财务主管的财务管理精选(九篇)

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第1篇：财务主管的财务管理范文

关键词：民营企业；财务；管理

近年来，随着国家进一步鼓励与扶持中小企业发展，特别是加大了公路建设的力度，使一些中小型施工企业以惊人的速度迅速发展起来，而大部分公路施工企业的财务管理状况都存在着很严重的问题，部分细节跟不上国家正规企业相对规范的管理制度，比如财务层层分设、项目核算一锅端的问题，显而易见的是，许多公路施工小企业就跟不上企业发展的进度，特别是小型公路项目，个体的承揽工程，甚至没有财务账，审计时，这样的情况很多，一些施工单位，一个年度内或许承揽了多个项目，但它为了节约开支，主管记账的会计和管理现金的出纳都是一人兼职，这不仅在国家制度上有违部分政策，在企业内部也会出现这样那样的问题，因此，加强公路施工企业内部财务管理，建立健全财务制度，是这些企业自身的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。企业只有根据自身的实际状况，制定满足管理需要的财务控制制度，并加以严格遵循实施，才能持续、稳定、健康地发展。随着中国市场经济的发展和企业改革的不断深入，国家对政府部门、企业管理层、部分民营企业、个体企业的财务管理的不断加强，许多大案、要案首先是从一些迅速壮大的民营企业开始萌芽，对于公路施工这一国家经济发展的巨大载体，近年来国家投入了巨大的人力、物力，如何具体、明确地运好这一部分资金，同时让一些实体、民营及个体企业能够健康茁壮地成长，相对规范的财务管理制度一定会显得异常重要，随着经济的发展。一些问题的出现，很大部分民营、实体企业都在一定程度、一定范围内建立了相对规范的管理制度，但是在实际操作过程中。还不免存在着许多不尽完善的地方。特别是在实体企业中的财务管理这一块，存在和出现的问题举不胜举，根据本人多年来的公路施工工作经验，就实体企业中的财务管理方面，综合地阐述一下自己的看法。

1建立健全适合本公司发展的一套财务管理制度

公司组建伊始，首先要选用优秀、称职的一名本专业的财务管理人员，根据公路施工企业的特点，首先要制订一系列系统的财务规章制度。从而让财务人员、项目管理者，甚至是公司最高领导层也有法可依，该制度应从公司资金的管理筹措，使用的审批程序，项目部资金的上交，项目部、机械费用的计划使用甚至详细到一些具体财务人员、资金管理办法等诸多方面作了详细而明确的规定。项目部的财务人员归属公司财务科统一管理、统一结算、统一调度，促进全公司统一核算，健康经营发展。随着公路建设市场竞争的日益激烈，企业的资金运作和盈利管理日显重要。一些财务核算的重要性已日显重要。每月的报表能为公司管理层作出未来风险评估，由此可见，财务管理的重要性已经被越来越多的企业家和企业管理人员所认同，企业相信通过加强财务管理，最大限度地发挥财务主管人员的可用性一定会增加企业的竞争实力，提高企业冲击市场，在市场上长期占稳脚跟，从而发展长远的能力，同时，一名财务主管优秀的职业道德水平是公司领导者首当其冲要考虑的问题，这名财务管理人员能否胜任，是否有足够的热爱公司、热爱本职工作的态度，决定着公司资金运作、财务管理制度的正确有效推行。

2确保本公司的各项资产的安全完整，并加以有效利用

一些小的公路施工企业，由于项目工程较多，所以短时间内购置的固定资产也很多，而由于公司发展仍处于初级阶段，所以后勤管理人员缺乏，不仅造成了一些固定资产的重复购买，不能充分调配，有效利用的现象举不胜举，从而造成了一些固定资产无形中的流失，要解决这样的问题，首先也要从健全内部管理各项规章制度做起，通过一次全面认真的固定资产清查，责任到人，并结合国家质量认证体系有关条例执行，从固定资产的审批、购置、验收、领用人手，层层把关、层层责任到人，并来去都有账，资产验收后，不论资产大小，料单均要随同发票向财务部报账，且原始单据必须齐全，否则财务人员拒绝报账，这一点，在许多中小企业不能认真对待，疏漏因此而产生。另外，财务部还应设置专职的统计人员，在公司的日常发展过程中，根据现行企业、各个项目的发展状况，成立独立的内部核算机构，对一个核算期间的材料使用情况、资金运行情况进行核算检查，对部分资产、资金的利用情况、效益进行分析。对于流动性大，人员分散的公路施工企业，资产的相对流动性就大一些，为了及时有效地将这些资产发挥它应有的作用，又能不流失，这就需要财务部门作出相应的规章制度，责任到人。固定资产利用情况好坏决定了企业投资的收回情况。固定资产管理水平的滞后致使先进的固定资产装备无法充分利用，影响了企业生产效能的发挥，也阻碍了企业的进一步发展。

3实行跟踪监控制。确保企业利润最大化

每一分部、分项工程的开展，应根据实际用料情况，会同工程部进行经验总结，分析材料盈亏状况，及时采取措施，逐步从分部、分项工程的考核上升到整个工程考核，以点带面，从细微处着手，根据某一天材料价格、用料作为核算对象，对设计用量和实际用量进行核算，对比分析，及时将盈亏情况上报给公司领导及项目经理，从而进行有效地决策，健全内部控制，使企业的各项经营活动做到活而有序，减少了不必要的成本费用开支，促进企业的有效经营，以求企业实现更大的盈利目标。有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱，制度形同虚设，采购环节职责未按规定严格分离，经济往来中审查制度不严密，存货发出手续不完善，加之未及时与财务部门对账，造成多年来库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理，致使潜在亏损增加，经营风险加大。有些企业在业务活动经费的管理中往往存在着较大的管理漏洞，为了搞活经济，允许部门经理支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机构，导致部门经理大手大脚、挥霍浪费。另外，工程拖欠款也是公路施工企业普遍存在的问题，对施工企业的经济效益影响很大，财务部门加强财务管理并重视资金的时间价值，对预付款、备料款、计价款及其他收款应及早收回，对未按合同规定的项目做好记录，在必要时作为依据提出。

4防范市场经营风险，规范财务会计核算，全面推行预算管理

如今的公路建设市场，一些小的企业往往是小的投入，大的收入，形成了业内同行的迅速发展壮大的“捷径”，而殊不知，一些企业往往是工程完了大概计算一下成本，因为国家近年来对公路施工事业的大力扶持，做完的工程只要质量过关，对一些公路施工小企业都给予了宽松的政策，所以部分公路施工领导者许多都是大笔一挥，不计算成本，大账上一过了之，反正是挣了。因为这样的态度，使得多个项目的管理过于松懈，使成本日益增加。久而久之，为企业的长远发展留下了不可忽视的隐患，要想正视这个问题，也得从公司领导层开始抓起，从思想上、观念上意识到项目单独核算的重要性。通过每月的工程核算，

