成本控制的具体步骤精选(九篇)

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第1篇：成本控制的具体步骤范文

关键词：建筑工程 成本管理 措施

进行成本管控是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。从我国实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。在建筑工程施工期间，真正要使项目成本达到目标要求，要想取得良好的经济效益，必须做好项目成本控制。文章针对建筑企业的特点，提出了较为合理的建筑企业项目成本管理措施。

1建筑工程项目成本管理的原则

1.1 开源与节流相结合的原则 项目每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

1.2 全面成本控制的原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。各部门、各单位应防止成本控制人人有责，人人不管，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3 中间控制原则 对于具有一次性特点的建筑工程项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制，因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。

1.4 目标管理原则 目标管理即检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

2项目成本管理中存在的问题

2.1 项目管理人员成本意识薄弱

项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想。

有的企业缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,更无法“对症下药”,致使企业效益下滑。

2.2 人员素质不高，责任心不强。

部分具有施工管理和组织经验的人，成本控制管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

2.3 缺乏对项目实施全过程的成本控制

由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点,成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前,许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知。

3建筑工程项目成本管理措施

3.1 抓好项目管理层建设，增强成本管理意识

项目成本管理，是一个系统工程，它涉及到项目部各部室的环节，不仅仅是项目经理一个人的事，而是全体员工的共同责任。项目经理集人、财、物、权于一身，其素质的高低直接决定着目管理的成败。因此，要把选准项目经理、建好项目管理层作为强工程项目管理的“龙头”来建设。项目成本管理是一项专业性很强的工作，如何能使以一个项目经理长期且不断更新的具备以上素质呢?答案只有一个，必须加强对项目经理的经常性培训，造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。因为成本控制的最终目的是追求利润的最大化，就需要最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性，要注重对员工的教育和宣传，使企业上下真正转变观念，树立集约经营、精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。

3.2 提高管理人员的素质

加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。

3.3 做好成本预测和预控。

项目成本的管理，必须抓好项目成本的预测、预控。施工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一。本预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。具体步骤是，工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详细实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

3.4 加强材料管理

首先，工程从中标后，公司和项目部 组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

第2篇：成本控制的具体步骤范文

关键词：工程项目 成本 控制

一、项目成本控制的原则

施工项目成本控制原则是施工企业成本管理的基础和核心。施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

1.成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制和动态控制。

4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5.责、权、利相结合的原则。项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。

二、项目成本控制的方法

成本、进度控制是施工项目管理的主要目标。以往是对它们分别进行管理，但存在诸多弊端。现在则将成本与进度结合起来进行管理，采用“赢得值分析法”。

1.“赢得值分析法”的原理。

“赢得值分析法”是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，是以资金已经转化为工程成果的数量来进行衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

“赢得值分析法”采用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此来预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。这三个基本值分别是：

（1）累计计划成本额BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）。也称累计计划投资额，它是指某一时点上应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积相加所得到的和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

（2）完成投资额BCWP（Budgeted Cost of Work Per formed）。它是指某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完成的工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。

（3）实际成本额ACWP（Actual Cost of Work Performed）。它是指某一时点已完成的工作所实际花费的成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。

2.“赢得值分析法”的使用步骤。

使用“赢得值分析法”对工程项目进行成本、进度综合控制，必须定期监控以上三个基本参数。具体步骤如下：

（1）项目的预算。首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包（分项工程），尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本TBC（Total budgeted cost）。项目预算的第二步是将每一个TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包所包含的分项工作量的进度计划来确定。当一个工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间之后（这个区间可定义为工程项目管理和控制的报表时段），就能确定何时需要用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC（cumulative budgeted cost，）或BCWS。

（2）收集实际成本。在项目执行过程中，会通过合同委托将每一个工作包的工作交给相关的承包商。合同工程量及价格清单就形成付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，建设方会按合同价款进行进度支付。在项目每期对已发生的成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本CAC（cumulative actual cost，）或ACWP。

（3）计算赢得值。如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP。

（4）成本、进度绩效的分析。利用以上几个指标即可以比较分析工程项目的成本、进度绩效和状况：CEV与CAC实际上是在同样进度（相同工作量）下进行的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率。因此，衡量成本绩效的指标也就是成本绩效指数CPI（cost performance index，）可由如下公式确定：

CPI＝CEV/CAC

CPI=1 符合预算，工作效果正常

CPI>1 低于预算，工作效果好

CPI

另一个衡量成本绩效的指标是成本差异CV（cost vari－ance，），它是累计赢得值与累计实际成本的差，

CV＝CEV －CAC

CV=0 符合预算，工作效果正常

CV>0 低于预算，工作效果好

CV

与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。

(下文接145页)

(接146页)

要做好工程项目成本、进度的综合控制，应十分关注CPI或CV的走势：当CPI小于1或逐渐变小、CV的值为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权。

三、工程项目成本控制的跟踪和诊断

1.成本状况的分析。

通常成本分析的综合指标有以下几大类：

（1）工期和进度分析指标

时间消耗程度=已用工期/计划总工期×100%

工程完成程度=已完成工作量/计划总工作量×100%

（2）效率比

机械生产效率=实际台班数/计划台班数

劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时

（3）成本分析指标

成本偏差=实际成本-计划成本

成本偏差率=（实际成本-计划成本）/计划成本×100%

利润=已完工程价格-实际成本

（4）因素差异分析法

对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的差异，而且可以确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。

2.成本状况的评价。

（1）实际和计划成本模型的对比

实际和计划成本模型的对比反映项目总成本的进度情况。

（2）效率的比较分析

效率指标能够对项目成本进行准确评价。效率指标以实际工作量为基础，其比较的尺度是统一的。

（3）成本要素比较分析

在各个成本要素、分部工程成本、总工程成本的比较分析中都可以采用偏差值和偏差率指标。

四、工程项目成本控制的措施

对工程项目的成本控制主要可以从组织、技术及经济三方面采取有力措施。

1.组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2.技术措施。

（1）制订先进、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.经济措施。

（1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

第3篇：成本控制的具体步骤范文

【关键词】挣值法；建筑施工项目；成本控制

一、引言

建筑行业是国民经济的支柱产业之一，在国民经济和社会发展中发挥着非常重要的作用。尤其是近年来，建筑行业的发展势头显得更加迅猛[1]；2008年金融危机后，我国政府斥资4万亿陆续投入到基础设施建设必然会为建筑行业带来更大的机遇。

然而，随着世界经济的一体化的深入，建筑行业面临着来自国内外的竞争压力。为了承接工程，很多建筑企业使尽浑身解数，采取“压价”、“低利”、“微利”、甚至“无利”来参加竞标，这样的结果导致行业盈利空间越来越小，建筑企业经济效益明显下滑，严重危及到建筑企业的生存和发展[2]。由此看来降低成本、提高利润在建筑行业显得尤为重要。

本文首先选取HN公司为实例，实地调研该公司XX注水站项目成本控制的现状，在借鉴国内外先进经验的基础上运用挣值分析法深度剖析存在的问题，找出问题产生的原因，及时采取措施加强成本控制、工程进度管理。

二、国内外研究现状

（一）国外研究现状

（1）国外关于成本控制理论的研究现状

国外关于成本控制研究大致经历了萌芽、形成、发展和成熟四个阶段；成本控制的核心由最初的成本核算到成本节约到后来的成本控制，过渡到全面成本控制，直至现在的战略成本控制[3]。

