人力资源经营管理精选(九篇)

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第1篇：人力资源经营管理范文

何为内部客户服务

内部客户（INTERNAL CUSTOMER），相对于外部客户（人们通常所谓的“客户”）而言，是指得到你的产品或服务的公司同事。如你是设计师，工程师就是你的内部客户；如你是工程师，厂长就是你的内部客户。假如你是财务部经理，那么公司高层领导、其他部门经理就是你的客户。

过去人们一直认为企业里总裁（总经理）高高在上，销售员位于最低层，下属是为上司服务的，即所谓传统金字塔。这一观念在八十年生了重大变化，产生了所谓的倒金字塔（见下图）。即以“顾客满意”为最高价值导向。一线员工为客户服务，中层主管为一线员工服务，高层主管又为中层主管服务。以“服务”为链接方式，越接近“上帝”，对公司的价值越升。

瑞典斯堪的纳维亚航空公司前总裁让·卡尔松在其畅销书《真理之时》（MOMENTS OF TRUTH）中强调外部客户服务的重要性。并且说与其说下级服务上级，员工服务领导，不如说两者是相互服务的(双车道)。他极力主张把传统的金字塔倒过来。

我为内部客户服务，内部客户为外部客户服务。内部客户满意了，内部客户转而把外部客户服务得更好。有人甚至宣称内部服务先于外部客户服务。

最近，国外有专家认为“内部客户”的概念是为了使后线员工（不与顾客直接打交道的所有员工，包括高级管理人员）有服务目标而虚拟的。虽然如此，他们还是同意后线员工为前线员工服务是非常重要的。

如何服务好内部客户

首先是要转变观念。服务不是服务业的专利，而是所有行业的制胜法宝。同样，不仅外部客户才有服务，内部客户服务也不可或缺。平安保险公司董事长兼总经理马明哲提出“管理即服务”，“领导即服务”的新理念，而且身体力行，亲自与一线营销人员共进英雄宴。安泰保险集团马来西亚分公司总经理每周一个下午4:00-5:00去员工俱乐部为员工冲咖啡，提供服务。

其次，与外部客户服务一样，内部客户服务的真谛是建立信任，即服务者与被服务者之间应确立信任互动关系。几乎所有客户服务技巧都同样适用于内部客户服务。例如一站式服务、个性化服务。内部客户服务三要素（3Cs ）：关怀（CARE）、合作（COOPERATION）和沟通（COMMUNICATION）。

国外企业界设有专门内部客户服务训练课程以提高内部客服者的服务水平。《内部客户》（DIANE BAILEY著）介绍了21项内部客户关怀（CARE）活动和12门课程概要。强调每个人在内部客户服务链上的作用，检阅了个人、团队和高级管理层对客户关怀文化的贡献。书中阐明了以下一些重要: 谁是你的内部客户？什么是内部客户关怀？内部客户关怀的好处是什么？内部客户服务链是什么？内部客户关怀的标准是什么？每个人在内部客户关怀中权利和义务是什么？

我们在此援引哈佛商学院MBA的一个案例来说明日本企业是多么重视内部客户服务。

美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯百货公司（SEARS）的供应商。最辉煌时员工达2000人，是该市的重要企业，后来因管理不善，屡屡出现质量问题，次品率达10%，陷入困境。该公司管理层邀请日本三洋公司参股并管理该工厂。日本管理人员到达该厂后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。首先邀请电视厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后赠送给每个工人一部半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地，脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，还把整个工厂粉刷得焕然一新。①

内部客户服务与人力资源经营管理

谈内部客户服务与人力资源经营管理，就不能不谈企业人力资源管理的。人力资源管理迄今至少经历了四个发展阶段，即近代人事管理、人事管理、人力资源管理、人力资源经营管理。

有没有第五阶段？答案是肯定的。内部客户服务的理念和实践将是第五阶段的重要特征。至于叫什么名称，这不是最重要的。

过去在中国大陆，人们认为人事部门是权力部门、是享受别人服务的部门（有的人事工作者也自认为如此），所以管、卡、压的现象时有发生。其实，在国外，企业人力资源部门不是权力部门，而是经营部门、服务部门。美国人力资源管者JOHN GREER说得好：“人力资源专业人员不光是处理业务。我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。”有人甚至进而提出人力资源部门是利润中心。②

人力资源管理人员面对的主要是内部客户。偶尔也有外部客户。当地政府部门和团体是不是我们的外部客户？不是的。企业的人力资源部门应是他们的客户。

人力资源部门的内部客户是谁呢？

每位员工：上至总经理、下至业务员。在一个大企业里，各级人力资源部门都有各自的服务对象，不同的室、岗位也有各自的服务对象。当然有时会重叠。

内部客户服务是人力资源部门的最重要工作。服务范畴具体如下：

为高层管理层提供：人力资源规划、投入与产出最优化、处理好员工关系。

为一线部门：提供优秀人才。

为员工提供：技能提升、潜能开发、激励关怀、人员发展。

人力资源经营管理人员如何做好内部客户服务

首先要具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧。意识是基础和前提。没有服务意识，服务态度和服务技巧无从谈起。服务意识的提高有助于积极主动地去了解内部客户的需求。服务态度是服务意识的表现形式。两者密不可分。端正服务态度，从我做起，从小事（平凡）之事做起。服务技巧是服务意识和服务态度的开华。技巧是通过行为来表现的。技能达到一定熟练程度才转化为技巧。

大家都领教过内地酒楼服务员的服务意识和服务态度。 如果你在深圳好世界就餐过，你就感受到什么是优质服务。那里的服务员，在你刚抽出香烟，她就会热情地为你点燃；在你刚迈下大门的台阶，他就会为你拉开车门。享受到海尔的服务的人们就会明白海尔一定会成为百年的海尔。她的售后服务人员不仅为你免费安装，而且为你讲解、示范，更难能可贵的是为了不弄脏你家的地板，他们在进门前立即在脚上套上一个布套。

