企业管理闭环管理制度精选(九篇)

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第1篇：企业管理闭环管理制度范文

作为供电企业，担负着圆满完成各项关键指标的重要任务。基层单位是营销工作的具体实施单位，如何更好的开展电力营销，完成各项关键指标就显得尤为重要。

一、现论在电力营销中的应用

1、“过程方法”理论

“过程方法”就是将活动和相关资源作为一个过程来管理，以便获得期望的结果的方法。“过程方法”是iso9000系列标准的一项关键要素。组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理，可称之为“过程方法”。过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。

2、关键业绩指标理论

通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。

电力营销关键指标由售电量、平均电价、线损率、电费回收率和普查任务构成。要想提高企业经济效益，就要从增加售电量，降低线损，提高平均电价等方面加大管理力度。

电力营销从客户申请用电到供电（业扩报装环节）到电费回收（电费管理环节），进行各种统计工作，确定本月、本季度、本年度的各项指标数值。最终指标的获得与营业管理、电能计量管理、电费管理、用电检查与营销稽查等业务密切相关。只有业务扩充环节合理确定供电方案、合理确定电价类别；电能计量装置准确无误运行；用电检查及时查处违章用电、窃电；营销稽查及时监督电力部门内部工作质量，才能确保各项关键指标的圆满完成。

二、正反馈闭环管理系统理论

正反馈闭环管理系统理论是指在传统和现代企业管理系统基础上建立具有激励约束性质的正反馈环节（正反馈机制），将开环管理系统转变成闭环管理系统，从而改善企业管理系统的功能，提高企业效率，增强企业内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生自我发展功能，促进企业良性循环。

营销管理与关键指标正反馈闭环管理，不断加强营销工作的各个环节，促进经营关键指标的进一步完成和实施。两项工作从来都是相辅相承的，关键指标的完成离不开精细化的营销管理，管理效果最终体现为各项关键指标的完成。如果营销工作出现了漏洞，业务流程出现衔接不畅，那么最终表现为关键指标的无法完成。营销工作来不得弄虚作假，需要基层单位不折不扣的完成各项工作。上级部门是以指标控制为龙头，以点控制面，实现营销工作的全面监督管理。基层单位将工作过程分解，细化到工作的每一个环节，以“关键指标管理为核心，过程控制为基础”最终完成上级部门的指标和任务。同时，基层单位通过指标完成情况，发现和查找工作中的不足，及时发现问题，为科学决策提供可靠的依据。

应用电力系统先进的电力市场营销理论、正反馈闭环管理系统理论、“过程方法”理论、“pdca”理论、kpi理论，树立以“关键指标管理为核心、过程控制为基础”的管理理念，将控制重心有效前移，由事后控制变为事前和事中控制，可以及时纠偏。通过对营销过程分解控制，抓住电力营销工作的关键指标，从而最终实现各项关键指标圆满完成。

三、实施以关键指标为核心的电力营销控制过程

加强指标体系管理，成立由主管领导负责，各相关职能部门密切参与、配合的关键指标分析机构，规范日常工作职责和程序，形成完整的关键指标分析机制，保证关键指标分析工作的顺利进行。定期召开关键指标分析会，对每一项指标每月完成情况定期进行分析，与同期数值进行对比，与其它基层单位进行对标，与计划指标进行比较，寻找原因，查找工作中的问题，制定措施办法，形成指标体系、管理体系和建立基于经济杠杆调节的激励与约束机制，强化人员责任。形成有效监督的良好局面。

加强营销、生产、基建等部门的密切配合，积极与上级主管部门联系，争取资金的支持，加强辖区内电网基本建设，保证客户的合理用电，通过对电网的改造，从技术上提高电网的输电能力，减少损耗。

加强需求侧管理，合理通过价格杠杆作用，削峰填谷，保证辖区内电网的平稳、安全。避免出现高峰期负荷猛增，导致拉闸限电，损失售电量。加强客户安全管理，避免因客户事故导致上级电源故障，减少停电范围和时间。

通过制度实现“工作过程标准化、工作结果惟一化”的管理目标。本着“激励与约束并重”的原则，健全营销管理制度，规范落实各环节的关键点。旨在通过一系列规章制度的制定、贯彻和落实，做到依法经营，强化管理意识，规范工作行为，为各项指标的完成奠定坚实的基础。

认真开展效能监察工作，积极营造效能监察的良好氛围，首先对辖区内的所有电力客户开展坚持不懈的用电普查活动，对电价的执行情况、客户的安全用电、供电合同的签订质量等进行认真的核对工作。查堵漏洞，加强用电客户的监督管理，最大程度规范客户的用电行为。

第2篇：企业管理闭环管理制度范文

关键词：企业 全面风险管理 内部控制 体系

一、全面风险管理和内部控制概念

（一）全面风险管理的概念

全面风险管理是一个持续的实施过程，紧密结合在企业经营战略的设定之中，是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的协作执行，应用于企业的战略制定和企业的各个部门及各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。

根据企业管理层经营的方式划分，全面风险管理包括八个要素，内部环境识别、制定经营目标、企业风险评估、经营事项评估、风险应对方案、风险控制措施、信息获取与沟通以及风险效果监控，上述要素之间相互关联，相互协作，始终贯穿于企业生产经营活动中。

（二）内部控制的概念

内部控制是一个动态的全过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。

笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。

二、全面风险管理和内部控制的关系

全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。

（一）管控实施主体一致

从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。

笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。

二、全面风险管理和内部控制的关系

全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。

（一）管控实施主体一致

从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各员工，其管控主体为公司全体员工，为公司战略目标实现提供合理保证。

（二）管控范围相互包含

从管控范围上看，企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动因则来自企业对风险的认识和管理。内部控制是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于企业经营管理过程的各个方面。

（三）管控视角侧重不同

从管控视角上看，全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场及法律等领域。而内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营。

（四）管控目的存在差异

从管控目的上看，企业通过对全面风险管理的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及合规风险等多项风险进行分析、评估获取机遇，规避或预知影响。而内部控制则没有对风险和机遇进行明确的区分。

综上所述，能够对风险包括风险偏好、风险应对策略、风险零容忍度等战略要素，进行准确全面的度量和评估，建立初始信息框架，是全面风险管理工作流程起始点，因此，要确保企业在风险偏好及运营发展战略方面保持一致。内部控制则是在对企业内部风险和机遇分析的基础上，提出各种应对措施及方法，内部控制措施其必要性与风险系数呈正相关的关系，并依据风险内容制定控制机制与实施，企业在生产运营管理中，通过使用具体的内部控制措施的有效工具，对各类风险进行控制、评估，从而监控管理潜在的各类风险爆发隐患。

三、企业内部控制体系实施

随着国家有关部门和资本市场监管要求日趋严格，以及全面风险管理与内部控制理论的特性，为企业建立风险管控体系提供了指导依据。同时，将风险管理理念列为管理重点，以有效的内部控制为基础，科学融合了现代企业管理体系中的风险管理理念，促使企业充分审视、完善和加强自身内部控制管理工作。

建立以风险管理为导向的内部控制体系，从而不断提升企业自身的风险管控能力，其发展历经了SOX内控体系到全面风险管理内控体系演进的过程。

（一）基于财务报告相关基础的SOX内控体系

初步建立以《萨班斯》财务报告为基础的一套内控体系，主要关注内控组织和制度的建设，完成体系的搭建，内外部审计中，均顺利过关，遵循工作总体有效，主要建设效果如下。

1.搭建内部控制体系组织架构和体系

内控体系从组织架构上实行两条线管理机制。一方面，财务部门作为内控职能管理部门与业务部门（虚拟团队）作为运动员，分别负责公司内控体系的设计和执行；另一方面，内审部及外部审计师作为裁判员，负责内控体系的监督和检查。

按照内部控制建设目标和原则，通过统一、规范、系统化的与财务报告相关的内部控制体系制度的建设，完善了基本的内部控制设计，业务流程范围覆盖了企业所有业务部门，形成资本性支出流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产管理业务流程、人工成本管理业务流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联交易业务流程、法律法规遵循业务流程、税务管理业务流程及信息技术整体控制等十三大主要内控流程及关键控制点，形成内部控制手册和矩阵。