（2）国外关于挣值法的研究现状

Solomonetal（2007）在研究挣值指标的过程中加入了技术绩效指标和系统工程以及风险管理的方法，目的是为了提高挣值管理分析的可靠性和精确度[4]。Leuetal（2008）将数理统计方法引入到了挣值管理中，深入讨论在统计过程控制技术在项目成本和进度的运用。

（二）国内研究现状

（1）国内关于成本控制理论的研究现状

从20世纪80年代起，我国逐渐吸收并借鉴国际先进的成本控制理论和方法，并在建筑行业施工项目该领域做出一些贡献。

根据成本控制的重心内容不同大致分为以下四个阶段：第一，传统成本控制阶段，第二，现代成本控制阶段，第三，作业成本控制阶段，最后、价值链成本控制阶段。

（2）国内关于挣值法的研究现状

戚安邦在《项目挣值分析方法中的错误与解决方案》中指出：在挣值分析中，项目完工成本的预测方法和绝对差异分析方法存在着一些问题和不足，并针对这些问题和局限性提出了相应的解决方案[5]。余晓钟、刘险峰（2007）在《项目挣值分析指标体系的进一步完善》一文中指出，在挣值分析法中，成本偏差的概念定义不是很准确，应当将成本偏差改为单位成本偏差[6]。

（三）小结

综上所述，在理论方面，国内学者侧重于阶段性成本控制研究，缺乏系统性。在成本控制方法研究上，多数建筑企业使用单因数的偏差分析法，该方法用于建筑项目成本控制不能全面反映项目执行的真实情况。而挣值法是集合项目工程、成本进度管理的重要方法，能够全面衡量和反映项目进展状况。

三、挣值法的介绍及实例分析

（一）HN公司成本控制现状

HN公司经历十几年的发展，规模逐渐扩大，业务也拓宽，但该公司成本控制管理暴露出问题。主要表现在：该公司只重视事后成本控制，缺乏全过程的成本控制。该公司相关部门缺乏成本控制意识，仅注重工程的完工进度而对成本、利润管理不强。该公司施工项目成本预算编制流于形式，项目成本分解不到位，岗位职责不明确，不能对成本进行有效的监督和控制。该公司缺乏一套系统成本控制方法，大量基础数据不能及时的收集、整理、传递，公司不能及时把握成本变化状况。

（二）挣值法介绍

挣值法是它主要考虑技术、进度、成本等不确定因素存在的风险，通过引入中间变量（挣值）来分析目标实施与目标期望之间进度偏差、成本偏差，在分析偏差的基础上采用纠偏措施，对成本进度进行有效的控制。挣值法指标体系包括三个参数、两个差异、两个绩效指数、两个预测变量。

（1）拟完工计划成本BCWS，又叫计划价值，该指标可以预算出某一时点应当完成的工作的计划成本，它量化了整个项目计划要完成的工作，该值是衡量按进度计划应完成的工作量。

（2）已完工作量的计划成本BCWP，该指标可以预算出某一时点己经完成的工作所需要投入资金的累计值，它既能反映项目工程实际进度状况，又能反映成本控制情况。

（3）完成工作实际费用ACWP，该指标可以预算出完成工作实际消耗的价值金额。

成本差异：CV=BCWP-ACWP，都是实际完成的任务，比较预算成本和实际成本之差。

进度差异：SV=BCWP-BCWS，都是预算成本，比较实际完成的任务和计划中应完成的任务；SV0，表明实际完成工作量大于计划工程量，反映进度超前。

项目开始前，必须对整个工期内怎样和何时使用资金做出预算和计划。项目开始后，监督实际成本和工作绩效，以确保成本、进度在控制范围之内，具体步骤如下：制定预算和计划成本，实地调研项目的实际成本，计算挣值，计算成本偏差，最后对其偏差进行分析。

（三）挣值法在XX注水站项目中的运用

XX注水工程项目位于站位于陕西省定边县姬源乡，总占地面积4000平方米，该工程总建筑面积2600平方米，计划工期是185天，实际工期是150天，合同价款是795万元。注水工程项目的具体功能：该工程项目内有注水泵房12间，配电室1间，值班室1间，加药房1间，工具房1间，倒班点宿舍25间，厨房、卫生间各一间，担负着周围30个井场的污水过滤净化回注及井区部员工的生活后供应。

为了便于挣值法在XX注水站施工项目中的研究，首先按照该工程特点具体细分为以下单位工程：基础工程、主体工程、屋面工程、装修工程、暖气工程、通风与空调工程、给排水工程、消防工程、强弱电工程。

该注水站项目工程的成本与进度偏差分析，如表1所示。

第一个月成本进度分析：CV0，表明挣值大于计划值，反映出该项目此时进度比计划稍微提前。因此，在今后的项目实施过程中，要适当采取合适的办法加强对成本的控制。

第二个月成本进度分析：CV0，表明挣值大于计划值，反映出该项目此时进度比计划稍微提前。其原因：在第一个月的项目成本进度管理中没有引起有关部门的足够重视引起的；此外，由于刚步入第二个阶段，各种材料的消耗的增加导致出现超支的局面。

第三个月成本进度分析：CV>0，表示挣值大于实际成本，反映出此时项目成本略有超支；SV

第四个月成本进度分析：CV>0，表示挣值大于实际成本，反映出此时项目成本略有超支；SV

第五个月成本进度分析：CV>0，表示挣值大于实际成本，反映出此时项目成本略有超支；SV>0，表明挣值大于计划值，反映出该项目此时进度比计划稍微提前；由于加强了有效的控制力度，项目成本更低。进度也由原来的落后变为超前于计划，说明对进度的控制也收到了效果。

四、结束语

本文以该项目实际成本现状为切入点利用挣值分析法对其进行分析，通过研究发现挣值法是集成施工项目进度管理和成本费用管理的一种重要方法，该方法克服了项目成本控制和进度控制因彼此孤立带来的一些偏差，它能够全面综合衡量和反映施工项目进展情况。

参考文献：

[1]高俊生.施工企业成本管理的几个关键问题[J].中国科技信息,2008(1):11-16.

[2]段荣福.浅谈施工企业成本控制[J].管理科学,2008(4).

[3]陈克庸.施工企业的成本控制[J].管理纵横,2007(8).

[4]韩址清.基于现代价值链理论的成本控制[D].山东农业大学博士论文,2009.