深圳有家大公司实行干部晋升制度。每次考试后，人事部门只向其所在部门负责人或本人反馈考试结果（分数）。结果引起种种误会。其实人事部门只要稍加改进服务，就会收到事半功倍的效果。具体做法是：不仅向其本人而且向其部门长或分管领导反馈整个考试的情况（不仅仅是分数），明确未通过者可以来查阅试卷；必要时向其部门长或分管理领导出示原答卷（为题库的安全性起见，应当场回收）。

高超的服务技巧使坏好事，小好大好事，使内部客户由衷感激。具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧就会使我们不断创新，想方设法为内部客户着想。

其次要实行公开承诺制。现在政府都在改进工作作风和提高工作效率。深圳市很多政府部门都实行公开承诺制，向广大市民公开办事程序并承诺办事时限。但奇怪的是我们很多，特别是大企业却没有实行公开承诺制。基层分支机构人员到（请）总部办事很不方便。

再者，要充分利用内部网（INTRANET）和IT技术。技术成本低，能提高工作效率，人人皆可用。许多公司把一些人力资源信息如职位空缺、福利信息等输进企业内部网。人力资源部门还更进一步着手创设完善的互动式软件，让员工直接填表、从数据库中获得个人信息，甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。当初，ELIZABETH GROVER接手美国著名的ORACLE（甲骨文）公司的工资和福利总裁时，人力资源部谁都没有电脑，所有业务都是手工操作。GROVER于1995年组织实施把灵活的福利项目输进内部网，实现电脑化处理，大受欢迎。

第四，要正确对待投诉，在企业内部全面建立申诉制度 。在中国企业（特别是非公有制企业），工会不是很健全， 人事部既要代表资方又要考虑劳方的利益，容易成为矛盾的焦点。即使你服务好，被服务者还是认为你做的不够。申诉制度有助于公司经营决策层及时了解员工的心声，也有助于人事部门全面检讨自己的工作，处理好员工关系。当然，人事部门从事内部客户服务应防止从一个极端走向另一个极端，即无原则迁就内部客户。

下面这个范例也许对人力资源经营管理人员搞好内部客户服务具有莫大的启迪：

1990年2月，GE公司机械工程师伯涅特领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他给当时的公司总裁斯通写信投诉。斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天后，他们补发了伯涅特的工资，事情还没有结束。他们“小题大做”。首先向伯涅特本人道歉；接着了解“优秀人才”待遇较低的，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费。最后向著名《华尔街日报》披露这一事情的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。③

注：

①《哈佛商学院MBA最新案例训练》（下）p580（欧阳云等主编，日报出版社1997年出版 ）

第2篇：人力资源经营管理范文

随着连锁经营的迅速发展，学者们开始关注连锁企业经营问题，其中一个重要领域就是连锁企业人力资源开发与管理。Sorenson&Sorensen认为，连锁经营方式有助于企业创造财富，帮助零售行业和服务行业企业扩大市场业务份额，但是实施连锁经营必须有效平衡企业集中化和标准化管理与适应当地市场特殊性之间的关系。他们从组织学习的角度提出，采取直营和特许混合经营的连锁经营企业可以实现这种平衡，从而影响连锁经营企业的绩效。Simon等研究认为，连锁零售企业可以通过改进销售人员学习水平而增强企业的组织学习能力，从而有助于发掘企业的潜在竞争优势。连锁经营企业个人学习可以积极地影响组织学习与组织学习文化。在国内相关研究领域，刘善仕等调查了我国83家连锁经营企业人力资源实践状况，认为，连锁经营企业人力资源实践与公司利润率之间存在显著的相关性，但在如何配合企业经营战略方面，连锁经营企业的人力资源实践存在很大不足。

大多数连锁经营企业实施低成本的战略，雇用低技能、低教育水平和低培训的员工。连锁经营企业人力资源职能担任传统“人事”的角色，而不是战略伙伴；沈东军、陈传明探讨了连锁经营企业销售类人员的特点以及管理这类人员所面临的主要问题，提出了改善连锁经营企业销售人员绩效的激励策略；刘莉以连锁经营企业人力资源获取、保留、发展模型，构建了完整的人力资源管理体系，提出连锁经营企业人力资源管理要把好“素质关”“、流失关”“、愿景关”。综合来看，现有文献对于战略人力资源管理以及连锁经营企业人力资源管理的研究都取得了许多成果，但是，基于战略人力资源管理观点研究连锁经营企业人力资源管理和开发策略还须进一步深入。

2连锁经营企业人力资源管理存在的问题——基于战略视角

2.1员工流失率高，人员素质偏低，不利于连锁经营企业长远发展

2008年，中国连锁经营协会进行了一项全国范围连锁经营企业人力资源状况调查，参与该次调查的企业员工，约20.9%具有大专文化程度，约14.8%具有本科学历，仅2.6%为研究生以上学历，其他均为中专和高中及以下文化程度。这表明，连锁经营企业员工学历层次整体较低，在行业技术水平不断提高，新技术广泛采用的形势下，员工综合素质亟待提高，才能适应连锁经营企业长远发展对人力资源的要求。该次调查还显示，2007年度行业内企业中层管理人员的平均流失率为5.4%，基层管理人员的流失率为18.65%，收银员、理货员、防损员、仓储员等基层员工的流失率则更高。员工流失是我国连锁经营企业人力资源管理面临的一个棘手问题，影响了连锁经营企业的持续发展。

