人力资源与管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的人力资源与管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：人力资源与管理范文

[关键词]薪酬管理；人力资源管理；激励制度；考核制度

随着市场经济的快速发展，企业人力资源管理作用越来越突出，薪酬不再只是人力成本的单向性支出，而是一种双向受益投资。企业薪酬管理主要就是根据员工付出及其创造的价值，以薪酬方式回报给员工，以此达到企业与员工的双赢。人力资源作为企业参加市场竞争的核心力量，强化人力资源管理，可以最大限度地调动人力作用，实现企业经济效益最大化，对提高企业市场竞争力具有十分积极的意义。

1.薪酬管理内容及必要性

1.1薪酬管理内容

企业薪酬指的就是以货币为主要形式的回报，和员工付出及其创造价值呈现正相关。员工创造价值越大，薪酬也就越高，相反就会较低。企业薪酬内容主要包括以下几点：

一是基本薪酬。基本薪酬又称之为基本薪资，主要就是按照员工承担以及完成的工作内容，或员工具备完成工作的技能的一种稳定性回报。基本薪酬具有基准性、固定性、常规性等特点，是员工收入的主要部分，也是其他薪酬计算的基础与前提。二是奖励薪酬。奖励薪酬又称之为奖金，是员工对工作超履职标准努力及贡献所给予的经济补偿。奖励薪酬具有补充性、浮动性、针对性、非常规性等特点，主要用于补充基本薪酬制度的缺陷，可以显著调动员工工作的积极性与自主性。三是福利薪酬。福利薪酬又称之为间接薪酬，是企业员工享有的自我发展、自我充实等所需的服务或者薪酬，也是企业为员工提供的一种经济保障，其费用全部或者部分由企业承担。福利薪酬具有多样性、辅等特点，是企业对员工关心的主要表现。其中养老保险尤为受重视，并且也是当今社会的热点话题。针对广东省养老保险情况而言，省人力资源与社会保障厅提出：广东省将会根据在岗职工工资增长与物价指数的变动，稳步提高城镇职工养老保险待遇水平。

1.2薪酬管理必要性

企业落实薪酬管理的必要性主要体现在以下方面：

一是有助于提升劳动生产率。在企业薪酬管理中，借助物质机制、团队机制、精神机制的综合展开，尽可能满足员工的合理需求，进而调动员工工作的积极性与创造性，全面提升劳动生产率，提高企业经济效益。二是有助于增强企业人力资源配置的整合。在企业中落实薪酬管理，是吸引人才、挖掘人才、留住人才的重要手段，对人力资源的开发与管理有着十分积极的作用，必须予以重视。三是有助于促进企业的健康、可持续发展。随着市场竞争的日益激烈，企业要想得以生存与发展，就要树立以人为本的理念，强化薪酬管理，满足员工的合理需求，进而促进企业的长远、稳定发展，实现企业和员工的共赢。

2.薪酬管理与人力资源管理的关系

2.1薪酬管理与人力资源规划

人力资源规划指的就是根据企业或其他组织的发展目标、发展战略、内外环境变化，对企业人力资源进行合理、科学的分析，并且结合分析结果，制定符合市场发展的方案与策略，以此确保企业或组织可以在恰当的时机，在各工作岗位上实现人员的最好安置，以此提高企业的生产效益。在人力资源规划工作中，其核心内容就是工作分析和职位评价。不同工作岗位要求人员具备不同的技能与能力，在技能与能力差异的情况下，便可形成技能薪酬体系、能力薪酬体系，所以，人力资源规划是否合理与薪酬管理是否可以有效执行有着直接的关系。

2.2薪酬管理与工作分析

在企业生产经营中，薪酬设置基础就是工作分析，而工作分析是相对于职责工作制而展开的，在构建内部公平薪酬体系的前提下，对各工作岗位的工作予以全面分析，并且编制相应的职责说明书，以此为薪酬设置提供可靠依据。在此过程中，工作评价信息并不是凭空想象的，其主要是依据工作岗位说明书而来。

2.3薪酬管理与员工招聘、培训

薪酬管理与员工招聘、培训有着相辅相成的关系，其主要体现在两个方面：一是薪酬多少对应聘人员有着直接的影响。通常情况下，如果企业薪酬较多，就会吸引更多的优秀人才，此时，企业选拔标准也会有所提高，进而为企业招聘一些高水平、高素质的人才。二是在员工培训中，薪酬管理也发挥着十分重要的作用，必须予以高度重视。

2.4薪酬管理与招聘录用

在企业生产经营中，不管是对企业人才招聘，还是企业人才录用，薪酬管理工作均发挥着十分重要的作用。从员工角度分析，薪酬多少是其决定是否留下的重要所在，薪酬较多更利于企业吸引更有实力的人才。除此之外，招聘录用对薪酬管理也有着一定的影响。录用人员数量及结构对薪酬总额有着很大的影响。

3.完善各项管理制度。提升人力资源管理水平

3.1完善薪酬管理制度

在企业生产经营管理中，薪酬管理制度是人力资源合理配置的基础，对制定合理、科学的管理措施有着积极意义。在制定薪酬管理制度的时候，一定要保证制度制定合理、科学，具有较强的市场竞争力，能够紧跟时展步伐。通过对人才市场与薪酬市场的深入研究与分析，制定科学、合理的薪酬管理制度，从而为企业招聘更多的具有高水平、高素质的人才。除此之外，企业一定要根据自身发展情况与发展目标，对薪酬制度、薪酬组成、工作水平进行合理调整，健全相关的奖惩制度，进一步调动工作人员的积极性与主动性，从而有效提高企业人力资源管理水平，增强企业市场竞争力。

3.2完善激励制度

针对任何企业而言，构建一个完善、合理的激励制度均是十分重要的，其能够最大限度地挖掘企业员工潜力，增强员工工作的热情与积极性，从而为企业创造更多的经济效益。在建立激励制度的时候，一定要对企业的各个方面进行充分考虑，如员工精力成本、时间成本等，只有对各影响因素进行充分考虑，才能够真正实现激励员工的作用，实现企业的预期发展目标。

3.3完善绩效考核制度

在企业生产经营中，怎样才可以留住高水平、高素质的人才，淘汰能力较差的员工，就要依靠绩效考核制度，根据企业每个工作岗位的工作内容、性质、职权、责任等制定绩效考核标准，展开相应的考核，进而从根本上激发员II作热情与积极性，挖掘员工潜力，通过定期或者不定期的工作考评，激励员工进行不断地学习，从而有效提高员工的工作技能。比如，在某企业实际工作中，为了落实对内公平的原则，开始实施岗位工资制。根据企业各工作岗位的工作内容、性质等制定绩效考核标准，并且展开定期考核，从而合理设定员工薪酬。除此之外，在绩效考核之后，需要适当调整员工的工作岗位，此时就要对员工薪酬进行重新设定，明确工作职责，以免出现工作懈怠的现象。在此过程中，一定要对员工能力与职责予以重新评估，制定合理的薪酬方案，充分调动员工工作的积极性与热情。

第2篇：人力资源与管理范文

随着社会经济的快速发展以及全球化竞争时代的到来，越来越多的企业人力资源管理者开始逐步认识到员工心理资源是组织获取竞争优势的又一重要来源。众多研究也表明，员工优秀的心理素质、良好的精神状态、积极的工作态度等心理资源是组织产生高绩效的重要源泉。因此，如何获取、开发和利用员工的心理资源，提高组织人力资源的质量和投资收益，进而使组织获得竞争优势，已经成为企业人力资源管理面临的重要问题。心理资本理论是近几年来西方人力资源管理研究的热点问题，心理资本的概念也正是在这样的背景下提出来的。

 

心理资本及其要素

心理资本是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，通过投资并开发“你是谁”来获取竞争优势，其基础由“你是谁”组成而不是“你知道什么”或“你知道谁”。心理资本基于积极的心理学范式，关注人的积极方面和优点，体现个人对未来的信心、希望、乐观和毅力，关注个人或组织在面对未来逆境中的自我管理能力。在个人层面上，心理资本指促进个人成长和绩效的心理资源。在组织层面上，与人力资本和社会资本类似，心理资本通过改善的员工绩效最终实现组织的投资回报和竞争优势。心理资本具有独特性，能有效地测量和管理，通过投资与开发心理资本，能改善绩效，并形成组织竞争优势。