第4篇：成本控制的具体步骤范文

建设项目投资数额巨大，动辄上千万，数十亿。每个项目工程都有其特定的用途、功能、规模。而且建设项目工程成本控制涵盖项目的立项决策、设计、产品定位、招投标、工程施工、工程竣工结算、试车运营等阶段，是一个全方位、全过程的工作。而招投标阶段更是建设项目前期成本控制工作过程中一个重要和关键环节。建设项目的招投标是我国建筑市场趋向法制化、规范化、完善化、市场化的重要举措，对于择优选择承包单位，控制项目开发风险，全面降低工程成本，进而使社会资源得到更加合理有效的分配、利用，具有十分重要的意义。建设项目招投标阶段工程成本控制的重点工作，主要集中在招标方式选择、资格预审、招标文件编制、合同签订类型选择、评标方法确定、合同主要条款约定、工程量清单的编制、招标控制价的编制审核、评标过程中对技术、商务报价偏离分析等方面。其中工程量清单的编制更是重中之重。

关键词:

建设项目、招投标阶段、工程量清单、成本控制

中图分类号：TU723.2 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

随着社会主义市场经济的发展，市场竞争更加激烈，有限的土地资源不断减少。工程建设的各方面的成本也不断增加。如何合理有效地控制工程建设成本，促进有限的资金创造出更大的经济效益，就显得迫在眉睫。建设工程全过程包括项目的决策、设计、招投标、工程施工、工程竣工结算等几个阶段，招投标阶段是很重要的。虽然工程开发建设的各个阶段成本控制各有其特点，所起的作用和重要程度也有所不同。但笔者认为，控制好工程招投标阶段中的成本至关重要。

同时我们也要看到，近些年很多不合理、不规范的操作及一系列负面问题也同时在招投标过程中逐渐暴露出来，具体表现有：“权力标”及“关系标”太多，投标人借助地方行政领导干部的关系，以权利压制招投标正常程序；缺乏有效监督机构和管理体制，评标委员会的组成人员不符合要求，个别评标人员对评标不认真、不负责。甚至以劝谋私等等；招投标程序管理不严，招投标文件编制不具体；评标办法设置不合理，评标困难，结果不理想；投标单位挂靠现象严重，有些投标单位不具备要求的施工资质和能力，就借用别的施工企业资质，中标后再转包或分包，获得工程利益，使工程项目质量得不到应有的保证。所以规范招投标阶段的各方职责，遵循科学的管理方式，才能更好地做到成本控制。

二、 建设工程招投标进行成本控制管理的重要性

1、有利于预测工程成本，编制成本计划，一项工程进行到招投标阶段，就要预先做好各个招投标方案，择优选取既能保证工程质量优质，又能将成本控制的方案。有利于预测工程成本，编制成本计划。转自项目管理者联盟

2、有利于明确人员岗位职责，将成本控制落到实处，招投标工作是一项繁杂且十分重要的工作，预先选用有成本控制经验的专业人员，并明确各自的职责，各司职责，做好招投标项目策划。责任、权力、利益三者相结合，可使成本控制真正落到实处，节省工程预算成本，获取更大的经济效益。

三、招投标阶段需要做的具体步骤

1．合理拟定招标方案

招标方案的拟定主要包括项目标段的划分及承发包模式的选择、招标方式和计价方式的选择等。由于建设项目可采用滚动开发、分阶段开发等形式，合理拟定招标方案，对项目的投资控制就显得尤其重要。

项目建设中承发包模式主要有平行发包、设计或施工总分包、项目总承包和项目总承包管理四种模式。项目标段的划分及承发包模式决定了与建设单位签约的承包商数量、决定了一份合同包括的工作内容、决定了项目管理的组织结构和管理体制，从而影响了投资风险的分配，决定了建设单位对投资控制的力度和可控范围。一般来说，平行发包模式有利于缩短工期和控制质量。但因其合同关系复杂，总合同价不易确定，投资控制难度较大；后三种模式合同关系相对简单，有利于投资控制，但总包报价可能较高。总之，不同的承发包模式各有其优缺点和适用条件，建设单位应在综合考虑如下三方面的因素后再作决定：

(1)建设单位因素——项目建设进度计划、资金投入、回收计划及资金流动计划，建设单位的管理作风和打算对工程的介入程度；

(2)工程因素——项目规模及复杂程度、工程设计工作的深度、工程施工难易程度、工期要求等；

(3)市场、环境因素——建筑市场竞争激烈程度，社会、政治、经济、法律的稳定性，工程所在地的地质、气候条件及施工现场条件的确定性，招标时间的限制及对环境信息的掌握程度等。

上述三方面因素对标段的划分及承发包模式的选择有着重要的影响。建设单位只有对上述因素有了充分，的认识，才能正确处理“三大控制”的关系，合理划分标段及选择承发包模式，、从而尽可能降低、规避、转移投资风险，有效控制投资。

2、注重资格预审阶段入围单位的筛选资格预审是在招标前对潜在投标人的资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面情况进行资格审查，审查的目的是剔除不满足项目资质要求和不符合建设单位要求的投标单位，有利于控制招标过程时间、降低招标过程的费用（如招标文件的数量等方面的工本费等）。此外，还可以缩短评标阶段的时间。资格预审设定的入围单位的条件，需要考虑与项目相匹配，避免资源配置浪费，增加成本，若是重要的或高端的项目，就不宜设置过低的门槛，以免出现资质高或能力强的单位与资质低或能力弱的单位互相竞价的局面。另外在资格审查过程中，一定要严格把关，防止陪标或利用他人资质进行挂靠等现象的发生。在资格预审过程中，需要打分的地方，能量化的地方尽可能量化，尽可能减少人为对潜在投标申请人造成的不公平因素。

3．努力完善招标文件、规范编制工程量清单

招标文件是整个招标过程所遵循的法律性文件，是开发商对工程招标和工程实施中各种问题的规定，是开发商的期望，也是投标人报价和合同实施的基础。因此，招标文件是联系、沟通招标人与投标人的桥梁。能否编制出完整、严谨的招标文件，对开发投资的合理确定和合同履行阶段投资的有效控制有着重大影响。重视招标文件的编制，从招标文件编制着手控制开发投资，是开发商应做好的一项十分重要的工作。

工程量清单是开发项目招标文件的重要组成部分，是编制招标工程标底和投标报价的依据，也是支付工程进度款和竣工结算时调整工程量的依据。工程量清单作为开发建设各方计价的依据，为投标者提供了一个公开、公平、公正的竞争环境，是整个开发项目投资控制的基础。工程量清单的编制应遵守《建设工程工程量清单计价规范》(CB50500—2003)的有关规定，遵照统一的项目编码、项目划分、统一的计量单位和工程量计算规则的“四统一”原则，为有关各方信息沟通和今后实施网络平台的投资控制打好基础。此外，工程量清单作为招标文件的组成部分，还必须与招标文件的原则保持一致，与招标须知、合同条款、技术规范等相互照应，以较好地反映本工程的特点，体现项目意图；确保其编制的全面、准确性，为合理确定和有效控制开发项目投资打好基础。

4．科学确定评标标准及方法，重视评标、定标工作

评标标准和方法也是招标文件的重要组成部分，科学合理的评标指标和方法是维护招标公正性，合理确定合同价格，保证招标效果的前提和基础。我国目前采用的评标方法主要有综合评估法和经评审的最低投标价法。经评审的最低投标价法一般适用于具有通用技术、性能标准或招标人对其技术、性能没有特殊要求的招标项目。不宜采用经评审的最低投标价法的招标项目一般应当采用综合评估法进行评审。

工程评标的基本原则是报价合理、质量可靠、工期适当、信誉良好。因此，报价、质量、工期、承包商的社会信誉这四项指标构成了综合评估法评标体系的主要内容。综合评估法评标属于多目标决策问题，且评标决策者为一群体，为尽可能减少评委的主观因素影响，维护评标的公正性，开发商在拟订评标指标和方法时应充分利用现代科学技术发展的新成果，采用更为先进、合理的技术经济方法如群决策层次分析法、BP神经网络法等合理确定综合评估结果。

第5篇：成本控制的具体步骤范文

关键词：输电线路、状态检修、项目管理

中图分类号：TM726文献标识码： A 文章编号：

引言

状态检修是一种先进的设备检修管理机制，是社会生产力的发展在检修领域的具体体现。状态检修的技术基础是设备状态的准确评价，依据设备的重要程度而采用不同的检修策略，并合理地安排检修时间和检修项目，保证电力设备安全经济运行。