第2篇：财务主管的财务管理范文

关键词：集团内部会计委派 后续管理

2013年广州地铁运营总部为配合未来大线网运营，提升线网运作效率，提高运营能力和服务品质，实行了大线网组织架构变革，成立了运营一、二、三、四及基地维修中心、线网管控中心等二级单位，为适应总部组织变革的需要，进一步加强集团内部财务管理，运营财务部在运营一、二、三、四及基地维修中心分别成立了派驻财务室并委派了会计人员。

派驻财务人员的行政关系隶属于运营财务部，派驻财务室相当于运营财务部的派出机构，被委派会计人员的行政关系、人事档案、工资福利等由运营财务部进行统一管理。主要职能是参与中心预算的执行与反馈，参与中心的合同会签、合同谈判，为中心进行成本核算、日常报销、合同支付、财务咨询等，实质上是会计委派制集团内部委派的一种形式。

一、实施集团内部派驻财务后取得的成效

（一）统一规范会计核算，会计信息质量显著提高

为了适应中心的发展，根据运营总部的财务制度，结合中心的实际情况，派驻财务制订了中心内部财务开支管理细则、合同支付管理细则和资金管理细则，确保会计核算的规范性和一致性。同时，为有效提升中心对于制度的认识和理解，进行了专题宣传培训，切实保障制度的贯彻落实。

（二）预算管理得到稳步推进

一是细化预算内容。以中心为单位对中心的收入、成本与期间费用按会计科目表的明细进行预算下达；二是提高预算透明度。预算方案根据中心反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各中心，使各中心对预算有一个全面的了解；三是增加预算的刚性。派驻财务对在预算执行中存在的问题，及时地与运营财务预算管理部进行反馈，对于超预算或申请调整的事项按规定的程序审批后再进行支付。一年以来，预算的总体执行情况良好，中心的预算观念也较以前有大大的提高和增强。

（三）强化资金的使用和管理，提高资金的使用效率

通过派驻财务每月及时上报资金计划并于次月完成中心资金计划执行情况反馈表，及时反映中心业务实际开展的进程、质量和效率，并对资金计划上报与执行存在的差异进行跟踪，有效提高了总部资金计划的及时性和准确性。也有利于对资金进行全过程的监督和管理。真实、准确地了解资金需求，提高了资金的使用效率。

（四）加强中心成本管理，为中心领导提供财务支持

每月编制中心预算执行情况表，并报送中心领导，有效加强中心成本管控。同时积极参与中心经营决策的数据论证，为中心的经营管理提供财务支持，更好地发挥了财务职能。

二、实行集团内部派驻财务后需加强后续管理

实行集团内部派驻财务后，派驻财务对中心出现的问题及时解决，成为中心与运营财务沟通的桥梁。驻派财务人员在提升核算精细度、及对中心财务支持中发挥了积极的作用。为保证派驻财务预期目标的实现，必须加强对派驻财务人员的后续管理工作，建立相应的配套制度。

（一）对派驻财务人员的要求

包括各中心派驻财务岗位设置，各岗位财务人员的任职要求（学历、职称及品德方面），人员选拔范围、选拔方式等。

（二）派驻财务人员的权利及义务

对派驻财务人员的工作职责、权限在制度中加以明确，如参与拟定中心预决算方案、对中心进行会计核算、审核中心资金使用、编制财务报告等。派驻财务主管的授权额度经审批确定后，需在日常使用的费控系统、资金系统、合同系统中进行相应设置，对于授权内的业务简化审批流程，以提高财务管理效率。派驻财务人员的管理原则，如各中心对派驻财务的考勤管理、运营财务部对派驻财务的业务管理等。

（三）日常培训

1、加强专业知识及操作技能的培训

由于派驻财务人员面向基层，除了保证会计政策及规章制度等知识及时更新外，财务专业知识及操作技能也必须非常熟练，因此需加强培训，有利于在工作中做好导向工作。

2、必须进行沟通技能的培训

由于派驻财务人员在日常管理上是双向管理，除了与运营财务进行沟通外，还需要面对中心各层人员，需要对中心领导进行汇报，对中心经办人员也需在业务上对他们进行指导，因此沟通技巧与能力非常重要。

3、运营其他各专业知识的学习

在日常工作中对除财务知识外，对运营其他专业的学习也非常重要，包括车务、车辆、维修等专业知识以及各维修车间、车站的管理等。有利于加强对维保、维修等专业合同的认知度、了解各项费用的开支合理性，拓宽视野。

（四）绩效考核及奖惩

对派驻财务人员的考核可分为业务考核和中心评议两部分，业绩考核包括个人业务素质、协调能力、财务管理能力、会计规范化管理工作、遵纪守法情况等；中心评议的内容包括是否服从中心领导，日常工作态度、工作效率等。考核结果作为年终绩效评优评先的依据。

（五）定期或不定期岗位轮换

对于派驻到各中心的财务人员，在考虑工作平稳衔接的基础上，必须定期或不定期进行轮岗。派驻财务人员须服从工作安排，并办理好交接手续。对派驻财务人员进行轮岗，一是避免出现行为，二是给予运营财务部其他财务人员充分学习与锻炼的机会，提高工作积极性，三是有利于运营财务部人才储备。

三、结束语

实行中心派驻财务，是运营财务部根据运营总部改革需要，在强化总部财务管控的同时，推动业务下沉，实现财务业务转型，加强各中心财务管理、服务基层而作的一种尝试，从目前来看，尚有一些不成熟的地方，但在中心内部派驻财务，是加强财务控制和监督的有效途径和方式，因此加强制度完善后，派驻财务必将在实际工作中发挥更大的作用。

参考文献：

[1]卢继飞.企业会计人员委派现状及对策研究[J].会计师・2010年第9期

[2]荆铭攀.国有企业推行财务总监委派制度探析[J].财务与会计导刊・2001年第6期

[3]王录.企业集团内部实行财务总监委派制几个问题之我见[J].财务与会计・2001年第1期

第3篇：财务主管的财务管理范文

[关键词] 组织结构财务管理模式构建

今天的优势就是明天的资本，这是每个企业在向行业中主导者迈进时必须满足的条件,而财务管理恰是实现这个条件十分关键的环节。在企业组织结构日益复杂的今天,选择并构建适合企业的财务管理模式直接关系企业管理的兴衰成败。在此,针对当下几种主要组织结构，就构建企业财务管理模式的相关问题做以下探讨:

一、企业的几种主要组织结构概述

企业的组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织的框架，企业只有选择适合企业发展的组织结构，才能推动企业的发展。本文介绍的企业的组织结构形式有：

1.U型组织结构

U型组织结构也叫一元结构、职能式组织。其特点是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。企业实行职能分工，按职能分为若干垂直管理的部门，由最高主管协调控制。

2.H型组织结构

H型组织结构又称控股型组织，多为母公司对子公司的参股和控股，属于分立制。它可以由多个独立企业组成，以产权关系为纽带，通过股权渗透结成命运共同体。

3.N型组织结构

N型组织结构就是网络结构组织，它集合了多个独立的、大多单一职能的企业。它是一种依靠中心组织以合同联系其他组织进行供应、制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构，这样的方式在电子、玩具和服装行业很普遍。

二、不同组织结构下财务管理模式的选择

在当前的经济环境下，企业的兴衰在很大程度上依赖企业的有效管理，而财务管理是企业生产经营管理的核心，选择适合企业特点的财务管理模式，是开展财务工作的重要前提。以下就介绍几种主要的企业组织结构应选择的财务管理模式:

1.U型组织的财务管理模式选择

U型组织本身就具有集中统一指挥的优点，因此应选择“集权型”的财务管理模式，统一管理，统一核算。通过“集权型”管理可以使企业了解本身的人、财、力状况，有利于对企业资源的整合和利用;可以集中资金管理，进行合理投资，规避风险;可以对企业下级部门实施有效控制，保证企业战略决策得到及时贯彻和实施。但其缺点是:财务等信息的收集、传递路线较长、反馈慢，对环境变化适应性差;权力的集中致使下级部门多是服从性完成工作，积极性和创造性不强。

2.H型组织的财务管理模式选择

H型组织除产权关系外，母子公司之间独立性强。笔者认为，母公司干涉过多子公司事务不利于其发展，应采用“分权型”财务管理模式。但需指出的是“分权型”并非是绝对意义上的分权，而是在适当集权条件下，侧重分权。该模式下子公司对市场环境变化反映快，获利机会多，可减少母公司财务管理压力;对核算的设备和技术要求低;减少了由于母公司单方面决策可能造成的损失，使决策更符合子公司的实际情况。但其缺点是：母公司的财务数据和经济信息是汇总的结果，易造成会计信息失真；财母公司对子公司经济业务不能实行实时控制，易造成“内部人控制”问题;可能会因子公司为争取自身利益而忽视整体利益，影响整个集团的规模经济效益。

3.N型组织的财务管理模式选择

N型组织是一种新型组织结构模式，由于它的网络结构较为复杂，企业对其“外部”机构的财务控制权很小，有些学者认为没有研究的必要性。但笔者认为N型组织恰恰更需要科学的财务管理模式，可以选择“独立核算、关键点控制型”财务管理模式。N型组织十分灵活，各部分财务专管，所以极大分散了风险;因多采用合约制，有法律做后盾能使企业经营活动有可靠保障;N型组织各部门专项负责，当经济环境波动时能迅速进行改革重组。但其缺点是:N型组织没有对各部分财务的绝对控制权，无法有效控制质量状况;若某部分出现问题，易导致企业某环节缺失，影响生产经营;组织中个别部门可能恶意毁约或另投他家，使组织不够稳定。

三、构建适合企业的财务管理模式

在选择了适合企业的财务管理模式后，我们再来谈谈构建的问题。限于篇幅，在此仅列示了企业构建时所最需注意的方面，使企业扬长避短，弥补所采用的财务管理模式的不足。

1.针对U型组织实行“集权型”财务管理模式所出现的问题，可以通过以下三个方面财务机制的构建来解决

(1)建立符合企业结构特点的财务机构。企业已拥有了统一的财务会计制度，但应根据自身的发展，不断调整财务的职能和机构设置，尽量缩减信息传递路线，使企业能及时获取各方面信息，将财务的集中指挥权充分发挥，适应外部环境变化。

(2)建立企业财务管理的激励、约束机制。运用合理的激励机制,可以调动其经营管理积极性,激发其创新热情;适当的约束机制也可以促使其配合企业的集权式管理,以求实现企业财务管理的目标。

(3)定期召集各级财务人员交换意见，进行“深度会谈”。为预防企业财务决策的独断性，应定期反馈各下级部门实施情况，遇到重大的问题，可以越级反馈；同时集各级财务人员，进行“深度会谈”，并结合专家意见解决问题，从而有效避免“集权型”管理中高层领导个人原因造成的失误。

2.在“分权型”财务管理模式下，要想实现母公司对子公司的有效控制，在构建时就注意以下三个方面

(1)构建适合母、子公司的统一的财务会计制度。企业应制定出适应母、子公司统一的、操作性强的公司财务会计制度。规定报表报送时间，规范档案管理，制定各级审批程序，保证各子公司财务数据的可靠性。

(2)实行财务人员委派制，建立完善的企业内部控制系统。母公司可以依据产权关系向子公司派出财务人员（一般是财务主管），通过母公司自己委派的财务人员对子公司的经营管理进行监督、及时反馈子公司信息。值得注意的是所委派人员的工资等应由母公司管理，并适时调换人员以保证其独立性。

(3)充分发挥审计工作的作用。对子公司的审计工作应从内部审计和独立审计两方面入手。母公司通过内部审计实现母公司对子公司财务行为的监控，并对子公司经济活动的有效性、合法性、真实性进行评价。另外可委托会计师事务所进行独立审计，以保证多方的监控有效。

3.构建N型组织“独立核算、关键点控制型”财务管理模式

N型组织在当前经济条件下虽然数量不多但发展迅速，其主要是创设一个关系的网络，具有鲜明的“外包”特点，因此中心组织在财务管理模式的构建上难度也最大。

(1)建立财务预警系统。对于N型组织网络中的各个公司，中心组织应建立分析档案，对各项经营业务进行分析，特别是针对资金要有风险警示指标，使资金往来正常，加速资金周转。

(2)完善质量监控体系，建立成本挂靠机制。由于产品多是外包生产、所以质量控制一定要到位，对于质检不合格的产品要建立档案，若不能有效治理，则应立即中止合作关系。再者完善质量监控体系可以控制成本，通过实行成本挂靠机制，一旦产品成本过高，可另选合作伙伴，做到优胜劣汰，使企业蓬勃发展。

(3)加强互联网安全管理。N型组织中各公司分布地域广，中间组织在欧洲，生产商可能在亚洲，组织多采用网上管理，但由于网络安全性差，公司内部信息容易被窃，在进行网上管理时，应增强安全性，保障企业的商业机密不被外泄。