2.梳理规范业务操作

梳理及规范了业务执行层面各类操作，实现了风险评估、制度设计、业务执行、监督报告的闭环管理流程。通过业务访谈及专业判断进行了业务流程的风险评估，通过内控文档的优化更新及内控制度办法的建立完善了制度设计，通过明确落实关键控制点责任部门和责任人保证执行落地，通过内外部内控审计测试及业务自查加强了监督检查力度，通过定期内控体系建设情况报告形式明确了管理要求。

3.提升风险管理意识

通过结合基于财务报告相关的内控建设初步的风险管理体系，深化了内控的管理细度，实现了将与财务报告相关的内控要求融入日常工作，与业务运营融合，提升了业务执行效率与效果，增强了风险管理意识。

4.内部控制落实

企业通过部门层面内控常态化管理项目的实施，将公司层面的控制落实到部门层面，控制的执行更加明确，转换部门角色，把部门由受控主体转变为控制的主体，形成部门内控闭环管理体系，实现部门内部控制的建立、执行、测试及跟进闭环管理，将控制真正融入到日常工作之中，避免内控管理与生产管理“两张皮”。同时，建立并完善内部信息沟通渠道即内控月报制度，内控月报涵盖了各部门日常工作中涉及的相关内控工作，实现与公司内控职能管理部门财务部的有效沟通。

5.加强内控执行监督

为加强对内控业务执行的监督力度与执行效果，设置考核体系和评价体系，企业采用了将内控业务执行监督纳入公司各部门关键绩效指标考核体系的方式，以加强业务部门对内控管理工作的重视程度；在日常监督检查方面，采取了部门层面内控闭环管理体系，通过明确各部门内控自测要求，促进业务部门开展自测，并与内外部审计等检查实行有效衔接，主动发现风险，从而达到关注重点、聚焦实质的目标，将内控风险管理工作和业务管理工作有机的结合在一起。

（二）以风险为导向、面向业务运营的全面内控体系

开展企业层面的风险评估，编制全面风险评估报告，全面优化SOX内控，梳理、搭建业务风控框架，以风险管理控制为核心，面向生产运营内控体系逐渐过渡到以风险为导向的内部控制体系建设，建立全面内控体系，其主要效果如下。

1.搭建业务框架

内控体系框架不再以存货、资金等会计视角为主线，而是从市场营销、采购等公司具体业务视角搭建。同时，从全生命周期出发，在各关键环节设置数据稽核的控制要求，区分实物管理和数据管理采集稽核样本，从而加强全流程的风险管理控制，提升数据真实性。

2.增设关键控制，注重前后评估

一方面，由于业务合作形式日趋多样，多渠道整合营销及联合促销等合作模式对双方资金、资产安全提出了更高的控制要求。如，对于代销商与营业厅合作业务，对代管存货明确了控制措施，明确控制要求；另一方面，结合原则性控制要求，针对具体方式进一步细化控制要求，提高关键环节控制力度。如，对于采购业务，鉴于采购方式及业务流程不同，区分了招标采购、非招标采购与集中采购三类模式，细化控制要求。

根据业务流程进行梳理发现，部分业务流程未明确事前评估及事后监控的闭环要求。基于此，在业务流程评估的基础上，对部分业务流程增加了前后评估环节，提升了效率效果。

3.合并同质控制

通过长期的业务实践来看，对于同类业务，放在不同的流程中，出现了不同业务部门的认识不统一，导致管理方式不一致。通过业务流程的删繁就简，归并整理了同类型业务控制。

4.梳理标准规范

考虑系统维护量增加，效率降低，以及未来的可扩展性，兼顾控制基线要求，适当强化部分控制，为不断增多的系统提供统一、标准的控制规范，统一了各信息系统的整体控制要求。此外，通过梳理与财务报告相关性系统，考虑其是否产生计费话单或生成财务数据，是否传输或存储财务数据，对与财务报告无直接关联的系统不再纳入内控手册矩阵关键控制系统范畴，而是纳入日常管理流程。

5.实施内控系统固化

伴随企业内控管理制度的逐步规范以及信息系统建设的不断完善，内控制度和流程相对明确，内控工作的重心从内控手册矩阵优化转到控制要求的落实执行上。如何通过信息化手段将内控管理制度落实到实际执行中，将内部控制矩阵中的关键控制点在业务系统中予以固化，以建立常态化的内控执行体系，既是进一步改善内控措施执行的效率和效果，又是实现内部控制和风险管理的智能化和标准化的要求。内控固化管理也是顺应持续性审计、惩防体系建设等内外部监管领域发展趋势，并为业务的健康成长和管理效率的提升提供支撑保障。

（三）以全面风险管理为视角的内控体系

遵循COSOII框架的全面风险管控体系，组织开展重大风险管控项目试点，促进风险管理工作与业务的深度融合，主要关注风险评估和风险应对，实现向全面风险管理过渡，不断完善其风险体系和内控体系建设，构建与以全面风险管理视角的内控体系，其主要建设效果如下。

1.深化风险文化

作为企业文化建设的重要部分，企业已将风险管理文化建设纳入企业文化标杆管理体系，从制度层面上保障风险管理文化的建设，并将风险管理与绩效考核相结合，对于不符合风险管理要求、违反商业道德和诚信原则的行为进行处罚，促进风险责任的落实。公司管理层和风险管理专职人员作为传播企业风险管理文化的两种基本力量，分别通过自上而下和由点及面的推动方式，传播公司的风险管理文化。通过风险管理文化建设与培训，风险管理意识日趋深入人心，风险文化逐步形成。

2.构建风险体系

企业以国资委的《中央企业全面风险管理指引》中确定的分类为参考，结合企业行业特点及其实际业务情况，主要风险主要划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险和信息技术风险等六类风险。

全面风险管理工作从上述六类风险角度出发，营造企业自身文化；梳理公司各业务和内外部环节存在的风险，健全风险防范制度，构建风险防范体系。通过与利益相关方的沟通，提升公司形象，加强公司的廉政建设。

首先，企业根据业务发展需求，围绕中心，服务大局，联系实践，落实企业文化规划，完成企业文化发展规划，提升企业文化知晓率和认同度。

其次，企业通过梳理公司业务管理、网络运营等各方面存在的风险点及薄弱环节，提升全员信息安全意识，以风险管理为核心开展信息安全管理工作。

再次，企业通过加强反腐倡廉建设，廉洁自律，强化纪检监察、内审、安全生产、法律和社会责任风险管理，构建全面风险管理体系。

最后，加强利益相关方沟通管理和需求回应，全面提升社会形象。

企业通过上述措施制订执行全面风险管理工作计划，明确责任，评估各项风险发生的可能性和发生后对公司的影响程度，并对风险的重要性程度排序，确定公司面临的各种风险，细化落实相关计划与措施，定期开展回顾总结，监督执行情况、提出改进建议，完善风险管理的闭环管理机制，将风险管理的工作要求与业务运营管理相融合，切实做好日常的风险管理控制。

3.提升管理水平

通过规范业务流程，促进公司精细化管理水平的提升。在以价值为导向的全面风险管理体系建设阶段，实现了风险评估、制度设计、执行、监督检查及报告的闭环管理的新的提升。在以风险为导向的内控体系建设的基础上，通过风险量化分析工具及效益评价开展风险评估，建立风险评估标准完善了制度设计，通过专项风险管理加强执行，建立风险信息数据库方式增强监督检点，通过定期编制全面风险管理报告提升风险管理水平。

4.关注重点风险，内控业务对标

随着企业管理日益精细化，相关内控要求与业务制度也在持续优化更新。在生产经营过程中，运用正向、逆向思维，梳理内部控制制度和业务管理制度，内控制度设计覆盖业务管理全过程，关注重点高风险和舞弊领域，业务制度是内控制度执行依据，内控制度是将业务制度中与内控相关条款归纳、整合。基于此，从内控合规角度出发，查找设计不合规或两者不一致的内容，进而完善内控要求与业务制度，实现全部内控业务流程对标，并将此项工作纳入内控常态化管理工作范围，不断完善内控体系。

上述内控体系特点为，建立企业统一的、标准化的内控手册和矩阵；控制点要求落实到具体部门和责任人，确保有效落地执行；内控管理执行部门和风险管理监督部门各司其职，相互制衡；全面覆盖涉及企业所有业务单元，涵盖生产、市场和管理等各业务线条；采用风险评估的方法，以风险为导向，关注关键环节风险管控；将内控与业务活动的紧密融合，避免“两张皮”；利用信息化手段固化内控要求，充分发挥信息系统优势。

