绩效管理办法及实施细则精选(九篇)

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第1篇：绩效管理办法及实施细则范文

一、2010年之前公司绩效管理实践的简要回顾

2002年初公司引入目标管理，以双文明综合承包业绩责任书为载体建立业绩责任书考核体系；2003年引入过程管理考核机制，建立与责任书考核体系相对应的绩效监控手段；2004年起推广实施员工绩效考核，基本形成公司层面绩效管理体系的初步框架。在多年实践过程中，遇到的一些问题与不足有：

1、考核指标仍比较粗放，未覆盖重点工作任务；业绩目标不够明确，缺乏有效考核手段；部门绩效与员工绩效之间未形成有效衔接；

2、员工绩效考核周期过长，考核时效性有所欠缺；上下级之间缺乏有效沟通；360度测评方式在实践中容易产生评定误差；

3、考核执行力度不够，未能有效区分业绩差距，薪酬分配未能完全反映绩效；考核职能部门未能严格执行考核规定；

4、绩效管理机制上缺乏有效跟进和持续改进。

二、公司2011年绩效管理的主要做法与成效

（一）主要做法

1、重视宣贯培训。召开专题宣贯会和系列讲座，精心编写绩效管理办法讲义，对公司各类员工分层级进行宣贯培训，深入推广绩效管理理念和方法。

2、落实各级责任。根据年度业绩责任书及年度重点工作编制公司168项关键绩效指标和各部门业绩责任书，组织签订员工绩效责任书，分解落实并有效传递各项指标和任务，明确考核目标和标准。

3、完善管理体系。将责任书指标和绩效计划有效结合，围绕KPI指标，分解落实每个季度的重点工作，制订各部门季度绩效计划；落实绩效经理人制度，新增专项考核办法39个。

4、优化评价方法。更注重季度绩效计划评价，引入ABC分类权重法、绩效计划评价系数、KPI专项考核等评价方法；中层干部评价在部门绩效基础上引入直接上级评价与职务表现评价方式。

5、引入工作写实。开发应用工作日志管理模块，实现按分管权限定期审阅与检查。通过记录工作日志，提高工作时效，及时回顾和检查自身绩效，并使评价更有依据。

6、注重成果应用。优化调整薪酬分配方案，与工作业绩挂钩考核的绩效奖金提高到工资总额的32%并逐年提升。考核结果与评先评优、职业发展、培训开发挂钩。

7、定期编辑简报。每季度编辑绩效管理简报，对季度绩效评价情况进行总体概述、存在问题分析，提出改进建议。

（二）基本成效

1-3季度绩效评价工作总体进展顺利，并取得了实质性成效。

首先，从考核扣分内容来看。各部门被考核扣分事项主要有：重点工作督办事项完成时效、电网建设与改造项目进度、物资保障、客户投诉、同业对标排名、安全督察、违章作业、抢修超时、施工质量、舆情处理、预算执行、信息安全、技能培训、员工违纪等各个方面。

第二，从考核扣分情况来看。被考核部门数量分别在25-27之间，占参与考核部门总数的75%。考核职能部门能认真对照考核办法严格考核，考核体系逐渐开始发挥作用，各部门更加注重绩效计划完成的时效性，工作质量有所提升。

第三，从部门评价结果来看。各部门绩效评价平均分为96.1，平均每季度考核扣分为3.9，考核力度比较明显；部门最高与最低分差平均为2.84，其中2季度最大分差3.46。绩效评价得分直接与部门绩效奖金系数挂钩，部门之间考核分配差距比较明显。

第四，从绩效评价效果来看。一是，部门绩效评价得分直接与绩效奖金系数以及所在部门中层干部绩效得分挂钩，使得中层干部和员工更加关注绩效，关注工作质量、完成时效和业绩目标的实现，各项工作任务、目标的传递以及相应的责任分解、落实更加有效。二是，公司整体业绩全面提升，同业对标各项指标进步明显，前三季度综合排名位居全省第二位，取得历史性突破。三是，各部门之间沟通明显加强，团结协作更为明显，各项重点工作推进以及KPI指标基本上可控、在控。四是，公司分管领导更加关注分管部门的业绩评价，并深入指导、主动协调相关专业管理工作。

三、实施情况调研与存在问题分析

公司就绩效管理情况进行专题调研，通过实地调研、专题座谈会、个别访谈等多种形式，及时研究、分析各部门在实施过程中遇到的问题、困惑以及绩效改进等情况，发现以下问题尚需改进与完善：

1、对不同层面的宣贯、培训还没有做到全部覆盖。宣贯、培训不到位，则绩效管理的动力机制、压力传导、过程控制、持续改进等优越性就难以在实践中得到充分、有效的体现。一些部门虽然也自行组织内部学习与宣贯，但未做到全面覆盖，部分员工仍一知半解；一些部门主观上重视程度不够，学习、理解不够深入，容易将绩效管理混同于单一的绩效考核。

2、职能考核部门的过程监控与考核力度不够深入。部分职能部门对于分管范围内的绩效计划以及KPI的过程监控并未引起高度关注，对于具体执行不到位或完成情况不理想的情况，没有及时跟踪或督促，考核时缺少充分依据和说服力，或存在考核不严、考核遗漏等。

3、不同层面KPI的过程追踪与修正机制有待完善。需要进一步明确不同层面KPI的提炼、选择的基本原则，尽快建立并完善KPI的动态跟踪、修正以及考核机制，明确追踪步骤、修正原则和审批流程。

4、部门层面的绩效考核实施细则有待进一步完善。一些部门对于内部二级部门或管理专职以及班组之间的绩效目标分解以及评价方法、基本原则等研究不够深入，描述过于粗略；员工绩效评价标准的评定，缺乏充分依据和区分原则。

5、绩效反馈与沟通等重要环节尚未引起足够重视。一些部门对于绩效结果的反馈与沟通环节重视不够，没有注重对员工绩效提升的主观引导。绩效计划制订环节缺乏必要的沟通与指导，个人绩效与部门绩效之间缺乏有效关联。

6、绩效经理人主动评价意识和评价力度有待加强。部分绩效经理人缺乏合理利用绩效评价手段的主动意识，对计划、辅导、反馈等重点环节重视不够。评价力度有待加强，大平均、小差异现象依然存在，过于注重内部“和谐”与“平衡”，对优秀员工的倾斜力度不够。

四、关于2012年绩效管理工作的思考与研究

（一）着力于做好部门内部的二次分配考核

着重解决好部门内部二次分配考核以及实施细则的优化，这既是把全员绩效考核真正落实到位的基础，也是绩效管理体系实现持续改进而避免最终流于形式的根本前提。

1、进一步加强对各个层面绩效经理人的宣贯培训。从管理理念、组织体系、管理流程到实施方法、评价标准、沟通技巧等各个环节进行系统培训；以典型案例分析、专题座谈讨论、举办培训班等多种形式，注重培训实效，使绩效管理学习与研究定期化、常态化。

2、及时引入部门负责人绩效管理执行力评价机制。绩效管理压力传导机制不畅的核心原因在于中层干部，应对其所在部门工作成效和实施力度进行专项考核，优化群众测评模式，引导中层干部将更多精力用于绩效管理与考核，敢于动真，严格考核。

3、加大二次分配的考核力度，合理体现分配差距。督促各部门尽快修订、完善内部绩效考核实施细则，进一步加大考核分配力度。充分考虑员工的技能水平、承担责任、劳动态度以及工作质量等因素，从考核分配中有效体现出主要业务骨干与辅助人员之间，以及有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的差距，进一步发挥薪酬分配的激励导向作用。

一是充分体现工作中承担责任的大小，包括实际从事工作过程中的安全风险责任、业务技术含量、管理协调能力等因素；二是有效区分劳动态度和工作质量的差别，主要体现在完成工作的数量和质量，以及主动接受工作任务、发挥团队协作精神等方面；三是合理体现业务技能水平差异，以实际操作水平或解决实际问题能力为重点，向业务全能型、一专多能型员工适度倾斜。