(4)以法律为手段，抓好关键点控制。N型组织中内部关系多靠合同协议维持，在签立合同时，必须抓住关键点，进行详细的说明，并做到规范化处理，这样才能在管理不失效情况下，通过法律手段维护企业利益。

企业选择并构建适合自己的财务管理模式，需要合理地加以运用,并在企业的不断发展变化中适时地加以调整。总的来说，首先，要培养一套完整而又科学合理的企业理财文化;其次，要建立一体化财务管理信息系统;再次，需要加强财务人员的整体素质培养，创建“学习型”财务团队,使企业财务管理模式真正发挥效用。

参考文献:

[1]唐俐:企业集团财务管理模式选择.会计之友,2005.2

[2]颉茂华:企业集团母子公司财务管理模式设计.会计之友,2005.4

[3]张志强:我国企业集团财务管理模式的选择与构建.广东金融学院学报,2004.5

[4]孙成志史若玲刘美玉:管理学.大连:东北财经大学出版社,2001

[5]［美]托马斯・贝特曼斯考特・斯奈尔:管理学.北京:北京大学出版社,2004

第4篇：财务主管的财务管理范文

关键词 建筑企业 大宗材料 集中采购 管理

一、引言

我国建筑施工企业过去在大宗材料物资采购上，一直采用分散采购模式，以保证不同施工工程对施工材料、设备的个性化需求。但是随着建筑行业的发展，分散采购在管理上和成本上的弊端逐渐显露。因此，为了保证经济效益，建筑施工企业在分散采购模式的基础上逐渐探索出了集中采购模式，即将建筑施工企业所需的大宗材料物资的数量、质量、规格等参数进行统计，并实施统一采购的一种新模式。

二、建筑施工企业的特点

建筑材料自身的特殊性决定了建筑施工企业在采购、生产等环节与一般的企业生产存在很大的区别。建筑施工企业主要呈现出以下特点：一是生产流动性大，一般的企业生产都是在固定的生产线和厂房中进行的，而建筑施工企业由于建筑工程的变动性，导致施工人员、机械、材料等资源要随着施工地点的变化而流动；二是所需的材料物资的种类繁多，施工工程设计的建筑环节非常复杂，而每一个环节所需的原材料、机械设备也有所不同，而这就使得建筑施工企业的物资采购更加复杂；三是建筑施工技术要求严格，为保证工程质量，建筑施工技术必须要达到一定的标准，且不同施工结构的工种、技术必须从整体上实现协调统一；四是建筑施工多是露天作业，因此其受自然条件的影响较大。

三、建筑施工企业的大宗材料物资分散采购的弊端

所谓分散采购是指建筑施工企业，在施工过程中，将物资的采购权下放到子公司、分公司或者项目经理部，让其根据实际的建筑需求实施材料采购工作。而对于大型建筑企业而言，这种分散采购的形式主要存在以下弊端：一是部门重复，分散采购意味着每一个法人单位都应该根据实际需要设置采购部，并安排采购人员，而这就容易出现一个建筑企业存在多个采购部门的情形，同时采购人员冗杂也加大了企业管理的负担；二是成本过高，不同的采购部门根据自己的材料需求进行采购，而有些大宗材料物资的采购数量有限，这就限制了与供应商议价的空间，同时由于分散采购每次购买的大宗材料数量少、次数多，企业在运输方面的费用也会增加，进而抬高了整个施工企业的采购成本；三是滋生腐败，分散采购中由于材料种类复杂，采购缺乏统一标准以及市场竞争激烈等原因，一些采购人员经不起利益诱惑，利用手中权力，收受红包、回扣等贿赂，严重损害了企业利益；四是质量参差不齐，各部门在分散采购中，缺乏对企业长远利益的考量，片面地从眼前利益出发，忽视采购质量标准，缺乏必要的监管，从而为施工工程的质量埋下隐患。

四、建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理分析

（一）集中采购的优势

所谓集中采购是指建筑施工企业统一组建材料采购中心，将分散在各基层的采购职能一律纳入采购系统，并按照“择优、择廉、择近”的原则统一采购，统一管理。相对于分散采购，大宗材料物资集中采购具有以下优势：一是有利于企业精简采购部门，裁减冗员，提高人力资源管理的效率；二是有利于实现大宗材料物资的整体调度与规划，保证工程施工进度；三是有利于企业从整体上对采购行为进行监督控制，以保证采购人员责任的落实，进而营造良好的企业经营氛围；四是有利于推动企业建立稳定的大宗材料物资供应渠道，进而实现供需双方的共赢；五是有利于企业形成统一的质量采购标准，进而在保证大宗材料物质质量的基础上，确保工程建设的质量。

（二）集中采购的措施

第一，构建统一的大宗材料物资管理组织体系。统一的组织构架为建筑施工企业实现大宗材料物资的集中采购管理提供了制度保障。在管理组织体系构建的过程中，企业首先要根据集约化的原则将企业的采购部门进行整合，并组建由管理者和采购主管部门参与的领导层，同时联合企业的技术、财务、审计等部门对采购计划的制定进行全面审核；其次，企业要按照精细化管理的原则，制定严格全面的采购制度，以保证采购计划制定、招投标管理、合同管理等环节都能在一定的制度框架下有序运行。

第二，制定统一的集中采购标准体系。统一的采购标准体系是确保大宗材料物资数量和质量的依据。建筑施工企业在制定统一的集中采购标准体系的过程中，可以从以下两点入手：一是规范采购目录。采购目录是采购人员的导航，科学编订采购目录可以降低采购成本，提高采购效率，集中采购并不是要求企业面面俱到地将每一项采购材料都列入目录清单，而是要根据抓大放小的原则，将那些数量大、金额大、对施工影响大的材料物资进行集中采购，而放弃那些集中数量下、需求少，不便于集中采购的材料，进而精简归纳成一个统一的目录；二是企业要科学编制物资编码，这不仅可以保证物资采购的准确性，也便于施工过程中物资的库存管理。

第三，建设统一的物资采购信息管理平台。随着现代信息技术的发展，实现物资采购的数字化管理已经成为建筑施工企业提高管理水平的必然选择。建设统一的物资采购信息管理平台有利于建筑施工企业迅速收集大宗材料物资的质量、数量、规格等信息，从而实现对物资采购的有效监管。企业在建立信息管理平台的过程中，可以要求各级公司的采购部门统一开发信息管理平台，以保证信息自上而下传播、分享的顺畅性；同时企业还应该用网络化、数字化的目标要求采购人员及时将采购信息录入平台，从而保证企业实时、全面的掌握大宗材料物资的采购情况。