一、输电线路状态检修的质量管理

1、利用全面质量管理进行质量控制

充分利用PDCA循环的S个步骤与所用方法，对状态检修的具体项目的检修质量和安全质量进行分析和改进，通过对检修完线路的发生的缺陷件数来评价检修的作业的方法是否有效，质量是否合格。

2、利用标准化作业卡进行质量控制

利用标准化作业卡进行状态检修作业的分步控制，从作业的各个细节进行控制，列出作业的具体步骤和执行标准，并进行质量的验收，特别对质量和安全的保证特别有效，这也是电力系统开展最广泛的控制手段。

3、质量检验

检修质量检验方式主要有自检、互检和交接验收，即前后工序或检修过程进行检修交接时的质量检查，建立质量检验对策图。综合以上质量检验的手段分析，来明确各检验方法，供管理人员使用时进行决策，良好的管理制度设计是保证责任心提高和检修质量的最有效的措施，需要在工作中不断地完善和修改，让制度建设真正成为管理的助手。

输电线路状态检修的风险管理

1、风险分析

目前风险分析的方法主要包括:决策树法、事故树等方法。利用以上方法可以了解运行设备的故障模式、影响因素、故障传递关系、风险扩散途径，进而开展风险评估，得到决策的依据。风险分析提供了状态检修的科学性，对设备的状态估计的严格性、数据的准确性提出了更严谨的约束。

2、风险对策制定

（1）人的风险对策

人的风险控制是整个作业的关键，任何人的不安全因素都必须进行有效控制，为提高人的作业风险需要加强培训，提高作业人员技能水平，在作业前进行体力、精神状态检查，定期对人员进行安全培训，使作业人员熟悉安全规程。

（2）检修的作业方案风险对策

检修的作业方案对作业起到指导作用，在作业前要认真进行方案的制定，并对制定作业方案的进行认真审核:每一项作业检修项目的开展都必须经过技术组和决策组的审核，・并履行审核手续.充分利用标准化作业方案不断的完善作业指导书，提高作业的方案的安全度。

（3）检修质量的风险对策

质量是设备安全的基础，通过制定标准化作业指导书，按各种规程和规范要求作业质量标准，开展自检、互检、专业检验和交接验收，确保检修的质量安全。提高职工的责任心也是提高质量的有效手段，开展设备承包制度和责任追究制度，二可以一定程度的提高作业质量。质量风险对策采用质量管理研究所确定的方法进行控制。

（4）设备运行风险对策

设备运行风险对策按全寿命周期管理来选取质优价廉的设备，减少设备维护或少维护，这是今后设备选型的主要依据和成本控制基础;大力开展在线监测系统的应用，提高对设备运行状况的及时了解，提高科学决策依据。设备电网运行风险对策要充分利用可靠性管理和同业对标管理来提高设备的确可用系数，增加电网安全性。

（5）经济风险对策

经济风险对策主要是加强成本控制，充分利用二维对标的结果每年对成本进行调整，成本需要与进度、质量管理有效结合。

三、输电线路状态检修的进度管理

1、进度控制指标

为更好的控制进度，设计一个进度控制效率指标，就是实际进度与目标进度的比例关系，来体现进度控制的效果。

利用甘特图制定具体项目进度表

甘特图表示活动的开始、完成日期及预期的活动历时，主要用于具体某个项目的时间进度控制，以盐密测量项目为例，分析甘特图进度表在具体项目管理的应用。

完成盐密测量项目需要分步骤来完成，每步骤都需要一定的时间，通过对每步骤的时间的统计和累计，就形成这一项目的需要完成的具体时间。

3、利用网络图制定状态检修整体进度表

网络图是利用时差来规定和调整整个项目的进度，实现效率提高。根据对输电线路的状态检修项目分析，必须开展的项目分地面巡视可结合的项目和需要登塔的工作项目。

根据本单位人员结构、工作能力分析后形成每项检修项目的整体工时，综合全年的工作、季节特点，形成状态检修全年的工作计划安排或连续多年的进度安排。这样就使我们对全年的工作安排有个详细的计划，各项工作就可以按计划有步骤的实施，实现状态检修的进度控制。

根据本单位人员结构、工作能力分析后，形成每项检修项目的整体工时，综合全年的工作、季节特点、春秋检任务编排每项检修项目的实施时间，见图1所示，形成状态检修全年的工作计划网络图。

图1 全年状态检修项目网络图

4、状态检修进度控制

作业项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施和信息收集等。组织措施主要是指落实各层次的进度控制人员具体任务和工作责任;建立组织系统;按施工项目的组织结构进行项目分解，确定其进度目标;对影响进度的因素进行分析和预测。

技术措施主要是采取加快作业进度的技术方法来实现进度目标。对于检修进度的影响因素，一般认为有人为因素是最主要的干扰因素。

结论

本文从输电线路目前的检修现状出发，认真分析了输电线路的特点以及日常工作，通过开展项目管理在输电线路状态检修中的应用研究，将项目管理有效的控制方法应用到检修作业的关键环节，保证了电力设备安全经济运行。

参考文献

第6篇：成本控制的具体步骤范文

关键词：园林绿化项目；成本管理；对策

随着我国城市化进程的加快，园林绿化产业的市场化程度越来越高，行业内的竞争也日益加剧。通过提升园林绿化项目的管理手段，特别是从成本管理入手就显得尤为必要。

1 园林绿化项目成本管理中存在的问题

1.1 对园林绿化项目的成本管理重视程度不够

目前，园林绿化项目的成本控制大部分靠的是自觉，并不是靠完善的成本管理体系进行管控，对于成本中可控与非可控部分缺少理论依据的分析，只是简单理解为节约就是成本管理。甚至部分园林绿化施工单位的领导认为，成本管理的专职人员只是增加了企业不必要的支出，现场施工的管理人员则认为成本管理人员是对自己工作的掣肘，造成园林绿化企业的成本管理工作开展的难度较高，或者即使是开展了效果也较差，起不到应有的效果，从而形成恶性循环，整个企业对于成本管理的重视程度越来越低。

1.2 缺少专业的高素质成本管理人才

园林绿化项目的成本管理需要的是，具有对园林绿化整个流程都非常熟悉的专业成本管理财务人员。很多园林绿化企业负责成本管理的人员，或是一个项目施工的管理人员，或是企业的某一管理人员兼任，还有一些是单纯的财务人员兼任。这些人员既缺少对施工流程的整体了解，又缺少对财务管理中成本管理专业知识的积累，从而出现了在制定了一些成本管理的流程后，执行起来与实际情况千差万别的情况，根本无法按照当初设计流程进行管理。再加上施工人员的素质相对较低，对于成本管理的理解不够透彻，甚至对施工的具体流程都不是太清楚，从而加剧了项目成本浪费。

1.3 未能建立一套完善的园林绿化成本管理体系

园林绿化项目的成本管理不是某一个单一环节的成本管理，它涉及到从项目立项、招投标、工程预算、采购、施工以及工程款结算等项目的各个环节，要想达到园林绿化成本管理的目的，必须要有一套切实可行的成本管理体系。但就目前而言，大多数施工单位的项目成本管理仍停留在各自为政的状态。财务与技术脱节，技术与采购脱节，采购与现场施工脱节，各自都觉得在自己的领域已经坚决执行了成本管理中对于节约的要求。但是连接成一个整体后发现衔接环节的不匹配造成了最为严重的成本浪费。