4、深入做好班组长层面以及班组内部的绩效评价。应根据班组在部门各项生产或管理工作中所承担的责任、工作任务、贡献程度以及班组管理工作状况等，合理体现不同班组班组长之间的收入分配差距。充分鼓励和支持班组长积极主动地开展绩效考核工作，班组长要研究制订适合班组实际的内部考核办法，合理安排工作任务，有效评价工作质量，加强沟通和辅导，积极倡导团队协作精神。

（二）深入做好绩效管理体系的评审与优化

为确保绩效管理体系的先进性、有效性和实用性，以持续改进为宗旨，坚持做好绩效管理体系的评审与优化。

1、定期做好绩效管理体系评审。根据具体实践和成效，围绕绩效目标和评价标准的合理性，利用有效形式，定期组织对绩效管理体系满意度以及评价制度可操作性、适用性等进行调查、分析，不断修正与完善。

2、建立企业文化建设评价标准。适时引入企业文化建设评价机制，将企业文化建设工作成效评价纳入绩效管理体系。既要让绩效管理为培育优秀企业文化提供有力支撑，也要让绩效管理体系成为传递优秀企业文化理念的有效载体和重要平台。

3、逐步优化KPI指标专项考核。2012年KPI指标制定要从关键性、典型性、有效性、操作性、可控性等各个环节注重优化与精练。要重视对KPI的动态监控和考核跟进，部门KPI指标评价应体现不同部门承担公司KPI指标数量、关联程度的差异。

4、修订完善专项考核评价标准。根据“五大”体系建设后组织机构、部门职责、管理模式、业务流程的调整，以及各项专业管理工作要求以及评价标准的调整，从有效性、操作性、适用性、合理性、完整性等方面对现行专项考核评价标准进行修订完善。

（三）高度重视绩效评价的沟通与反馈环节

应对绩效沟通与反馈环节的重要意义引起高度重视，着力于改善绩效经理人与员工之间的关系。要注重对绩效经理人关于绩效沟通与反馈技巧的培训与指导，并注重在实践中不断总结提高。

（四）继续加大与绩效挂钩考核的分配力度

积极推进绩效管理与薪酬分配相协调的激励机制建设，进一步优化调整公司薪酬分配方案，继续加大与绩效挂钩考核的工资总额比例。合理体现员工的绩效差异，积极探索薪酬分配向优秀专业人才、关键岗位、一线人才倾斜所对应的分配激励措施。

第2篇：绩效管理办法及实施细则范文

论文摘要：以四川省电力公司下属的一个普通专业化生产车间为例，从绩效管理的目标确立、实施细则制定、绩效沟通面谈、绩效评价结果运用等多方面，对构建科学合理、积极有效的绩效管理体系进行了详细阐述，对企业构建绩效管理体系具有一定的指导作用。

论文关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践

绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。

一、企业现状分析

德阳电业局变电运行中心成立于2008年9月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、安监科三个管理科室和6个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业2010年年底实行“集中监控、分区操作”管理模式：1个集中监控所和5个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内70座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。

变电运行中心目前有员工178人，其中管理人员5人，专业（管理）技术人员13人，生产人员160人，占中心总人数的90%。中心本部设在德阳市区，6个生产班组分布在德阳的5个市县，人数多的有31人，人数最少的也有18人，每个班组设班组管理人员3人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内70座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011年全年安全执行操作近10万项，办理工作票3000余份，新投、改扩建变电站20余座），是该中心管理的一大重点。

二、构建绩效管理体系的探索与实践

1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手

德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从2007年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。

领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的360度绩效管理体系。

2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则

变电运行中心现有班组员工占中心总人数的90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。

同时，为加强对班组绩效考核指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了《变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表》，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。

在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测算才最后确定每项工作任务的分值。这样详尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。

2011年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。

3.动态管理考核标准，注重绩效管理的实效性

一套行之有效的绩效管理制度不能一成不变，需要随着企业改革、人员调整、实践检验而不断调整。在实际工作的开展过程中，变电运行中心绩效管理小组随时关注绩效管理过程，测算班组及人员的工作量变化，掌握班组反馈情况，适时完善各项考核指标，做到绩效指标管理的动态化和实效性。

2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，变电运行中心收集并整理绩效管理过程中存在的问题，组织中心绩效管理小组和班组长进行讨论，先后四次修订、完善了中心绩效管理相关制度。班组的“积分制管理办法”也在中心工分制绩效评定标准的基础上，召开班组民主管理会，结合班组实际情况进行适时修改。该中心要求绩效评定标准执行的原则为：按时统计工分与按值移交记录相结合，中心统筹掌握与班组自行调整相结合，而事实上，班组也正是这样做的。

在绩效考核中，对于科室、班组负责人的行为要素考核往往是一个难点。为了解决这一难点，给考核者提供更具体、可操作性更强的考核依据，该中心绩效管理小组四年来三次讨论修订《变电运行中心团队负责人行为考核评价指标》，对关键行为考核指标进行分类、细化。如2012年新增的“计划管理”指标，就是将2012年该中心新提出来“班组月度计划管理”工作与班组长绩效行为考核指标挂钩，该项指标的得分直接来源于中心对每个班组月度计划工作完成情况的检查结果。

4.注重沟通面谈，切实帮助员工改善业绩，为员工职业发展助力

员工绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划，绩效跟踪、绩效评价和绩效反馈四个管理环节。绩效沟通面谈是使这四个环节有机联系起来的关键环节，是使绩效管理真正“活”起来的“点睛之笔”。

变电运行中心的领导认为：绩效沟通面谈是向员工灌输该中心绩效管理理念的好途径。让员工知道：考核他们，只是中心绩效管理的手段之一，不是中心绩效管理的最终目的。同时，绩效沟通面谈也能让管理人员了解到员工的真实想法，帮助员工化解思想矛盾，让他们愉悦的、全身心的投入工作。

运行中心要求班组每月公布班组员工的绩效工分得分情况，鼓励班组员工向班组负责人提出绩效申诉，但申诉的前提是有据可依、有据可查。班组负责人每月初必须要对上月班组绩效排序后三名的人员进行面谈沟通，与“落后”员工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效办法。对完成工分有实际困难的老员工、身体状况差的员工、怀孕员工，根据其体力情况，适当、合理的安排工作，原则就是：不放弃任何一名想“挣”工分的员工，并帮助他们合理的“挣”到工分。

该中心每月公布各科室、班组绩效考核情况，并要求班组学习，让班组人员从自己和其他班组的考核、奖励情况吸取教训、总结不足、学习先进。值得一提的是，该中心领导专门指出，每一条考核原因、奖励原因都要既说清楚事件本身，又要提炼出一定的代表性，让班组、员工清楚明白中心批评什么、鼓励什么，对班组今后工作的开展起到一定的指导作用。

5.多方面运用绩效评价结果，调动员工参与绩效管理的积极性

要真正发挥绩效管理总抓手的作用，必须多方面运用绩效评价结果，使绩效管理不仅仅等同于绩效考核，也不仅仅与薪酬联系挂钩。变电运行中心的绩效考核结果不仅仅与员工的绩效工资挂钩，还与员工年度绩效等级评定、员工的岗位晋升、员工的培训发展、班组长岗位调整、标杆班组评选等多项管理措施挂钩。

班组绩效指标体系里的“工分制”、“成长类”及“态度类”三类指标按不同的考核目的占有不同权重。绩效工资分配时，“工分制”指标占有70%的权重，以显示绩效工资是员工工作业绩的体现。而考虑岗位晋升时，“工分制”指标就只占40%的权重，“成长类”和“态度类”指标的权重相应增加为35%和25%。变电运行中心每半年按照员工的岗位晋升得分及岗位晋升面试成绩，动态调整员工现有岗位。至今为止，已调整生产岗位128个，占该中心全部生产岗位的75.3%。

班组长的绩效考核结果，也是评价班组长工作业绩，进行班组长岗位调整的重要依据。该中心的“班组长管理办法”中明确规定：中心每半年进行一次班组长测评，根据班组长季度绩效考核结果和班组员工民主测评来评价班组长工作情况。测评结果要进行排序，连续两次排名前三名的班组长评为该中心年度优秀班组长，连续排名落后的班组长将撤销班组长职务。三年来，变电运行中心班组长岗位调整了8个，占该中心所有班组长岗位的44.4%。同时，变电运行中心还在班组民主推选后备班组长，对后备班组长进行1-2个月的轮岗锻炼，轮岗锻炼期间的绩效考核，也是后备班组长队伍建设的重要一环。