2.2缺乏人力资源规划，招聘程序简单，人力资源积累不足

近年来，为不断扩大市场份额，我国连锁经营企业普遍保持高速扩张态势，人员需求大，加之部分岗位员工流失率居高不下，企业人力资源部门面临很大的人员招聘压力，连锁经营企业很少基于长期经营战略以及门店拓展计划和组织需求制定人员招聘、储备、培训、考核和晋升等长远规划。企业招聘员工，多是为满足新增门店急需岗位以及员工流失岗位，很少能做到有计划地提前储备人才。为节约成本，连锁经营企业往往简化招聘程序，只进行简单面试，而缺乏对于应聘者的全面考察。甄选标准上，企业通常关注是否有相关工作经验和相关工作技能，较少关注应聘者的才能与素质。不完善的招聘程序降低了企业招聘效果和人力资源积累水平，影响连锁经营企业的长远发展。

2.3忽视员工培训，缺乏完善的培训体系

从现状来看，大多数连锁零售企业对员工缺乏战略性的系统培训。企业没有结合行业特点及企业自身的经营管理经验建立起一套实用的企业培训体系和方法，加之员工流动率太大，导致企业培训投入意愿不足。依据前述连锁经营企业人力资源状况调查，受访企业培训预算年平均值约87.4万元，这些经费对于拥有大量员工的连锁经营企业而言，可谓杯水车薪。有调查显示，连锁经营企业对于管理人员的岗前培训和正规培训都很薄弱。

2.4绩效考核制度不适应企业发展战略要求

很多连锁经营企业对考核的认识有偏差，绩效考核不科学，流于形式，没有把绩效考核作为提升管理水平、实现企业战略目标的手段，而仅作为对员工进行薪酬奖惩的依据。2009年，中国连锁经营协会实施的绩效管理和能力建设专题调研显示，大部分企业建立了绩效管理基础架构，但缺乏信息系统保障发挥其最大效果；大部分企业在绩效考核时，关注滞后性、短期指标，如收入、利润等财务性指标，而忽视前瞻性、战略指标，如客户、运营和学习成长等指标。绩效考核方面的短视影响了连锁经营企业长期可持续发展。

2.5缺乏有效的激励机制，不利于激发员工潜能，影响企业竞争力连锁经营企业人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激励机制。目前，本土连锁经营企业员工薪酬偏低，但工作时间较长，工作量大。许多本土连锁经营企业为控制成本，还存在薪酬体制不合理，薪酬支付不及时，社保基金缴纳不足等现象。前述连锁经营企业人力资源状况调查显示，2008年，受访连锁零售店(店面面积3000~5000m2)店长平均年薪仅为5.6～8.4万元，相对其他行业偏低，缺乏吸引力。此外，大部分连锁经营企业内部晋升、加薪和奖金等激励空间有限，对充分发挥员工的积极性、主动性和创新性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

2.6连锁经营企业缺乏具有凝聚力的企业文化，企业战略难以实现

我国许多连锁经营企业没有形成以人为本的企业文化。企业往往受短期利益驱使，将员工特别是基层员工视为执行经营活动的工具，却忽略了企业对于员工的责任，员工感受不到企业的重视与关注，甚至发生损害员工权益的现象。这导致员工对企业缺乏向心力，降低了工作积极性和主动性，影响其服务质量。员工参与在当前中国连锁企业人力资源实践中并没有得到广泛运用。因此，培育具有凝聚力的良性企业文化，提高员工对企业文化的价值认同感，鼓励员工参与，是增强企业发展后劲、实现连锁经营企业战略发展目标的关键环节。

3基于发展战略，完善连锁经营企业人力资源管理

3.1建立科学的战略人力资源规划，完善招聘机制

连锁经营企业应根据自身发展战略和经营目标，评估现有人力资源状况，建立科学合理的人力资源规划。第一，根据连锁经营企业的发展战略，进行人力资源总体规划，包括某一个特定时期人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤等；第二，针对连锁经营企业未来的扩张计划和门店增加数目，制定长远人员储备计划和具体人力资源业务计划，包括员工招聘、储备、培训和激励计划等。苏宁公司就很重视战略人力资源规划。针对企业快速发展的情况，苏宁以公司战略规划为中心，制定人力资源管理战略目标及规划，预测、估计和评价企业未来对人力资源的需求，加强人才招聘与储备工作，从而有效满足了企业高速发展对于人力资源的需求，减少了人才缺口。基于发展战略的需要，连锁经营企业在招聘面试时，除了关注应聘者与职位是否匹配外，还应综合考察其才能和素质，更要考察应聘者的价值观念是否符合企业核心价值观，应聘者的发展期望能否在企业得到满足等因素，确保招聘的员工可以长期为企业服务。在门店人员的招聘选才方面，连锁经营企业可以借鉴麦当劳及苏宁“适当而非优异”的选才标准，提高员工的工作适用性以降低离职率。

3.2完善培训体系，加强战略导向的员工培训

培训是企业的战略性投资，关系到企业长期竞争优势的确立。连锁经营企业应根据战略发展需要，结合员工职业发展规划，建立完善的人力资源培训体系，加强战略导向的员工培训，并将培训与连锁经营企业各个领导阶层的培养机制结合起来，提升企业内部组织优势，增强连锁经营企业的核心竞争力，帮助企业实现其战略目标。连锁经营企业的培训可以立足于企业在经营理念、经营管理、企业识别系统和经营商标以及商品和服务标准等方面所具有的高度一致性特点，将新员工送到分店顶岗见习或者派老店有能力的员工到新店指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁经营企业将可能在企业系统内成功培养出各级员工，从而保证连锁经营企业的统一标准化经营。连锁经营企业在培训时，要结合企业发展需要，针对不同层次的员工，采取多样、灵活的培训方式，丰富培训内容，提高培训的针对性和实用性。比如理货员培训应强调操作、店长培训应强调管理、企业高层培训则应强调决策和对于行业趋势的研讨。