 

由于心理资本的内容比较广泛，因此确定其要素选择标准是非常有必要的。有专家从积极组织行为学的角度出发，认为心理资本的要素选择标准至少有以下几点：属于组织行为学研究领域中积极、独特和具有动力作用的要素；属于具有理论与研究依据；可以有效测量和评价；属于能够被开发和管理的心理状态品质。这些选择标准的提出使心理资本研究有别于那些具有积极导向的大众化文献或读物对积极心态的倡导，也有别于那些宏观积极组织研究。另外，研究者还指出，心理资本是基于状态的，那些相对固定的特质性自我评价不能包含在心理资本的范畴中。例如，良心、自尊、积极情绪、情绪智商等，尽管都有其理论研究背景，而且也可以有效测量，但是不易开发、改善与管理，因此不应该属于心理资本的内容。也有研究者认为，某些基于特定任务的心理状态变量也不能作为心理资本的内容，如自我效能感等。 

 

对人力资源管理的影响

1. 心理资本在管理中的应用

在市场经济条件下，企业之间的竞争最终归结为心理资本的竞争，谁能够持续获得、开发并有效利用员工的心理资本，谁就能在激烈的市场竞争中处于主动与优势地位。从这个意义上讲，谁能赢得心理资本，谁就能在未来的竞争中获胜。这个结论不仅适用于个体、群体和组织，甚至还适用于国家和社会。在当今企业出现的许多问题，其实都不难在心理资本管理中找到答案，因此如何通过各种措施来提升员工的心理资本水平，已经成为当前企业尚待解决的重要问题。只有从员工和企业互动的角度来探索提升心理资本的途径和措施，将组织主导与个人主导的心理资本管理策略相结合，并结合制度化的心理资本管理系统建设，提升员工心理资本的措施才会取得成效，组织获取持续竞争优势的目标才会实现。

 

2. 心理资本对人力资源管理的启示

首先，心理资本与职位分析是高度相关的。心理资本与职位分析的关系主要体现在任职要求上。传统任职要求注重个体的知识、经验与技能等素质，未能把有关个体积极心理状态的素质要求纳入其中。基于心理资本的职位分析应该尽力挖掘工作岗位所需要的积极心理状态素质，并予以分级量化。

 

3. 心理资本与招募甄选是高度相关的

心理资本与招募甄选的关系主要体现在人员选拔与配置上。基于心理资本的招募甄选，一是要开发信度和效度均符合要求的心理资本测评量表；二是要对招募人员进行心理资本甄别培训；三是要注意心理资本与岗位的匹配。

 

4. 心理资本与培训开发是高度相关的

传统意义上的培训开发关注的是员工短期效益，集中体现在对员工知识与技能方面的培训。由于对绩效起关键作用的不是诸如知识技能等门槛素质，而是诸如自信、乐观等员工积极心理状态。因此，传统的培训开发工作经常忙而无效。基于心理资本的培训开发，一是要认识到心理资本是可以通过培训而提高的，但培训开发的效率和效果是不同于一般的知识技能的。心理资本并非是遗传的难以改变的，而是可以通过具体措施得以改善和提高的；二是要开发具体的心理资本干预措施。心理资本的培训开发与一般的知识技能的培训开发是有差异的，不能直接套用后者的具体措施。

 

5. 心理资本与绩效管理是高度相关的

基于心理资本的绩效管理应该有助于保持和提升员工的积极心理状态。基于以上观点，绩效计划的制订要考虑到员工的积极心理状态；绩效执行阶段，管理者应与员工定期沟通，为员工扫除目标道路上的障碍，从而稳定员工积极的心理状态；绩效评估阶段，管理者对绩效结果的评价首先要确保公平，避免员工负面情绪的出现；绩效结果反馈和应用阶段，要把职业晋升、薪酬和价值分配等与绩效考核结果相挂钩，要使员工清楚认识目前的绩效状况，并帮助其进一步改善提高，从而确保员工的希望不被破灭，工作激情节节高升。

 

6. 心理资本与报酬管理是高度相关的

基于心理资本的报酬管理可以从以下两个方面入手：一是进行有效的工作设计，例如工作丰富化和工作扩大化等给员工带来心理满足感，从而塑造员工的心理资本；二是增加心理资本作为报酬评价要素。一般而言，报酬要素主要包括工作责任、工作技能、努力程度和工作条件等方面。考虑到心理资本的作用，在确定报酬要素时，也可把心理资本作为重要的评价指标。

 

基于心理资本的人力资源管理策略

1. 基于心理资本的知识型团队环境开发策略

环境开发是从知识型团队所处的外部环境以及针对知识型团队中的每一个成员个体的特征进行有针对性有目的性开发。这要求人们营造融合的团队生态环境；建立有效沟通与信息互动的团队文化；针对不同个体给予不同的策略；在战略人力资源管理的高度进行培育和开发；通过鼓励员工提高适应团队变革的实践能力来建立和改善员工的心理资本；在制度层面上要给予心理资本培育开发保证等。

2. 基于心理资本的人力资源技术开发策略

技术开发策略主要是通过利用心理资本相关理论对心理资本不同方面的要素进行针对性的开发和管理，以提升员工的心理资源，进而加强团队建设。这就要求我们做到规范管理，关注心理所有权；分享成功，培养自我效能感；挑战目标、培育希望；寻求机会、提升乐观；心理帮助、增强复原力等。

 

第3篇：人力资源与管理范文

关键词:人力资源;人事管理;人事制度

中图分类号:F272文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0053-02

人力资源管理是对组织人力资本的管理，其具体含义包括:根据员工的心理和行为规律，对员工的思想及其行为进行有效的引导、激励，从而对员工进行比较合理的分配、运用及管理，以使组织达到对员工积极因素的充分调配和利用，从而取得最优的效益，并且使员工到全面的发展。相对于传统的人事管理而言，人力资源管理是一门以心理学、社会学、管理学等学科为基础的科学。我们应该从人力资源和人事管理的区别及转化入手深入探讨。

一、人力资源管理与人事管理的区别

人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容，但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的，这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。

(一)本质区别

人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用，他把整个组织看成一个统一的整体，当组织需要作出决策时，它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务，活动范围十分有限，它不能考虑到组织的整体性和战略性，人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议，从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。

(二)管理的重点

人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用，在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测，发挥员工的特长和优势，使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值，员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智，获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素，并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征，对员工的使用单一化、机械化，没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。

(三)职责重心

人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下，为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排，并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配，使各部门紧密地结合在一起，从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策，为组织未来的长远发展配置人才;传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门，其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定，没有能动性地把整个组织看成一个整体，各部门员工之间没有更好地了解及融合，这样各部门就比较独立，不能产生“整体大于部分之和”的作用。

(四)出发点不同

人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理，人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”，真切的考虑到员工的需要，实行“人格化”管理，很关注员工的工作满意度，在使用员工同时很注意员工自己的发展;而传统的人事管理把员工看成“经济人”，它站在组织的角度，单纯的追求组织绩效的最大化，而忽视了员工个人的发展需求。

二、人事管理向人力资源管理的转变

(一)从执行到战略的转变

传统的人事管理是立足在执行层面上的，它的工作重点是对员工的招聘选拔、分配岗位、工资福利发放、档案管理等事务性上的工作，这种人事管理只是执行其上级的命令，没有主动地从组织整体考虑的决策权;而人力资源管理具有整体性、战略性。它根据组织的战略目标而相应地制定人力资本战略，为组织战略与策略管理起决定性意义。现在的组织越来越感觉到人事管理向人力资源管理的重要性，人力资源应该从战略层面上为组织尽力而不应该仅仅停留在执行层面上来为组织服务。

(二)从人事管理到人力资源开发的转变

人力资源管理把人力资本看成是组织的第一资源，非常注重人力资本的开发，非常注重员工的培训和员工的主动性。而传统的人事管理往往只强调对人力资本的单向管理，忽视了人力资本作为一种资源具有可开发性，忽略了人力资本具有能动性，从而忽略了对组织中员工能动性的开发。目前，很多组织对人力资本的继续教育看的越来越重，对其投资成本也在不断增加。人力资本开发和培训的方式也有较大改进，培训内容越来越丰富。员工进行岗位轮换制、员工职业生涯的(转上页)(接下页)规划作为人力资源管理开发的新方法被越来越广泛地应用。