在员工的培训发展方面，有岗位培训的机会，优先考虑绩效考核得分靠前的员工。同时，将员工绩效评价作为掌握员工培训、开发及设计职业生涯的依据。

第3篇：绩效管理办法及实施细则范文

一、供电企业绩效薪酬管理现状

推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。

二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理

（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。

（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。

（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。

（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。

（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。

第4篇：绩效管理办法及实施细则范文

结合当前工作需要，的会员“adrain211”为你整理了这篇预算执行和其他财政收支审计查出问题整改报告范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

一、审计整改工作部署推进情况

区政府高度重视审计问题整改工作，多次听取审计工作汇报，召开全区审计工作会议，对审计工作和审计查出问题整改进行安排部署，要求各镇办、园区管委会、区直各部门自觉依法接受审计监督，认真整改审计查出的问题，深入研究和采纳审计提出的建议，举一反三，规范工作。为进一步提高审计整改质效，充分发挥审计在党和国家监督体系中的重要作用，经区政府研究?同意，2020年5月区政府办公室印发了《关于进一步完善审计整改工作机制的实施意见》(泉政办秘〔2020〕10号)，建立健全了审计整改统筹协调、跟踪检查、协作联动、通报公开、结果运用、追责问责等长效机制，首次将审计问题整改工作纳入《2020年区委督查检查考核年度计划》（泉办明〔2020〕28号），于2020年9-10月份开展了督查。区审计局扎实做好审计问题整改的后半篇文章，出台了《颍泉区审计局审计问题整改检查制度(试行)》《颍泉区审计局审计移送处理事项管理办法》，跟踪督促审计问题整改，确保审计问题全面整改到位。

二、审计查出问题的整改情况

对《2019年度区级预算执行和其他财政收支的审计工作报告》指出的问题，截至2020年10月20日，审计查出的问题已基本得到整改，上缴财政资金514.51万元，收回资金208.17万元，问责2人，有关部门和单位修订完善制度8项。

（一）财政管理审计查出问题整改情况

关于预算管理不够全面规范问题

一是关于预算编制不够完整的问题。区财政局对各单位近三年以来的收入进行数据比对，发现非税实际入库数据与上年数据相差较大的单位，及时与其沟通核实，将各项收入纳入2021年度部门预算，不断提高预算编制的完整性。

二是关于部分非税收入上缴不及时或执收不到位的问题。部分非税收入已上缴408.27万元。

三是关于预算支出未按财政部门批复的预算科目执行的问题。相关单位强化了预算执行的刚性，严格按照年度预算进行支出。

关于预算绩效管理还需进一步提高问题

区财政局根据《阜阳市全面实施预算绩效管理实施办法》相关要求，围绕全区预算管理的主要内容和环节，牵头完善了事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价管理、评价结果应用等各环节的管理流程，制定了预算绩效管理制度和实施细则，将绩效目标设置作为2021年度预算安排的前置条件，加强绩效目标审核，强化绩效评价结果运用。

（二）部门预算执行审计查出问题整改情况

关于部门预算执行率不高的问题。相关部门强化预算编制的科学性，增强预算编制的精准度，不断提升了部门预算执行率。

关于无依据发放津补贴的问题。涉及单位已收回无依据发放津补贴。

关于财务管理不规范问题

一是往来款项未及时清理问题。相关部门已清理核销往来款594.91万元。

二是支出票据或报销手续不完整问题。相关单位修订了财务管理制度，进一步规范审批手续，严格支出审核。

三是库存现金借条抵库问题。相关单位制定了《财务管理制度》，严格借出款项管理，已清理借条62.39万元。

关于会计基础工作薄弱问题。相关单位进一步规范了财务核算,设置了明细账。

关于资产管理不规范问题

相关单位组织人员对固定资产进行了清查核实,并进行了相应的账务处理,做到了账实相符。

关于部分制度执行不到位问题

相关单位认真学习了政府采购相关制度,并严格落实制度的规定。

（三）专项审计查出问题整改情况

关于区城乡居民医保基金管理使用不合规问题。已修改完善普通门诊医保报补计算统计系统，纠正了超限额补偿问题。

关于超范围使用义保经费问题。相关学校已收回了部分超范围使用义保经费,归还义保经费。

关于部分政策执行不到位问题。向死亡人员发放残疾人补贴、高龄补贴、优抚补助、低保、五保补助，重复发放危房改造补助等资金相关单位均已收回，并对2名责任人员进行了问责。

关于项目申报审核把关不严问题。相关单位制定了相关制度，进一步强化了项目申报审核。

关于重大项目监督检查不到位问题。相关单位修订了项目和项目资金管理办法，从项目初审推荐、组织实施、资金拨付等方面加强项目监督管理，做好项目资料归档。对项目进展进行督查检查，督促项目按照批复内容实施。

（四）政府投资项目审计查出问题整改情况

审计发现个别项目变更签证不规范、验收流于形式问题，相关单位将在以后项目建设中认真履行责职责，加强管理，严格执行。

（五）国有企业审计查出问题整改情况

阜阳市王府营现代农业科技有限公司已于2019年1月2日注销。

（六）村级财务审计查出问题整改情况

村干部或其亲属虚报领取农业支持保护补贴问题。虚报领取农业支持保护补贴均已退回。

无依据发放奖金问题。无依据发放奖金已收回。

社区无依据收取配套费问题。社区无依据收取农村基础设施配套费已上缴区财政。

资产及财务管理不规范问题。相关办事处制定了《农村集体“三资”管理制度》，规范了“三资”管理的经济行为，完善支出手续。

（七）领导干部自然资源资产离任审计查出问题整改情况

关于无取水许可证取水问题。2家企业已办理了取水许可证，1家企业取水许可证正在补办中，向1家企业下达了停止水事违法行为通知书。

关于限采区新增开采中深层地下水问题。依法封闭了深层取水井。

关于部分水资源费应收未收问题。应收未收的水资源费已收取。

第5篇：绩效管理办法及实施细则范文

2004年，在公司的中层干部的调整中，我调至人力资源室，担任人力资源主任职务，对我来讲，人力资源管理工作，是一个新的课题，也是一个新的挑战，一年来，在新的工作环境中，我全身心的投入工作，较好地完成了各项工作任务和KPI效绩指标，下面我分四个方面来向大家汇报，请评议。

一、思想、学习方面的情况： 人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大，我始终抱着认真踏实的工作态度，工作上有强烈的工作责任心，处处以大局为重，工作能吃苦耐劳，经常加班加点，从不计较个人的得失。处事坚持原则，公道正派，能严格遵守组织人事纪律。能关心同事，处处以身作则，部门全体人员团结一致，保持了良好的工作风貌。 人力资源工作的政策性、原则性强，一年来，我一直坚持边工作，边学习，学习了人力资源管理的知识，学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神，学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容. 通过学习和工作的实践，一年时间人力资源的工作，我感觉到收获很大，自己得到了锻炼，业务能力和执行政策的水平也有了提高。

二、04年完成的主要工作情况：

（一）积极推进绩效管理工作： 绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在推进绩效管理过程工作中，倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。 按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资；组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。

（二）、整合员工队伍，优化人力资源配置方面： 根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要，不断整合和调整员工岗位，全年共对185名员工进行了岗位调整，选拔7名员工任恢复支局的支局长。 在实业划归主业的改革中，认真细致地做好划归人员的岗位设置工作，组织进行竞争上岗、考核上岗工作，对73个划归人员进行了岗位调整，保证了改革中员工队伍的稳定。

（三）、规范劳动用工方面： 认真开展劳务用工的清理工作：由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的清理中，做了大量的细致的具体工作，妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题，确保了工作的平稳和衔接，04年已共计清退劳动用工127人，对现有使用的劳务工，也还将进一步的清理规范，后勤工作将实行社会化管理。 做好多经员工的劳动关系规范的工作，制定了的具体实施方案，积极宣传上级公司的文件精神和要求，慎重地处理涉及员工切身利益的事情。 严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，及时进行批评教育，发出书面整改通知书，要求限期整改，并严格考核。 加强劳动合同管理和定员编制工作，组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作，按照省公司定员编制指导标准，进行了大量的定员编制测算工作。

