商业模式及盈利模式精选(九篇)

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第1篇：商业模式及盈利模式范文

关键词：商业模式创新 会计处理 经济实质

一、背景

近年来，商业模式创新已成为商界流行的词汇，引起人们广泛的重视。要了解商业模式创新，就必须先了解什么是商业模式。以互联网产业兴起为标志的“数字经济”时代的来临，涌现出了一大批异与以往的新型的企业，这些新型企业给传统企业带来了强大的冲击，产生了深远的影响，使新的商业实践成为可能。在技术变革加快和全球化浪潮的冲击双重压力下，商业环境变的更加不确定，人们认识到，决定企业成败的关键因素，不是技术，而是商业模式。

商业模式，就其最基本的意义而言指的是做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式。商业模式研究中最具代表性的模型为Alexander Osterwalder 等提出的以价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构九个要素为基础的模型[2]。通过改变这九个构造块来激发商业模式的变革，就产生了商业模式的创新。

一项新的商业模式，就是一套新的价值创造方法，价值在各相关方价值链中以更崭新的、更有效的方式传递和衔接。商业模式的创新，意味着以反映和控制经济活动过程为主要职能的会计为了保证会计信息的合法、真实、准确和完整，为了管理经济提供必要的财务资料，并参与决策，谋求股东财富最大化而最大限度地向商业模式创新后的经济活动的实质契合。

二、对新商业模式经济活动实质的分析

商业模式的创新是对原有商业模式的颠覆，其经济活动的实质必然会产生改变。我们理解一般事物可以从形式和实质两方面着手，但最终还是要通过现象见到本质。新的商业模式的交易与事项的经济实质应该是其内部的构成要素之间的根本的经济联系。这些根本的内在的经济联系的外在表现主要是以法律的形式进行规范，然而，我们并不能推断法律的表现形式完全地、如实地反应了经济活动的实质。从财务会计角度来看，企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认、计量和报告，不应仅以交易或者事项的法律形式为依据[3]。显而易见，对于新商业模式的交易与事项不仅要从法律形式上进行把握，更要从经济活动实质上进行分析确认、准确计量并报告，确保提供的会计信息与财务会计报告使用者的经济决策需要相关，有助于财务会计报告使用者对企业的过去、现在或者未来的情况作出评价或者预测。以会计主体而不以法律主体为编制基础的合并财务报告和分部财务报告就是例证。

对创新的商业模式的经济活动实质可以运用5W1H分析法（也称六何分析法）来分析确认。

WHAT。商业模式创新做为价值创造的方式与载体，它能够传递给最终接收对象的价值是什么？与原有的商业模式的区别是什么？更有效地赚钱的依据是什么？

WHERE。交易或事项的发生地在哪里？为何选择此地？分销渠道有何不同之处？

WHEN。交易或事项是在什么时候发生的？为什么需要在这个时候发生？能不能在其他时候发生？发生的时间能否提前或延后？最佳发生时间应该是什么时候？

WHO。各交易或事项谁在负责？价值链各责任点的责任人是谁？为什么要让他负责？

WHY。具体交易或事项为什么采用此种方法执行？为什么会有这种价值主张？为什么采用这种成本结构和收入模式？

HOW。交易与事项具体采用何种方法或手段执行的？有没有别的执行办法？

通过上述方法确认新的商业模式的经济实质，一定程度上为会计处理方法的恰当运用夯实了基础。财务人员在会计处理上不仅应着眼于具体的交易或事项，更应从商业模式的整体视角对经济活动的实质运用会计语言进行描述，只有从财务会计角度将具体交易或事项向商业模式演进，才能做到会计数据最大限度地趋近于实际商业活动的原始数据，并最大限度地保证反映经济活动的实质的准确性。

三、基于商业模式创新的经济活动实质，实证分析会计处理方法的运用

（一）与会计政策变更的区别

为迎合新的商业模式做出的会计处理方法的变动不同于一般意义上的会计政策变更。会计政策变更，通常指的是企业对相同的交易或事项将原来采用的会计政策改为另一会计政策的行为。例如：长期股权投资后续计量核算方法之间的变更、发出存货计量方法的变更、投资性房地产后续计量方法的变更等均属于会计政策变更。这些会计政策变更与商业模式的变化带来的交易或事项的实质性变化所引起的会计核算方法上的变更是不同的。