1.4 缺少对园林绿化成本管理体系的保障措施

随着行业竞争的不断加剧，很多企业开始逐渐意识到需要有成本管理，需要建立成本管理体系，进行体系化运行。但是一段时间后发现，原本设计好的流程很难顺畅地执行，更多的人还是按照自己原有的方式操作，究其原因，更多的是没有根据成本管理体系进行配套的绩效考核或是直接的奖惩措施作为体系运行的保障。流程管理中缺少各个部门责权利的界定，造成很多问题发生后找不到责任人，降低了整个体系的效率，损害部分员工的积极性。

2 解决目前园林绿化项目成本管理中存在问题的对策

2.1 提高园林绿化过程中全员的成本意识，为推进成本管理体系打好基础

园林绿化成本控制是一个全员共同参与的过程体系。提高园林绿化的成本管理水平的第一项，就是要在企业内部就这个共同的参与体系形成共识。只有大家都意识并且自觉参与并且执行作为体系中个体应该发挥的作用，体系才能够平稳运行。提高全员的成本意识，首先要加强企业的内部沟通，通过沟通让全体员工了解成本管理的重要性，成本管理体系设计的着眼点，通过沟通发现企业在成本管理中存在的漏洞，并针对这些漏洞设定解决方案。其次，加强对全员体系相关职能的培训，通过培训提升财务成本管理人员对整个园林绿化施工过程的认知，让其在成本控制的设计上更加贴近实际。让施工管理人员更加清晰认识到与自己施工相关的成本管理的理论知识，通过理论指导实际操作。

2.2 组建高素质的园林绿化成本管理队伍及施工管理队伍

在企业内部，全员对成本控制达成共识之后，就需要发掘企业内部以及外部人力资源，组建一支由专业的企业成本管理人员，财务成本管理专业人员，施工管理过程中专业成本控制人员组成的专业化园林绿化成本管理团队，完成了管理团队的专业化，就为目标成本管理打好了人力资源基础。

2.3 建立完善的园林绿化成本管理体系，严格控制工程的各个环节

2.3.1 加强投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理的主要职能是通过编制施工预算，为施工的最终报价提供技术层面的依据。完成施工预算，必须在详细踏勘现场的基础上，提出施工的技术、施工的具体方案、设备的详细配备、人员的详细构成以及数量，结合招标文件提出的针对材料、工期、价格范围的要求以及自身的施工条件进行施工预算。在投标的报价过程中，充分考虑到发生费用的各种因素，做到既保证报价的竞争力，又要充分考虑不确定因素对于价格的影响。报价过程还要考虑到回款的进度，尽可能降低资金的使用风险。

2.3.2 加强施工前的成本管理。施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成。（1）直接成本。主要有材料费（原材料、构配件、半成品费、租赁费等），人工费（资金、保险、加班费、劳动福利费等），机械使用费（自有机械、台班费、机械租赁费）以及与其相应的材料二次搬运费、临时设施费等。（2）工程间接成本。主要包括现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保护费、工程保修费、工程排污费等。工程中标后，公司及时组织有关人员对项目进行经济评估，根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照“标价分离”原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。项目经理需要根据技术资料，详细分析施工的具体步骤、设备的型号及数量选择、人员的调配，确定施工的详细方案，根据项目要求确定选择合适的材料等，并对成本责任按照工作、工序、班组进行任务分解，并编制项目预算。

在园林绿化工程中，材料成本占总成本的60%～70%，所以，合理地控制材料成本是成本控制最为重要的环节。特别要考虑到部分主材是有生命力的植物，极大提高了原材料成本控制的难度，因此，在材料的成本控制中，做到在严格按照招标文件要求的前提下，施工前再次仔细核对图纸，充分结合实地情况，确定材料具体使用的名称数量。关注材料的价格变化，适当根据材料价格的变化调节储备进度，尽可能降低材料成本，同时，充分考虑苗木的活性，避免因为材料造成的返工，从而增加了施工的整体费用。

2.3.3加强施工过程中的成本管理。随着人工成本的不断增加，在园林绿化项目中人工费用以及机械的使用费用，成为了施工过程中费用最为重要的部分。降低施工过程中的费用，最为重要的项目就是降低人工费用以及机械的使用费用。首先，要求项目经理加强对于施工人员的技能培训，提高工人操作效率。科学地安排施工进度，确保施工各个环节的衔接紧密，避免造成一个环节的人员等另一个环节人员，以及机械设备等人或人等机械设备的情况发生，同时，避免无效劳动或者重复劳动现象的发生。在机械的使用成本控制过程中，准确把握机械投入的时机环节以及数量，确保工程不间断性的前提下，尽量减少投入设备的种类，提高设备的使用率。设备的维修费用也是设备成本中非常重要的环节，因此，在设备的使用过程中要注意设备使用的正确性，尽量延长设备的使用寿命。在设备的维修过程中，设备维修人员也要在综合成本的前提下，确定维修配件的选择及维修方式。

2.3.4加强工程结算阶段的成本管理。在工程完成并经业主确认之后，成本控制管理人员要仔细核对项目是否存在合同外施工，如存在合同外施工，要界定是否有业主提出，假如是由业主提出，要经业主确认后，列为结算范畴，避免漏项，确保足额结算。

2.4 建立一套行之有效的监管机制，确保成本管理体系有效运行

要确保园林绿化成本管理体系的有效运行，还需要一套行之有效的监管机制作为保障。首先，要做到目标明确，保证在体系内的人员都能明晰自己的成本管理目标，明晰目标后要对目标内的工程项目进行放权，确保其在完成目标过程中的权利保证，上级部门对其目标的完成情况进行监督，但减少干涉。同时，需要建立相应的奖惩措施，根据目标进行阶段性考核，在考核的过程中做到奖惩分明、奖罚及时，真正达到通过奖惩提高全员执行成本管理目标积极性的目的。

3 总结

虽然目前园林绿化企业对园林绿化成本管理的重视程度还不够，成本管理人员的综合素质还有待提高，完善的成本管理体系大多尚未完成建立，更没有有效的保障机制。但随着行业竞争的加剧，市场会让企业做出相应的改变，相信只要园林绿化企业从重视程度上加以提高，在投标前、施工前、施工过程中以及施工的结算阶段提高成本管理水平，并且为体系制定一套有效的保障机制，这些问题将会迎刃而解。

参考文献

1 严玲璋，陶康华，周国祺，夏婷婷，朱文韬.浅析日本造园文化与中国 园林思想的渊源――以坪庭为例[J].美与时代（城市版），2015（11）

第7篇：成本控制的具体步骤范文

近年来，科学技术的迅速发展对传统成本体系带来了巨大的冲击。先进制造企业生产的高度自动化，顾客需求的小批量多品种化，导致了存货成本中直接人工成本所占比重日益缩小，制造费用则大幅上升。显然，传统成本法根据单一标准将大额间接费用分配给成本对象的做法，已难以准确反映真实的成本信息，严重影响到企业预算的可靠性和科学性，降低了企业的盈利能力。本文在分析作业成本管理运用于企业预算的可能性的基础上，详细介绍了具体运用步骤，并结合实例加以说明，试图将作业成本管理引入企业预算，以克服传统成本体系的不足。。