（四）、开展教育培训方面： 组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作，全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作，生产岗位持证上岗率达到74%，超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作；抓好员工岗位技能培训工作，全年组织开展各类培训58期，全员培训率达到89%。 注重培训师资队伍的建设，挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。

（五）、离退休管理方面： 做好离退休人员的日常管理工作，每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会，通报公司的发展情况，宣传有关离退休人员的政策，了解离退休人员的生活及思想情况，解答退休人员提出的实际问题，维护退休人员队伍的稳定。 坚持为离退休员工做好服务工作，关心离退休员工的生活，在春节、中秋等节日，组织开展对离退休员工的节日慰问工作；对重病、住院离退休员工，及时进行探望。 另外，还做好了退休人员的手续办理工作。

三、存在的问题和不足。 工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，人力资源管理的知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。

四、05年工作思路： 新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我会加倍地努力工作，我有信心，把人力资源工作做得更好，以下是我05年的工作思路：

·如何写述职报告 ·个人述职报告范文 ·新员工述职报告 ·教务主任述职报告

·评职称述职报告 ·新教师述职报告范文 ·村干部述职报告 ·销售述职报告

·财务述职报告 ·教育局长述职报告 ·班主任述职报告 ·高级教师述职报告

（一）、加强人力资源自身的建设。

要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，要经常深入到基层、班组，多了解、多、多沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

（二）、要提高绩效管理的水平： 绩效管理工作要在实践中不断改进和提高，05年的绩效管理方面思路是：要加强绩效的全过程管理，要优化绩效管理的程序，充分利用绩效管理的IT应用平台，加强绩效的沟通与反馈。在制定05年的绩效管理实施细则中，要突出业务收入、服务质量指标的考核，防止业务流失，提升电信服务满意度；绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。

(三)、要加强员工队伍建设 要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立一支高素质的核心员工队伍，以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作，继续贯彻竞争上岗的机制，合理地调整员工岗位，不断地优化调整人力资源配置。

（四）、要加强用工管理。

要制定合理的定员编制实施方案，为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理，严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量，通过加强培训和考核，提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法，规范劳务工的管理。

（五）、要强化员工培训工作。

要通过培训需求的调研，有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法，要根据不同情况，采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果。 要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作，提高员工的职业化水平。

（六）推进企业文化建设。 要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式，积极宣贯中国电信企业文化；要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导，营造学习的良好氛围。

第6篇：绩效管理办法及实施细则范文

一、为朔黄铁路不同发展时期提供各类所需人才

朔黄铁路是改革开放时期我国铁路运输行业的合资企业。公司发展初期，本着“边施工、边建设、边运营”的建设、管理原则，打破传统新建铁路建成后再运营管理的模式，适应市场形势，很快取得经济效益。但这给公司管理特别是人力资源管理提出了新的课题。不同发展阶段需要不同的人力资源，不同时期需要不同数量的技术骨干、生产员工。对此，没有成功的经验可以借鉴。朔黄公司在发展中逐步研究探索，形成了有朔黄特色的人力资源管理体系，保证公司各项经营指标的完成。

1.按“朔黄模式”配备人力资源

所谓“朔黄模式”就是以“源于国铁，优于国铁”为朔黄铁路建设与运营的指导思想和理论基石，并将其落实到企业发展的方方面面，按现代企业制度建立完善的法人治理结构，在运营管理上采取“公司运作、自主经营、网运分离、联合运营、统分贯融、保障综合”的新模式，在人事、劳动、分配制度上，走“效率优先、按需设岗；活化用工、按岗竞聘；按劳取酬、按岗定薪”的新路子。按这种模式，制订公司人力资源战略规划，年度执行计划，合理配置人力资源，加强对技术人员及后备人才的选拔、培养、考察、考核，建立、健全各种制度，保障公司发展所需的人力资源。

2.充分利用社会资源

利用社会资源，主动寻求与大中专院校合作，是公司尽快培养所需人才的最有效途径。近几年来，公司层面，分期分批选派管理人员赴北京交通大学工程硕士班学习，提升管理水平，分公司层面选派操作人员到天津铁路职业技术学院、石家庄铁路运输学校等院校学习，使员工尽快掌握铁路运输设备养护的新工艺、新方法。公司在电力机车严重不足、乘务员大量缺乏的情况下，充分利用中国中铁公司“闲置”机车和返聘国铁退休乘务员的社会资源，及时满足运输生产需要。

3.转变培训方式增加培训数量

为适应企业发展需要，公司转变培训方式，由“委外”为主转为“内培为主，委外为辅”，利用各种方式对员工进行培训，培训的班次和人次逐年递增，目前已达到年举办各类培训班225期，培训1.5万人次的规模。有“专业技术论文撰写讲座”、“创新与发展论文会”、“大中专毕业生岗位成才经验交流表彰会”、“净雅专项培训”等多种培训方式。通过培训，员工技术、业务水平普遍提高。全面提升生产人员实际操作技能。公司还协调有关企业、院校共同编写了铁路运输行业22个工种共27本的普及教材，满足公司各工种员工学习、培训需要。经人事部批准，公司还设立了博士后科研工作站，使朔黄铁路在培养、使用和吸引高层次专业技术人才上有了保障。

4.建立竞聘上岗机制

为保证公司新进员工质量，控制用工数量过快增长，规避用工风险，控制人工成本，公司制定《朔黄铁路发展有限责任公司管理岗位竞聘上岗实施办法》，形成“竞争择优、流动有序”的选人用人机制，激发员工潜能，提升员工综合素质。公司部分管理岗位竞聘上岗。公司对干部人事制度进行改革，建立分公司之间的干部交流机制，对分公司部门主任以上领导实行轮岗。

二、让人力资源管理更适应朔黄铁路发展

人力资源管理的目的是保证和促进企业发展。一个区别于传统国铁的年轻新型合资铁路运输企业，需要让管理不断适应企业的快速发展并为其提供保障，而不是用教条的管理影响和限制企业发展，企业应遵循科学的管理方法。

1.用制度保障人力资源管理

为适应朔黄铁路的快速发展，公司制定了一系列人事管理工作制度。这些制度的制定、实施，为公司发展提供了政策保障和人力资源支持。

建立基本制度。公司成立初期，很多规章、制度需要建立健全，特别是规范、完善基本制度，如《朔黄铁路有限责任公司人事管理制度(试行)》等，依据有关文件，参阅铁路单位经验、做法，在用工、升级等方面出台了《朔黄铁路有限责任公司劳动合同实施细则》、《朔黄铁路有限责任公司劳动工资管理制度(修订)》、《朔黄铁路有限责任公司职工奖惩暂行办法》等10余份文件，基本制度逐步建立起来。

建立改革制度。随着公司发展，为使劳动、人事、分配制度更适应公司发展，及时出台了《朔黄铁路公司关于深化劳动、人事、分配制度改革的决定》、《朔黄铁路有限责任公司人事管理制度(修订)》、《关于加强员工招录管理工作的通知》、《朔黄铁路公司关于推行全员劳动合同制的通知》、《朔黄铁路发展有限责任公司薪酬管理制度》等制度，以协调解决公司发展与人力资源之间的不适应。

建立培训制度。朔黄铁路近几年以年递增1000万吨的速度发展，各类人才的培养非常重要，为吸纳和留住人才，出台《专业技术职务任职资格评审、认定办法》、《技能操作岗位职业资格认证管理办法》、《朔黄铁路公司职工教育培训管理办法(试行)》等近40项办法、政策，为公司引进、培养各方面人才，实现可持续发展奠定了基础。