（二）实证分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司创立之初就引领了服装行业商业模式创新的风潮，它的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。不同于传统的渠道分销的模式，PPG运用卓越的供应链管理，统一战略品牌，采用了直效营销这一全新的商业管理模式。

通常，服装行业企业大都实行全面的产业链纵向一体化模式。这些传统的服装企业相信，从战略层面考虑，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。雅戈尔就是其中的代表。这些企业在会计上主要表现为：

第一，存货所占比重较大。由于批发商、零售点分处全国各地，考虑到时间成本和运输成本，不可避免地会保持一定量的库存，这就占用了公司与整个分销渠道的大量资金。另外，在产品所占比重也比较大。这些在会计报表上表现为拥有较大的存货余额。

第二，应收及应付款较多。企业会给予批发商和零售商一定的商业信用，也会从供应商处获得商业信用，因此产生了大量的应收及应付款。产业链完整的企业表现为关联方交易冗繁。

第三，固定资产类型很多，金额很大。由于需要生产，服装企业的机器设备、厂房和一些电子设备需求量大，为保证生产的有序进行，企业必须投入大量的资金在固定资产的购置和维护上。

由于上述原因和其他一些因素，传统服装行业的会计处理的重点主要集中在存货成本的核算、往来账户的管理以及收入的合理确认上。

PPG公司做为服装行业的后起之秀，其商业模式是没有自己的工厂，没有实体分销渠道，也没有店铺，不再有传统服装企业必须投入的固定资产投资和人力投资。它通过预先建立起来的供应链和呼叫中心，使消费者通过各种媒介获取PPG公司的商品信息，进而通过网络和呼叫中心出售商品。这一创新的商业模式在会计上表现为：

第一，通过网络和呼叫中心的形式购买产品，省去了冗长的实体销售渠道，节约了库存成本。存货的期末余额会比传统服装行业占总资产的比重小。

第二，由于没有生产，PPG公司不需要生产设备和生产用房，表现为极少的固定资产的投入，但会产生大量的应付给代工厂的款项。

第三，由于直接面对消费者，以现金的形式销售，企业少有应收款项，保证了公司的现金流入。

第四，通过网络和呼叫中心的形式销售需要保证大量的广告受众，公司在广告上一掷千金的做法为企业的现金流带来很大的压力。

通过分析，不难看出，对PPG公司不仅需要采取迥异与传统服装行业的会计核算方法，还要切合PPG商业模式的实际，反映因现金流困境带来的PPG公司与供应商、物流商和消费者之间的紧张关系。这种紧张关系会以诉讼、赔偿、退货等形式出现，在会计上会部分表现为或有负债。然而，PPG公司的最终失败告诉我们，面对创新的商业模式存在的风险，会计处理方法难以走出会计准则的藩篱，无法及时快速地反映瞬息万变的经济实质。因此，商业模式创新的过程，也是会计处理方法创新的过程，商业模式创新之路为会计制度设计方面的优化和与时俱进提供了好的方向。

四、结束语

会计，作为高度凝炼的商业通用的语言，在为各利益相关者提供决策有用信息方面功不可没。然而，不同商业模式的复杂性使得日趋统一化的高度凝炼的会计语言在表达经济活动的过程中与商业模式的经济实质产生了背离，统一性越强，凝炼的程度越高，越难以真实地反映企业整体运转的复杂性。因而，在面对新的商业模式的时候，会计处理上应贯彻实质重于形式的原则，以一定的灵活性来应对已有思维的羁绊，以创新的思维用会计语言描述企业创造价值、传递价值和获取价值的过程，最大程度地向外界提供与企业商业模式对称的会计信息。