第四，建立统一的供应商网络。大宗材料物资对建筑施工企业的发展至关重要，而供应商的供货速度和供货质量则直接影响着企业物资的获取，因此建立统一的供应商网络可以有效地化解企业的供应风险。建筑施工企业在管理供应商渠道的过程中，首先要利用现代化信息网络，实现对供应商市场信誉、质量保证、供应实力等情况的全面了解；其次企业还应该实现对供应商的动态化管理，即通过定期的质量考核，来评估供应商为企业带来的效益，并根据市场竞争原则，及时淘汰质量不过关、成本过高的供应渠道，进而保证大宗材料物资供应的及时、经济、安全、高效。

第五，完善物资集中采购的监督体系。严格的监督是保证集中采购管理效果的重要手段，因此建筑施工企业在激烈的市场竞争与复杂的采购环境下应该不断完善大宗材料物资集中采购的监督体系，保证采购行为在阳光下运行。全过程监督是现代企业管理的有效途径，建筑施工企业在监督过程中，应该充分利用现代技术手段，并依靠企业内部的监督小组，对采购计划的制定、审核与实施的各个环节进行监督，从而在企业内部建立一个健康、透明的采购运行机制，以推动集中采购管理的有效落实。

五、结语

建筑施工企业大宗材料物资的集中采购管理是一项复杂的系统性工程，相对于分散采购而言，它具有明显的优势。因此建筑企业在市场竞争日益激烈的条件下，应该本着“低成本竞争，高品质管理”的经营理念，对企业中的材料管理部门进行整合管理，以最大限度地降低大宗材料物资的采购成本，提高企业的经济效益。

（作者单位为中交路桥华南工程有限公司）

参考文献

[1] 罗宗平.谈建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理[J].山西建筑，2015

（11）：248-249.

第5篇：财务主管的财务管理范文

【关键词】　建筑施工企业；财务管理；探讨

前言：在建国以来，建筑施工企业在我国的基础工程建设和社会经济的快速发展起到了非常大的作用，而且随着经济的快速发展，我国的建筑施工企业所要发展的空间也是越来越大。但是在发展的同时，我们要注意到我国现在建筑施工企业所面对的一些问题，特别是财务管理的问题。这些问题主要表现在财务管理混乱，财务控制制度不严，管理水平低，以及资金的利用率较低和管理人员的水平差等等一系列问题。这些问题的存在都会影响着我国的建筑施工企业的做大做强，所以我们有必要也必须加强管理措施，改变这些现象。主要包括以下的方面。

1全方位更新财务管理观念

在建筑施工企业中，我们应充分重视财务管理的重要性，财会部门应参与经营管理的全过程。如果财会部门只“记账、算账、报账”，那么财会部门的“财务管理”只能是“理而不管”，财务监督只能是一句空话。为此我们既要不断更新拓展财务管理理念，又要脚踏实地，采用层层递进的多道财务保安防线，实现财务管理的法治化、科学化。还应立足自身优势，充分挖掘自身潜能，使互联网、信息技术电子商务等先进的科学技术得以应用，在改变以前的落后的的运作模式和业务流程的同时，最大限度的做到提高企业的财务管理水平，增效企业节支，为企业参与市场竞争奠定良好的企业管理基础。

2完善财务内部控制制度

施工企业应按《会计法》的要求和《会计基础工作规范》的规定建立健全企业的内部财务管理制度，建立会计核算、内部稽核、内部牵制、财产清查、内部审计、原始记录管理、岗位交接、会计档案管理、会计组织等一系列的财务制度，为企业规范财务管理奠定良好的基础，使企业财务人员有章可循。通过建立企业内部的财务管理制度，有效的降低管理成本，保证企业财产的安全完整，保证企业经营活动的高效运转，不断提高施工企业的经济效益。

3构建强有力的财务管理体系

为了提高企业科学管理水平，防范经营风险，充分发挥财务管理工作的重要作用，建筑施工企业要在“企业管理以财务管理为中心”的经营理念指导下，大力强化财务管理工作，首先是构建强有力的财务管理体系，为强化财务管理与控制提供组织保证。在公司设置总会计师的基础上，分公司设置主任会计师，项目部设置主管会计师。主任会计师、总会计师、主管会计师分别为分公司、公司、项目部班子成员，参与各级经营决策。主任会计师由总会计师提名，经公司考察合格后由公司聘任；出现重大工作失误的或工作不称职，由公司调查处理或解聘。公司对主任会计师和主管会计师的工作职责和权限实行授权管理，直接对企业法人负责。

4加强施工项目成本控制

施工项目成本费用控制是否有效，直接影响企业财务状况和经营成果。因此，必须有效控制材料费用的支出，这对降低工程总成本，提高经济效益至关重要。施工企业耗用材料品种较多，除主要用于工程主体施工的水泥、钢筋、木材外，还有用于临时设施、福利设施建设的其他非主体工程的耗费，因此一定要建立健全对材料物资的管理，严把材料入库、采购、管理，耗用、出库五关，做到有计划材料采购，有保证质量，有办法管理，有定额消耗。材料消耗要小于内部消耗定额，如果发生了超出定额的，就要弄清原因的所在，之后对于有关人员进行一致的处理和奖赏。

5提高资金使用效率

我国施工企业经过多年的发展，基本上都拥有若干施工项目部。但是由于施工生产周期长，流动程度大等特点，容易导致资金使用管理分散，加之一些工程项目资金到位情况不同，使资金协调运作比较困难。只有强化资金管理，加强资金运行监控力度，保证资金合理安全使用是增强抵御风险能力的必要措施。为此施工企业要建立资金核算制度，把好工程资金控制关。

6提高财务人员的素质

在提高财务素质方面，主要是三方面：一是管理考核中，要加强对会计人员的管理与考核，要做到相信自己的员工，及时处理发现的问题。二是在招聘中，要注意选对人，选择那些掌握新会计准则技能，吃苦耐劳，而且有进取精神的人来担当会计工作；三是在工作中要加强会计人员的后续学习，及时掌握更新的会计政策与方法，促使会计人员能主动更新相关知识。这些都有助于企业的财务素质人员的业务能力全面提高。

结语：

总的来说，对于一个建筑施工企业的财务加强管理，可以达到全面改变整个企业的经营现状，在此基础上，还可以实现企业的生产状况得到最大的改善。还有的是，这样做也能最大限度的提高整个企业在此行业的竞争力。为此，企业内部要积极的对自身财务管理进行改革和加强管理。只有这样，才能牢牢把把握住经济发展的命脉，使企业在激烈的市场竞争中占据一个有力的位置。实现企业竞争力的增强，利润的增加和收益的提高。使企业可以最大限度的正常生产和健康发展。

参考文献

[1]石红明，李柏春.　《加强中小企业财务管理的思考》.经济管理论坛，2006.