四、未来全面风险管理内控体系的实施建议

（一）将企业风控管理和战略管理结合在一起

战略管理、风险管理是企业整个治理过程中的重要环节，企业战略管理的终极目标是为了实现企业价值的可持续增长，企业价值创造的路径是“股东价值客户价值业务流程核心资源”，所以企业必须具有高效、快捷、有可靠质量的业务管理流程，是企业价值链的形成途径，企业风控管理也应遵循这一路径而展开。这就需要企业结合整体战略规划对本企业的风控管理目标、建设原则、建设步骤及建设蓝图等进行评估、设计与决策，并且企业还需结合已确定的内部控制体系建设规划，审核建设方案和实施计划，监督内部控制管理机制的日常运行和持续改进，从而实现自上而下的风控管理与战略管理相结合的管理机制。

为实现企业战略目标，一方面将风控管理偏好和企业的战略结合在一起，将企业成长、风险和收益联系起来，增加风控反应决策，使企业的经营意外和损失最小化，减少企业生产、运营管理风险盲点；另一方面确认和管理企业的总体风险，合理配置风控管理领域的资源，抓住机遇，针对多重风险提供完整的应对反应方案。

（二）全员参与自主风控

全面风险管理是长期性工作，涉及企业生产和管理整个过程，需要全员上下共同参与实施，也是与日常生产和管理活动紧密相关联的。通过有效运用风险管理和内部控制的相关手段和要求，评估企业关键性业务的状态，避免业务执行和风控执行信息不对称；实行自主动态风控管理，使业务制度涵盖内控要求、业务流程符合内控要求和业务系统固化内控要求，从而不断提升全员风险管控意识，做好重大风险自主评估；增强内控与业务融合度，确保关键业务自主内控合规；深化内控管理信息化的建设，实现内控要求系统自动控制；推动审计发现问题整改复查，发挥审计检察闭环监督价值。

（三）强化风险监控预警，有效完善内控体系

企业的风险监控是风险预警的关键部分，结合企业内外部环境、行业特点，通过一定的评估方法或模型来确定风险监控指标的权重，充分利用统计分析的决策支持、工具和系统，从生产管理多维度入手，如运用年度绩效考核指标分析，监控企业经营业绩、发展效益、网络质量等；通过年度全面预算标杆管理体系，对标分析查找差距，突出价值导向优化资源配置；利用对业财半年报表和日常管理情况分析，监控业财指标，从财务角度进行风险分析和提示；透过月度/季度统计数据，分析企业日常生产经营风险，并将监测动态数据进行统计、分析，得出风险的变化趋势，定期进行汇总提出分析报告，为企业决策和风险管控提供参考依据，也为业务流程和内控体系持续优化提供有效信息，切实起到风险把控作用。

五、结束语

第3篇：企业管理闭环管理制度范文

关键词：绩效管理;问题;原因;改进

翻开新华词典，管理的释义是“指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的活动过程。”由此可推断企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的根本是绩效管理，绩效管理是一种非常重要的企业管理方式。在企业发展战略正确前提下，绩效管理具有突出的管理作用，促进企业内部组织机构履行职责、达成目标，促进员工努力工作、快速成长，促进企业提升效率效益、持续健康发展……绩效管理的作用如此突出，却不能得到员工的广泛认可，考核者和被考核者都会有或多或少的抵触情绪，问题症结究竟在哪里呢？

2012年，“三集五大”体系建设全面推进后，国家电网公司下发了“全员绩效管理制度”，统一规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制。按照宁夏电力公司《全员绩效管理实施细则》要求，银川公司在深化机关本部目标任务制考核和推进一线员工积分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度执行、指标设定、机制建设、氛围营造和管理效果等方面仍然存在一些问题，突出表现在以下几个方面：

绩效管理不深入，管理仅停留在考核环节。一是管理者有“老好人”思想，顾虑重重，放不开手脚、抹不开面子，被动应战、心里抵触。二是管理者有“特权”意识，在团队管理中凭借经验和权威开展管理工作，管理者独自完成团队绩效考核流程，一人“说了算”，绩效考核失去了应有的公平公正及合理性。三是绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考评分数就结束了，管理人员要与员工进行绩效面谈，完成反馈与沟通，促进绩效的持续改进和发展，实现员工能力的不断提高。绩效考核指标设置不科学，考核未落到实处。一是绩效考核指标分解不彻底。二是指标考核可量化性差。三是绩效指标和同业对标指标重复率高。体制机制不健全、制度执行不到位。一是跟踪分析机制不完善。二是班组积分不实用。三是基础性工作不扎实。考核效果不明显、激励作用不突出。一是全员绩效考核落实不到位。二是不能打破班组界限在工区界面开展绩效考核，考核兑现局限在班组内平衡，影响关键性生产班组工作积极性。三是奖金分配注重平衡，员工薪酬没有拉开差距，未充分体现多劳多得的分配原则。

认真分析上述问题的产生原因，根源在于绩效管理未形成闭环管理机制，“以考核代管理”，绩效管理未充分发挥激励约束作用，员工没有深刻体会到绩效管理的优势和重要作用，绩效管理理念未深入人心，各级人员对绩效管理意义和作用认识不够，仍停留在扣罚奖金层面。针对存在问题和不足，建议从以下方面进行改进。一是整合优化指标体系。借助“五位一体”体系建设，建立健全岗位职责，逐级完善绩效考核指标体系。改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价，优化岗位职责指标。认真探索流程绩效监控方法，通过衡量端到端流程在时间、质量、成本等方面的“产出”情况，实现对流程执行过程的监控和对问题的追溯解决，通过流程绩效考核促进岗位责任落实，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准。二是开展绩效考核诊断分析。三是提高绩效管理培训针对性。定期开展绩效管理业务知识培训，重点宣贯绩效管理理念，着力提升绩效经理人的履职能力和协调沟通水平。四是完善绩效看板制度。利用考核看板，动态展示各单位、部门月度绩效考核得分、排名等情况。单位内部通过部门、班组看板，按月展示管理机关员工目标任务完成情况，实时展示一线班组员工工作积分，实现考核公开化。

绩效管理的过程是一个循环往复的闭环过程，包括绩效目标设定、绩效过程监控、绩效评估、结果反馈、制定绩效计划等。为使绩效管理发挥最大效用，必须做好每个环节的工作，保证各级绩效经理、被考核者理念认同，执行规范，考核结果与薪酬分配紧密挂钩，同时兼顾灵活性。总之，绩效管理是一项“用心”工程，用心做了，就一定会有收获，有回报。

第4篇：企业管理闭环管理制度范文

[关键词]县级供电企业；信息化；垂直管理

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）42-0045-01

1.引言

电网公司“城乡电网统筹发展、专业业务一体化管理” 的农电发展思路已深入各地市局管理层，全面落实供电局履行县级供电企业管理主体责任，推进专业业务一体化管理延伸，促进县级供电企业管理水平与地市供电局接轨，将是各地市局业务部门的重点工作，桂林网区局本部信息中心亦是如此，局本部信息中心不仅将对县级供电企业信息化管理纳入重点工作计划中，亦将其融入日常工作中。局本部信息中心在实现对所辖县级供电企业信息化垂直管理中有着一整套系统的管理措施，也是局本部信息中心在严格履行上级工作要求中逐步实践中总结的工作经验。

本文描述了桂林网区局本部信息中心对所辖县级供电企业信息化垂直管理采取的管理措施，包括公司的一体化管理制度、县级供电企业信息化月报、月度巡检帮扶及人才队伍建设等。通过落实县级信息化垂直管理措施，为贯彻实施公司的农电发展思路提供强有力的信息技术支持。

2.县级信息化垂直管理措施

2.1 一体化制度管理

所谓“国有国法，家有家规”，而一个企业的管理制度则是该企业的“法”和“规”。桂林网区及所辖县级供电企业的管理制度都是承接省电网公司、区电网公司的管理制度，并且根据桂林网区的实际情况，在承接上级公司的管理制度时进行本地化或制定局级的管理制度，桂林网区及所辖县级供电企业必须严格遵照执行。

在信息化管理方面，省电网公司对下属单位先后了《省电网公司信息系统运行维护管理办法》、《省电网公司信息安全防护管理办法》和《省电网公司信息安全事件管理办法》等7项管理制度，区公司在信息化管理方面也本地化的了《区公司信息系统运行维护管理细则》、《区公司IT服务管理细则》和《区公司信息安全防护管理管理细则》。可见，在当今信息化网络时代，电网公司对整个公司的信息化建设的重视程度。而要切实落实公司 “城乡电网统筹发展、专业业务一体化管理”的整体发展思路，“一体化制度管理”是远远不够的，还需要相关专业人员进行有目标的日常工作管理。