3.3完善绩效管理，建立战略性绩效管理体系

连锁经营企业应根据战略发展需要，结合员工自身的能力，建立战略性绩效管理体系，将连锁经营企业的战略目标与绩效评价系统有机结合起来，以使企业战略目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过有效的绩效考核，确保企业发展战略得以实现。连锁经营企业总部应建立一致的绩效考核指标体系，以对各个分店实施统一、有效的考核，确保各分店运营标准化，树立连锁经营企业统一的形象。在确定考核指标体系时，连锁经营企业不仅要关注财务性指标，更应该关注诸如客户满意度、品牌认可度、服务达标等前瞻性战略指标，以确保各连锁分店在运营中能够有效贯彻企业的长远发展战略，避免因短期行为而损害企业的整体、长远利益。在实施考核时，连锁经营企业应该根据不同岗位特征采用合适的考核方式，针对岗位特点合理地选取关键业绩指标，运用有效的绩效考核来激发员工工作潜能，并通过绩效考核将员工个人发展目标同部门目标、分店目标乃至连锁经营企业整体发展战略目标紧密联系，从而提高员工绩效，增强企业的竞争力。

3.4完善连锁经营企业激励机制，加强战略导向的人才激励创新

加强连锁经营企业人力资源能力建设，必须建立健全激励机制，加强战略导向的人才激励创新，激励员工自觉开发符合组织需要的潜能，吸引更多优秀人才，以实现连锁经营企业的长远发展战略。连锁经营企业应该建立战略性薪酬福利机制，根据企业发展战略，结合内外部环境及资源状况，选择恰当的薪酬福利策略，系统设计薪酬福利体系并实施动态管理，以促进连锁经营企业战略目标的实现。连锁经营企业可以针对不同用工形式，实行不同的计酬形式；应该在目标管理的基础上，对员工进行公平合理的绩效考评，依据考评结果确定员工的薪酬级别和上涨幅度；在及时发放薪酬的同时，足额缴纳各类社会保险金，为员工提供有竞争力的福利保障。在薪酬之外，连锁经营企业还可以基于企业发展战略，实施富有吸引力的员工激励机制。如学习沃尔玛的员工利润分享计划和损耗奖励计划，与员工分享经营收益；有的连锁经营企业给予门店店长等重要员工或表现优异的员工特殊激励，如将门店经营管理权承包给店长，或对其给予分红权，甚至直接给予股票和期权激励等。这些措施将有利于连锁经营企业长期留住和吸引优秀人才。连锁经营企业还应该加大精神方面的激励力度，通过建立标准化的晋升通道，开展具有激励性的评比活动提升员工的职业成就感、荣誉感。员工参与是最佳人力资源实践的重要内容。鼓励员工参与管理，有助于提高连锁经营企业员工的工作积极性，增强员工对于企业的归属感，使组织获得更高的绩效。

3.5构建具有凝聚力的企业文化，营造良好的组织文化氛围

第3篇：人力资源经营管理范文

人才是企业不可复制的核心竞争力之一，只有留住人才，面对金融危机的冲击，才能留住企业复苏的希望。企业家大都明白这样的道理，但在和平年代，在市场的驱动下，很多企业不重视人力资源管理，各级主管不懂人力资源管理技能同样也可以取得不错的业绩和良好的利润，但此时的企业管理远淡不上精确和高效，人的重要性似乎也得不到明显的体现，很多人力资源管理方面的问题其实足被隐藏起来。然而一旦形势发生变化，人的价值就得到彰显，此时的主管是否具备良好的执行能力，是否具备激励和绩效改善技巧，往往成为影响企业生死存亡的关键。所以此时的企业，什么投资都可以缩减和取消，但对人的投资唯有加大才是根本。

据一份关于中国企业调查报告显示[1]，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，这句话已经不是危言耸听。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的流动，无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。现今中国企业最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而足人才，特别是优秀的高级管理人才。当前我国企业的人力资源危机上要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。这已经演变成为一个相当普遍的社会现象，造成危机的原因比较复杂，但主要的是以下三种[2]：第一，是单纯的利益驱动。为追求高薪，不论是企业的普通职员还是中高层的管理人员，很多人都可以义无反顾地离开原来的企业，甚至违法也在所不惜。第二，行业间的不正当竞争促成人员盲目流动。企业一方为了节约培训成本，规避社会责任，也只是简单地对自己所需的人才，采取一“挖”了之的态度，无形中促成了人们流动的盲目性。第三，人员流出企业的管理现状确实不尽如人意。这也是导致人们离开的主要因素之一。目前企业人力资源管理的危机主要表现在两个方面，一是能够撑起企业经营、管理方面的人力资源跟不上企业的发展速度，同时培育资源的投入也不够；二是技术型劳动力资源和培育缺乏。这两个问题不解决好，对企业的稳定发展影响重大。

二、经济危机对中小企业人力资源管理的影响

我国企业经营，大多是依赖客户当前的定单数目需求。在生产过程中，追逐当前的高利润，或急于拓展生产规模而不注重产品的创新、技术的提高、服务的创新和商业经营模式的创新，基本上处于产业链的下游[3]。在这次金融危机中，没有来得及调整的中小民营企业纷纷陷于此次危机之中。广东、浙江等以出口为导的中小企业首先受到冲击，超过30%的中小企业倒闭，超过30%的中小企业勉强渡日，超过30%的企业处于微利状态或健康临界状态，只有不到10%的企业正常运营[4]。因此作为企业人力资源管理在经济危机中受到以下影响：

(一)招聘环节方面

有80%的企业维持原来的用人计划，并认为这次危机是企业聘用优秀人才的机遇，会积极地进行人才储备。企业目前更偏向于引进有经验的销售人员和市场开发人员，以在目前的经济危机情况下取得良好的业绩突破，而研发人员则为市场产品的升级和保持优秀的客户服务起到决定性的作用。

(二)薪酬激励方面

根据德翰咨询《2008年度全行业薪酬凋研报告》显示[5]：2008年实际薪酬增长率为10.6%，但此次调研结果显示，2009年预计涨薪幅度不会超过5.5%，其中高层管理人员的涨薪幅度出现很大程度的下滑，预计增长4.2%。有20%的企业甚至冻结了调薪计划，46%的企业表示只针对核心员工涨薪，超过半数的企业减少了08年已制定的总奖金数额，也有小部分企业取消了年终奖的发放。