[2]黄丽萍.　《我国中小企业财务管理中存在的问题及对策》.特区经济，2006

第6篇：财务主管的财务管理范文

一、采购风险产生的因素

辽河油田筑路施工企业与外部环境的接口，它的风险来自原材料市场，主要包括供应商交货时间的波动和原材料价格的波动两个方面。一是供应商交货时间的波动。如果供应商不能按时交货，就会导致公路施工停工待料，甚至造成工期延误。例如，2003年物资市场由买方市场变为卖方市场，货源紧俏，材料价格不仅随行就市，而且采购人员拿着钱都买不到急需的物资。因此，供应商准确的交货时间对于保证企业的正常生产是十分重要的。二是原材料价格的波动。近些年来，一方面新技术的不断涌现使某些原材料和设备的成本不断降低，这种趋势使得采购过程中存在着风险。另一方面，由于世界经济日益一体化，国际市场上物资的价格受政治、金融危机等多因素的影响，价格波动十分剧烈。由于公路施工企业对钢材、水泥、地材的需求量极大，因此它的风险主要来自于原材料价格的剧烈波动。

二、采购风险的分类

第一，供应商延迟交货的风险。由于供应商在生产要素的组织管理等方面存在不足或决策失误，使交货日期迟于采购合同所要求的日期，从而使采购机构不能及时采购到委托单位所需的货物，给采购工作带来延期交货的风险。

第二，采购质量不符合要求的风险。施工企业购到的物资质量差，将直接影响工程质量。供应商由于自身生产能力上的局限或是为了追求自身利益的最大化而不择手段，偷工减料、以次充好，所提供的物资达不到采购合同的要求给采购带来风险。

第三，合同风险。合同风险是指企业采购人员在签订、履行合同过程中，由于合同条款考虑不当，或供应商违反合同条款，给企业造成的经济损失。签订合同是企业采购活动中的重要环节。如果采购人员不了解《合同法》的有关条款，就有可能签订不完善的合同，被对方钻空子，使企业蒙受损失。从我局的现状来看，能够充分了解合同法的采购人员并不多，其潜在的风险不容忽视。

三、选择合适的采购方式

公路施工企业在采购活动中，应注意选择合适的采购方式。目前，采购的方式很多，有议价采购、比价采购、招标采购、询价采购、谈判采购等。每一种采购方式都有其自身的优缺点和适用范围，如果在选择采购方式时不根据采购项目的要求和特点灵活选取，必然会增大采购风险，增加不必要的人力、物力和财力消耗。从公路施工企业采购的实践来看，经常采用的主要有议价采购、比价采购和招标采购三种方式。下面简单介绍一下这三种方式的优缺点。

第一，议价采购。

所谓议价采购，是指由买卖双方直接讨价还价实现交易的一种采购行为。议价采购一般不进行公开竞标，仅向固定的供应商直接采购。议价采购一般分两步进行，第一步由采购商向供应商分发询价表，邀请供应商报价；第二步如果供应商报价基本达到预期价格标准，即可签订采购合同，完成采购活动。议价采购主要适用于需要量大、质量稳定、定期供应的大宗物资的采购。因此，在议价采购中应准确掌握供应商的信息，以保证企业在采购中处于有利地位。

第二，比价采购。

所谓比价采购，是指在买方市场条件下，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商分开报价，最后选择报价最低的企业为供应商的一种采购方式。实质上这是一种供应商在有限条件下的一种招标采购。

这种采购方式的优点为：节省采购的时间和费用；公开性和透明性较高；采购过程规范。

其不足之处表现在：一是在供应商有限情况下，可能出现轮流坐庄的现象；二是可能出现恶性抢标；三是供应品种规格上的差异，可能影响生产效率的提高，并加大消耗。

第三，招标采购。

所谓招标采购，是指通过面向社会公开竞争招标或邀请招标采购的一种行为。在招标采购中，其最大的特征在于其“公开性”。凡是符合资质规定的供应商都有权参加投标。

第7篇：财务主管的财务管理范文

【关键词】住房公积金 财务管理 对策

当前，在满足人们住房保障需求方面我国已经采取了许多的改革措施，新任务、新形势下同时也更加严格要求住房公积金财务管理工作，现今我国住房公积金的财务管理还在不断完善中，所以，相关部门必须及时改进和加强住房公积金的财务管理工作，使管理质量与效率得到进一步提高，使住房公积金的重要作用得以发挥。

一、住房公积金财务管理不断加强的作用

对住房公积金的财务管理，关系着我国国民经济的快速发展、经济体制的改革与社会稳定工作多个方面。第一，住房公积金能够提供稳定的住房资金，对住房的分配机制进行转换，使职工的住房解决能力得到提高。第二，住房公积金管理是一项群众性、社会性与政策性比较强的工作，因其是对职工个人资金进行管理。尤其是目前为了打造和谐企业的新形象，切实完善住房公积金管理的相关制度，是让各个职工共同见证企业发展的必然要求。因此，大家必须要深刻认识严格管理住房公积金的重要作用，根据实际情况落实和完善相应的制度，进而使职工的利益得到维护。

二、住房公积金财务管理工作现存的问题

（一）企业认识不足

就目前大部分企业对于住房公积金制度的执行情况来说，职工和企业管理层对公积金管理制度在某种程度上存在很大的认识偏差。第一，企业管理层并未认识到给企业职工缴纳公积金是其应尽的义务，同时也是职工的合法权益，从而不能足额、按时的给予员工公积金缴存。第二，员工自身只顾眼前利益，不想根据实际工资基数进行住房公积金的扣缴，未能认识到此制度能够给自己带来的好处和购房优惠政策，进而导致住房公积金制度没能起到应有的作用。

（二）监管不足

由于目前我国在住房公积金管理方面不健全的政策和法律法规，使得对其的监管缺乏有效的约束，而且现有的法律法规中对于补贴基数还没有明确的规定，大多数企业对员工公积金的拖欠问题还不能得到有效解决，使公积金管理实现标准化受到制约。除此之外，自主管理和委托管理是目前大多数企业管理公积金的主要方式，而无论是自主管理还是委托管理，都不利于公积金管理的规范化，在维护员工正常权益方面存在一定的难度，都呈现出监管不到位的现象。