2.2 县级信息化月报管理

区公司每月会《区公司xx年xx月信息化运维月报》，对广西网区所有地市局的信息化运维情况进行通报。局本部信息中心根据公司信息化运维月报中的指标要求，并结合桂林网区信息化运维实际情况，本地化的编制出《桂林网区县级供电企业xx年xx月信息化月报》。月报中包括通报桂林网区所辖县级供电企业“本月情况综述”、“运行维护及安全情况”、“数据质量及使用化”、“信息化项目建设”、“信息化专项工作”和“下月工作计划”六大项。

信息化月报核心在“运行维护及安全情况”和“数据质量及使用化”两大项中，在“运行维护及安全情况”中，局本部信息中心根据所辖县级供电企业的实际运维水平，为各项运维指标设置一个月度需完成的阀值，通过系统采集各县级供电企业的各项运维指标完成值，当某项指标超过或未达到阀值的要求，将对相应县级进行考评扣分，每项指标指定一定的分值，分值扣完为止。局本部信息中心则记录各县级供电企业每月的得分，综合得出年底县级供电企业的信息化水平评价的最终得分。通过此项县级信息化月报管理措施，能让各县更好的完成信息化运维工作，并能通过信息化月报找出县级供电企业间的信息化运维的差距，通过分析差距来有效的提升县级的信息化运维水平。

2.3 月度巡检帮扶

对县级供电企业实行“一体化制度管理”和“县级信息化月报管理”后，按照安风体系建设的PDCA闭环管控思路，桂林网区局本部信息中心对各县级供电企业的信息化运维工作还得进行现场的巡检及帮扶工作。首先，是制定一份对县级供电企业的巡检及帮扶表单，针对县级信息化月报中各县暴露出的薄弱环节进行针对性的帮扶。其次，以各业务部门的信息化应用满意度为主要巡视检查项，通过走进基层业务部门了解桂林网区的信息化运维是否能切实满足用户的需求，并针对业务部门提出的问题进行针对性整改，以切实落实公司的农电发展思路。

通过对县级供电企业进行的月度巡检帮扶工作，能有效的督促县级信息化运维人员的日常信息运维工作，并能更好的落实安风体系建设的PDCA闭环管控的工作要求。真正提高县级供电企业的信息化运维水平，为农电发展思路提供强有力的信息技术支持。

2.4 人才队伍建设

着眼长远，一个企业要求能安全稳定的发展下去，各专业员工的人才队伍建设是推动企业发展和提升企业核心竞争力的重要力量。在电力系统的企业当中，信息化建设可谓是一个适应社会发展的新事物。而县级供电企业从事信息化运维工作的人员大多是非信息对口专业，所以对从事信息化建设工作的人员进行信息专业的培训是刻不容缓的。为此，局本部信息中心制定了本部门的年度培训计划表，并将所辖县级供电企业的信息运维人员亦纳入培训对象中。年度培训计划表中的培训内容包括“宣贯信息领域A类制度、B类制度及作业标准，重点宣贯业务指导书和作业指导书”和“虚拟服务器建设与应用、信息系统运行维护、网络安全防护建设”等，以完成对桂林网区的信息运维人员专业系统的培训，整体提高桂林网区及所辖县级供电企业的信息化运维水平。

3.结语

电网公司“城乡电网统筹发展、专业业务一体化管理”的农电发展思路的技术核心力量是县级供电企业的信息化水平，而地市局对县级供电企业的信息化垂直管理是一个循序渐进的过程，桂林网区局本部信息中心正是根据这一实际情况，不断创新探索对所辖县级供电企业的信息化管理措施。目前，桂林网区县级供电企业在局本部信息中心的正确指导下，各项信息运维指标均能按目标要求完成，信息化运维水平也逐步与桂林供电局信息化运维水平接轨，桂林网区整体的信息化运维水平已达到了一个新的台阶。桂林网区独有的县级信息化垂直管理措施实现了它应有的价值。

参考文献

[1] 王众托.信息化与管理变革[M].大连：大连理工大学出版社，2000.

第5篇：企业管理闭环管理制度范文

【关键词】110KV;输电线路;状态检修

中图分类号：TM421 文献标识码：A

1.推行输电线路状态检修的思路

1.1 制定状态检修“三步走”的发展目标

为确定状态检修的发展方向，加强工作的整体规划，根据企业改革发展实际，我提出了状态检修“三步走”的发展目标。第一步建立健全状态检修组织机构和相关制度、工作标准，实行以计划检修为主、状态检修为的检修管理模式，重点放在线路状态检测数据的应用与分析上； 第二步持续推进状态检修模式，提高监测手段，合理调整试验和检修周期。 在充分利用现有的技术条件和装备资源、 搞好常规测试和测试数据的综合分析工作的基础上，不断采用相对成熟的检测新技术，提高对线路状态诊断的水平，逐步改变到期必修的传统检修方式，实现状态检修与计划检修相结合的模式。 第三步逐步完善各种监测手段，完善知识库，完善状态检修智能诊断系统，状态检修检修方式进一步优化，充分发挥状态检修的作用，实现以状态检修为主的检修模式；形成精炼、高效的检修管理模式。

1.2 建立健全状态检修组织机构

为加强对设备状态检修工作的组织领导， 成立状态检修领导小组、工作小组和监测诊断小组，实现决策层、管理层、操作层的分离。 状态检修领导小组由公司生产副经理任组长，全面负责状态检修工作的组织、决策和指导。 线路状态检修工作小组由线路工区主任为组长，负责根据技术监督数据、状态监测数据和设备性能检验报告，决定设备检修时间、周期以及项目负责人等。 状态检修监测诊断小组成员由线路专职、 技术员、班长、组成，负责提出状态检修建议，制定检修方案，编制检修计划，审查检修工艺，对检修项目实施监督、检查和验收。

1.3 制订完善状态检修管理制度和技术标准

与传统计划检修管理模式相比， 设备状态检修是一项更为科学、更为严谨的系统工程，需要有健全、完善的制度作保障。 为此，要制定设备状态检修管理标准、检修实施细则、状态诊断管理制度等管理制度。 编制设备状态诊断标准、设备状态评定分级与检修策略等多项技术标准，并根据企业发展需要，及时对规章制度和技术标准进行修订完善， 为推行设备状态检修提供可靠的制度保证。

2.输电线路状态检修流程

2.1 输电线路状态检修流程

输电线路状态检修是在对输电线路各种状态单元通过完善、先进的监测系统及其他途径获得各种状态信息后，进行状态诊断，依靠各种可靠性评估方法确定检修决策。

2.2 线路检修过程控制程序

制定科学的线路检修过程控制程序， 形成具有自身管理特色的状态检修管理模式， 结合企业生产实际和自身管理特点，按照状态检修对企业管理过程控制程序的要求，对原线路检修过程控制程序进行调整和优化。 形成以计划检修、状态检修、事故检修、改进检修相结合的线路检修管理模式。 线路检修过程控制程序主要经过以下四个子程序形成闭环管理。

2.2.1 对线路进行综合诊断分析，编制检修建议书

线路诊断组根据线路巡检、状态监测、技术监督等工作情况对线路进行综合诊断分析， 根据分析结果和季度检修评估结论，编制上报年度线路检修建议书，明确线路定期养护工作计划、线路检修建议及相关检修费用估算等事项。

2.2.2 制定科学合理的检修策略

按照“安全第一，效益至上”的方针，根据线路在可靠性、安全、费用及效率等四个方面的综合评估，将线路分为若干等级。 对应线路等级不同而采取不同的检修策略。 通过对线路分级，制定检修方式，不仅能减少检修的盲目性，提高工作效率，而且能节省大量人力物力，提高经济效益。

2.2.3 严格执行线路季度检修计划

线路检修部门根据线路检修管理标准、 质量验收管理标准，组织开展检修工作，并接受生产技术部相关专业的全过程监督检查，确保线路得到及时、到位的检修和养护。

2.2.4 进行季度线路检修评估

定期召开专业会，对照年度检修计划，对修前与修后线路运行性能参数的变化及状态，维护建议的执行情况、效果以及费用等进行评估。 根据评估结果，总结经验，查找差距，为制定新的线路检修策略提供有价值的参考， 实现状态检修的闭环管理。