参考文献：

[1]兰伯特.关键管理问题：各种商业模式的睿智精要[M].北京，经济管理出版社， 2004

第2篇：商业模式及盈利模式范文

经济全球化是当今世界经济中一个非常重要的趋势。中国连锁企业经过十多年的迅猛发展，一些企业已经逐步成熟，并开始把眼光投向国外市场，主动融入全球化浪潮中。继20世纪90年代北京全聚德烤鸭店实施跨国经营后，如今又传来国美电器、同仁堂药店等一批连锁企业开始迈进国际市场的消息。这里，有必要对连锁企业跨国经营的动因及管理模式作一个剖析，以便为国内企业实施跨国经营或了解跨国企业在国内的经营行为提供借鉴。

一、连锁企业跨国经营的动因分析

随着经济全球化的进程加快，向母国之外的国家和地区进行直接投资以开拓海外市场已成为大型跨国公司的主要经营特征之一。有资料表明，最近几年跨国公司的国际化程度有了快速的提高，跨国公司的国际化比率基本上保持了与经济全球化的同步调增长。同大多数行业一样，尽管对于不同行业的连锁企业而言其国际化程度会有所不同，但可以说，连锁领域内的各个行业和各种业态的企业都在疯狂地抢占国外市场。连锁企业之所以考虑“国际化”问题，主要受以下因素影响：

(一)国内市场基本饱和，发展空间受到限制

对于一些发达国家的连锁企业而言，由于国内人口增长缓慢，人口组成结构改变等原因，国内市场发展比较成熟，同一行业高度饱和，发展的机会明显减少。例如，在美国，零售产业已经过剩，购物中心的面积自1987年之后的10年内已经翻了一番。如果以1987年的美元计算，20世纪90年代中期美国每平方英尺的生产率大约只有10年前的一半。在这些发达国家，一些大型连锁企业已经在本国几乎每一个可能的市场上设立了商店，如果它们要发展，就必须进军以前“未知的”市场。当然，饱和度是一个相对的概念，全新的想法和形式是可以渗入看上去饱和程度最高的市场的。然而在日本和许多欧洲国家出台了很多规定，例如开设大商店或收购他人商店都受到法规限制，新开商店不仅困难而且成本很高，得到经营许可也要花费很长时间，人为地增加了进入市场的难度。因此，国外市场尤其是快速发展中国家的市场，其吸引力要大得多。

(二)国外市场有比较诱人的发展前景

与国内市场高度饱和的情况相反，一些经济快速发展中的国家，其产业结构正在发生重大调整，服务业正在以迅猛的势头飞速发展。这些国家市场竞争程度较弱，存在大量空白市场，加上人口增长较快，经济增长带来居民收入的不断提高，对于消费品的需求量大幅提升，尤其是有能力购买高档消费品的中产阶级数量的增长，对投资者极具吸引力；同时，市场进入壁垒逐渐消除，投资环境逐渐改善，也成为跨国连锁公司抢滩市场的重要原因。例如中国，连续多年经济增长幅度超过8％，人口增长率也一直居于世界前列，并产生了一大批具有较强购买能力的中产阶级，因而吸引了很多国家的跨国连锁企业进入其中。根据Coopers和Lybrand的分析，他们在考虑了市场规模和相关风险之后，指出了门个最大的零售和服务市场并把他们分成四类，其中巴西、中国、俄罗斯和印度四个国家迅速扩大的中产阶级期望购买消费品，蕴藏着令人激动的机会[1]

(三)连锁企业本身内在的扩张冲动

连锁企业的跨国经营不仅具有上述外在因素，还具有一定的内在因素。连锁体系一旦成熟，本身便蕴藏着一种自我扩张的机制，即希望把成功的经营管理模式引向不同的地区，通过规模扩张实现资源有效整合并不断提升自己的竞争力。这种扩张的冲动取决于该企业过硬的产品品牌，企业的核心技术和竞争优势，以及成为国际企业的公司经营理念，甚至是管理层对国际化的态度和抱负等。当连锁企业在国内市场中已经站稳了脚跟，自然而然地会希望把国内市场的成功经营模式引向国外。尤其是当国内市场饱和、国外市场有更好的发展机会、国际市场上消费趋同化、技术发展使连锁企业有了更大的规模效应时，种种因素的综合推动着连锁企业在其成长的每一个阶段都有可能走上国际化之路[2]。