(三)从行政管理角色向咨询、服务角色的转变

传统的人事部门很大程度上属于行政管理部门。人事管理将员工视为其管理的对象，对员工进行单向的管理，其更偏重于对组织员工的监管和控制，存在着“官僚式”的构架。在这种人事管理模式下，人事部门被认为是不能为组织创造直接价值的成本部门。而在当前组织中人力资源部门积极充当组织决策层，而且为其他部门提供内部服务、咨询，协调内部关系，改善工作环境，提高员工士气，成为劳资双方沟通的媒介。

三、人力资源管理体系的显著特点

(一)以人为本

人力资源管理把人作为第一资源加以开发，让员工积极主动地、创造性地开展工作，既考虑员工的个性、需求的差异，又考虑客观环境对员工的影响，用动态的观点开展工作，从而达到人力资本合理配置、员工与事的系统优化。

(二)动态管理

人力资源管理属于动态管理，重视员工的开发使用，强调人员的整体开发。结合组织目标和员工个人情况，进行员工职业生涯规划，不断进行横向和纵向的岗位职务调整，充分发挥员工个人才能，从而达到人尽其才、才尽其用的目的。

参考文献

[1]乌家培.知识信息与信息经济[M].北京:中国经济出版社，1991.

[2]曹雁翎.IT企业知识型员工管理研究[J].哈尔滨:北方经贸，2004.

[3]罗钢.人力资源管理专业人员的胜任素质[J].北京:中国人力资源开发，2004.

[4]谢亚平.浅论知识型企业人力资源管理[J].深圳:特区经济，2005.

第4篇：人力资源与管理范文

关键词:企业战略 人力资源 管理

当前我国煤炭企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理、资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国煤炭企业发展的瓶颈。煤炭企业在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是提升企业人力资源管理竞争力的关键。如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是煤炭企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。

1 战略人力资源管理的概念

现代企业，技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要，但如果没有合适的人员进行生产和操作，再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。市场经济条件下，企业发展战略制定得是否科学，决定了企业长期发展的方向和潜力。传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转，着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题，如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来，就是企业战略人力资源管理。

战略人力资源管理目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去，从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同，它是从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，把人作为一种有效的资源，认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性，而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果。

企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境，这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性，既能够适应企业长远发展的人力资源需要，也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。所以，充分利用社会巨大的人力资源库，并结合内部人力资源的开发与利用，就是构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。

2 煤炭企业人力资源存在的问题

2.1 新进员工不成熟，人才队伍存在结构性矛盾

一方面，近年来煤炭企业变招工为招生，加大了从高校引进人才的力度，但是在提高企业整体文化素质层次的同时，也给企业带来了新的问题。新进职员，尤其是新进大学生，其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强，对新知识新技术有较强的学习和吸收能力，但部分新进大学生尚不成熟，主要存在适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变等缺点，不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力，运用到生产或工作中去。

另一方面，人才缺口与富余的现象并存，“一线紧、二线松、三线臃”是煤炭企业普遍存在的结构性问题，通用性人才过剩，专业技术性人才紧缺，尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中，若紧缺性人才不能得到及时的填补，单位生产量压力过大，就容易导致生产的断层，无疑将对企业造成巨大的损失。

2.2 存在人力资源损耗

煤炭企业岗位调换相对缺乏灵活性，员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动，逐渐丧失工作热情，造成劳动效率低下，甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职，从而产生了人力资源的有形损耗。一方面，随着现代科技迅猛发展，企业员工知识技能的更新速度若赶不上行业科技更新速度，将造成企业生产能力相对滞后，即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。

2.3 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升

煤炭企业现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法，往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起，容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响，导致员工对考核公正性和有效性的质疑，影响后续绩效管理工作的进行。同时，缺乏考核反馈制度，不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。

3 提升煤炭企业人力资源管理的策略

为了煤炭企业的长远发展目标，在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理，并使之与煤炭企业长远发展战略相配合，才能够提高企业的可持续发展能力，提高其核心竞争力。

3.1 以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的内部人力资源规划

开发内部人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。要重新评估和改进煤炭企业的业务流程，优化岗位配置，规划人力资源使用。首先，要对业务流程的每个重要节点进行研究，将同部门中相似工作归并，不相容的工作分离，以提高效率为导向，设置业务流程关键岗位，与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时，要重新设定各个岗位的具体要求，明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平，根据这些岗位的职责要求选取的人才。其次，在优化业务流程的基础上，要制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划，要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素，找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素，确定关键岗位人员和人员总量需求。同时，还要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的煤炭企业绩效管理体系。要以推行负激励、末位淘汰制等工作形式方法，给员工以适当的压力，促使其努力提高工作效率。

3.2 建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制

第5篇：人力资源与管理范文

企业的发展离不开人员的支持，在市场经济的发展与国家多元化的发展过程中对人力资源管理的考察越来越多。传统的人力资源管理知识注重企业发展，并没有关注到员工的切身利益和真实思想，所以存在一定的问题。人力资源管理离不开员工的参与，也离不开企业的参与，因此只有双方都参与集中，创造全员参与的人力资源管理体系才更能够促进国家和企业向着良性的方向发展。

【关键词】

全员；创新；人力资源；管理

国家在发展，社会在进步，一些机制体制都需要改革和创新，这样才能适应当今时代的发展，才能打破常规，进入新的纪元，迎来新的发展时期。基于此，人力资源管理工作的改革和创新业被提上日程，本文对传统的人力资源管理弊端进行分析，并且找到创新人力资源管理的发展策略。

一、传统人力资源管理存在的问题

人力资源管理一直备受社会关注，但是传统的管理方式和管理手段已经不能适应现阶段的发展目标，我们在创新人力资源管理体制时，必须对以往的管理弊端进行认识，这样才能有效的解决管理过程中出现的种种缺陷。首先，传统的人力资源管对员工个人的创新行为有限制。在传统的人力资源管理中，企业对员工个人的创新是有要求的也是有时间段的，只是在短时间段内，从市场的需求入手，让员工在某些特定区域进行创新，这种被动式的创新理念使员工的个性被压抑，而且任务性的创新也很容易造成个人工作成果被仿制的现象。其次，各个员工之间在匹配上失去自主性。传统的人力资源管理会对员工的分组进行强制搭配，并没有采纳员工的意愿，分组是为了合作，合作式为了提升工作效果，这种没有默契的分组极大的阻碍了员工的创新效率和工作效率，因此影响了企业的创新进程。最后，创新意识模糊。传统的人力资源管理很多认为创新属于企业科技部门的人物，与人力资源的配置无关，就是因为这种淡薄的意识，让人力资源管理止步不前，没有从多角度和前进的意识下去考虑问题，也难于形成全员性的创新局势，在团队的合作精神和合作精神上出现严重不足的现象[1]。

二、全员参与创新的人力资源管理

（一）对全员参与创新的人力资源管理进行定位

人力资源管理的创新需要每一个员工的参与，众人拾柴火焰高，大家都提出自己的不同看法，很快就能形成完善的创新的人力资源管理机制，所以企业在此方面要先确定好人力资源管理在企业中所发挥的作用，将人力资源管理提升到一个新的层次上。对此从以下几点出发进行分析：第一，确定企业发展过程中的资源基础。企业的发展离不开资源的支持，生产型资源式企业创新的所在地；资本性资源式企业发展的支持目标；对这两者进行分析和研究，然后在此基础上，对企业中的创新人员进行类别分组，对不同类别的创新工作者提供不同的培养计划，然后在培训之后将其投入到具体的工作中[2]。第二，把不同部门的创新工作人员进行划分；例如，在企业的生产过程中，将喜欢技术创新的员工挑选出来；将喜欢管理的员工挑选出来；然后让他们共同完成管理模式的创新和关键技术的创新，并在企业生产经营过程中进行试验，获得良好效果的予以嘉奖，没有效果的也要进行相应的物质鼓励和精神鼓励。这样让创新之风在企业中盛行起来，在每个人心中都植入创新的工作理念，并且把这种创新模式当成自己工作的一部分，长此以往形成一种创新驱动力。