3.输电线路状态检修实施细则

3.1 输电线路状态检修必须认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，坚持“应修必修，修必修好，应试必试，试必试全”的原则，积极稳妥，慎重对待，杜绝漏试和失修，保证线路安全、可靠、稳定运行。

3.2 根据目前线路现状，输电线路检修实行定期检修和状态检修相结合。 线路“状态”评估和确定的依据，以日常运行维护巡视、检修情况、设备正常寿命周期等为主，以在线监测技术为辅。

3.3 执行本细则的前提是建立在线路定期进行状态监测及运行质量分析的基础上，加强日常运行、检测、维护和技术管理工作，并及时落实各项反事故措施，在检测和运行中发现异常，应视情况及时进行检修。 并强调：对于带电测试工作（红外测温等）只能加强，不能放松，并严格按照规定周期进行。

3.4 输电线路状态检修以线路运行质量和检测为基础。 必须加强常规测试工作，坚持长期积累状态参数，建立相应的台帐和状态评估卡，定期进行综合统计分析和评估。 要充分利用现有的检测诊断技术， 积极开发状态监测手段和新的故障诊断技术，不断积累经验，以指导状态检修工作。

3.5 加强检修的规范化管理， 不断积累线路状态参数，建立相应台帐和状态评估卡，充分利用现有的检测诊断技术，并积极开发新的状态监测手段和故障诊断技术，不断积累经验，以指导状态检修工作。 定期进行综合分析和评估，线路每季度应进行一次状态评估。

3.6 加强线路管理，严把施工、验收、投运关，使线路有一个良好的初始状态。35-110kV 线路每 2 年应进行一次检修， 视线路状况确定大修或小修。110kV 新投线路，一年内应测零一次。 外绝缘水平未达到经审定的污区图配置要求， 应及时进行调爬， 并列入年度大修计划。 已运行 15 年以上的老旧线路，可视状况有计划地安排恢复性大修，并列入年度大修计划。 已运行 10 年以上的接地引下线和接地极，应计划有选择性开挖检查，以后每隔 5 年进行一次，并视开挖检查情况安排大修或小修。 线路外绝缘已达到经审定的污区图配置要求， 定期测量盐密已有 3 年以上的实测数据积累， 经部分线路试点后能提出指导清扫的控制盐密值，可按照盐密监测值合理安排清扫。 否则，对污秽严重线路或区段，应在每年雾季前清扫一次，必要时安排落地清扫。

【参考文献】

［1］高晶晶,赵玉林. 电网无功补偿技术现状及发展趋势[J].东北农业大学学报, 2004,(05).

［2］陈乃仕. 现代电网防灾措施的构想[J].电力安全技术, 2007,(12).

［3］曾鸣,杨素萍,张峰,刘万福. 分散发供电与联网供电的经济性研究[J].电力技术经济, 2006,(03).

［4］程明. 新能源与分布式电源系统(下)[J].电力需求侧管理, 2003,(04).

第6篇：企业管理闭环管理制度范文

“内部控制”的概念是1992年由美国COSO委员会正式定义的，是指企业董事会、经理阶层和全体员工共同实施的一系列程序和政策，是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造、并经审计人员理论总结而不断完善的自我监督和自行调整体系。现代内部控制理论的整体框架涵盖控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通与反馈监督五大要素，其思想核心是不相容职务的分离。内部控制的理念已从过去“查”错转变为“防”错，即以风险评估和防范为导向，并在风险评估的基础上设置关键点建立控制程序。为了使内部控制既能起到防错纠弊的作用，又能有助于企业运行效率的提高，需要由管理理念、企业文化、组织机构为其提供环境基础，并以信息沟通反馈的方式为其提供保障；再配以科学的监督机制才能保证建立在不相容职务分离基础上的控制程序与措施得到切实的贯彻实施。

一、内部控制的作用

恰当地运用内部控制，有利于国有物流企业改善经营活动，提高工作效率和管理水平。内部控制健全与否，关系到企业经营管理工作的成败，其主要作用有：

（一）制约激励作用。物流企业对作业标准程序要求非常严格，内部控制着眼于各项业务环节是否符合既定的规范标准，从而使企业的经营活动做到活而有序、达到预期效果，对管理活动能发挥制约作用。同时，严密的监督与考核体系的建立，能比较真实地反映各项工作业绩，激发员工的工作热情和潜能，从而提高工作效率。

（二）梳理整合作用。国有物流企业的快速发展，要求其内部控制不能仅是传统的查弊和纠错，而应统筹涉及企业各个方面，成为管理当局控制结构的具体体现。其职责不仅包括保障各项物流重资产的安全完整，检查会计信息资料的及时、准确，还应促进企业贯彻整个经营服务方针，并有效提高运营效率。正是基于这种指导思想，内部控制综合运用会计、审计、优秀人才选拔任用、道德规范与行为准则等要素，实现梳理整合与风险控制的双重目的。

（三）协调促进作用。内部控制注重流程设计，通过内控流程，启发管理者了解业务部门的实际工作动态，充分发挥控制的影响力，达到工作的协调。

在市场经济快速发展和国有企业改革不断深入的新形势下，物流市场竞争日趋激烈。企业要在竞争中求得生存和发展，就要建立完善的内部控制系统，加强经营管理、提高自身核心竞争力，才能更稳固地占领市场。但从目前内部控制客观环境和内控制度设计的现实情况来看，仍然存在着一定的局限性，阻碍着内部控制的有效运行和作用的发挥。

二、内部控制的局限性

（一）公司治理缺乏制衡机制。法人治理结构是内部控制的内容精髓，规范的现代法人治理结构，关键要看董事会是否能充分发挥作用。但在我国现阶段，国有企业的法人治理结构“形不符实”，其职能作用发挥得极其有限。总经理负责制的领导班子既不能充当所有者的忠实守护神，又不能代表所有者对管理当局进行有效监督。这种责权不够明晰的治理结构，导致内部控制如“空中楼阁”形同虚设，无法保证公司的有效管理。

（二）组织结构设计不甚合理。内部控制目标的最终实现，依赖于企业内部各个管理部门的协调和配合，客观上要求企业内部建立合理规范的组织体系。但在我国现阶段，国有企业由于管理理念、职业素质的差异及考核评价机制的缺陷，其组织结构设计和管理职能界定，呈现不稳定的状态，因企业而异，因领导而异，非常不利于内部控制工作的有效开展。

（三）管理人员素质有待提高。内控系统设计人员的经验和知识水平将会限制系统的有效程度。同时，管理人员的疏忽大意、判断失误以及对指令的误解等，也可能使内部控制系统陷于瘫痪。因此，有效的内部控制系统，需要有称职的管理者来全面贯彻实施，所设计的控制目标才能预期达到。

（四）制度流程建设相对滞后。企业目前已有的内部控制制度一般都是为那些重复发生的业务类型而设计的，对那些非经常的或未能预料到的业务类型的控制能力较弱。企业为了生存和发展，需要经常调整经营服务策略，或增设分支，或投资新领域，导致原有的控制制度对新增业务失去控制作用。并且，信息技术的高速发展与普遍应用，给企业内部控制系统提出了前所未有的挑战，对内部控制制度建设也提出了更高的要求。面对层出不穷的新情况，内部控制制度建设严重滞后。

（五）缺乏内控评估监督机制。在我国现阶段企业对各部门的考核，往往只片面地注重效益指标，很少考核评价各部门内控制度建设情况，企业内控制度的内部监督及评估常常流于形式，难以收到实效。就外部监督而言，也由于缺乏统一的监督标准和规范的评价体系，监督效果不理想。

三、国有物流企业建立内部控制制度的措施和建议

（一）实施委派管理，控制公司治理结构风险

1.实施财务委派管理

随着国有物流企业一体化经营和深入发展，海运、陆运、货代、船代业务相继展开，投资项目不断增加。企业实行内部财务委派，由公司财务总部向二级单位派驻财务人员，实现财务集中管理，建立较为独立的财务委派管理组织架构。

公司统一对委派人员实行管理，可以实现财务人员资格认定、职责权限、人事待遇、培训考核、任期轮换的统一管理；统一制定财务委派管理制度，使会计人员，尤其是财务负责人行使会计法规和财务管理职能的独立性、权威性以及维护企业利益的自觉性有较大提高，使公司集中会计控制权的要求在组织体制上得到了落实。建立内部稽查网络，加强业务监督，充分依托财务集中管理的优势，由专门人员进行风险管理和内部控制制度落实情况稽查。