(四)获取更多的在不同市场的学习机会

通过在不同市场的实践，连锁企业还可以从跨国经营中学习到许多新的经营技巧，从而积累丰富的应对各种复杂环境的经验，提高企业在市场上的竞争力。例如，跨国连锁企业这些年从国外引进的一些先进的管理技巧有：巨型超级市场的运营(欧洲中部和泰国)、季节性促销(欧洲中部)、新鲜食品的经营(韩国)、商场内面包店业务(欧洲中部)、开发简单的自有品牌产品(泰国)[3]。可见，对于连锁企业而言，跨国经营不仅仅是寻找更有利的机会、不断实现规模扩大的问题，同时也是一个努力学习，不断融合各国新思想、新方法、新模式，从而不断提高企业竞争力的问题。资本的流向是单纯的，知识的流动是复杂的，通过资本的输出获取知识的输入，或许是连锁企业跨国经营最根本的动力。

二、跨国连锁企业的管理模式选择

连锁企业在跨国经营管理中，主要运用了两种管理模式：全球化战略和多国化战略。

(一)全球化战略

全球化战略是指连锁企业将母公司成功的经营模式移植到各国的分公司中，即在不同的国家复制同样的商店，并让所有商店采取一致的市场态度。麦当劳便是采用这一战略而成功的典范，零售业中最典型的是专卖店，如意大利休闲服饰连锁店贝纳通在110个国家里有7000多家商店，全部实施标准化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英国马狮公司等也采用这一战略。

采取全球化战略的主要目的是降低经营成本。全球化意味着高度标准化，它要求采用同样的产品系列以及同样的定价、推广和选址战略。它的主要优势有商品采购的规模经济性以及商店设计与广告复制的规模经济性。标准化的理由是连锁企业从事业务经营的所有市场需要相似的产品。尽管不同国家和地区人们的消费习惯、文化背景和生活方式有一定的差异，但采用这一战略的连锁企业忽略了这些差异，他们认为随着通讯方式的改变、遍及世界的交通运输与旅游催生丁全球化市场，世界范围内的需求和期望不可避免地趋向一致，他们完全可以从全球的角度定义各个细分市场上的顾客，并为这些顾客提供标准化的产品和服务。当然，能根据东道国消费者的需求进行经营策略调整具有一定的优势，但从财务成本以及管理时间和工作量角度看，为此必须做出的经营组合调整的代价可能过高。

上述观点的基础是假定各个市场(至少工业化国家)的口味和收入水平是趋同的，这意味着大多数商品和服务存在一个全球性市场。因此，为适应本地需要进行的调整要么获益很少，要么根本不会获得益处。同时，全球化节省的成本却是非常巨大的。全球化战略要求连锁企业实施权力高度集中，所有涉及公司的决定包括商品范围、商品销售、服务水平等都由最高层做出，不鼓励所属商店的创新精神。各地的商店只需严格遵从总部制定的规章和程序，他们不会对整个公司的经营技巧有任何影响。这种管理模式尽管抑制了商店的积极性，也可能导致公司对当地市场的细微变化反应迟钝而阻碍其跟上市场发展的趋势，但由于可以重复使用一个已被证明行之有效的模式，因此，连锁企业可以从标准化的经营活动诸如产品、销售、商店管理、广告和人员培训的规模经济中获益，并可以非常迅速的扩张。

(二)多国化战略

多国化战略是指连锁企业根据所在国的市场状况在分公司中建立行之有效的不同于母公司经营模式的战略。对于分散在各国的分公司，他们的基本经营理念和模式保持不变，但为适应每一个国家市场的特殊要求可以进行一些改变。如大型综合超市的“一站式购物”在许多国家都落叶生根，但是产品种类和品牌却根据每个国家顾客期望的不同而不同。