(三)裁员方面

裁掉销售人员的企业占11.9%，其次是普通工人、一般职能人员，分位是8.4%、5.3%，技术工人的裁员率最低[5]。目前，部分企业销售停滞，进入淡季，初级销售人员不免成为企业缩减人员的首选对象，当然，行业经验丰富的销售人员依然是企业的核心资源；一些行政职能人员也不得不面临着“下岗”的问题，而沿海的低端制造型企业，经受不了金融危机的考验，减产裁员，甚至倒闭，这必然影响着农民工的大量返乡。

(四)员工福利方面

有35%的企业考虑修改培训计划，超过80%的企业停止公费旅游的计划[5]，除此之外带薪假期、补充医疗，补充保险，住房公积金等以前作为吸引和保留员工，提高雇主品牌的措施，也都受到一定的影响，企业纷纷采取措施延缓和暂停补充福利。

三、金融危机下人力资源管理应对策略

在当前金融危机影响下，企业人力管理面临着严峻的挑战，应对这次金融危机给人力资源管理带来的影响，我们可以从以下几个方面着手：

(一)组织结构扁平化

面对快速变化的市场环境，很多企业存在机构重叠，人员偏多问题，有必要进行组织结构扁平化。组织结构扁平化的初衷也是减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效牢的目的，组织结构扁平化有助于增强企业快速反应能力。

(二)构建基于高绩效的人才标准

无论任何时期的企业都会将利润最大化作为不懈追求的原始目标，人均利润是利润最大化的关键性指标，人均利润水平取决于岗位任职者的胜任水平，只有从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才，才能够提高企业的人均利润。只有构建基于高绩效的人才标准，企业才能具备提高人均利润的基本条件。

(三)调整薪酬策略，关注核心员工群体

经济危机来临之后，很多企业放弃了扩张计划，很多员工也暂时放弃了跳槽的打算，这全部是缺乏信心的体现。很多企业借此裁员、减薪，在这些企业中有的却是迫于成本压力，也有的是“趁火打劫”，本文建议是通过业务流程的优化整合推动组织结构扁平化，企业可以根据自身条件和对市场的判断重新调整薪酬策略，而不是一味地减薪。根据2/8原理，企业中20％的人创造了80％的利润。在这种非常时期，企业需要着重关注这20％的核心员工群体，特别防范直接竞争对手采取非常手段“挖墙脚”。因此企业可以考虑将通过降低的薪酬支出适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。

(四)构建和谐劳动关系，企业要建市预警机制

中国人民大学教授博士生导师常凯认为经济危机最深层的矛盾是劳动矛盾[6]。在经济危机影响下，2008年1月1日实施的《劳动合同法》更应该稳步推进，保护守法企业，保护劳动者的合法利益，而不是考虑规避甚至试图废除。就目前来说，企业劳动关系策略应该以劳动用工的凋整和劳资争议的预防为中心，完善和加强管理调控机制，化解劳资矛盾，预防劳资冲突，健全劳动规章制度，实现企业人力资源管理的法制化。

(五)开展职工培训工作

在经济上升时期，面对大量的商业机遇，很多人会选择投身职场，从而推迟了自身的学习，深造计划。相反，在经济低迷的时候，大家往往会想通过学习增加知识储备。另外，处于危机之下的各大企业纷纷减薪裁员，在职人员的工作压力加大。在此时期重点开展对经营管理人才、专业技术人才、高技能人才的培训，无形中降低了机会成本，进一步提高职工素质。因此，职工培训等企业培训形式不仅是目前国际金融危机背景下稳定就业的重要形式，同时也是培养企业发展能力、提升企业创新能力、增强企业凝聚力的重要途径。

第4篇：人力资源经营管理范文

关键词：地质行业；人力资源管理；实然困境

我国事业单位是在计划经济体制下成长起来的，在我国社会和经济发展过程中起到不可估量的作用，但随着中国经历的这场从计划经济向市场经济转变的巨大变革，随着中国加入WTO，社会主义市场经济建设的逐步深入，地质行业部门作为传统事业单位已经不能完全适应社会和经济发展的要求，需要建立一套系统完善的人力资源管理体系，这对地质行业部门来说既是机遇又是挑战。本文在分析地质行业部门人力资源管理的实然困境基础上，探讨其应然转换的方向。

一、地质行业部门人力资源管理实然困境分析

1.人力资源管理理念滞后

我国许多地质行业部门多缺乏正确的人才意识。主要表现在：一是“短视”，在单位需要人才时，仅仅通过挖来的“能人”解决眼前的燃眉之急，缺乏人才培养的长期战略，不花时间、精力和金钱去培切1人才；二是“忽视”，一味地迷信引进所谓“能人”，往往忽视了单位的内部人才，单位内部人才往往得不到重用；三是“歧视”，经营者把单位内部职工当作是出卖劳动力的打工仔，这种结果导致职工最终只能把单位当作跳板，或只拿薪金而不关心部门的发展前途。

2.职工激励机制欠科学

激励是地质部门人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。大多数地质单位过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全内部的激励机制。许多地质部门留不住人，其原因之一就是单位内部缺乏完善有效的激励机制。就利益激励而言，许多高级管理人员的报酬结构设计不合理，而且还存在着任意克扣工资奖金，或者许诺的奖励不兑现等情况。许多地质部门的工资薪酬定得过死，不能根据单位的发展状况而随时调整。虽然有些单位能够做到高薪引才，但由于单位现有的产权关系，使大多数单位的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，人才的付出与回报不成比例。许多部门缺乏有效的奖励机制，就不能充分调动劳动者的积极性，也不能使单位职工产生同组织荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。