（三）管理队伍整体素质偏低

一批高水平、高素质的管理人员对于一个企业有效开展住房公积金相关管理工作具有重要的作用，然而截至目前在大部分企业这些管理人员的水平都是参差不齐，大多数人员都是没有经过严格考核通过应聘直接上岗，而他们本身对于专业技能和知识就比较缺乏，对于公积金管理工作缺乏工作经验，同时有的企业对于这项管理工作人员选择比较随意，甚至让其他人员兼任，显然在业务技能方面水平不够，限制了此项工作质量和效率的提高。

（四）不规范的缴纳标准

我国目前为止要求公积金的缴纳比例在6%到12%之间，而且缴纳基数不可以超过所在区域月均工资的5倍。据调查，对于一些经营状况比较好的企业在住房公积金缴纳时其基数远远超出了限定标准，对于缴纳比较高的企业，在人才吸引方面显然具有很好的效果，使很多人才加盟企业。然而对于一些不太重视公积金和经营状况一般的企业，缴纳标准则是比6%还要低，有的企业甚至不给员工缴纳，从而造成缴纳标准的不规范。

三、住房公积金财务管理加强的应对策略

（一）建立标准化、规范化的管理体制

标准化、规范化的公积金管理体制关系着其作用和功能的有效发挥，必须对其相关的管理体制进行全面完善才能确保其重要作用的实现。第一，加强风险防范为前提，尽量减少审批步骤，对业务流程进行优化，提高服务的效率，尽量缩减办理时限。第二，完善服务制度，全面推进责任追究制、服务承诺制、限时办结制、首问责任制等，进而为职工办理住房公积金贷款提供便捷。第三，内控机制要不断进行完善。使住房公积金的建设逐渐走向信息化、标准化和规范化，做好内部监控工作，加强控制和防范风险的能力。第四，增加外部监督。审计部门和财政部门要时常进行监督，对于资金的决策、管理和使用都必须严格按照流程进行审核。

（二）加强企业监管

全面的政策和法律法规是保障企业有效开展住房公积金的前提，所以，在新经济形势的影响下，我国应当逐步完善相应的法律法规建设，加强住房公积金在各个企业的监管力度。根据我国目前住房公积金的实际情况，构建更加有效的管理法规，从而约束企业对公积金的管理工作。除此之外，应该在各个企业的内部加设相应的执法机构，同时聘用专业的公积金业务管理人员与法律人士全权负责具体的业务内容，确定其权责，在相关人员违规操作时，及时依据相应的管理制度进行查处。

（三）完善公积金管理人员的综合素质

住房公积金管理人员的整体素质关系着其工作的质量和效率，所以，必须要加强其队伍建设，对相关人员的业务技能、职业道德和法律法规等进行严格的培训工作，进而使队伍每个人员的综合素质都能得到全面提升，更好的服务于企业，为公积金管理水平的快速发展提供有力保障。

（四）加强宣传

凡是职工在企业就职，职工与企业都必须按照相关制度缴存住房公积金，对于不按照规定进行缴存的企业，住房公积金管理相关机构应依据规定对其进行严格处罚，督促各个企业严格履行义务，从而帮助职工维护合法权益。同时公积金管理机构应该对企业需要履行的相应义务进行大力宣传，改变职工以往认识不足的问题。

综上所述，总而言之，目前的住房公积金财务管理的过程中确实存在认识上的不足，同时缺乏有效监管机制、管理队伍整体素质较低等问题，因此，相关的管理部门必须要予以高度重视，并且建立标准化与规范化的管理体制，不断完善相应的政策和法律法规，进而让住房公积金的财务管理工作有效开展。

第8篇：财务主管的财务管理范文

[关键词]建筑企业 财务管理 会计委派制

建筑产品具有施工周期长、多样性、生产工人流动性和涉及面广等特点,这决定了其财务管理的资金筹集、工程款结算、成本预算、财务考核等方面与其他行业有许多不同的地方。因此,加强建筑企业财务管理,探讨相应的财务管理对策研究,有助于及时发现并解决企业存在问题,加强建筑企业的运营水平和综合竞争力。

一、建筑企业财务管理存在的问题

目前,我国建筑企业财务管理存在的问题主要有以下几个方面。第一,财务管理制度不尽完善。很多建筑企业的预算管理制度、财务审批制度以及相应的内部控制制度等基本制度都不够健全,制度的不完善导致执行的乏力和目标的难以达成;第二,预算控制无法实现。许多建筑企业虽然设立了预算管理机构并编制了年度预算,但预算多作为生产经营计划的参照,而不能实现真正的控制作用;第三,财务管理监督缺乏。建筑企业中的部分财务人员常有章不循、无计划的开支、不控制成本、核算缺乏标准和依据等,这容易造成财务秩序的混乱,从而影响企业经营质量的提高;第四,缺乏财务风险意识。建筑企业的特点决定了其常处于高风险状况,存在大量垫付工程款、负债比例较高、款帐拖欠等情况,而经营者财务风险意识的缺乏容易导致企业经营出现困难;第五,资金管理不善带来的资金运转困难和资金紧张。主要表现在资金管理能力不高,有章不循;资金使用率较低,资金分散;资金管理方法落后,监督控制不足。

二、加强建筑企业财务管理的对策

针对建筑企业财务管理方面存在的问题,企业应采取相应对策,力求在解决问题的基础上,提高企业的财务管理能力,从而保证企业在竞争中不断发展。

1.更新企业的财务管理理念

在市场经济的条件下,建筑企业应重视财务管理的重要性,确立财务管理在企业管理中的重要地位,更新财务管理理念,发挥财务管理部门的预测、决策和考核等方面的作用。新型财务理念应该将一切与财务收支、资金流动、经营活动的财务管理等方面有关的经济活动纳入财务管理范畴,从而合理利用资金、控制成本,扩大财务管理的广度和深度,提高管理质量。首先,应根据财务管理理念设立财务管理体系,实现财务管理的科学化;其次,应以成本、效益为核心,不断提升财务管理水平。新型财务理念体现了企业科学发展观的重要思想,要求企业重视效益而非企业规模,重视质量增长而非数量的扩张。

2.建立健全现代企业财务制度

首先,应建立科学、合理的组织机构,设立财务部门、经济管理部门、审计部门和结算中心四个财务职能部门。财务部门主要负责经济核算和控制,工作重点在资金的管理和运作方面;经济管理部门主要负责盈利目标预测、项目成本计算、预算编制以及资本经营等工作,工作重点为经济活动的预测和评估;审计部门则应建立完善的内部审计系统,进行事前和事中审计,提高审计效果,保证经济运行质量;结算中心作为相对独立的部门则主要负责资金的调度、信贷等融资工作,贯穿于经济活动的整个过程。其次,在财务部门中应明确职责、合理分工,资金的收入、调控和审计应有效结合,四个部门在信息共享的基础上发挥各自职能,建立新型财务体系。