2.强化董（监）事集中管理

为加强公司的投资管理，维护出资人的利益，确保国有资产的保值增值，公司对派出的董事、监事成员需要进行集中管理。派出董事、监事以财务决策、监督为核心，对所投资企业的财务活动及经营者的经营管理行为，履行出资人参与决策和监督管理的职能，确保出资人的资产及其权益不受侵犯。通过健全系列管理制度，加强派出董事、监事对所投资企业的经营过程监督，通过重大事项报告制度、述职报告制度等办法来防范各类风险。

(二)实行动态管理，控制公司经营活动风险

在实施动态管理过程时，企业应以全面预算管理为核心，以规范授权为主要途径，以资金集中管理、投资控制为重点内容，将财务管理渗透到企业经营活动的全过程之中，以保证财务管理的高效运作。

1.实施全面预算管理

（1）建立管理机构。以企业总经理为主的预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，委员由营销、采购、操作、财务、人事、内审等部门的负责人组成，其职责是负责制定预算编制大纲、审定年度经营预算目标、制定动态调整预算、审批预算外费用、组织预算完成情况的分析与考核。

（2）科学编制预算。根据预算委员会确定的预算大纲，采取上下结合的方式，公司提出目标，各部门结合实际编制草案，预算管理委员会初步汇总和协调，最终形成预算并报经预算委员会审批通过。

（3）严格执行监督。各部门每月报送预算执行进度，并通过会计信息系统对经营活动进行跟踪管理，以保证预算控制的及时性，又有助于从源头上遏制会计信息的失真。

（4）跟踪分析评估。每月召开预算管理委员会和各部门负责人参加的经营例会，对预算执行中的各种差异认真分析原因，找出内部控制的瓶颈环节，制定针对性的改进措施。

2.规范授权管理

根据逐级管理原则，建立战略导向的绩效管理体系，将绩效管理和薪酬管理紧密联系，通过绩效合同控制企业管理层，管理层再通过对下一级的绩效合同，管理企业的中层及基层，从而理顺企业的管理关系。

（1）制定授权规则。出资人通过激励和约束来控制管理者，保障资产安全完整并且增值；管理者通过正确决策和有效经营服务履行受托责任，同时获得约定的期望利益。财务总监作为出资人授权维护其利益的代表，在企业中起具体监督和指导会计控制过程的作用。财务总监首先通过对单位会计部门和会计人员的领导和控制，掌握会计系统的运行，对于企业的财务事项拥有审批权；其次通过主持定期及非定期的企业内部控制制度执行情况检查，及时发现企业经营服务和会计方面已经发生的或潜在的问题并采取相应措施。

（2）量化管理权限。在实施授权控制的过程中，应尽量使管理权限和控制权限量化，以便于操作。会计人员对各部门形成控制，而财务总监又对会计人员是否履行控制责任进行监督和评价，从而构成完整的内部控制系统。

3.实行资金集中管理

资金管理目标不仅是为解决资金缺口而进行资金筹集，更要为追求资金使用成本最低和优化资本结构而进行资金筹集和运作管理。在资金的运用控制上，要减低资金占用，加速货款回笼，强调目标控制与过程控制管理相结合。在资金的管理方式上，要构建以财务总部为载体的资金结算中心，整合资金资源，通过账户集中减少资金沉淀并借助信息技术，不断推进资金管理信息化。

4.加强对外投资控制

企业对外投资的决策程序为：（1）由各部门提出项目建议书报公司业务发展部和财务部审查；（2）业务发展部和财务部审查项目建设的必要性和可行性后，将审查意见报公司经理（董事会）审批，如需政府部门审批，同时报政府主管部门；（3）经过对可行性报告的审查，公司经理办公会研究后作出决策，由公司总经理签发。经过严格的审批程序，使对外投资活动得到有效的事前控制。

强化对外投资的跟踪管理，应采取以下主要措施：（1）将投资资产在会计账套和会计报表中正确反映，合理揭示投资收益；（2）通过选派经营者、财务负责人实行资产经营责任制以及专业指导和管理来进行跟踪管理。

（三）完善信息系统，控制会计信息失真风险

企业借助会计电算化手段，利用内部会计控制体系，形成一套集成会计政策选择、会计信息生成、会计信息披露和会计信息质量监督等内容的会计系统控制制度，形成严密的闭环管理体系，并辅以相应的组织结构作为保证，确保会计信息的真实、准确和完整，以提高企业财务管理效率。

1.调整组织架构，落实会计信息质量责任。明确各部门负责人作为本单位会计信息质量第一责任人，改变过去会计信息质量主要由财务部门一家负责的现象，从而形成企业各级领导和财务人员齐抓共管会计信息质量的良好局面，为提高会计信息质量提供有力的组织保障。

2.运用内外审计，确保会计信息质量。（1）统一聘请事务所会计师，统一确定审计方案；（2）内、外审计相结合，针对内部控制等环节提出管理建议；（3）报表审计与年终决算同步进行，将审计中发现的问题在年终决算过程中及时处理，实现事中预审与事后终审的有机结合以加强报表质量的事前控制，确保会计信息质量。

3.信息质量评比，完善会计信息闭环管理。企业每年对各部门的会计报表质量进行评比：根据各期报表的报送时间和质量、内部审计结论、外部会计师事务所出具的审计报告类型、国资委等部门检查等情况，对各部门会计报表进行考核评比。其结果与各部门考核结果、领导奖金兑现直接挂钩。使会计信息质量管理从责任人制度出发，回到责任人整改，形成了完整的、有效的闭环管理。

4.推广电算系统，发挥会计信息集成作用。在各部门及投资子公司统一会计核算软件，统一制定一级科目、会计报表，规范账表取数关系，将各项平衡钩稽关系固化在会计电算化系统中，这将极大地提高会计信息的及时性和准确性。

5.完善制度流程，规范会计信息过程管理。以ISO9000认证为目标，首先统一会计核算制度，制定会计操作手册，使各项业务的确认标准完整统一，增加会计信息的可比性；其次，制定财务管理制度，如《全面预算管理制度》等，将财务管理融入企业经营活动的关键环节，发挥管理会计控制的作用。

第7篇：企业管理闭环管理制度范文

关键词：会计管理 企业 发展 应用

随着我国经济的快速发展以及世界范围内经济一体化的步伐加快，会计管理在企业管理过程中的重要作用日益凸显。面对当下企业经营环境不确定风险因素的增多，会计管理能够对企业的资金活动实现有效的管理，降低成本，提高资金使用率，从而保障企业的正常运行。本文结合企业会计工作实际，对会计管理在企业的发展与应用进行分析。

一、会计管理在企业的发展

随着市场经济改革的不断深入，会计管理工作在企业中的应用取得了很大的成绩，一些先进的会计管理方法如作业成本法、全面质量控制法不断被企业所接受，为会计管理在企业的长足发展提供了更加坚实的基础。

（一）会计管理在企业发展的中心地位越来越突出

会计管理工作影响着企业的经济，所以对企业的发展至关重要。由于会计管理本身对企业经济发展预测的属性，许多企业在经营管理中将会计管理的中心地位作业不断提升。现代企业要面对激烈的市场竞争，必须不断地提高核心竞争力和现代化管理水平，而作为企业基本经济管理工作重要一环的会计管理，对提升企业的生产经营，促进企业的持续、健康发展能发挥出显著效应。当前，企业的资金管理是制约无论是国有大型企业还是中小型企业一个瓶颈，资金管理的难度越来越大。现代企业制度、市场经济改革的深化对企业的经营管理提出了更高的要求，因此，一些企业经营管理者对会计管理工作越来越重视，导致会计管理在企业发展的中心地位越来越突出。

（二）会计管理在企业发展中的资金管理重要地位日益提升

企业的资金犹如企业的血液，影响着企业的经营管理工作，而提升会计管理能帮助企业提升资金管理水平，保证企业资金的正常运转。目前一些企业由于对会计管理工作的忽视，导致企业经常出现资金链断裂现象，致使企业生产经营受到影响，严重的可能导致企业的倒闭。因此，提升会计管理在企业管理中的重要地位，做好企业的会计管理工作是现代经营管理经营者必须面对的关键问题。因为只有做好会计管理工作，才能有效地降低企业生产成本费用，杜绝资金管理的漏洞，从而提高企业的经济效益。