一、作业成本管理运用于企业预算的现实可能性

作业成本管理（ABCM）源于作业成本法（ABC），是其进一步延伸。作业成本法是以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。它引导人们将管理重点放在成本动因上，根据成本动因分配成本，而不是就成本论成本。它具有重要的现实意义，被认为是成本会计体系的第三次革命。随着作业成本法在企业成本管理中的成功运用，其发展已偏离了成本计算的本意，被广泛应用于作业过程改进、转移价格的确定、废品计算等多个方面，形成了以作业为基础的成本管理体系，即作业成本管理

国内有一些人存在这样的看法，认为作业成本管理主要适用于制造费用比例高的企业。但是，朱云、陈工孟对作业成本管理在香港应用情况的调查表明：制造费用比例高并不是使用作业成本管理的公司的显著特征。对使用作业成本管理的公司和未使用作业成本管理的公司的统计表明，两者在成本结构方面并无明显区别。通过对12类行业的调查显示，房地产（28．57％）、公用事业（40％）、邮政快递（100％）和零售业（100％）4类行业中作业成本管理的使用率远高于制造业（11．54％），制造业作业成本管理的使用率甚至低于总体平均使用率（15．55％）。可见，作业成本管理这一先进管理思想本应有着更广阔的适用空间。

国内会计信息系统相对落后也是运用作业成本管理思想编制预算的一大顾虑。先进的技术手段固然可以为作业成本管理提供更为准确可靠的信息支持，但这并不等于要等企业实现了企业资源计划（ERP）、精益生产（LP）后才能进行作业成本管理。我们将作业成本管理运用于企业预算，就是要以作业为对象，在对作业进行有效性和增值性分析的基础上，尽可能地消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，利用作业成本法提供的成本信息，提高企业预算的合理性和可靠性，并与企业过程管理相结合，更好地发挥决策、计划、控制的作用，从而促进企业管理水平的提高。

二、作业成本管理的具体运用步骤

作业成本管理以定单牵拉方式确定各环节的作业水平，进行营运整合，并根据作业成本法提供的信息进行成本控制。具体步骤如下：

1．销售预算是企业预算的起点。企业可根据顾客需要和自身生产的能力，确定销售目标。用作业成本法核算的产品成本与传统方法计算的结果不同，可能会对企业的自制或外购决策产生影响，进而影响销售预算。

2．根据新的企业观，企业是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。企业内部，甚至企业与上游供应商、下游分销商，不同的作业环环相扣形成作业链。该作业链同时也表现为价值链。事实上，并非所有的作业都能增加最终提供给顾客的产品的价值。用作业成本管理思想编制出销售预算后，再以定单牵拉方式确定各环节、各生产步骤的作业水平，并分析原有作业是否必要，能否增加顾客的价值。

3．顺序整合优化作业链，消除重复迂回等一切不合理的作业，在整个企业范围内确定作业链。这样，由于作业成本管理消除了一切不合理的作业，预算建立在真实的基础上，提高了预算的科学性和合理性。

4．以现有各部门为范围，归并同质作业。也可以各部门承担的主要作业为基础，考虑其他次要作业，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。这样，编制出来的预算既提供了产品全厂作业成本，也反映了部门成本信息。将标准作业成本作为部门成本控制的既定目标，还具有激励性。

5．运用作业成本法收集实际作业成本数据。先将成本归集到各作业中心，再根据耗费作业量的不同将作业成本分配给成本计算对象。根据作业中心收集并按作业动因分配成本，可增强产品与实际消耗资源的相关性；采用多重标准分配间接费用，提高了成本信息的可靠性。

6．分析偏差，寻找原因，加以改进。由于种种原因，实际作业成本会偏离标准作业成本。作业成本管理是一个动态的管理过程，其关键是进行作业分析和价值分析。然而，企业的作业并不是孤立的，也不会是静止的，企业作业的有效或无效也不是绝对的，在市场竞争中需要不断地调整与改进。作业成本管理就是要持续不断地消除不必要的、无效的作业，改进必要的、有效的作业，并对新作业链进行再次整合。未与过程管理相结合的企业预算称不上是真正运用了作业成本管理思想。

三、应用实例及与传统预算方法的比较

下面以作业成本管理在某变压器厂预算编制中的应用为例加以说明：在了解该厂作业流程的基础上确定130项作业，根据质的相似性将这130项作业进行合并，初步建立29项作业，并利用原有资料，运用作业成本法计算出各产品成本，发现传统成本法下变压器97112型号毛利为361805．71元，作业成本法计算结果为亏损111571．34元。若用作业成本管理编制企业预算，该型号变压器应停产，预算时不予考虑。根据市场需求预测其他型号变压器的销量分别为：97128型150000台，97136型280000台，97423型为290000台。

根据销售预算，以定单牵拉的方式初步确定已建立的29项作业分别应达到何种水平。如要实现上述三种型号变压器的销售目标，生产批次要达到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基础上进一步分析各项作业是否必要，能否增加顾客价值。如泵漏喷砂作业包含了油箱及附件一次泵漏和喷砂通不过而返工、再次实验。通过全面质量管理，杜绝不合格品进入下一道工序，完全可以避免返工，所以应剔除返工、再次实验作业

分别确定各项作业水平后，还应研究作业之间的关系，有无重复，是否衔接。例如，冲孔作业是为了防止毛刺，避免废品损失，而工艺设计出的新产品如硒钢片无孔，不存在毛刺问题，故可以减少新产品的冲孔作业。

将同质作业归并到各部门。例如，剪切、剪冲预压、生产协调（冲剪）可归并到冲剪车间，线圈绕制、线圈处理、生产协调（线圈）并入线圈车间等。上述29项作业可合并到7个部门，以各部门承担的主要作业为基础，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。

由于多种原因，标准作业成本不同于实际成本。运用作业成本法计算出各部门（各产品）实际成本后，还要分析偏差，寻求改进，以不断提高企业管理水平。某产品的标准作业成本＝∑（某项作业总预算成本／某项作业预算成本）×某产品所耗该项作业水平。

由以上步骤可以看出，作为一种全新的管理思想，作业成本管理与以往的预算方法存在较大差别：

1．以往的预算编制以成本对业务量的依存关系划分成本性态，编制预算多考虑变动成本。如直接材料预算、直接人工预算、销售预算、生产预算中的成本都是变动成本。作业成本管理则较多地利用作业成本法提供的信息，依产品、作业、资源三者的关系把成本分为变动成本、作业成本、固定成本。预算中既要考虑变动成本，又要反映作业成本。两者考虑的成本内容不一样，编制的预算也就呈现出明显差别。如在具体的步骤中，97112型变压器应否纳入销售预算，两种方法是完全不同的。。

2．作业成本管理思想对责任会计体系也产生了影响。作为一种企业全程管理观，它以倒推的方式确定各部门的作业水平，并进行整合，从企业的高度消除了无效或不必要的作业，超越了部门的界限，有效避免了企业决策的欠优化。如剔除了泵漏喷砂作业和冲孔作业中不能增加顾客价值的部分。作业成本管理利用作业成本法提供的成本信息，确定出更准确、更可靠的目标，使预算建立在科学合理的基础上，有利于对各部门成本进行合理的控制和评价。

四、具体运用时需注意的事项

第8篇：成本控制的具体步骤范文

现代工程管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，工程管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当.但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。