3.实施全面预算管理

建筑企业应建立全面预算管理体系,以现金预算为主,项目预算和财务预算为核心的全面预算管理体系有助于企业加强预算控制,提高运营效率。一方面,建筑企业的现金预算应在明确资金使用目标的基础上详细计划资金使用情况,评估未来的预期收益,预测并管理现金流入量和流出数额。另一方面,由于建筑企业的项目涉及项目考察、可行性分析、规划设计等较多的中间环节,因而建筑企业应重视项目预算,对工程项目进行科学、合理的预测和分析,列出项目首期所需资金、建设过程资金流动情况等,针对各环节分别进行预算。同时,在全面预算过程中还应注意以本建筑企业的经营目标为出发点和宗旨,务必严谨求实、科学合理和留有余地,充分考虑预算的可操作性,注意各项指标的平衡。

4.实施会计委派制强化财务监督

建筑企业实施会计委派制有利于提高会计人员的地位,加强会计信息的及时性和可靠性,保证财务管理制度的实施,强化监督防范经济犯罪行为。首先,对于大、中型建筑项目,应直接委派会计人员,要求会计人员必须与该项目脱离关系,其人事档案和工资福利等均由派出单位管理。其次,对小型项目可采用成立项目会计核算中心的形式,实行集中管理和分户核算。会计委派制度要求委派机构和派出的会计人员都应明确职责和权限,确保账目的真实性,保证经济过程的合法化。

5.强化建筑企业财务风险管理

建筑企业的财务风险主要有投保风险、合同签订风险、债务风险、筹资风险和成本亏损风险等。针对以上风险,建筑企业应从以下几方面加强风险管理:第一,应培养具备风险管理知识的财会人员,能够及时估计和发现潜在风险,从而尽早规避风险。第二,建立科学的风险防范对策,建筑企业应从整体上分析风险的影响情况,尽可能规避不能承受的风险,积极采取措施降低和分散风险,对于风险不大的业务可选择承受风险。第三,通过对风险的预警、识别、评估、控制等方式进行全面风险防范,建立科学合理的风险控制体系。

6.加强资金和应收账款管理

首先,建筑企业应加强资金管理,合理使用资金,加快资金流动,合理编制预算,并通过统一的网上银行进行资金的收支,提高企业的经济效益。其次,对于应收账款应加强管理。在承包工程进行之前应清楚对方的工程资金来源和信用程度,在施工期内和完工后,应加大催收账款的力度,并采取积极措施减少负债。企业应制定切实可行的收款管理办法,并落实到个人,妥善处理死账和呆账。

参考文献:

第9篇：财务主管的财务管理范文

关键词：建筑企业；财务管理；问题；措施

建筑业是我国国民经济产业的支柱，是非常重要的物质生产部门，在经济发展中处于基础地位，为国家的经济发展做出了巨大的贡献。建筑业是一个特殊的行业，具有风险大、投资大、生产周期长、周转慢、不确定因素多、质量要求高等特点，如今随着建筑市场竞争日益激烈，财务风险越来越大，因此建筑企业要加强财务管理，谨防财务风险。

一、我国建筑企业财务管理现状

1、财务监管不力，缺乏监督机制

财务管理体制不健全、不完善，主要原因是企业内部缺乏监督机制和控制机制。主要表现在三个方面：一是内部会计缺乏监控力度，建筑企业往往过于精简人员，一人身兼数职，导致分工不明确，自控能力较差；二是会计考核不合乎规范，会计核算的随意性较大；三是企业外部监督过于主观，工商、银行、税务、注册会计师等作为监督力量的主要来源部门往往各行其是。另外，财务管理人员主要靠自己的管理经验进行判断，没有科学的依据，并且管理方式一般以人治人，非以法治人，缺乏基本的法规条例，由此造成建筑企业内部的审批程序不完备，资金管理不到位，岗位责任不明确等，降低了建筑企业的市场竞争力。

2、财务资金控制薄弱。

资金在整个企业的运营中具有很关键的作用，好比是生命之源。如果资金不到位，企业无法扩大规模，无法进行正常的运营，甚至有可能造成企业破产。具体到建筑业更是如此，资金是建筑企业的生命，资金管理工作是企业财务管理工作的重中之中。但目前，我国大多数建筑企业以中小型企业为主，资金筹集渠道单一，银行对中小企业贷款有一定的歧视，造成企业集资困难，资金短缺的现象。另一方面，建筑企业大都对现金的流通严格控制，对于企业固定资产、原材料存放、账目管理、资产浪费等现象控制的较为薄弱。这也是造成企业资金匮乏、建筑成本虚高不下的主要原因。

3、财务机构设置不合理，人员素质偏低

建筑企业应该合理的配置财务机构，管理层次要精简。财务人员方面要少而精，确保信息的灵敏和畅通。目前，我国的建筑企业财务机构配置并不合理，大都是金字塔型，不仅层次多、效率低，而且管理观念陈旧，缺乏现代先进科学的管理意识和方法，内容单一，财务管理人员专业知识和技巧掌握不全面、不精确，与当今快速的经济发展不相适应，很难实现合理化、现代化财务管理。

二、加强建筑企业财务管理的措施

1、更新财务管理观念

财务管理观念是针对财务进行实践指导的价值观。新形势下，企业如果不改变陈旧的财务管理观念，很难立足于市场。作为建筑企业应该树立一下新的财务管理观念：首先，现金流观念。大多数情况下，现金流量的指标要比利润指标更为重要。现金流主要指企业收到并能够再投资的现金，利润一般是会计部门计算出的所赚得的收益，并不是可以利用的现金。其次，利润最大化。利润是企业追寻的目标，而利润最大化是每一个企业追寻的根本目标。要想实现这一目标，建筑企业必须加强对成本、收入、资金、费用等指标进行严格的控制。最后，树立以财务管理为中心的管理观念。企业经营环境、市场环境复杂多变，如要确保企业的利润最大化需确立财务管理的中心地位，始终将财务管理作为企业运营的重中之重，发挥财务的预测、决策、控制、考核等作用。

2、做好全面预算管理，加强现金控制

现金是建筑企业运营的重要要素之一，预算管理要以现金预算为主。建筑企业在对资金使用用途进行明确说明的前提下，根据上一年的现金使用情况以及经营水平作为参考，对下一年度的费用支出和收入进行全面的预算，包括现金需求量、先进流入量。针对具体的项目，在接受之前要进行全面的可行性分析，对项目的前期所需资金、后期维持所需资金以及收益率进行预测，实现全程预测，加强控制。建立风险控制体系，加强财务内部监督和控制，从整体上规避风险。