2.让机构定员编制更适应朔黄发展

朔黄铁路发展的特殊性，决定了公司编制管理必然要经历复杂的变化过程。公司的前身是朔黄铁路工程建设指挥部，负责朔黄铁路建设山西境内征地拆迁、工程建设管理及协调工作，定员只要15人。随着建设规模扩大及开始铁路运输，机构定员编制也逐步扩大，由指挥部到筹备领导小组再到朔黄铁路有限责任公司，已发展为设有办公室、企业策划部、运输部、安全监察室、工程技术部、人力资源部、财务部、物资设备部、保障部、信息中心、监察处(党群工作部)、科技管理部、退休人员服务中心等13个部门，定员编制115人的规模化能源铁路运输企业。为了让机构定员编制更适应朔黄发展，公司本着“持续创新、用人最少，效率最高”的原则，根据不同发展阶段的具体情况，对公司及主要基层单位编制做出调整。如为了适应朔黄铁路双线电气化、远动、自动闭塞全线开通，技改扩能项目投入运营，经过反复论证、不断创新、整合实践经验，对公司及主要分公司机构定员编制做出较大调整。以适应朔黄铁路扩能重载发展的新形势。

3.发挥绩效管理作用

绩效管理是建立健全现代企业制度，激励约束机制的重要手段，是实现公司战略目标和资产增值保值的有力保障，是企业员工提高业绩及获得报酬的主要依据。

公司组建伊始，就重视绩效管理工作，制定《中层管理人员年度考核实施办法》，从德、能、勤、绩四个方面，按照360度评价法对管理人员进行考核，考核结果作为奖励和晋级的主要依据。《朔黄铁路发展有限责任公司专业技术人员考核暂行办法》的制定，首次将员工考核结果与职称评审结合，之后又制定《关于印发朔黄铁路发展有限责任公司机关工作写实与考核实施办法》，把绩效考核提升到企业发展战略和年度计划落实的高度，成立考核领导小组，考核结果与员工奖金发放直接挂钩，各分公司参照此办法制定各自的考核办法，把考核结果作为年度末尾淘汰主要依据，经过实际运用，促进公司实现了“保运量、保安全、保质量、控成本”的管理目标。

按照“两级管理、三级核算”模式，公司目前已形成“公司一分公司一工队(车站)”三级负责的绩效管理体系，绩效管理不仅是管理手段，更是员工提高收入的途径。

三、用创新薪酬管理调动员工积极性

按神华集团关于薪酬管理制度，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，实行公司宏观调控，职能部门和下级单位逐级负责，人力资源部门归口管理的方法，充分发挥薪酬激励作用和经济杠杆作用。

1.实施薪酬制度改革调整员工薪酬结构

依据《神华集团铁路岗位技能工资管理暂行办法》、《铁路岗位技能工资标准》和《朔黄铁路有限责任公司劳动工资管理制度(试行)》，实行岗位技能薪酬制，调整员工薪酬结构及薪酬水平，在实行薪点工资制度基础上，全部实行岗位效益薪酬制度，多次调整员工薪酬结构和薪酬水平，实行岗位绩效薪点薪酬制度。

2.完善内部分配形式提高薪酬增长水平

第7篇：绩效管理办法及实施细则范文

【关键词】高职院校 教学专项资金 预算绩效管理

一、研究背景

当今社会已经进入了知识经济社会，一个国家要想成为经济实力雄厚的国家，必须要提高科学技术水平，而人才是知识的载体，如果缺乏素质较高、能力较强、知识渊博的人才，一个国家就缺乏了与世界其他国家竞争的最有力武器。培养优秀的人才离不开高质量的教育，尤其是高等教育，根据有关资料统计，我国当前最缺少的人才不是本科生，也不是研究生、博士生，而是动手操作能力较强、具有职业素养的高职生。近些年，国家大力支持高职院校的发展，期望这类学校能够培养出符合社会需求的、能力较强的高素质职业人才。在这种政策环境下，高职院校不断扩大招生规模，虽然每年为社会供应了大批人才，但是伴随而来的还有教学经费紧张的问题，并且这个问题随着时间的推移越来越严重，已经阻碍了高职院校的进一步发展。所以，要想解决教育经费紧张这一问题，在资源有限的情况下，必须要提高教育专项资金的使用效益。笔者认为，将绩效评价纳入到专项资金预算管理中是提高专项资金使用效益的最佳途径。高校预算绩效评价并不是一个新生事物，早在2001年，我国政府在中原、东部沿海地区就指定了一些试点地方。2003年，政府在出台的一些政策别强调了预算改革的建议，其中就包括建立预算绩效评价体系。目前，我国已经颁布了专门的预算绩效评价管理办法，对预算绩效评价的实施进行了规范和指导。本文通过对浙江省高职院校教学专项资金预算绩效管理进行研究，找出当前存在的问题，为提高专项资金绩效管理水平提供参考意见。

二、高职院校预算绩效管理的作用

（一）有助于高职院校确定科学的发展目标

公办高职院校长期都是靠国家财政拨款维持运营的，教学专项资金都是国家的钱，所以在收入、支出方面没有制定计划，更缺乏长远的规划。笔者通过调研发现，大多数高职院校在教学专项资金支出方面存在很大的随意性，只要有部门或人员申请，相关负责人基本上都会签字同意，而且是要多少给多少，长期下去造成了专项资金的浪费。等到后面有重大项目时，往往出现教学专项资金不够用，严重影响了高职院校教学质量的提高、科研成果的形成。如果对高职院校的教学专项资金进行绩效评价，包括对专项资金申请进行审查、对专项资金使用情况进行评价、对项目取得的成果进行评估等，就会有效控制资金的浪费，同时督促各部门做好教学专项资金的合理规划。更重要的是，绩效评价可以帮助高职院校站在战略的高度，统筹各部门的发展，顾全大局，从而制定出更加科学的发展目标。

（二）有助于高职院校了解财务综合状况

随着我国财政制度改革的不断深入，国家对高职院校的收入、支出控制的更加严格，并要求设置专项资金账户，实行国库集中收付制度，这就使得高职院校自主调动资金的权利越来越小。显然，传统的只根据需要进行收入、支出预算，高职院校各部门只顾自身利益申请教育专项资金的做法是不符合新形势要求的。只有实行预算绩效管理模式，才能将有限的资金合理分配，保证高职院校可持续的运行下去。这主要是因为预算绩效管理以财务评价为基础，在对教育专项资金分配之前，首先对学校的总体财务状况（包括总资产数量和质量、各部门运行情况、各项目的效益水平等）进行全方位的评价，然后根据评价结果制定预算方案，即优先将资金分配给重点、效益好的部门或项目，从而提高教学专项资金的使用效益。

（三）有助于高职院校转变传统的资金分配方式

大多数高职院校还沿用传统的资金分配方式，即“各部门向上级要资金，上级领导就批复”，长期下去就会造成资金的浪费，有些项目是次要的、非重点的，却按照重点项目的标准申报经费，而上级部门的审批流程很随意，往往使上述项目成为漏网之鱼。采用预算绩效管理却能够对各项目的成果、效益等进行事先评价、事中跟踪监督和控制、事后评估等，这就能够使高职院校领导清楚哪些项目是重点的、哪些项目是无关紧要的，哪些项目效益较好、哪些项目入不敷出等，自然在分配资金时也会按照重要性、效益高低等来确定资金分配顺序，避免了传统资金分配的盲目性。

（四）有助于高职院校建立和完善奖惩机制

采用预算绩效管理，最后一个流程就是充分利用绩效评价结果，这就要求高职院校对各部门、各项目的预算执行结果进行全面、深入的分析，一方面发现其中的问题，总结经验教训，另一方面就是对预算执行比较好、资金利用效率高的部门或项目或人员给予奖励。同时，对于预算执行不到位、资金浪费现象严重的部门或项目或人员给予批评惩处。只有建立和完善奖惩机制，才能鼓励各部门、各教职员工严格按照预算方案执行，同时鼓励每个员工都树立节约资金的意识，充分调动广大教职员工预算执行和参与预算管理的积极性。众所周知，教职员工的精神面貌决定着高职院校是否充满活力，通过建立和完善奖惩机制调动教职员工的高涨情绪，保证高职院校充满活力的向前发展。