（二）注重兴趣引导，在兴趣中进行创新

在企业的创新队伍中，企业不能以强制性措施让某些员工在一起进行合作，而是要根据员工自己的意向和兴趣进行选择，让他们自觉地形成一个创新的团队，然后一同合作。原有的被动式合作对员工来说是一种束缚，并不能发挥很好的效果，长期下去会对企业的发展产生不好的影响。每个工作成员因相同的兴趣聚集在一起，这样更有共同话题，并且相互间在交流心得的过程中也促进了彼此的学习，所产生的创新效果也会更推出。企业员工因为工作和兴趣形成了非正式的团队，也形成了新的企业部门组织机构，这些都能促进工作的创新，在此种情形下，企业的领导要对员工进行技能以及其他素质方面的培训，保障这个非正式团队的合作效率和创新方向[3]。组织工作人员们开展各种工作创新大赛，在大赛前进行对各项资料进行准备，然后再比赛过程中相互学习，最后进行综合性评价，这样可以使多个部门的工作人员取长补短，相互了解其它部门的工作情况，从而促进自己工作的创新和思想的创新。

（三）实行比例薪酬制度，推动员工的创新

在企业中每个人都可能存在创新的思路，但是这不代表每个员工都愿意参与到创新工作中来，为此企业要采取办法鼓励员工进行工作的创新。在此方面，要保持精神激励和物质激励的双重办法，根据不同的员工创新类型制定不同的薪酬奖励计划，而比例薪酬就是一个作用突出的尝试，其中包含了基本薪酬、奖金福利薪酬、合作薪酬、创新薪酬等等。基本薪酬可以根据企业发展情况与城市基本工资情况进行定夺，合作薪酬和创新薪酬要充分的考虑员工的创新能力和创新意愿，在正常工作的基础上若是员工能够积极的与同事进行合作，并且对本部门或公司发展研究出了可行性方案就要予以嘉奖。这是一种鼓励员工常创新的方式，也是提升全员参与创新的方式和保障。

三、结束语

综上所述,本文对全员参与的创新人力资源管理进行了分析，并且对以往存在的问题以及解决策略进行了研究，在此基础上，每一个企业的员工都要充分的认识到创新的重要性，只有创新才会进步，止步不前就等于落后，所以要提升企业的经济效益一定要富有创新精神。

作者：马梅娜 单位：陕西国防工业职业技术学院

参考文献：

[1]唐鑛.转型与创新:从人力资源管理到战略劳动关系管理[J].学海,2013(5):56-60.

第6篇：人力资源与管理范文

关键词：公司绩效 人力资源管理 相互关系 作用

人力资源管理是将人才从招聘到管理使用的过程，随着现阶段科学技术的不断发展和社会的不断进步，人力资源管理在企业运营和维护中起着越来越重要的作用，也已经成为企业核心竞争力的表现手段。有效的人力资源管理能促进企业绩效的提高。人力资源管理系统与企业绩效的作用机制可以从以下几个方面加以分析。

一、人力资源管理影响公司绩效原因分析

人力资源管理影响企业绩效的原因，可以从资源基础理论这个方面来解释。这一理论将企业内部积累的某些特殊资源，也可以称之为组织特性，当作企业竞争力的必要手段，这里的资源，是企业通过采取战略方法和手段，企业自身在长期变化的过程中，积累起来的可以控制的能力、信息、资产、知识等等。资源基础理论更重视竞争者模仿会花费很多时间或者成本的无形资源，而并不是最重视用于商品交换的有形的物理资源。这些无形资源，竞争者不容易掌握和控制，所以能够成为企业保持强有力竞争力的方法和源泉。能够成为企业这种长久竞争力的特殊资源，必须具有四个条件，这四个基本条件包括：这种特殊资源具有稀缺性、能够为企业产生附加值、竞争对手很难模仿或者根本不能模仿、战略上不能被替代的资源模式。经过研究和证实，人力资源，包括人力资源组织内的管理人员，达到了这几个基本要素，是企业持续竞争力的优势资源和关键部分。在对企业进行研究以及对企业之间相互竞争关系的研究过程中，人力资源管理系统能为企业创造持续的竞争力，并形成难以模仿和复制的人力资源管理模式。这里的人力资源管理系统，是企业整体的人力资源整合以及管理方法的集合，具有复制性、特殊性以及难以复制和模仿等特性。

二、人力资源管理对企业绩效的作用分析

人力资源管理对企业绩效的作用分析可以根据组织理论进行叙述和表达，组织理论是将组织作为一个整体，追求其行为可以在社会环境中得到价值的实现。根据企业的长久规划与设计，企业的经营管理过程中，很长一段时间内，人力资源管理模式都得到了企业有关人员足够的重视。对于企业的外部管理人员，比如政府组织或者是各种专业组织，他们通过关心企业人力资源管理模式和手段，从而来制定和规范用人单位进行人力资源管理的方法和措施。不管是内部管理人员还是外部管理人员，其最终目标都是合理有效的使用人才，并提升企业绩效。

人力资源管理活动如果想要提升企业的绩效，就需要掌握好员工聘用、选拔、培训、激励以及管理等措施。经过研究数据表明，高绩效的人力资源管理实践方式与组织绩效以及财务投资回报相联系。高绩效的人力资源管理实践能够改善公司的财务绩效，提高生产力，也就是人力资源管理模式在实践过程中，影响员工的产出，继而又影响了组织产出，下一步是导致财务产出受到影响，最终影响了企业的市场产出问题。人力资源实践活动，与企业的利润之间存在着明显的相关性。人力资源管理的重点，是将员工放在首位，从而为企业带来更多的利润。高绩效的工作系统能够提升产出率以及员工业绩，与此同时，对员工在工作中的离职率、保持率以及工作满意度等方面，也有很大影响。

三、人力资源管理与企业绩效相关性分析

人力资源管理与企业绩效存在统计上的正相关关系，HR政策制定和不同组合的活动，能够对业绩以及离职率进行有效预测。人力资源管理实践活动，对员工的人均销售额、产量以及公司绩效等，都有很明显的影响。运用平衡计分卡来分析人力资源管理与企业绩效的相互关系，是具有我国企业特点的一种分析方式，它不局限于围绕财务这个中心，而是将公司的发展方向与目标实现过程联系起来，构建相互关联、相互支持的企业绩效评价体系。企业人力资源管理有效性得以确保的四个关键是人才培养、绩效考评、员工配置以及激励政策。平衡计分卡将企业的人力资源管理作为企业比较重要的战略资产来进行规划和管理，也是人力资源对企业员工进行管理的工具，是衡量人力资源管理部门的一个方面。

平衡计分卡适用于战略型企业、压力比较大的企业、管理成本高的企业、重视员工的企业等等。人力资源管理与企业绩效相互联系，提升企业的核心竞争力，并构建完善的企业绩效评价体系，实现企业绩效的全面提升，从而促进实现企业的最大化经济效益。

四、总结

对于人力资源管理与公司绩效的关系，本文从原因、作用以及相关性进行了分析，得出构建战略性的人力资源管理方案，有助于企业的长久发展，与企业的绩效评价系统、企业的使命、远景和发展战略相结合，可以将人力资源管理提升为战略性的资源，提升企业竞争力。在今后的企业管理过程中，要将人力资源管理与企业绩效评价相结合，并合理设计企业未来的发展方向，改善企业薪酬管理制度和绩效评价方案，从而促进企业员工为企业创造更多的效益。

参考文献：

[1]姜萍、焦方义.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].黑龙江教育学院学报，2009（9）.