工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前/滞后或者成本超支/节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。

1.成本/进度综合控制方法

工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准。实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。有效地进分工程项目成本/进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况。及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。

在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余。因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成不超出预算；反之亦然。因此有必要引入成本；进度综合度量指标和控制方法对项目的成本/进度状态进行有效的监控。

赢得值（Earnedvaluc？也称挣值或盈余值）分诉法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法.其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工枉项目监控指标和方法。

赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：

累计计划成本额或称计划投资额BCWS（Budgeted Costof Work Scheduled）某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

赢得值或完成投资额BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和，它反映厂满足质量标准的工程实际进度和工作绩效.体现了投资额到工程成果的转化。

实际成本额ACWP（Actual Cost of Work Performed）某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于己完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。

通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技术水平的高低.使用赢得值法进行成本/进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。也就是说。在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划。项目开始后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内，具体步骤如下：

1.1项目预算和计划

首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包（分项工程），尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本厂TBC（TotalbudgetedCOSt.）。项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依抓各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段）.就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC（cumulative bud gered Cost，）或BCWS。

其中，Rb代表预算单价；Qs代表计划工程量；i代表某一预算项；n代表预算项数；t代表时段。j代表当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本/进度绩效的基准。

1.2收集实际成本

项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本CAC（cumulative ac tual Cost，）或ACWS。

1.3计算赢得值（earned value）

如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV（cumulative earned value.）或BCWP。

1.4成本/进度绩效

利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本/进度绩效和状况：CEV与CAC实际是在同样进度（相同工作量）下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率。因此，衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CP（Cost performance index，）可由如下公式确定：

CPI=CEV/CAC

另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV（cost vari―ance，）.它是累计赢得值与累计实际成本。即

CV=CEV―CAC

与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。

同样，CBC与CEV是在同样价格体系（预算价）下的工程量的比较.它用货币量综合反映了项目进度的总体状况。因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。

以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的工作包进行。

1.5成本进度控制

有效成本/进度控制的关键是经常即使地分析成本/进度绩效，及早地发觉成本/进度差异和无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。

・成本/进度综合控制包括如下内容：

・分析成本/进度统效以确定需要采取纠正措施的工作包。

・决定采取何种纠偏措施。

修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。

要做好成本/进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于l或逐渐变小、CV为负且绝对疽越来越大时，就应及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠个措施的优先权。也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。

2.结语

赢得值分析法是工程项目成本/进度综合度量和监控的有效方法。通过对TBC、CBC、CAC、CEV等指标和参数的及时监控分析，能准确掌握工程项目的成本/进度状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。

第9篇：成本控制的具体步骤范文

【关键词】建筑工程；造价控制；风险识别

1、前言

建筑项目工程施工建设周期较长，规模大，需要应用复杂的工艺技术，且参与单位较多，因此在项目造价管理阶段中会包含一定变更现象以及较多风险影响因素，倘若无法科学识别，有效防控，便会令建筑工程面临风险因素并蒙受经济损失，影响原定目标的科学实现。为此，建筑工程造价控制阶段中，应有效识别造价风险因素，制定切实可行的应对策略，方能遵循工期安排，创建出质量优秀、成本投入合理，安全优质的建筑项目工程。

2、建筑工程项目造价控制过程中的风险分析

建筑工程项目造价控制过程中包含的风险因素众多，其中工程总量以及价格的风险囊括在总价合同之中，统一由承包方进行承担，为此总价合同为承包方面临风险的主体合同计价模式。单价合同内，基于工程结算阶段中依据承包方按照完成合格的工程总量进行计算，为此工程量的波动变更风险将是业主方的主体承担内容，价格风险则由承包方承担。也就是说承包方与业主一同进行风险因素的分担，因此当前国际工程项目中会利用单价计价合同进行管理。业主则会引入具备丰富经验的行业专家与顾问一同拟定合同，确保工程合同内容的全面优质，这一现象表明，较多对承包方不利的赔偿事项责任、相关规范条件以及业主反索赔风险将显著提升。加之，合同谈判包含的他类承包方相应权力会被业主有所管控，进而提升了合同风险因素。工程承包方则往往同业主签署没有法律效力的相关协定，没有形成对合同规范签订的有效准备。合同内容之中相关条款欠缺完整性，同样也令业主的相关权利无从保障，还会令承包方蒙受不良损失。

承包方需依据各异的计价方式明确投标报价阶段中应用风险费率。一般来讲，传统定额报价需要施工单位担负报价以及工程总量计算的相关风险，而利用清单计价模式，则进行工程量的总体计算风险会由业主方承担。倘若在结算阶段中，现实完工工程量较工程量清单内的总量产生偏差，则需依据投标文件与相关施工合同内容进行有效的处理。即倘若施工方没有依据图纸相关要求进行施工，进而引发实际的施工工程量同清单内容不相符，那么将以清单明确工程量作为既定标准，对于存在差异的超出范畴则不应予以认可。而由于招标阶段中建设方出具工程量清单内容存在误差，而引发了实际工程建设量同清单内容不相符，则应依据图纸进行明确计算，对施工方依据图纸完成的总体工程量则应给予明确认可。

3、完善建筑工程造价控制风险识别

建筑工程风险管理阶段中，目前已经形成了一些较为成熟有效的识别风险方式，然而对工程项目造价总体风险的识别，却欠缺全面细致的论述与科学的实践。由此可见，当前造价管理对风险的管控相对薄弱，管理人员没能全面及时的提前明确识别工程管理与造价控制过程中包含的风险因素，进而令风险管理不良失控，还会造成工程成本造价的不良超支。导致该现象的成因在于对工程造价各类风险因素的识别自身存在一定的困难性，同时风险识别的具体方式还需进一步完善，为此创建科学有效的识别方式与管控体系尤为重要。

3.1创建风险信息管控体系，做好有效的跟踪汇总与处理

为做好工程造价控制风险因素的有效识别，应依据建筑项目工程根本需求创建优质的风险控制信息体系。该系统功能在于快速汇总、处理以及储存建筑工程相关的各类具体活动与实践过程阶段的丰富风险信息，进而便于为风险识别管控、研究分析提供优质服务。利用创建的管控信息体系，可做好建筑工程整体过程的价值化信息跟踪，明确建筑项目活动各个发展阶段，应用工程客观环境与现实条件的不断变更，进行有效的信息处置收集，形成同建筑项目相关联的风险信息。该过程是持续的信息处理及汇总收集，同时也是风险识别实践活动中提供价值化动态信息的具体步骤。该过程是持续的信息处理以及汇总收集的任务，同时也是风险识别实践活动之中提供价值化动态资讯信息的具体步骤。相关人员应丰富管控经验，针对建筑工程造价控制风险展开系统全面的评判分析，优化具体实践方式，应用有效的分析风险模型以及仿真模拟技术，提升风险管理水平。

建筑工程造价控制风险类别丰富多样，为此应做好风险种类属性的明确认定，并对各个引发风险因素的产生概率做好全面研究，明确其具体大小水平与实际分布。该阶段需有效应用当前掌握信息、相关工程项目历史资料以及现实经验进行评判。倘若引发风险事件的因素呈现多层面，则应做好主体因素的研究评判，采用多变量的探究探寻引发风险的根本成因。