三、目前高职院校教学专项资金预算绩效管理存在的问题

（一）思想上不重视教学专项资金预算绩效管理

通过调查发现，很多高职院校比较重视项目经费的申报，但是对于该项目是否能够产生良好收益却没有给予足够的重视。教学专项资金拨付给有关部门或项目之后，对资金使用情况没有进行及时的跟踪和有效的监督，导致了资金浪费现象无法得到控制，从而使得高职院校总体资金需求和资金供给不足的矛盾越来越突出。同时，教学专项资金预算执行完成之后，没有专门的人员或机构对预算执行情况和资金使用效率进行评价，不利于后期资金的合理分配。另外，教学资金支出没有科学的规划，存在很大盲目性，这主要是由于高职院校预算绩效管理偏离了其根本的目的。高职院校对预算绩效管理的目标缺乏深刻认识，只关注当前如何将财政拨款花出去，却没有考虑如何把钱花的值、花的有回报。对于教学专项资金浪费现象也没有给予足够的重视，相关领导采取睁一只眼、闭一只眼的做法。

（二）缺乏完善的法律法规和制度保障

教学专项资金预算绩效管理可以帮助高职院校有效的分配教学资金、控制教学支出，是提高教学专项资金使用效率的有效手段。同时，也是解决教学专项资金紧张的最佳途径，比较符合我国当前财政制度改革的要求。但是，当前我国明确说明预算绩效管理具体操作流程、操作原则、操作方法的法律法规和制度非常之少。也没有出台专门的高校预算绩效管理实施办法，来强制要求高校对教学专项资金以及其他经费预算执行结果进行评价。这就导致了很多高职院校为了简化预算管理工作、节约预算管理成本，对后续的预算执行不进行监督和评价。另外，我国目前比较权威的《高等学校财务制度》和《预算法》中涉及预算绩效评价的内容也比较少，没有给出具体的实施细则，只是比较笼统的提出了绩效评价的要求。几乎没有法律或制度提出绩效评价的奖惩机制，不能调动高职院校开展预算绩效评价的积极性。

（三）缺乏一套科学的教学专项资金预算绩效评价体系

教学专项资金预算绩效评价体系不健全主要体现在以下几个方面：首先，过分重视财务评价指标，忽视非财务评价指标。教学专项资金的使用效果如何，高职院校往往是对教学成果的应用、教学设施的投入产出比、教师人员支出的回报等进行分析评价。但是，教学专项资金非经济成果，比如向社会输出的学生素质如何、为社会发展提供人才支持等方面的评价指标却很少。非财务指标的缺失对造成评价结果不够客观合理；其次，评价标准不够准确，缺乏灵活性。预算绩效评价体系的另一重要组成部分就是评价标准，评价结果是优是差需要和一定的标准做比较，但是目前我国高校预算绩效评价标准的制定缺乏合理性、也不够精准。比如，支持标准制定的数据是从各高校层层搜集上来的，传递过程中造成的误差越来越大，从而影响了标准的准确性。再比如，不同地区的高职院校发展情况不一样，不同高职院校的实际情况也存在很大差异，如果只用一个标准衡量，可能产生不公平。

（四）缺乏完善的监督和约束机制

通过对浙江省各大高职院校进行调查发现，75%的院校对教学专项资金的使用缺乏监督和约束措施，这主要是由于监督机制不健全造成的。改变教学专项资金用途、教学设施利用率低下等现象随处可见。另外，很多高职院校从表面上看，基础设施建设的非常宏伟壮观，比如实验楼很宽敞、实验设备很先进，但是在里面做实验的学生却比较少，严重浪费了资金。之所以出现以上现象，就是因为没有对项目从一开始就给予严格的审核和监督，造成了许多效益不好的项目浑水摸鱼、浪费有限的教学资金。如果能够从一开始就把不良项目淘汰出局，上马的都是优良项目，再加上全程跟踪监督，那么就会有效的避免资金浪费。

四、建立和完善高职院校教学专项资金预算绩效管理机制

（一）逐步建立和完善高职院校预算绩效管理制度

教学专项资金预算是高职院校预算的重要组成部分，要保证教学专项资金预算绩效管理有法可依，需要政府不断建立和完善高校预算绩效管理制度，具体做法如下：首先，补充我国高校预算绩效管理制度的空白，在目前影响较大、比较权威的《预算法》、《高等教育法》中增添预算绩效管理的相关规定，使教学专项资金预算绩效管理成为每一个高职院校所必须履行的责任，这样就可以充分保证预算绩效管理工作的切实开展；其次，出台专门的法律或制度来明确说明预算绩效管理的实施方法，严格规范高职院校预算绩效管理工作。比如，统一规定预算绩效管理的具体流程、所遵循的原则、绩效评价结果的运用途径、预算绩效管理工作的奖惩措施等。同时，法律或制度中还应明确预算绩效管理相关负责人、普通工作人员的职责、权利和义务，从而保证预算绩效管理出现问题时可以将责任追溯到个人。

（二）完善高职院校教学专项资金预算绩效管理组织体系

完善的预算绩效管理组织体系可以确保预算绩效管理工作的顺利开展，具体做法如下：第一，建立以党委书记负责的高职院校预算绩效管理委员会。笔者通过对国外高校预算绩效管理资料的搜集，发现西方发达国家为了保证预算绩效管理工作的切实执行，都成立了专门的预算绩效管理委员会来负责预算绩效管理的主要工作，并且取得了成功。这一经验应该值得我国高职院校学习和借鉴；第二，成立专门的预算绩效评价实施小组。预算绩效管理委员会是决策者和指导者，具体的预算绩效评价工作实施应该分配给各部门的相关负责人，将预算绩效管理目标分解成若干个子目标，由各部门的负责人完成，这些部门的负责人构成了预算绩效评价小组；第三，建立完善的预算绩效管理监督机制。为了防止各部门随意应付预算监督管理工作，需要高职院校不断完善监督机制，将学校领导监督、专业人员监督以及教师学生监督相结合起来，对预算制定、执行、评价及结果应用的整个过程实施严格的控制。

（三）设计科学合理的预算绩效评价指标体系

应该从以下几个方面入手：一是严格遵循指标设计原则。包括所设计的评价指标应该科学合理，避免指标反映的内容类似甚至相同。评价指标的数值应该能够同其他高职院校的类似指标数值相比较，同时能够与以往的同类指标数值相比较。评价指标应具有灵活性，随着外界环境变化可以对指标加以修改；二是选择适合高职院校自身特点的指标设计方法，包括平衡积分卡法、关键绩效指标法等；三是构建能够全面反映教学专项资金预算执行情况的指标评价体系。包括财务性指标评价体系和非财务性指标评价体系；四是运用一定的方法来确定每个指标的权重。

（四）有效使用预算绩效评价结果

对高职院校教学专项资金预算进行绩效评价之后并不代表着绩效管理工作的完成，还有一个比较关键的步骤是不能被忽视的，那就是预算绩效评价结果的使用，否则绩效评价就没有任何意义了。具体应用主要体现在以下两个方面：首先，是对各部门或各个项目组进行奖励或惩罚的依据。根据预算绩效评价结果来对表现优秀的部门或项目组或人员给予物质奖励和精神上的鼓励，对于拖后腿、态度不端正的部门或项目组或人员给予批评和惩罚；其次，高职院校领导通过对预算绩效评价结果进行分析，发现预算制定、执行、监督过程中存在的问题，并采取必要措施改善问题，从而有助于提高今后的预算管理水平。

参考文献：

[1]田景仁. 多维视野下高校预算绩效管理系统探索[J].财会通讯，2012，（7）.