（三）网络信息技术对企业会计管理提出了更高的要求

不容置疑，我们当今正面临着知识经济时代、信息化时代、网络化时代，现代科学技术的飞速发展特别是网络技术被广泛的应用于各个行业之中。网络化管理导致企业会计管理领域面临着变革与创新，会计管理工作的信息化、网络化已经实现了会计工作的异地管理，资金的集中管理。网络化技术能有效地协调好企业的财务管理工作和企业其它工作，实现了企业资金在企业的发展战略引导下的合理流动，切实帮助企业实现提高管理效率水平以及科学管理水平。

二、会计管理在企业应用的变革与措施

（一）企业会计管理的变革

首先，会计业务流程管理精细化。通过不断完善财务信息系统，实施对所有会计业务流程的规范管理，将会计监督、控制内容固化到财务管理信息系统业务流程中，实现会计业务各子系统的在线监控、审核，完善内部会计控制。通过会计管理流程的精细化管理，提高会计管理制度执行的刚性，增强经济活动的可控、在控能力。

其次，会计管理工作评比标准化。在会计基础工作评分标准的基础上，制定会计管理工作评比标准，将会计核算、会计报表、财务信息化、内部会计控制等各项会计工作进行科学量化，以此作为集团企业每年会计工作先进部门的评比标准，真实、科学、合理的反映各部门会计工作水平。

再次，会计管理工作精细化。会计精细化管理就是以“细”为起点，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将其延伸到各个业务领域，通过行使监督职能，挖掘财务活动的潜在价值。

（二）会计管理在企业应用的措施

首先，实施FMIS财务管理信息系统。应不断提高财务信息化管理水平，比如，FMIS财务管理信息系统能达到三个“实现”两个“提高”效果，即实现业务、财务数据一体化；实现部门、业务管理流程化；实现部门岗位职责精细化；提高业务数据收集范围和分析精度；提高各部门管理职能和管理水平。因而，企业实施FMIS财务管理信息系统已是当务之急。

其次，物资业务系统实现闭环管理。一是要加大“物资采购资金预算系统”的应用，使物资需求计划实现无纸化管理，解决需求方提供的物资名称不规范的问题。二是通过与财务管理系统中的物资管理系统相连接，自动形成需求计划和采购资金预算，实现网上运行审批流程，提高工作效率。三是实现流程化管理，搭建网上需求审批系统，实现物资需求自动传递，实现物资业务全面控制，真正做到物资业务闭环管理。四是不断提高企业年度流动资产周转率、存货周转率，可以充分保证企业资产流动性、资产利用率、流动比率、速动比率增强，体现出企业变现能力和短期偿债能力的水平。另外，为了使企业物资存货逐年下降，要采取统一物资采购措施，能够有效降低采购成本，减少仓储费用，加速资金周转。

三、结束语

随着企业经营活动的日益频繁，企业资金的调动管理至关重要，是企业经济的命脉所在。因此，企业应该制定科学合理的会计管理努力方向，通过制度和流程的规范，促进规范化和标准化的不断提高。充分发挥出资金的利用率，提升资金集约化管理水平，最大限度地降低企业的生产成本，使企业的利润达到最大化，促进企业的会计管理工作在集约化、精细化和规范化管理水平迈上新台阶。

参考文献：

[1]金雪花.浅谈会计管理在企业中的发展及应用[J].致富时代（下半月），2010（8）

第8篇：企业管理闭环管理制度范文

1 前言

我国是世界航运大国，航运业在我国经济发展中占据着重要位置。在航运业取得重大成就的同时，我们也看到，我国距离航运强国尚有不小的距离。随着世界一体化的深入，我国在国际货物运输方面取消了市场准入的限制，国际航运企业纷纷参与到国内的航运竞争中，国内企业面临着激烈的竞争考验。而且，随着国际航运事业的发展，港口国的检查标准也在不断的提高，低标准船舶在国际航运市场的生存空间越来越逼仄，我国一些航运企业由于硬件设备不足的原因，经常遭到港口国的滞留，进行一定的整改和修理，带来大量的经济损失。另外，由于长期计划经济思想的影响，我国船舶企业的管理理念、管理模式、管理方法都很落后，远远落后于世界发达国家的航运企业，不仅运费水平偏低，而且高品质货品的承揽率也不如国外企业，从而导致国内航运企业的经营效率差强人意，这种状况不能不引起我们的深思。

2 创新航运企业船舶管理模式的措施

2.1建立高效的陆岸管理制度

船舶管理是航运管理的重要组成部分，不仅包括船舶管理，也包括岸上基地管理，二者既相互联系，又有所区别。作为陆岸管理而言，通过先进的交通技术，来对船舶进行远程技术支持和管理，管理人员要具备较高的专业技能，能够根据船舶现场的状况来有针对性的制定方案，高效安全的控制船舶运行。这就要求陆岸管理体制要责任明确，精简机构，改革传统的“大一统”的管理格局，引入现代企业管理制度，实现船舶经营人、所有人和管理人权责分离、互相监督的管理格局，由企划部、技术部代表船主进行相应的管理活动，由航运部、船工部代表经营人行驶管理职能，这样明确了各部分之间的管理层次关系，船工部成为相对独立的部门，有利益船舶经营效率的提高。

2.2 改革分配激励机制

传统的船舶企业沿袭国有企业的考核和激励体制，对人员的考核主要从德能勤绩等几个方面进行评价，主观成分多、定性评价少，缺少科学、公正的考核制度，导致对员工的考核流于形式，起不到应有的激励作用。因此，在船舶行业大发展的今天，企业要摒弃传统的以资历和级别进行分配的做法，明确以部门、船岸、科室和个人为主的考核主体，充分考虑员工的工作强度、工作表现和工作业绩，建立定性分析和定量分析相结合的考核制度，促进管理效率的提高。同时要加大对考核结果的利用，员工的奖金津贴等要与考核结果相挂钩，与部门的经济责任完成程度相挂钩。船员是船舶企业最主要的人才队伍，对船员的奖金等先发放到船工部，由船工部根据考核结果进行合理分配，提高员工的工作积极性和主动性。其中，对船长的考核要由船工部来进行，根据经济责任指标完成程度发放劳务费、奖金等。

2.3 加强船员的培训工作

船员资源是船舶管理中最重要的资源。现代船舶自动化程度的提高以及船舶市场竞争程度的加剧，对现代船员的素质和能力提出了更高的要求，只有具有积极和工作态度、饱满的工作热情、良好的管理能力、熟练的专业操作技能，才是一名合格的船员。因此，船舶企业要加强船员队伍建设，把好人才招聘关，杜绝各种人情关系，选拔高素质、责任性强的船员。并加强对船员的培训工作，摒弃传统的重形式的培训方式，管理部门要根据船舶企业发展的特点和岗位实际需要，有针对性的加强对船员的培训，使船员对各种规则、公约和文件有相当程度的熟悉，还要注意对船员进行心理学、管理学、医学、能力训练等多方面的培养，培训过程中还要认真了解船员的实际想法和需要，提高培训质量，培训结束后要进行考核，船员只有具备合格的知识、技术、能力、健康的体魄和性格才能上岗。另外，船舶企业还应该在每个套派期内与船员签订合同，给予船员以工作任务的考核，提高工作的积极性。

2.4 充分推行信息化管理

信息技术大大提高了现代船舶管理的效率，促进了船舶管理方式的变革和工作进程的再造。传统的船舶管理运行效率不高，信息传输成本居高不下，市场反应迟钝，对船舶的正常运行带来诸多不利影响，船舶企业的竞争力大大下降。为此，现代船舶企业要加强信息系统的开发和建设，提高信息技术的利用效率，保证各种信息能够及时准确的传递到船舶上，建立船岸互通、信息共享的网络信息服务体系。在此基础上，以船舶信息化管理为基础，加强在客户管理、国际公约、法律法规等方面的信息共享力度。同时，船舶企业要建立航运报告系统、海上信息综合显示子系统、船舶保养维护系统等，使船舶经营管理真正实现信息化和规范化，例如航运报告系统是将通信技术与海图技术结合而成的系统，利用该系统，管理人员可以在总部自动获得船舶航行中的各种参数，并将其航行轨迹在电子海图上显示出来，方便总部对船舶进行调动和指挥。