明确风险主体因素后应对其后果进行全面研究，掌握形成后果的具体严重性，并应将风险有可能引发的后果做有效转化，令其形成可引发具体数量的造价损失。建筑工程风险引发通常并非单纯而行，是并行引发的，因此应通过后果价值量衡量，明确处理的先后次序。对建筑工程造价控制过程中已经识别的风险因素具体发展过程应实施有效的跟踪研究，并作出风险未来发展的科学预测，明确风险事件将在什么时间引发，寻找其具体的成因，变化的标志，进而制定科学有效的管控风险策略。对建筑工程每实施一次风险因素识别，均应在最终出具相应的报告，内容包含工程当前风险因素清单。同时应明确风险事项的类别、具体成因、相关说明、风险实际后果与价值量，进而为后续的风险管控提供科学参考依据。

3.2明晰建筑工程造价控制风险的具体分布

建筑工程造价控制风险的具体分布包括理论以及简化分布，前者为造价风险引发的理论概论分布状况。借助理论分析、推导以及风险事件的仿真与模拟方式便可明确。针对不同造价风险、事件种类引发的概率分布状况存在差异性。一些服从正态分布特征，而一些则遵循T形或S分布原则。一般来讲多类建筑活动数值均呈现连续分布模式。对建筑工程造价控制选择明确清晰的风险概率分布应秉承科学的实践原则，即首先应列出当前掌握的相关于变量的状况与其所处具体环境，而后应明确机会类型分布概率。再者应选择可映射研究变量具体特征状况的该类分布。工程造价控制阶段中风险因素的简化分布则是指，基于不同工程实践活动，会呈现出各异的造价风险比率，因此，倘若逐个将各项实践活动具体分布均找出，应用该类分布计算明确具体活动事项有可能形成的风险造价，是不可行的。为此人们研究创设了借助简化分布明确造价风险的手段，例如可利用三角分布，识别风险因素，制定科学预防控制策略，进而提升建筑工程造价管理水平。

4、建筑工程造价有效控制风险策略

针对建筑工程造价风险进行有效识别后，应制定科学的防范策略，掌握良好的处理方式，进行风险的控制与转移。

4.1 明确相关法律规定，强化全过程造价管理

为有效规范工程参与建设单位实践行为，我国出台了较多法律规范标准、规章体制，而该类法律制度同时也是维护当事人合法权益的依据。建筑工程当事人应依据法律规范行事，进而有效避免由于不良违规受到法律惩处，还可保护自身享有合法权益、免受利益的不良侵害。可将法律作为有效的保护利器，做好项目风险的科学管控。对市场各类动态信息应全面掌控，汲取汇总多样化资讯，还应对市场环境进行合理良好的预测与研究，进而为工程建设规模、施工进度以及相关标准、管理定位提供有效参考依据。建筑工程发包方应明确自身的权利义务，在工程全过程造价管理中做到事前控制，主动控制，明确控制的目标。承包方应依据招标文件、承包合同的实质性条款，科学捕捉市场竞争的趋向态势，了解劳动力以及各类设施设备的市场价格波动，进而有效依据法律规范形成有效的投标价格，并做好过程中成本管理。。

4.2 重视前期及设计阶段目标管理，做好事前控制

建筑工程施工建设持续周期较长，且投资经费庞大，需要实施多次的计价管理，为此其造价管控目标的明确应伴随施工建设过程持续深入且分阶段实施。前期的有效决策以及设计则成为建筑工程控制造价的核心关键。项目投资制定决策后，则管控造价的重要环节就在于做好科学设计。建筑工程全寿命周期的经费涵盖一次完成的项目造价以及交付应用后的费用，还包括工程使用期到期后投入的拆除以及报废的经费。为此首先在设计环节中应明确设计目标造价，做到事前控制。控制过程中应注重做好设计规划方案的审核，倘若施工方案超过投资具体额度，应实施必要的全面整改。

4.3 完善招投标管理，实施有效的风险分离

就建筑工程发包方来讲，应科学编制合理严明的招标资料以及合同条件，进而可对承包方创建有效的约束指导标准。就工程项目承包应由技术、法规法律以及商务视角明确严格合理的定性以及定量标准，做好投资资格的有效审核，优选资质水平较高、信誉好的承包方一同投标。建筑工程投标书则应实施有效评定。建筑工程承包方应深入钻研、科学分析招标资料文件，制定投标策略，降低合同内容签订的后续风险。招投标管理应确保公平合理性，有效保护投标与招标方的相应合法权益，明确项目工程法人履行责任的现实状况，实现对建筑工程项目的规范管控，营造公平有序的竞争环境，确保建筑项目工程的规范、顺畅施工建设。

风险分离为令各个风险单位实现有效的分隔，预防风险因素引起连锁反应，并令各方受到不良牵连。该类处理方式可将风险因素控制在一定范畴之中，进而降低不良损失。针对建筑工程进行造价风险分离的有效方式，例如为降低由于汇率价格波动引发的汇本风险，项目承包方可将采购区域扩大，在不同国家进行设备的购买，支付多种类货币。还可令庞大的建筑工程有效划分为若干标段，并分配发包至若干承包方，而非令整体工程全部发包至一个承包方。这样一来便可有效预防承包方无法严格遵循相关规范而引发的整体建筑工程建设不佳、疏漏错误、提升造价投入的风险。招投标时将造价风险因素在建筑工程参与方之中作出合理有效的分配，令各个当事人均能够担负相应的风险责任，方能激发各方积极性以及创新意识，进而令建筑工程整体造价风险实现有效的管控，最终合理实现效益目标。

4.4 加强施工阶段造价控制，并采取有效策略

施工阶段影响工程造价的因素主要有材料价格、工程量、地质条件以及气候。物价的变化不是以人的意志为转移的，是人力所不能控制的，气候的变化一般情况下也是有规律的，工程量的变化主要是通过工程变更来体现的。工程变更的多少直接决定了施工阶段的工程造价的变化数量。所以施工阶段的造价控制的重点应该是工程变更。因为设计阶段是工程造价的形成阶段，而施工阶段是工程造价的实现阶段。合理控制施工中的工程变更，造价就不会超出施工图预算的范围。

施工环节进行成本造价管控，主要是加强投资跟踪管理，合理控制施工中的工程变更和索赔事项的发生。材料费占工程总造价的60%～70%，材料费是工程项目成本控制的关键内容，应做好事前控制，选择质优价廉的材料供应商签订合同，否则极易造成总体投资失控现象发生；工程建设的质量、工期及价格都是通过合同约定来实现的，有效的合同管理是施工阶段造价控制的主要方法，科学合理的确定合同工期、价格是确保工程建设顺利实施的关键，有效的合同管理就是要严格执行合同约定和提高索赔管理水平；竣工结算是施工阶段造价的决定性文件，也是该阶段造价控制的最后一环，加强竣工结算的审核的是施工阶段造价控制的关键，也是科学合理评价施工阶段造价控制的主要依据。

5、结语

总之，准确识别建筑工程造价控制中的风险因素，制定有效的预防控制策略极为重要，我们只有通过价值化资料的汇总收集、跟踪分析、全面捕捉识别风险因素，作出风险分布的科学分析，方能强化预防管理，有效应对造价风险，降低不良影响，分散风险的集中影响，规范建筑工程建设，令其在合理公平的招投标管理中、信息化体系管理下科学推进，完成工期目标，提升施工建设质量，节约成本投入，并创设显著的经济效益与社会效益。

参考文献：