第7篇：人力资源与管理范文

一、劳资冲突是人力资源管理面临的最大挑战

经过二十多年的市场经济建设，中国劳动关系市场化的特征已经基本形成。劳动关系主体的市场地位、交换的利益关系及劳动力供求基本上是由市场配置的。但也应该看到，中国的劳动关系市场化运行实际上是在一种不均衡的状态下展开的。

劳动关系原子化，是目前中国劳动关系构成的一个重要特点。所谓劳动关系原子化，首先是指劳动者是以原子化的个人形态进人劳动力市场交易。劳动者作为人而不是作为商品的人性化和社会化特征并没有得到足够的体现，劳动者个人与用人单位之间建立的个别劳动关系严重失衡。其次是集体劳动关系基本没有形成。全国每年签订的覆盖一亿多职工的七十多万份集体合同，竟然没有发生任何集体合同的争议，集体合同对劳动关系协调所发生的作用可见一斑。再者，以时不时发生的一些规模较大的劳工自发的集体行动为标志，劳工阶层、劳工意识、劳工自发形成的集体劳资关系初见端倪。总的来看，劳动关系严重失衡，劳工权益受损、劳资矛盾加剧，已经成为影响社会、经济发展的重要因素。

如果我们对1994年到2003年这十年间的劳动争议状况作一个分析，就可以发现劳资冲突的动态发展状况（见表1)。

从这个表中，我们可以看到这十年来劳动争议发生的一些趋势性特征：一是案件和人数正在以这个每年30%左右的速度迅速增长；二是争议的主要原因是劳动者权益受到侵害，争议的性质主要是权利争议；三是集体争议占到了争议人数的三分之二以上。此外，还需要指出，自发的集体行动频发也是中国劳动争议状况的一个重要特征。大多数这类劳资冲突行为由于不是通过仲裁或司法渠道解决的，因而并没有被纳人统计范围。但这类争议对企业及社会的影响力显然更为剧烈。

劳资冲突加剧揭示了人力资源管理理念与现实之间的一系列问题。比如民工荒问题。在很多管理者的眼中，民T荒不过是招不到工的问题，民X不过是被视为简单劳动提供者，流水线上的一个个有智能特征的生产要素，很少会被提升到“员工满意度”不足、“员工流失率”过高这样一些人力资源管理的基本评价指标上来加以人性化地对待。比如矿难频发的问题。无论如何，人们很难从一次次几十、成百的无助的生命在倾刻间的消失，同以人为本的管理理念联系起来。再如劳务派遣问题。如果说那些早期下岗职工派遣、农民工规模化的异地派遣还具有缓解就业压力的意义，而现在那些垄断性行业的劳务派遣、把与企业有多年劳动关系的“老员T”转为劳务派遣工等等做法，则纯粹是为了规避劳动法的责任。

人力资源管理是对人力资源进行获取、开发与管理的过程。企业人力资源管理的基本目标是劳动关系的和谐和员工满意度的提高。各种现实的和潜在的劳资冲突不只是严重背离了这一目标，而且已经成为企业人力资源管理所面对的最大风险和挑战。

二、注重劳动关系的调整应是人力资源管理的题中应有之义

劳动者与劳动力使用者之间为实现劳动过程而形成的社会经济关系通常被称为个别劳动关系。看起来在劳动力市场地位平等的劳动力供求双方，在进人劳动过程后，分别成为管理者与被管理者，因而个别劳动关系是不对称的，劳方常常需要承受管理方因为居于强势地位而给予的恶劣的工作条件和带有剥削性质的工资。于是，对劳动关系的规制应运而生(常凯，2004)。迄今为止，这种规制大体上可分为国家立法规制、劳资双方自治、公民社会对企业社会责任的约束，以及管理方主动改善管理的行为。

历史上，劳动关系或称产业关系的研究在欧美国家曾经兴盛一时，其所以兴盛，在于工会运动的兴盛。以工会为主体一方构成的集体劳动关系成为劳动关系调整的基本模式。从康芒斯的制度经济学到邓洛普的劳动关系系统模型，基本确立了劳动关系的研究范式，即是以工会作为劳动关系的主体一方的集体劳动关系研究，强调各种社会政策、法律因素共同影响着劳动关系的运行(康芒斯，1983中译本；Dunlop,1958),而微观企业组织的劳动关系运行效果则是由工会以及以工会为主体形成的集体谈判、三方机制、民主参与等制度手段共同作用而达成的。然而，以工会为主体的集体劳动关系毕竟是外在于企业的社会化的劳动关系。在一个自由竞争的社会中，资方会以更加人性化的人力资源开发管理措施与工会争夺工人(WB.Gould，2004)。

加里德斯勒在对人力资源管理的发展历程进行划分时指出，人事管理的第一阶段是设立这样一个部门来从事对员工的雇用、解雇、工资和福利计划的管理工作；人事管理发展的第二阶段则是强调公司在与工会的相互掣肘中对公司的保护；国家反歧视立法则推动人事管理进入第三个阶段；而在把员工作为提髙公司竞争优势的理念下，人事管理步入真正的人力资源管理阶段(加里德斯勒，2004中译本)。分权决策、激励薪酬、强化培训、职位评价、沟通渠道的完善等人力资源管理的基本模块，正是在工会竞争压力和政府规制的压力下，逐步形成发展成为管理者的基本理念。

在结社自由权得到充分保障的劳动关系体制下，随时存在把个别劳动关系纳入集体劳动关系调整的可能，工会化与非工会化成为人力资源管理的重要策略选择；国家以劳动基准法、反歧视立法等形式划定的劳工标准成为劳动关系运行的底线，人力资源管理必须通过制度设计来防止对底线可能的突破。人力资源管理的发展内生于劳动关系运行，尤其是工会及政府这两个对个别劳动关系进行外部规制的手段，直接推动管理方从内部对个别劳动关系的调整。_体劳动关系体制和国家强制立法的外部压力，是人力资源管理逐渐发展与成熟的动力，也是其基本的制度环境。所以，即使再先进的人力资源管理，也得面对国家劳动法律强制执行和工会运动可能带来的对员工的争夺。

中国的人力资源管理从理念到技术，基本上是从西方直接拿来的。接受过各种培训、咨询的管理者们往往会感叹，自己说的是与西方最先进理念接轨的高高在上的“鸟语”，而下属们似乎并没有感受到来自实践的必要，往往还是习惯于过去习惯了的“猪行”。外部植入的人力资源管理理念和技术在本土实践中遇到的最大障碍恰恰在于没有来自劳动关系体制的压力。从历史过程来看，我国在80年代引进西方的人力资源管理理念和技术时，劳资关系问题尚没有成为企业和社会的基本问题，当时仅仅将其作为一种管理技术。一个从技术到技术，只见技术不见人的那种表层化的人力资源管理，成为了HR界的惯性思维。而以人力资源管理措施为手段实施对劳动者过度剥削，更是背离了人力资源管理的初衷。在劳资矛盾已经成为影响企业和社会和谐发展的最主要矛盾的今天，这种思维方式必然且遇到严峻的挑战。从某种意义上说，HR界需要进行关于劳动关系调整理念和方式的补课。

事实上，作为一种外部力量，工会运动对工人的好处最终还是需要雇主给予。是由工会压迫着给予，还是由雇主主动给予，这是一种策略选择，但结论似乎是不言而喻的，人力资源管理替代工会成为趋势，传统劳动关系学科在欧美国家的式微也成为必然。但人力资源管理替代传统的劳动关系调整，需要有几个条件：一是制度条件，即工会制度的客观存在，使雇主的策略选择始终存在着选择的必要性；二是社会条件，即工会运动的成果已经通过国家法律等形式成为社会生活的规范，企业在运行中应当给予雇员的社会标准不但是既定的，而且是相对较髙的；三是技术条件，即劳动者技术水平的普遍提高，劳动者差异化、分散化都弱化了对工会的需求。

这几个条件对中国目前而言并不具备，至少不完全具备。中国并非没有工会及劳动基准对劳动关系的规制，问题在于这两条外部规制手段对劳动关系的约束基本都是软约束。中国的工会制度并不存在竞争性，因而也无所谓雇主的策略选择；而政府主动设定的劳动标准往往会被普遍的违反；中国的劳动争议内容主要是欠薪、超时加班、解雇补偿、工伤与职业病认定等事由，形式上属于劳动关系双方的争议，实质上主要是属于管理方的违法行为，属于执法机关应当追究处罚的事由。从而，大量的企业以低于法定劳动标准的劳动力成本才得以维持生存，而这又成为解决和维持就业水平的重要途径。选择性执法成为不得已的选择。而大部分就业者尚处于工业化初期生产力水平上，还不具备与雇主平等的议价能力。