2.5 形成系统的闭环管理

管理过程中最重要的是形成闭环，才能高效管理。先进的船舶管理公司如中英公司实施的机务总管制，每10艘船为一个船队，每5艘船配一名总管。虽然有其他职员协助总管，但总管必须对船舶管理负全部责任，必须清楚了解船舶的所有情况，从甲板到机舱，并对船舶所有状况进行管理和监控。可见，每一艘船舶的管理在船员跟总管之间形成了完全闭环，责任明确、流程科学、管理到位。此外，还有独立于其他部门的安全质量管理部门及监督员，不干预但帮助总管加强管理工作，在世界范围内组成了对船舶的监督网络。

第9篇：企业管理闭环管理制度范文

摘 要：目前电力企业信息化工作重心已经进入“建设与应用并重，着力深化应用”的新阶段，深化信息系统应用，提升信息系统投资回报，实现信息化与公司发展的深度融合已经成为电力企业信息化工作者的共识。文章结合一家地市级大型供电企业在信息系统深化应用中的管理创新与实践，提出通过建立信息系统应用指标体系提高信息化应用水平的管理思路，并结合该企业信息系统应用情况从指标体系关键指标的设计、组织保障、工作流程和应用效果等方面进行了阐述和分析。

关键词：电力企业 信息系统 指标体系 应用绩效

中图分类号：TM72 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）03（a）-0005-03

近几年，电力企业信息化建设快速发展，信息化工作重心逐渐由大规模建设阶段进入“建设与应用并重，着力深化应用”的新阶段。但信息系统的应用涉及管理方式和业务流程的优化，在实际工作中仍存在“重视建设、轻视应用、忽视绩效”的现象，信息系统应用水平还有较多具体问题，主要表现在：（1）系统基础数据完整性、及时性、准确性、规范性均存在问题；（2）系统业务覆盖面有待拓展，系统使用率有待提高；（3）人员应用水平不高，一些重要岗位专业人员对应用系统的推广应用缺乏积极性和主动性。如何进一步加强和深化信息系统应用，提升信息系统投资回报，实现信息化与公司发展的深度融合已经成为电力企业信息化工作者亟待思考和解决的问题。文章结合一家地市级大型供电企业在信息系统深化应用中的管理创新与实践，对信息系统应用指标体系的设计与应用等内容进行阐述。

1 企业信息系统应用现状

这家大型供电企业，担负着该市所辖的8区14县、1.58万平方公里、1 050万人口的供电任务，员工5 000余人。该企业信息化工作起步较早，在国家电网公司的统一领导下，于2006年全面开展了信息化“SG186”工程建设，目前公司已经全面应用了财务、营销、安全生产、协同办公、人力资源、物资、项目及综合管理等业务系统，用于支撑公司日常办公和生产经营管理的各项工作。但由于员工基数大特别是包含的8区14县，信息化发展很不平衡，广大基层单位生产人员应用水平参差不齐，信息化意识和综合素质有待提升，造成信息系统基础数据完整性、及时性、准确性、规范性亟待提升，不能如实反映生产经营管理实际，降低了信息系统对企业发展的贡献率、影响了信息化绩效的发挥。

2 提高信息化应用水平的管理思路

深化信息系统应用，扩大信息系统使用的深度和广度，是实现信息系统目标和价值的核心途径，是发挥信息系统作用的活力源泉。这家企业在此共识的基础上通过深入分析信息化深化应用中存在的问题，确立了“建规范、强治理、抓考评”的指导思想，从建立信息系统应用三级指标对标体系入手，强化评价考核，持续提升信息化绩效。

（1）建立健全信息系统应用水平评价标准体系，形成明确、量化的深化应用评价指标体系，加强信息化应用及绩效情况的统计与分析，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学揭示系统应用状况和取得的效能、效率、效益。

（2）完善管理机制，建立健全各级责任制。业务部门作为信息系统的需求部门和服务对象，在深化应用中要发挥主体作用，信息部门作为信息化归口管理部门，要发挥综合协调和技术支持作用。为此应按照业务部门和信息部门齐抓共管的原则，建立信息系统应用三级指标对标体系，将深化应用工作纳入到每个部门、单位和岗位的日常管理中。

（3）利用对标体系，强化评价考核。通过定期信息系统应用对标成绩，发现企业信息化应用的先进典型和存在的问题。以先进带动整体进步，以先进部门和单位为标杆，开展多种形式的比学赶帮超活动，限期达标。同时，将信息化应用效果纳入各级领导班子年度绩效考核，全面推进公司本部及8区14县的信息系统深化应用工作。

3 信息系统应用指标体系的设计

通过深入分析企业信息系统应用情况，确定了和企业战略发展目标息息相关的重要应用系统，具体包括营销、物资、财务、协同办公、生产、安监、企业门户、ERP八类指标。在听取了多位专家的建议之后，该文进行总结、分析、筛选，得出了当前系统应用水平下组织在评价信息系统应用水平时所要考虑的关键指标及其权重（见表1）。

信息系统应用指标体系的具体应用如下。

为有效推进指标体系和公司管理的紧密结合，该公司制定并了《信息化深化应用推进工作方案》，成立了信息化深化应用领导小组、9个专业工作小组、一个技术支持组和评价考核小组。

在此基础上，以“一级重预警，二级重分析，三级重培训”的工作原则，创新建立了信息系统应用指标三级对标体系，将每一项指标进行细化分解，同时明确了指标的提升目标、责任单位、责任领导、责任人。以指标ERP日人均新增设备工单为例，如图1所示，指标一级责任部门为各专业主管部门；一级责任部门根据业务涉及的单位确定二级指标责任单位，二级指标责任单位将指标目标值进行再分解细化并落实具体指标三级执行责任人，最终形成了涉及52个部门、单位的三级对标体系。通过构建三级对标体系，该公司在公司上下形成了工作责任落实到人、工作节点细化到天、基层提升有目标，督导监控有依据的良好态势。同时将信息管理工作的触角深入了各基层单位、班组和县公司，不但提高了各专业人员信息系统的应用意识，更为今后信息深化应用工作的开展奠定了人员和组织的基础。

4 效果分析

通过应用信息系统指标体系，该公司获得以下管理效益。

4.1 提高了公司信息系统应用绩效

该公司通过信息系统应用指标体系建设，完善了信息系统深化应用的组织与管理，信息系统深化应用取得显著成效，信息系统数据完整率、软件应用熟练度、系统覆盖面、系统登录率都有了显著提升，初步形成了管理和信息化互相促进、持续提升的良好态势。目前信息系统已经成为纵向贯通和横向集成的业务管理平台，有效地融入公司发展战略、管理体系和日常经营活动之中，绩效突出，在公司发展中起到了核心支撑作用。

4.2 实现信息系统绩效提升的闭环管理

通过定期基于三级对标体系的指标结果，以考核评价作为强化手段，及时发现信息系统应用存在的差距，针对存在的问题，各专业深入分析问题源头，制定详细的提升方案，每月根据对标结果对方案和工作计划进行动态修订，实现了指标提升的闭环管理。

4.3 通过完善应用系统管理制度，固化深化应用成果。

在推进信息系统深化应用工作过程中，该公司始终积极引导各业务部门发挥业务主导作用，为使各专业好的深化应用思路和具体的管理要求得到落实，巩固深化应用成果，公司将规范、完善应用系统管理制度的工作常态化，定期召开信息管理制度评审会，形成公司级ERP管理制度14项，有效地促进了系统应用与业务的有效结合，确保了用户操作规范、业务数据准确、流程明晰、运转及时。

5 结语

随着工业与信息化的逐步融合，我国企业特别是大型企业均希望借助信息化手段提升企业管理水平，不断地加大信息化建设的投入，同时如何深化信息系统应用，充分发挥信息系统目标和价值，提高信息系统投资回报，是信息化管理工作者接下来要考虑的重要问题，该文即是在这样的尝试中获得的一些经验总结，希望能在构建企业信息系统应用指标体系，提高信息系统绩效方面做出有益的尝试，于企业信息化的建设者们共同分享。

参考文献

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[2] 李淑萍，王强.管理信息系统应用绩效评价指标体系探究――基于企业战旅与系统管控视角[J].电脑知识与技术，2008（16）：1241-1242，1249.

[3] 彭庆喜，游兰.企业信息系统评估方法研究及应用[J].软件导刊，2013（14）：28-30.