3.职工培训体系不健全

地质行业部门对于人力资源开发培训还远跟不上时代的需求。现有的培训多依赖行业系统的教育培训模式实施，缺乏计划性、主动性，上级布置后下级参加，培训、参加的内容有针对性，只求完成任务数。人力资源不能按照市场经济要求合理流动，所需人才难以挑选，并无法辞退一些无所事事急需裁减的人员，职工不能选择自己理想的岗位。虽然单位对优秀人才给予了一定的倾斜政策，目的在于给人才创造良好的生活和工作环境，但因受方方面面的约束，在短期内无法大幅度提高各类专业技术人才的待遇，严重影响地勘单位的生产经营，成为领导层难以解决的问题之一。这种的现象屡见不鲜，随着形势的发展，地质部门人才外流的状况有增无减。

二、地质行业人力资源管理的应然转换

进入新世纪新阶段，面对新任务新要求，我国地质单位的发展前景广阔，挑战仍然严峻。因此，地质行业部门要针对人力资源管理存在的问题，采取切实有效的措施，进一步提高人力资源的综合素质，才能在市场竞争中保持可持续发展之势。

1.制订科学的人力资源规划

地质行业系统人力资源开发必须建立长期的战略规划和科学的管理体系，要根据经济发展规划和产业动态发展趋势，不仅进行现实的选拔与开发，还考虑为未来投资，不仅注重现实需要，还预测未来需要；不仅要对本系统的适用人力资源进行分析，而且要综合考虑社会和区域的整体人力资源。确定人员供给状况、获取途径和获取实施计划。清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员的获取途径和人员获取实施计划。还要制定人力资源调整计划，合理预测各岗位、各专业人员需求，形成一个标明有技能要求、职工数量、专业类别的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划，使单位的资源和实力与不断变化的环境相适应。

2.构建合理的职工激励体系

首先用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的组织支付给职工其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、单位出资的保险和其他福利津贴项目。人才在工作中寻找的无非是三个方面的回报：一是现实的回报；二是工作的挑战；三是自身的发展。这三者必须相互支持和补充，在此，高薪和福利各有千秋，而从地质部门留住人才并进而营造持久的竞争优势出发，优厚的福利意义深远，这也正是地质单位最吸引人的地方。其次，用升职和授权来激励人才。职位晋升和授权是对职工工作成绩和能力的充分肯定，在地质部门出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少部门的管理成本，而且可以激励其他职工，形成良性循环。因为内部职工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就热，很快进入角色。同时，也让其他未被提升的职工看到晋升的希望。同样，授权也是管理中有效的激励方法，让职工担任需要长时间才能完成的特殊任务，赋予他更多的权利和责任，而不规定工作时间和要求，那么就会最大限度地发掘他的智慧和潜力，同时也会得到很多意外的发现和惊喜。加强培训保障，帮助职工职业发展。当今的时代是知识经济的时代，职工在工作中所需要的技术和知识更新速度非常快，随着目前全球化经济的发展和技术创新的快速发展，地质部门面临的职工对培训和进修的需要在不断增强。职工需要培训和进修来学到新知识，提高自己的工作能力，而作这样可以有效地提高职工工作效率和质量。

3.构建以人为本的企业文化

第5篇：人力资源经营管理范文

一个企业为了利用有限的资源获得更多的产出，在无情的市场竞争环境中生存、发展、壮大，就要进行一系列的决策、管理、执行等经济活动，在时间、空间上对各种资源进行优化配置，通过配置的过程和结果衍生出比原来更多的新的财富。我认为，企业从这种获利愿望到实施再到结果的整个过程就是经营。新的财富越多，即经营得越好。本文将从这个意义上来解释人是主要的经营要素。

人类社会的专业化分工产生了若干企业，企业之间形成市场。而企业一旦形成后，为了生存，在市场中，不同类企业相互依赖，同类企业相互竞争。依赖中存在谁主谁从的问题，竞争中存在谁生谁死的问题。这里，每个企业的各种经营要素都在共同发挥着试图主宰与已互相依赖的其他企业伙伴，以从伙伴那里挤占到更多的利益；试图打败与已互相竞争的其他企业对手，以从对手那里夺得更多的市场，从而获得更多的现实利润。在各种经营要素中，人是主要的经营要素体这一命题体现在如下三个方面：

一、经营活动之目的是人的目的

人活着的目的就是如何生存得更好，他总是千方百计地以自己的脑力和体力付出去寻找和获取生存所需的物质条件和外部环境；企业经营的目的也是如何生存得更好，他总是千方百计地调动自己的经营要素去寻找和获取生存所需的外部资源并创造出新的价值（包括有形资产和无形资产）。而企业只是一个壳，只有有了人后，企业才成其为充满生命的有机体。因此，人与企业的结合，自然是企业的经营活动之目的与人的目的的结合，只有两者的目的一致，企业与个人才可能共同生存、共同发展。如果两者（指企业与企业中的大部分人）之目的不一致，企业将衰弱甚至解体，个人将另找生存出路，原有意义上的经营也就不存在了。

二、经营活动离开人便不覆存在

经营活动是由若干经营要素在瞄准企业发展方向的前提下，为适应外界条件变化和内部发展变化而适时调整配置方式的矛盾运动过程，他把人力资源、生产资料、生产工具等若干要素全部调动起来参与经营。现在我们来分析这个配置过程可以看出，除了人力资源本身作为一种要素外，其他要素都是由人直接或间接操纵或决定的。并且，所有经营要素的决策、管理、操作及其相互之间的调节、反馈都是由人直接干预或由人设计为计算机程序，按人的意志间接干预，并最终由人控制的。如果没有人，经营活动将立即停止。

三、人的素质决定经营成功与否

第6篇：人力资源经营管理范文

 