即使上述条件基本具备后，人力资源管理能够成功地替代工会，在人力资源管理中依然不能回避个别劳动关系的外部规制。一是结社自由权是一种基本人权，集体行动力并不需要作为一个常态，而是在必要的时候发挥其作用。所以应对工会化的竞争，应对工人随时产生的不满情绪，提高员工满意度是人力资源管理始终如一的出发点。二是工会运动成果制度化为国家劳动法律后，成为对全社会具有普遍约束力的社会标准，也是所有人力资源管理措施的法律底线，防止公司踏人违法的陷井是人力资源管理对公司保护的基本职责体现。三是日常化地协调和处理员工关系中的冲突和矛盾，应是人力资源管理的最主要的和基本的工作内容。

因此，在西方特别是美国的人力资源教科书中，劳动关系调'整是人力资源管理的最主要的内容，员工满意度是每一个人力资源管迤技术模块的衡量标准(GaryDessler，2005)。而在人力资源管理系统的职位设置中，劳工关系主管是最主要的职位。我们从美国人力资源管理职位的薪酬结构中可以发现，劳工关系主管一直是所有人力资源管理职位体系中薪酬最高的（见表2)。

与西方的人力资源管理对劳动关系的高度重视不同，中国的人力资源管理缺少劳动关系的外部压力，并没有感受到对劳动关系调整的必要。在一定程度上，劳资冲突加剧正是人力资源管理实践对劳动关系调整忽视的结果。而任何对劳动关系的外部规制，却被宠坏了的资本认为

是对企业自主管理权的干涉。在关于劳动合同立法的争论中，对劳动合同法草案指责最多的便是国家对劳动关系运行的干预限制了企业管理权，限制了人力资源管理的空间，从而使企业先进的人力资源管理制度措施无法发挥作用。事实上，劳动者与劳动力使用者之间所形成的劳动关系，本质上是基于产权而形成的企业管理权与处于特定劳动过程中的劳权之间的竞合关系，任何对于劳动关系中劳权的支持都可以被理解为是对管理权的干预和分享。工会运动是如此，劳动法的规制也是如此。问题的关键在于干预和分享的程度，而不在于是不是干预和分享了管理权。这个程度是否合理的标准便是经济发展活力与劳动者权益保障之间的平衡。其中劳动者权益保障的底线，即为在人权意义上的生存标准。当把企业对《劳动法》的违反指责为是因为《劳动法》标准过高时，它所隐含的意思在于，只要存在国家强制的劳动标准，就存在不守法的企业所支付的劳动力成本与国家标准之间的落差；只要国家不去及时惩罚不守法的企业，就会诱使所有企业竞相违法，寻求规避这个落差。从限制违法者的角度来追究劳动法标准的髙低，结果只有一个，即废弃规制，让标准等于零。矿难、欠薪、过劳死、劳务派遣等等，我们已经见到了这个近似零标准的广泛运用，也见到了以人为本的人力资源管理如何退回到最原始的管理状态。韦伯夫妇在1897年的《产业民主》中已经清楚描绘了这种逻辑，不管雇主的愿望有多么善良，萧条期间竞争的压力，或者来自低成本竞争对手（例如使用童工)的压力，都将不可避免地迫使企业削减工资、延长工时，并加快生产节奏。所以，通过“集体谈判方法”或者“保护劳动力立法的方法”，设置劳动力生活水准的一条底线，任何雇主不得逾越，就成为产业民主的基本制度要求(Webbs，1920)。

三、企业竞争力的基础是劳动关系和谐而非低成本

缺少“集体谈判方法”和有效的“保护劳动力立法方法”这两个劳动关系体制压力的中国人力资源管理，尽管有很先进的理念和技术模块，还是在绝大多数场合选择了尽量压低、甚至违反劳动法律规定的低成本战略，人力资源管理在最普遍意义上被停留在它的最初阶段，即只是作为雇用、解雇、工资和福利管理的部门。

低成本战略选择一个突出的表现是劳动力成本在GDP中的比重。我国职工工资总额在GDP中所占的比重一直呈下降趋势，从1980年的17%下降到2000年的最低点11.91%。近年来虽略有上升，但还是徘徊在12%左右（见表3)。作为一个后发展国家，我们无法与美国的工资总额在GDP中50%左右的比例进行比较，但低成本战略是一个难以长期维系的战略，所遇到的突出问题之一便是劳动力低

成本下劳动关系的冲突对竞争力的负面影响。

低成本战略对于产业升级、国民财富积累、购买力转化等方面的消极影响是不言而喻的；低成本战略下所形成的劳动者合法权益普遍受到侵害也已经引起社会的普遍关注。二十年经济调整发展中劳动力工资几乎没有增长，每年死于工伤事故的人数却高达15万左右，社会经济发展的好处难以被劳动者感受到，创造财富的人难以分享到财富的增长，其间所隐含的劳动关系不和谐及社会不和谐因素是现实的。低成本战略主导的人力资源管理主要是精英管理，即在对大多数人实施低成本给付，而对少数精英分子实施核心人才管理。由低成本战略到精英管理的必然逻辑是导致劳动力市场的严重分层，不同行业、不同地区、不同企业、同一企业中的不同就业群体之间，收入差距急速拉大，并进而导致社会阶层的严重分化和社会的不稳定。人力资源管理措施的积极效用被低成本战略所扼制和抵消。

企业的核心竞争力源于企业的人力资源，这是企业人力资源管理的基本逻辑，但其前提条件是劳动关系的和谐。马克思所指出的资本主义制度的痼疾正在于劳资矛盾的根本对立，并成为社会变革的推动力。战后市场经济国家社会制度的稳定性正在于将劳资矛盾制度化为劳资之间的利益分享。从生存工资到谈判工资再到利润分享，经历了从成本工资到激励薪酬的理念变革，也带来了从劳资对抗到劳资合作的转变。战后的德国以突出员工参与管理的共决制及国家层面上展开的职工培训措施重新赢得了显赫的经济地位；日本则以企业工会、年功序列工资等制度设计构造了其独具特色的企业文化管理模式。无论是快速崛起还是持续稳定发展，都是以有效的劳动关系处理机制和和谐的劳动关系运行作为基础条件的。

面对几亿农村劳动力向非农产业转移的历史过程，中国企业的低成本战略还有一定的市场空间。但低成本竞争不仅不应该成为国家竞争力的战略选择，而且也不能成为企业国际竞争力的法宝。历史的经验证明，在国际上有竞争力的国家和企业，决不能长期靠维持劳动力的低成本来实现。在现实中，中国出口商品的低附加值，以及国际反倾销案件中中国企业的屡屡败诉，已经说明单一的低成本竞争战略应该适时调整了。即使是在低成本的竞争中，也不能以牺牲劳动者法定权益为代价来追求效益。劳动者权益的保护、劳动关系的和谐始终是不可忽视的社会问题。企业人力资源管理在低成本战略下面临两个任务，一是如何应对在现实的低成本战略选择下保证劳动关系和谐运行；二是如何适时推进由低成本战略向创新战略的转化。这两个任务归结到一点，就是如何通过推动劳动关系的和谐运行来提高企业人力资源的核心竞争力。

四、要将劳动关系调整纳入人力资源管理体系

劳动关系协调本应是人力资源管理的出发点和落脚点。如何通过人力资源管理实现劳动关系的协调，首先需要理念更新。人力资源管理到底是被视作一个降低劳动力成本的工具还是一个协调劳动关系，开发人力资源的途径；是乐于低成本竞争战略下享受劳动力低成本下的超额利润，还是激活人力资源的创造性，通过创新寻求市场增值；是千方百计地规避劳动法律的规制，在政策的疏漏中挤压劳动力的生存空间，还是积极构建有效的劳动关系协调机制，体现以人为本的价值理念。这些问题的结论似乎是清晰的，但在实践中，尤其是在现实的利益面前，却又是困难的选择。

劳动关系的基本格局是管理方居于强势地位，并且是企业内部劳动关系管理制度的主要供给者，劳动关系的不和谐主要表现为劳动者的不满意。比较而言，西方的人力资源管理更加注重员工的满意度。而中国的人力资源管理面对巨大的劳动力供给市场，似乎对员工的满意度没有太多的兴趣，更多关注的是服从企业核心战略下选择、保有、激励什么样的核心人才的问题。问题是，如果整体的员工关系没有合适的处理机制，员工没有对企业的人力资源管理表现出足够的满意度，更谈不上足够的忠诚度，一些技术性人力资源管理措施的效用即使对特定人在特定时期起作用，但也难以持久。把劳动关系调整纳入人力资源管理体系，首要的问题是把劳动关系的协调、员工满意度的提高作为人力资源管理的出发点和衡量标准。