第8篇：绩效管理办法及实施细则范文

国家电网公司一届五次职代会提出，构建大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体系。“五大”体系建设涉及公司主要业务领域，既包括了人力资源集约化管理的全面推进，同时由于电网主营业务管理模式和业务流程的改变，也将涉及组织机构设置、管理职责界定、人力资源配置和管理机制建设等一系列工作的组织落实，涉及企业内部复杂关系的处理，涉及利益格局的调整[1]。这就要求人力资源管理工作要努力变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，积极推动企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变。

二、人力资源集约化管理目标

全员绩效管理以“三提升”为目标，即提升以“集中资源、统一管理、规范标准”为特征的集约化水平，促进全员绩效管理开展的效率与效益提高；提升以“全在线、全支撑、全监控、广汇聚、多共享、共提升”为特征的信息化水平，促进全员绩效管理的效率和管控水平提高；提升以“结果导向与过程导向兼顾”为特征的价值化水平，引导、衡量、分析、促进公司一切生产经营运作的行为与活动，引导全体人员关注价值创造和价值增值，降低无效劳动，减少重复浪费，协同提高公司的短期价值和长期价值[2]。三大目标，相互支撑与协同，共同促进公司的战略目标实现和科学健康持续发展。

三、国网企业建设集约化人力资源管理的具体实践

（一）加强“制度化”建设，构建人员流动常态机制

通过建立内部人力资源市场的组织、运行及保障体系，完善人员流动的政策指引和制度保障，促进了员工的有序合理流动，优化了现有人力资源配置。

1.建立在公司领导下的各单位为主体的分层级管理架构，公司总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置人力资源。各单位根据管理要求建立健全组织管理体系，成立内部人力资源市场建设领导小组，负责建设和运营本单位人力资源市场，组织内部开展人力资源配置工作。

2.制订出台内部人力资源市场建设方案和暂行管理办法，加强人员流动的政策引导和制度保障，通过规范市场运行规则，明确市场运行流程，规范人力资源配置方式，初步建立内部人力资源市场运营机制。各单位结合岗位和人员特点，制定具体实施细则和相关管理制度。

3.建立内部人力资源市场考核机制，引入单位内部专业配置均衡度指标和跨单位（地域）人员流动贡献度指标，全面监督管控各单位内部人力资源市场建设及运营管理状况。将超缺员及用工结构优化、内部市场配置等情况与“三定”管理、用工计划、毕业生招聘等工作有机结合起来。对工作成绩突出的单位和个人给予表彰，对任务落实不好、存在严重问题的进行通报批评。

4.完善市场建设激励机制，对超缺员解决较好的单位进行激励，对支援艰苦偏远地区生产建设的人员给予补贴，对待岗人员实行上岗培训和考试考核。组织各单位结合自身实际，研究制定激励措施，加强内部市场人员的管理和培训，拓展全员绩效考核结果在市场配置中的应用，提高对市场的保障支撑作用。

（二）推行“多样化”举措，优化员工配置

通过推行岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配6种配置方式，丰富员工流动途径，探索跨地区、跨单位、跨专业的人力资源协作和配置[3]。

1.规范人员“硬流动”方式，明确组织调配、公开竞聘实施要求及流程，管理岗位、技术岗位和生产岗位补员可以通过组织调配或岗位竞聘方式进行人员补充。由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，一般均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。

2.推行人员“软流动”配置，实现人力资源共享。规范挂职锻炼、劳务协作、临时借用及人才帮扶等配置方式的适用范围、基本要求和实施流程，明确各单位可结合实际情况选择合适的配置方式，有效管理和配置现有人力资源，实现人力资源的充分共享，降低人力资源管理和使用成本。

3.通过引入竞争机制、加大绩效考核力度等方式，使发展意愿强、岗位能力突出、工作业绩优秀的员工得到合理的待遇和更多的发展机会。对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进行转岗培训或进入内部人才市场待岗安排，形成岗位能上能下、待遇随岗变化的动态管理机制。

（三）加强“信息化”建设，实现全过程管理控制

依托国网公司统一建设的内部人力资源供需平台，实现对各单位人力资源优化配置的全过程管理和监控，动态把握内部市场变化趋势。

组织各单位详细分解定员，建立超缺员信息库。组织各单位从机构、专业、岗位等维度分解定员，分析“显性”超缺员现状。综合考虑员工年龄、学历、技能、岗位匹配度等能力因素，设置超缺员权重系数，合理分析“隐性”超缺员现状，确定人力资源实际需求。

常态化开展人力资源现状分析，分层级定期岗位及人才供给信息。与ERP人资管控系统对接，动态分析调整人员配置现状。针对缺员岗位，按照“三定”管理要求，明确岗位任职标准，岗位需求信息；针对超员岗位，根据核定编制和人员配置现状，人员供给信息。

落实人员配置，开展效果分析评价。根据员工自身实际及岗位任职要求，查询落实岗位及人员匹配信息，符合条件的供需双方进行沟通确认，经审核批复后进行配置落实，完成配置信息录入，定期开展人员配置效果的分析评价与反馈提升工作。

第9篇：绩效管理办法及实施细则范文

1、加强气象灾害防御体系建设。继续推进“两个实体化”进程，不断完善指挥部工作机制，提高科学指挥水平；强化成员单位间的信息共享，建立气象灾害防御指挥系统。逐步将气象灾害防御组织向城市街道、社区、医院、学校等气象灾害防御重点区域延伸，并融入政府应急管理和城乡社区网格化管理，推进气象防灾减灾与政府综合防灾减灾的对接融合。（市气象灾害防御指挥部办公室、减灾与法规科、人事科负责）

2、健全社会参与的气象灾害防御机制。利用微博、微信等新媒体互动平台，发展气象志愿者队伍。强化气象灾害风险管理，建立综合基础信息数据库和气象灾害预防标准体系。开展城市内涝、设施农业气象灾害等风险评估业务。加强突发事件预警信息体系建设，逐步完善多灾种早期预警和部门应急联动机制，深化重大气象灾害预警信息快速机制，力争预警信息覆盖面大幅度提高。（市气象灾害防御指挥部办公室、减灾与法规科负责）

3、全力组织气象灾害防御。加强气象灾害监测预警，确保重大灾害性天气不漏报、高影响天气不错报。贯彻落实暴雨等6个分灾种气象灾害防御办法，力争全部县市开展气象灾害应急准备认证工作。开展市、县重大气象灾害应急预案评估及修订完善工作。加强极端天气气候事件的信息传播和舆论引导，加强应急演练和知识普及，提高公众防灾减灾意识和避险、自救、互助能力。（市气象灾害防御指挥部办公室、减灾与法规科牵头，局内各科室协助。）

4、规范基本公共气象服务。贯彻落实市县两级公共气象服务白皮书要求，推进城乡基本公共气象服务均等化。在提高预报预警精细化和准确率、预警信息时效性和覆盖面、服务产品的针对性和可用性以及强化科普等方面下功夫，使服务更加贴近民生，确保准确指导群众生产生活。（减灾与法规科牵头，观测与预报科、气象台协助）

5、不断丰富产品种类。适时增加实况监测分析评估类、预报预测类以及对策建议类产品，提高产品质量。提升城市气象服务能力，以市局为主体，联合住建部门组织城市内涝风险普查和隐患调查，开展短时内涝风险预报预警服务。强化服务信息传播，着力加强基于移动互联网的新媒体气象服务能力建设，继续深化电视、报纸、互联网、电子屏、大喇叭等传统传播渠道建设，扩大信息服务覆盖面。（法规与减灾科牵头，观测与预报科、气象台协助）

6、继续深化气象为农服务“两个体系”建设。把保障粮食安全作为气象工作的重中之重，强化关键农时及重大农业气象灾害监测预警服务，推广稳产增产气象防灾减灾技术，开展针对主要农作物长势和产量的预报预测。依托中央财政三农气象专项和省农村气象灾害防御与农业气象服务工程项目，强化与各级农业部门重点项目对接。大力推进针对新型农业经营主体与新型农业经营体系等基层重点对象的系列化“直通式”气象服务，全面加强标准化农业气象服务县和乡镇建设。发挥农业气象科技创新团队的作用，提供专业化技术支撑，面向粮食安全和特色农业、设施农业、特色林果开展服务。推动政策性农业保险气象服务。（法规与减灾科牵头，观测与预报科、气象台协助）

7、着力深化专业专项气象服务。做好__湖国际马拉松赛、武强麦田音乐节等重大社会活动气象保障，推进旅游气象服务，完善景区气象灾害预报预警、应急处置、救援服务保障联动机制，制作景区精细化服务产品。推进卫生、交通、电力、热力等气象服务。（观测与预报科、气象台、法规与减灾科负责）

8、全面推进防治大气污染气象服务。积极争取并实施《大气污染防治气象保障工程》，深化与

环保、卫生、能源等部门合作，加强环境气象监测能力建设，开展大气污染的监测分析、重污染天气的预报预警以及污染排放调控的气象评估，有效应对污染天气。建立的空气质量预报模型及重污染天气过程监测分析和预报预警系统，做好相关工作。开展__湖湿地生态监测评估业务。（法规与减灾科、观测与预报科牵头，气象台、气象站、人影办协助）9、进一步提升人工影响天气的能力和水平。加大人影作业力度，完成人影指挥中心建设。完善地面人影标准化作业点建设工作，提高人影作业规范化水平。做好省、市、县人影综合业务系统三级业务体系有效对接。（人影办牵头，局内相关科室协助）