关键词：企业经营　人力资源　人力资源管理 

就我国企业当前的人力资源管理状况而言，虽一定程度上取得了较大的进步，但是其仍存在许多需要改进的地方。人才是企业的血液，是企业发展中不可缺少的部分。人力资源管理是对企业人才的管理，其是企业内部管理的重要组成部分。因此，企业在发展过程中，必须对人力资源管理的认识，重视企业人力资源管理，从而更好地推动企业的发展。 

一、促进企业正确认识人力资源管理 

很多企业的领导者对人力资源管理的认识较片面，错误地认为人力资源管理即是为企业招聘高素质人才，并在以后的工作中适当地调整。随着现代经济的发展，人力资源管理的主要任务也做出了相应地改变。人力资源管理主要是指根据企业发展需求，对企业员工进行招聘、培训、运用、考核、奖惩、调整等管理的工作。其目的在于发挥企业员工的潜力，为企业创造更大的价值。对人力资源的开发、培训、保持和利用是企业人力资源管理的四个重要环节，每一个环节都是不容忽视的。针对企业领导者对人力资源管理的认识出现误差的情况，应该根据上述所描述的相关内容进行改进。通过正确认识企业的人力资源管理，从而推动我国企业的良好发展。 

二、健全企业人力资源管理体系 

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业发展过程中的关键环节。很多企业的人力资源管理体系不健全，有的企业甚至照搬其他企业的人力资源管理体系，这两种情况都使得企业的人力资源并没有得到有效地管理和运用。企业的人力资源管理体系是对人力资源管理行为的一种约束，是保证企业人力资源得到有效运用的前提条件。不同企业的人力资源管理体系之间存在着较大差异，因此企业应该对自身情况进行充分地了解之后，对人力资源管理体系做出相应地改进。通过结合企业文化和企业的发展需要，制定出严格、健全地人力资源管理体系，从而合理地配置企业资源。在实际工作中，严格按照人力资源管理制度对企业人力资源管理行为进行约束，将所制定的人力资源管理落实到工作中，从而推动企业的人力资源管理。 

三、加强对企业员工的培训 

很多企业在员工上岗之前，会对员工开展一项岗前培训工作，从而帮助新员工了解企业文化和工作事项。但是仅靠一次岗前培训是远远不够的，经济的飞速发展会导致知识和技术的更新，因此定期培训对企业的发展是十分重要的。为了能够增加企业人力资源的总体价值，必须加强对企业员工的培训。企业的培训工作不要局限于企业的岗前培训，还需要定期进行相关的职业培训，不断地更新和完善员工的专业理论知识和技术水平。另外，除了对员工的职业技能进行培训之后，还应该加强员工的职业道德建设。保证员工综合素质的提高，为推动企业的发展奠定良好的人才基础。

四、推动人性化管理 

21世纪是人才竞争的时代，企业对人才资源的保留工作是相当重要的。如若不能将高素质人才留在企业，会给企业的发展造成巨大的损失。为了有效地避免这一情况的产生，必须在企业中推行人性化管理理念。推动人性化管理在企业的发展中占据着十分重要的地位，其意义主要体现在以下几个方面：有利于提高企业的竞争力、向心力；有利于提升企业与昂的工作荣誉感和归属感；有利于改善企业上司和下属之间的管理，为企业的发展营造良好的氛围。企业要想有效地推行人性化管理，具体可以从以下三个方面进行努力： 

（一）制定奖惩分明的管理机制。通过对企业员工的工作表现进行考核，表现优秀者及时给予鼓励，表现较差者给予一定的惩处。真正做到以人为本的管理理念，坚持公平、公正的考核原则。 

（二）建立良好的企业沟通制度。企业上下间的沟通对人力资源管理工作的顺利开展有着较大的促进作用，通过交流加强对彼此的了解。领导者积极听取下属建议，推动上司和下属友好关系的建立，为企业的工作营造和谐的氛围。 

第7篇：人力资源经营管理范文

关键词：人力资源；经济管理；企业

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

引言

企业的发展离不开人力资源管理，人力资源管理工具能够科学的计算人力资源的产出与投入，回报效果以及企业专业化管理程度，而这直接决定论企业的人力资源管理的方式和方法。为此，在现代化的市场竞争中，要实现稳定的，长远的发展，实现企业内部人力资源的合理优化和配置；保证企业内部的核心竞争力从而实现走可持续发展的道路，企业要重视并使用人力资源经济管理工具，从而使在市场经济中遇到的关于人力资源问题的能够得到有效地解决。

一、经济管理工具的约束机制和绩效考核

建立在产出的基础上的绩效考核机制，在企业内部的人力资源现货市场模式中，不仅人力资源的产出是可以计量的，而且其绩效也是可以考核。故而，人力资源在有约束的市场中的企业内部是具有价值的，然而一旦进入企业的外部，其价值就将不在存在。所以企业会想尽一切办法留住员工，例如：通过一些活动来让员工真正的融入公司；为吸引员工而提升企业文化水平等，促使员工对企业拥有较高的忠诚度。

二、人力资源内部管理结构

在企业人力资源经济管理工具中，有三种管理结构：其一，在企业内部人力资源的现货市场中用之前的表现作为考核标准；其二，有约束的市场如果暂时没有比较合适的考核标准，则可以以往企业化的考核标准作为标准；其三，在关联团队中，主要的考核标准是员工企业化程度。

1.企业内部的人力现货市场

如果企业所采用的人力资源具有一般性，并且在实施过程中产出容计量是一定，那么企业内部就会存在一个现货人力市场。那么在人力现货市场中运行过程中，管理者与员工会经常发生变化，交换极其频繁。但是管理者并不需要采取任何管理手段来维护与员工在之间的关系以实现两者之间的合作；因为具有一般技能的员工也可以在同行业公司找到一份比较不错的工作，所以员工更不会担心当失去这一份工作之后会失业。这就导致了雇佣双方都不会在雇佣关系的保持上持以积极的态度。这是一种真实存在的不具有普遍性的内部管理结构。