在确立应当把劳动关系的协调作为人力资源管理核心内容这一理念的同时，特别要强调的是人力资源管理制度与行为的守法性，强调以保障劳动者合法权益作为人力资源开发管理的基本职责。法定标准是劳工权益中的最低标准，而且往往是基于生存权而制定的标准，当然也是人力资源管理以人为本精神的最低层次的体现。通过理念推动和制度设计保障企业成为严格遵守劳动标准的优秀企业公民，既是人力资源管理的基本内容，也是我们主张把劳动关系调整纳人人力资源管理职位和职责设计的原则要求。

第8篇：人力资源与管理范文

【关键词】人力资源管理 公司绩效

一、人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效的重要性

（一）人力资源管理。人力资源是公司的第一资源，人力资源管理主要包括员工的培训、职业的管理和激励与约束三个大方面，它不仅牵涉到人力资源管理部门的责任，还涉及到整个企业的责任。其中人力资源管理理论认为：将人力资源管理的目标与组织的利润、竞争力、生存能力以及劳动的灵活性联系起来，既重视开发人力资源的服务和产品，又重视人力资源对经理和组织人员的影响。从20世纪80年代起，由戴瓦纳体住得“战略性人力资源管理”逐渐进入各大企业的管理方案中，他充分意识到了人力资源在公司竞争中的重要性，认为人力资源的设置要与公司的组织战略相适应，相搭配。与此同时还要通过对它的实践来获取人力资源的配置，实现战略组织的灵活性。

（二）人力资源管理评价。人力资源管理评价指的是对人力资源管理总体活动的成本和效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理评价在某种意义上来说具有预测、判断、选择、导向功能。企业能够通过它来配置具有科学性、实效性的与企业发展相匹配的战略方案与管理制度，促进企业更好更快的发展。

（三）公司绩效。公司绩效指的是公司依据一定的管理体制所获得的成果，即公司管理活动的效率和后果。它包括组织绩效和个人绩效。前者即公司运营成果的展示，后者即个人有没有去真正的依照相关规程工作。公司绩效是跨越行业的一项应用，它的功能在行业间具有交互性。公司绩效可以通过对公司业务的成绩进行评价与分析来促进业务绩效工作的合理性、科学性与实效性。

二、人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效的区别

（一）人力资源管理是实现组织目标的第一阶段

人力资源管理是制度的制定与制度的执行过程，是监控审核与执行申报的过程，是提出需要与提供服务的过程。知识经济的迅猛发展，人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发和治理工作。人力资源开发和治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。如果不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的绩效就无法确定，收益分配、激励约束机制等等政策措施的建立也就没有依据。

（二）人力资源管理评价是实现组织目标的第二阶段

人力资源管理评估主要分为两种类型，第一种是对人力资源管理效果的评估，第二种是对人力资源管理评估。前者考察的是组织在处理和解释公司政策的时候对全体员工的开放和利用程度，人事部门向其他部门提供服务信息质量的比率，直线主管部门对人力资源部的效果;后者指的是对总体人力资源管理的绩效测量，对员工满意度的测量，对员工的流动性、缺勤率等的测量。

三、如何更好地通过人力资源管理提高公司绩效

（一）如何做好人力资源管理实践。首先，人力资源管理主要包括员工培训、职业管理和激励与约束。在进行人力资源管理时间的时候，这几个方面是要首先考虑到的，因为它们还与公司绩效有着很大的联系。第二，在提高人力管理方面，公司要严格控制员工的流动性，以稳定组织和内部员工的工作情绪。第三，公司要尽量获得更多的员工满意度与忠实度，让更多的员工有未来保障，是其对在公司工作更具安全感。要想做到以上几点就要配置更加合理的激励与约束的制度，很多研究证明这对于挺高员工积极性和业绩有着显著的效果，用另一句话讲即“能者多得”。

（二）制定合理的奖罚制度。人力资源管理中激励与约束这方面需要依靠合理的奖惩制度来提高公司的透明度和公正性。公司要依靠长时间并且加大力度的奖惩制度来使公司的人力资源管理实践更具实效性。在对激励与约束这项指标进行指标的时候，首先我们要知道薪酬体系设置，即衡量薪酬制度和薪酬实际发放是否公平。第二点要知道公司的的福利保障情况：比如说社保等基金。但是由于有些时候管理人员对这种事情的操作仍会遇到许多问题，所以我们要对其进行全面的探索研究。第三点要关注业绩考核状况：绩效考核和现在流行的绩效管理已经成为公司战略管理的关键内容，公司需要在绩效考核过程中确保员工的个人目标和业务目标挂钩。

（三）对人力资源价值进行评价。在进行人力资源管理实践的过程中，首先要经过财务部的表格填写，其次是要经财务部审核招聘人员的要求。第三要在审批过后将报表提至人力资源部。第四部要经人力资源部对应聘者进行初步审定与筛选。在当今社会，人力资源的开发与治理是领导者首先要注重的地方，这首先就需要领导者对人力资源价值进行计量。如果不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的绩效就无法确定，收益分配、激励约束机制等等政策措施的建立也就没有依据。而如何科学地评价人力资源管理效果是保持人力资源优势的关键。第一步是简单分析人力资源管理的评价结果，第二步要建立一个比较系统的管理模型。第三步要结合层次分析法和模糊综合评价法对该系统模型进行评价。这不仅对公司效益有所帮助，还能促使公司朝更具创新性、技术性和科学性的方向发展。

（四）提高员工质量。在进行人力资源管理的时候，公司要选择与公司的目标相适应或相匹配的人才。与此同时还要对人才进行培养，提高员工整体质量，使公司更好的发展。这些都为公司的效绩做了很好的铺垫，使公司的员工潜力更好地被挖掘，工作能力被激发，从而促进公司又好又快发展。

参考文献：

[1]李自荣.人力资源管理评价与公司绩效研究[J].经管空间，2012.

第9篇：人力资源与管理范文

关键词：高校；人力资本；人力资源管理

一、高校人力资本的基本特征分析

学术界多以舒尔茨于1960年在美国经济学会年会上的演说中系统阐述的“人力资本理论”作为人力资本理论诞生的标志。其后，经过多位西方经济学家的丰富和发展，形成了较为完整的理论体系。随着教育经济学和教育管理学的不断发展，人力资本理论在高等教育管理中也日益显示出其重要作用，从而引起了对高校人力资源管理的思考。

（一）人力资本的一般概念与特征

“人力”是指人的劳动能力，包括体力、智力、知识、技能4个部分，体力和智力是其中最基本的组成部分。人力资本的形成包括下列途径：教育、医疗保健、劳动者的迁移、移民、信息获得等。人力资本与物力资本一样，都是生产性成本，都必须通过投资形成并带来效益，这种投资都带有一定的风险性。除此之外，人力资本还具有自己独特的性质，表现为私有性、依附性、可变性、层次性、不可视性和难以度量性、投资主体多元性以及投资收益的多重性等。人力资本的使用过程不仅是消费过程，而且是生产过程。这是人力资本形成过程的复杂性。人力资本价值形成后与物质资本价值形成后的差异在于，人力资本形成之后存在着可变性，因为人是人力资本的载体，思想的易变性导致人力资本的可变性；同时人力资本的重要组成部分是知识和能力，而知识和能力可变性将极大地影响人力资本发挥作用的效率。

（二）高校人力资本的基本特征

广义地看，高校人力资本可以泛指高校中从事教学、科研、管理和后勤服务等方面工作的教职工总体所具有的劳动能力的总和。可以将高校人力资本大致划分为三个方面：管理者人力资本，即指行政管理人员，也叫决策者的人力资本，其中典型代表是校领导的人力资本；直接生产者人力资本，主要包括教师和科研人员，这是学校中存量最大、价值最高的人力资本，如何通过行政部门制定一系列方针、政策、规范、制度和措施，对教师和科研人员进行选拔、调整调配、培训考核、晋升工资等，逐步提高福利待遇和进行奖惩，是高校人力资本管理的重点；间接生产者人力资本，主要是指后勤服务人员和教辅人员，随着高校后勤社会化改革的推进，这部分人力资本的重要性逐渐减弱。