10、强化应对气候变化和气候资源开发利用工作。做好干旱、暴雨洪涝、高温、低温冷（冻）害等气候基础数据建设，为气候服务提供科学支撑。加强气候可行性论证业务能力建设，拓展服务领域，推动城市规划气候可行性论证，开展特色农产品气候品质认证。（观测与预报科牵头，法规与减灾科、气象站协助）

11、拓展和深化政府气象防灾减灾绩效管理。

深化气象防灾减灾绩效管理，及时通报20__年气象防灾减灾绩效管理考评结果，加强气象防灾减灾绩效考评过程管理和结果运用，按照省政府绩效考核的要求，结合__实际科学设定20__年绩效管理指标体系，提升绩效管理工作的约束力。（现代办牵头，局内相关科室协助）

12、着力推动气象社会管理职能履职落地。

要建立领导干部带头学法制度，把法律知识学习列入党组中心组学习的必要内容和各类气象管理培训班的重要内容。要加强气象法律法规的贯彻落实力度，发挥好各级气象灾害防御指挥部的作用，重点抓好《__市气象灾害防御实施细则》和多灾种气象灾害防御办法的落实。依法履行好气象探测、气象资料汇交、气象信息传播、气象灾害风险管理、防雷、人影、施放气球等管理职能，重点做好防雷跟踪检测工作。（法规与减灾科牵头，观测与预报科、人影办协助）

13、大力提升气象依法行政能力。

加强执法队伍建设，增强气象行政执法监管能力，强化执法保障和执法监督。摸清防雷重点单位、气象信息传播单位、行业气象台站等管理对象的有关信息，建立执法监管信息库，提升执法监管的技术含量。各县气象局要力争各类行政审批事项全部进驻当地政务服务中心集中办理。加强对行政审事项的后续监督，对审批后有违法违规行为的，一律撤销其相应资质或者权限。进一步加强防雷、人影、施放气球从业人员资格的监管。积极推进气象标准制修订工作。（法规与减灾科牵头，防雷减灾办公室协助）

14、加强对外合作，提高融入式发展水平。

建立完善联席会议制度，抓好市厅合作任务的分解和落实。建立追踪督办和评估制度，切实发挥合作效益。进一步加大推进县、局合作力度，力争年内完成所有县（市）与市局合作协议的签署。加强部门合作，争取相关行业部门的资金、项目和科技人才等其他资源，用于发展壮大行业和专业气象服务，推动服务社会化。（办公室牵头，局内相关科室协助）

15、加强公共气象服务体系建设。要加强公共气象服务系统的应用和完善。开展常态化的气象服务效益评估和县级气象服务能力评估，推进县级气象服务业务化建设。完善市、县两级级气象灾害预警信息平台，畅通市县级绿色通道，实现黄色以上预警全网。（法规与减灾科牵头，观测与预报科、气象站、气象台协助）

16、深化预报预测体系建设。要大力加强数值预报产品释用业务，提高城镇要素预报质量，推进格点要素预报和集合预报业务；提高灾害性天气落区预报准确率和预警时效性；要强化加密自动气象站、雷达、卫星、风廓线、微波辐射计等新资料的应用和再分析工作。优化预报业务流程，加强雾和霾预报与空气污染气象条件预报预测。完善干旱、高温、暴雨洪涝等气象灾害过程个例及灾情数据库，强化极端气候事件监测分析和极端天气气候过程预报预测；开展气象灾害的精细化评估和风险区划。（观测与预报科牵头，气象台协助）

17、强化综合气象观测体系建设。加强观测网建设，优化布局，加快__湖湿地生态监测站建设，加密城市暴雨监测站。稳妥推进地面观测业务调整，提高观测自动化水平，确保全市地面观测业务稳定运行。按照省局要求，开展地面、高空气象观测一体化试点工作。组织备战全省业务技能竞赛。完善市、县气象装备保障业务（运行监控、计量检定、维护维修、储备供应），调整业务布局、职责分工，重点提升保障业务化水平。继续推进气象装备保障社会化。推进县级局域网建设。实现气象资料和业务产品提供的统一、高效和完整。（观测与预报科牵头，气象站、气象探测中心、气象台协助）

四、深化基层气象机构综合改革，探索构建新型气象事业结构，带动基层基础发展能力不断提升。

18、加快推进各级机构、骨干人员和职能到位。按照全市气象部门机构调整改革方案要求，加快调整步伐，上半年做到机构、骨干人员和职能“三到位”，建立配套工作制度、流程及考核办法等，实现正常运行。各县局要全面落实公共服务提质增效和社会管理履职落地两个专项行动要求，积极创造条件，逐步推进政、事分开。（人事科牵头，局内各相关科室配合）

19、积极推进业务技术体制改革。以《河北省基本实现气象现代化行动方案》为指导，抓紧制定市级气象现代化实施方案，报省局审批后组织实施。要以适应县级基本公共气象服务需求和推进县级气象业务综合化为目标，调整市县两级观测、资料、预报、服务业务布局和流程，完善业务系统平台，提高上下级间业务共享和交互能力，强化市级对县级的产品、技术支撑。（现代办牵头，观测与预报科配合）

20、大力推进气象服务社会化。加强与交通、农业、旅游、城市防汛等行业主管部门的合作，依托气象部门的优势，统筹力量，更好配置资源，提高气象服务的质量和效益。大力推进科技服务集约化发展。探索推进市、县科技服务一体化发展，市局推行综合预算管理，为县局提供保障。（气象服务中心牵头，气象台、法规与减灾科、计财科协助）

21、加强基础保障，提高基层自我发展能力。进一步建立健全“三个双重”体制，围绕一流台站建设，加快实施基层气象台站基础设施建设项目，充分调动基层干部职工的积极性，促进基层气象现代化持续发展。（气象事务中心牵头，观测与预报科协助）

22、不断提高科技创新能力

强化科研与业务的结合，强化创新科技团队建设，持续解决关键科技创新瓶颈问题。修订科研管理办法及科技奖励办法，从制度、体制、机制上营造科技人员成长、成才的氛围。进一步规范科研经费管理，提高经费使用效益。充分利用部门内外资源，推动气象科技创新。（观测与预报科牵头，气象台、气象站、计财科、人事科等相关科室协助）

23、不断强化人才体系建设

继续加大地方机构编制争取力度，建立健全地方编制、编外用工分类管理办法，探索多元化

人力资源保障机制。加快人才发展机制改革，逐步形成领军、骨干、青年人才衔接有序、梯次配备的培养使用机制。积极参与省局组织的各类业务竞赛，探索组织市级业务竞赛，提升人才队伍素质。加强中高级专业技术人员的考核聘用管理，加强对领导干部的监督和管理。加强后备干部培养锻炼。健全县级气象机构领导班子，选配县气象台台长。（人事科牵头，各相关科室协助）24、加强计划财务管理水平。加强预算管理和财务管理，着力推进综合预算，将中央、地方、创收以及合作项目、科研项目资金全部纳入收入和支出预算，确保各类资金发挥应有的效益。抓好统筹集约基金项目管理。按时间节点抓好预算执行进度。（计财科牵头，各相关科室协助）

25、加强机关科学化管理。以政务办公系统建设为抓手，深入推进机关标准化建设，提高机关工作的精细化、规范化、高效化、信息化、人性化水平。完善督查督办的相关制度，推进重点工作项目化，项目指标化，指标责任化。（办公室牵头，各相关科室配合）

26、扎实推进党的建设和群众教育实践活动。加强对中国特色社会主义理论体系、、党的__大报告和__届三中全会精神、一系列重要讲话精神的学习。改进学习方法，深入开展“五学三调四深入”活动。坚持开展“学讲堂”，强化作风建设，建立考核评价机制，把学习成效纳入年终目标管理考核。落实党建工作责任制。根据上级部署和要求，扎实开展教育实践活动。把活动开展与实际工作结合起来，互提互促。（群众路线教育实践活动办公室牵头，各相关科室协助）