2.有约束的市场

在有约束的市场中，企业在实施人力资源管理的过程中要求有较高的专业度，并且能够产生一定的容计量。由于在这一过程中，个体劳动比较容易计量，而且企业员工自身的技能只能在与其相对应的公司内部才能充分发挥其价值，在外部市场中，却该员工却无法发挥其价值，因而不具有任何价值意义。例如：企业的统计，会计工作人员等。从一般角度来说，企业管理者与此类员工需要维护双方之间的合作关系，因此在某种意义上来讲公司与员工为了自身的利益都愿意保持这种雇佣关系的长期性。

3.关联性的企业团队

从整体的角度来讲，较低的可靠人力资本产出和人力资源高度的专业化程度，是关联性团队主要的特征之一。这一类的人力资源管理结构，虽然专业成绩较高，但是产出的容计量却很低。在实际工作中，与有约束市场相似，有关技能只有在相应的公司内部才能具有真正的价值，所以公司与员工双方都愿意保持这种具有长期性的雇佣关系。然而，由于员工某项任务的完成是多人共同努力的结果，因此对以个体为单位的劳动成本的计量是很难有效的实行的，很难将每个人的功劳比例合理的划分，这就造成了无法计量个人的劳动成果。因此，很多企业的管理者可以在发展过程中以员工的亲密以及对企业的共同信仰为基础，建立一个良好的合作关系，并利用间接的治理方法对员工进行有效地监督与管理，有效提升员工对企业在文化上的认同感和对自身企业的归属感，使命感。

三、不同治理结构下人力资源经济管理工具的应用实践

1.企业选拔招聘

在前面已经提到有关关联团队的治理结构，因此企业在进行新员工招聘时，指定的计划要适合自身的需要。为了能够很好地实现招聘计划，企业需要对应聘者进行测评两方面的测试：一方面考察所招聘的人是否是企业正好需要的类型；另一方面考察所选的人的专业性究竟有多强，因为如果招聘的新职员没有过硬的专业知识，企业就会浪费很多资源，花费很多时间与精力对其进行培训。同时，在企业的外部也需要建立一些监察系统，以此来寻找发现自己所需要的人才。企业在进行人力资源选拔人才时，企业内部可以进行现货选拔或者在短期内完成组建团队的工作，当选拔是在企业外部进行时，因为会受到市场中各种因素的影响，这一人物的完成与实现会需要很长的时间。有约束的市场选拔和关联团队选拔都要 求全面、系统、严格。

2.企业福利薪酬

由于个体人力资源的酬劳在企业中比较容易计量，因此对于新招聘的员工没有必要发一些福利来回报其工作，而对于对公司贡献比较大的，在公司工作时间比较长的老员工，可以对其的成就发一些相对的，对员工比较有激励的福利来鼓励其继续努力工作，为企业创造出更多的财富。在团队中，很少注意个人能力的强弱，更多的是考虑整个团队的力量，然而由于在团队中每个人的酬劳很难计算，因此想要找出一套比较有效的福利薪酬标准暂时还是有一定的难度的。因此只有在每个人的功劳可以清楚地在团队中进行区分时，才能以资历作为个人薪酬标准。在团队中，发放福利给表现相对较好的员工，不仅仅是对员工的付出做出肯定的表现，激励该员工继续努力的同时还可以激励其他员工更加努力。比如一些额外的津贴和附带的福利，都可以增加员工的忠诚度，而且有利于建立更加长久的雇佣关系。

3.员工薪酬福利机制的建立

在企业内部单个员工报酬经常以产出作为标准，团队则用总产出作为标准，当总量无法计算时，则以员工的资历和经验作为标准。对于企业内部的初级的关联团队以及短期的雇佣关系则没有必要设置额外的奖励，而对于在企业存续时间较长的，具有长期雇佣关系的关联团队，则需要对其进行额外的薪酬奖励。

四、总结

人力资源管理对企业的长期发展起着极其重要的作用，既可以促进企业经济效益的提高，又能够有效解决企业的实际发展问题。因此，企业在对内部的员工实施一定的薪酬制度时应该结合自身的发展情况及公司的相关规章制度，提高员工的工作积极性和工作效率，并进一步的提高企业在市场竞争中的地位，从而实现企业的稳定可持续发展。

参考文献：

第8篇：人力资源经营管理范文

关键词：人力资源管理；人力资本经营

1所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。

与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。

2企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展。

首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。

第二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢？最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。

第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。

第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。

第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。

第9篇：人力资源经营管理范文

通过研究分析，大部分建筑施工企业在人力资源管理上以“工作”为核心，抑制了员工的能动性，很不利于工作质量的改进和工作效率的提高。而由于建筑施工企业的发展历史性，它的人力资源管理是一项庞大而复杂的工程，整合是一件浩大工程，而且大部分人都没有充分意识到人力资源具有能动性和可激励性。而企业目前的人力资源它往往注重事物性操作，不利于开发人的潜在能力。随着市场竞争的激烈性，建筑施工企业这种传统人力资源管理越来越不利于企业的长久发展，企业想要生存、发展，就要以“人”为中心，并寻求科学合理的人入职匹配。庆幸的是，我们的企业已经认识到人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本，而在企业成长的实践中，也已开始将实现人力资源向人力资本转化作为企业经济效益持续增长的重点。

所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本，从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。

那么，如何将建筑施工企业的人力资源管理向人力资本经营转变，有效促进企业的发展呢？

一、重视人力资本的作用和价值

人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。

二、人力资本管理

人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考核、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制，同时，人力资本经营是人力资本的再生过程，其目的是实现人力资本的价值增值，是企业拥有能长期保值高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工，在企业人力资本经营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用，并有机结合起来，使整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制，管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基础上，制度激励必须为管理激励的有效实现进行提供。

三、人力资本规划

人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而给组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。