高校人力资本的主体作为具有较高文化教育背景和良好素质的群体，除具有一般人力资本的特征外，还另有其特殊性，主要表现在：高校人力资本从质和量两个方面都极为丰富，在日新月异的高科技发展和社会信息化的趋势中，高素质、高水平的教师是办好学校的根本；高校人力资本具有极强的主观能动性，知识分子所追求的高层次精神需求占据重要地位；高校人力资本具有极强的潜在流动性，高校教师在市场经济体制下依靠自身人力资本丰富的储备，具有很大的优势和较强的竞争力；高校人力资本具有个人需求的多样性，主要表现在对个人自由和事业独立等方面的各种追求及对自我价值实现的满足等，因为高校教师的学术劳动力（教学和科研群体）本身具有很强的独立性和自我意识，在时间和意志等方面享有很大程度的自由。

二、高校人力资源管理存在的问题

我国高校的人力资源管理是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应该称之为劳动人事管理，还不是真正意义上的现代人力资源管理。近年来，随着高校内部管理体制改革尤其是人事分配制度改革的不断深入，高校人力资源管理已有巨大进步。但目前高校人力资源管理方面，仍存在着一些突出的问题。

（一）人力资源管理观念相对滞后

目前，高校人力资源管理理念尚未深入人心，一些人力资源管理者仍停留在传统人事管理的观念上。工作中普遍存在着循规蹈矩，墨守成规，缺乏前瞻性、主动性和创新性。

（二）人力资源管理机制研究不够

多年来，高校的人事制度改革一直是形式多于措施，而措施又多于实施。管理者局限于庞杂的事务性管理，忽视了对人力资源管理的研究。因此，加强人力资源管理机制研究，建立有效的人力资源激励与竞争机制，是高校人事制度改革的重点。

（三）人力资源缺乏合理配置

从高校人力资源分布情况来看，一方面热门专业人才紧缺，人员流动性大，教师缺编；另一方面，非教学科研人员比例过大，人浮于事，办事效率低下，形成人力资源配置不合理的现状。

（四）人力资源流动不畅

一方面非教学人员缺乏合理流动，而高校聘用临时工则有较大的自，这进一步加剧了该类人员的隐性过剩；另一方面，长线专业人才由于无法进入市场进行调剂，出现相对过剩现象，而热门专业一哄而上，缺乏规划，为以后市场饱和后的人员过剩留下隐患。

三、基于人力资本理论的高校人力资源管理

人力资本是经济发展的要素，高校作为人力资本的高地，在高等教育日益面向市场经济的条件下，人事管理应在有利于学科和师资队伍建设的前提下，逐步改变原来的纯行政事务型的管理运作形式，创新机制，转换观念，加快实现高校人事管理向人力资源管理的转变。

（一）努力实现观念的转变

现代人力资源管理的方向是将传统的经验型、行政型管理转变到科学化、标准化、规范化的轨道上来，也即管理观念要符合现代“以人为本”管理思想的要求。

现在的人力资源管理不仅要树立人力资源是第一资源的观念，树立人才强国、人才强校的观念，而且应重视其情感需求及发展的需要，建立正确的用人机制，使有水平、有能力的教职员工脱颖而出。因此，现在的人力资源管理的内涵就是首先确立人在管理中的主导地位，在尊重教职员工自主性、劳动的特殊性的基础上，协调教职员工个人发展目标与学校整体发展的关系，增强教职员工对学校的归属感和为学校服务的责任感。继而围绕调动人的积极性、主动性、创造性去展开管理的一切工作，充分开发人才资源，使高校的各级各类人才适其位、用其能、献其智，最大限度地在办学治校中发挥作用。考虑到高校多学科、大规模的特点，人力资源开发与管理的具体实践最终要落在基层的院系，基层院系最了解广大教师的优势和需要，最有可能进行针对性的管理。而校部的人事部门和其他管理部门侧重于创造宽松的政策环境和协调机制，给基层足够的自。

（二）建立健全人才竞争激励机制

竞争激励能够激发人的创新创造欲望，激活人才的创新创造潜能；竞争激励可以实现人才的优胜劣汰，保持人才队伍的良性循环，使各类人才创业有机会，干事有舞台，发展有空间。建立竞争激励机制应当有利于调动工作积极性，有利于创造一个高质量的工作环境，有利于选才、用才、育才、留才。要达到这样的目标，高校在建立竞争激励机制时要并重考虑以下三方面：

首先，要公平、公正。在选拔、使用、实施奖励的过程中，做到公开、公平、公正，不凭长官意志、主观偏见、个人好恶判断一个人的工作表现、得失成败，建立一套科学、公正的制度化、规范化的测评标准，切实做到人尽其才。

其次，要建立有效的绩效考核体系。高校必须建立一套科学严格的各级各类人员各方面的工作考核体系，还要注重规范操作，减少随意性和其他人为干扰，增加透明度并加强反馈，考核评价公平合理。

最后，要物质激励与精神激励相结合。在进行人力资源管理时，必须奉行以人为中心的管理理念，尊重个人的追求、个人的自我价值实现。应把重心转移到以满足较高层次需要，即自尊、自我实现需要的精神激励上来。因此，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，激发人才开拓进取，鼓励人才勇于创新，不断追求自我、实现自我。

（三）推行合理的人才流动机制

高校人力资源市场要适应市场经济发展的要求，打破封闭的管理模式，建立以市场为导向的人力资源管理机制，形成高校内部人力资源市场和外部市场统一的人力资源市场体系。人才流动是人力资源优化配置的必然要求，高校人力资源管理部门要强化人才流动服务职能，承担本校教师及各类人员的人才交流工作。

首先，高校教师尤其是学历层次较高的中青年人才，依靠自身人力资本丰厚的储备和在市场竞争中具有的优势，不断地调整自己，找到发挥潜能的最佳点。高校应坚持客观、公正、机会均等的原则，使人才得以合理流动，逐步建立人才资源科学配置机制。

其次，对待聘、落聘富余人员可通过学校人力资源管理部门与所在地政府人才交流机构形成的网络。在学校之间、地区之间进行流动，也可由所在地政府人事部门所属的人才交流机构实行人事，政府人事部门所属的人才交流机构应积极为高校人才的流动提供服务。

最后，对后勤服务机构人员，按市场经济运行体制，采取社会化开发策略。这样，后勤服务人员编制上与学校脱离，实行独立核算，自负盈亏，降低学校的管理成本，减轻学校的人员负担与经济负担。

（四）营造良好的工作环境

良好的工作环境不仅包括良好的办公环境，还包括良好的人际关系所创造的工作氛围，后者可能更为重要。

管理既具有艺术性又具有科学性的二重性特征，决定了管理技术的二重性，即软管理和硬管理。软管理是指人性化管理，基于人力资本和自我实现的管理假设，注重柔性的管理内容和管理方式，弹性较大，重视民主化、个性化管理，代表了人力资源管理的发展趋势。硬管理则注重刚性的管理内容和管理方式，弹性小，强度大，大多沿用传统人事管理的内容。在软管理和硬管理相结合，软管理占主导地位的情况下，人们会向受鼓励的方向发展，会在自己尊敬和喜欢的人面前表现得更好，会在和谐、高尚的氛围中完善自己。轻松、和谐的工作环境有利于教职员工创造性劳动，有利于创造力和潜力的发挥。

在管理过程中，围绕学校的办学目标合理规划，确定整体性人力资源开发战略，尊重人才，尊重知识，营造良好的人才成长环境。要建立合理的人才引进、培养、使用、流动的运行机制，鼓励人才参加竞争，为优秀人才的脱颖而出创造条件。

参考文献：

1、马存根.人力资本理论及其在高校管理中的应用[J].大同医专学报,2002(1).

2、戴秋霞.从人力资本形成角度看人力资源管理[J].湖南社会科学,2004(2).

3、马存根.人力资本理论及其在高校管理中的应用[J].大同医专学报,2002(1).