现代营销理论为多国化战略提供了较多支持。营销学认为，企业应当以客户为中心，贴近每个目标客户群体(或细分市场)需要的营销活动会取得较好的效果。这意味着在跨国经营环境下，由于不同国家的经济、地理、人口和文化因素以及消费者的特点各不相同，消费者的期望与需要、支付能力、购物习惯和产品偏好也会存在差异，因此最好采用适应性的多国化战略。

由于不同市场相差很大，在跨国经营中维持完全相同的经营模式有时很困难。例如，由于不同市场的劳动力成本、物业成本和物流配送成本不一致，以及对进口商品征收的关税不同，市场竞争程度和当地消费者承受能力也有差别，跨国连锁企业要维持基本一致的全球性价格是不可能的。但是，连锁企业可以努力实现与其本国相似的定位，例如，Aldi等折扣商会努力使自己的价格比东道国的超市至少低20％～30％。此外，连锁企业在不同市场的推广策略和选址策略也会受到各种原因而难以保持一致，因此，多国化战略的实施一方面是出于企业的无奈，另一方面也是企业主动适应不同的市场需求所作出的调整。多国化战略的连锁企业一般采用分权化管理，母公司做出主要的战略决策，各分公司管理层有相当大的自主权，可以决定商店经营的组合策略，例如选择产品的种类和供应商，根据当地竞争状况设定边际利润，决定所提供服务的水平，决定广告主题并选择广告媒体。这种经营的差异尽管不会使多国化连锁企业从规模经济中获益太多，但却使组织成员从全球各地学到了丰富的经验，并培养锻炼了一批国际零售管理人才。

尽管支持全球化和多国化战略的理由都很充分，但对连锁企业而言，选择哪一种战略意味着整个组织结构和经营理念的重心不同，而两种战略均有非常成功的案例。从目前连锁企业跨国经营的实践来看，一般而言，食品和服装等消费者偏好差异大的产品(高级女式时装除外)实行标准化的难度很大，奢侈品和时尚色彩浓厚的产品的客户追求他们所代表的独特价值，比较容易实施标准化。这些产品的消费者通常也是富裕、教育程度比较高而且见多识广的人，因此或多或少地代表着具有趋同性的全球性群体。因此，专业零售商容易在全球化战略上取得成功，而综合零售商更偏向于选择多国化战略。

三、跨国连锁企业管理模式的适应性调整

伴随着连锁企业跨国经营的巨大市场机遇，其经营风险也是巨大的。这些风险来源于以下几方面：第一，国内和国外市场之间可能存在较大文化差异，导致消费趋势难以完全趋同；第二，由于消费者偏好和渠道差异等多种因素，原先成功的管理模式可能不容易适应新的市场；第三，外国政府可能在一些领域设置限制，可能导致进入成本较高；第四，国外市场上消费者收入较低，无法支撑标准化运营的商店；第五，分销系统和技术可能不发达(例如，道路差、缺少冰箱、邮政系统落后)带来企业运作困难增大；第六，各国之间的连锁经营形态可能差别较大，而国外消费者接受新的连锁经营形态尚需要一段时间。

在连锁企业国际化所面临的种种风险当中，最为困难的要数经营理念对于特定的市场环境的适应问题了。零售业同其他行业比起来，更倚重公司与顾客的互动。同生产性行业比起来，零售业从来就不具备孤立存在的特性，不象工厂那样可以在一个国家“单独存在”却满足另一国家消费者的需求，它必须同自己所在的国家或社区融合起来才有可能获得成功。因此，零售企业的经营理念必须适应不同消费者的语言和风俗习惯。而由于不同民族的文化差异、意识形态、宗教信仰、对于生活的态度、人文区别、历史传统等，都会给连锁企业跨国扩张带来意想不到的困难。文化差异不仅导致不同的客户需求，也影响到管理风格以及与供应商从事交易的一般方式。例如，家乐福的大型超级市场经营理念在中国做得很成功，但在香港和日本却一筹莫展。正是由于零售经营模式不一定放之四海而皆准，惟一的解决方式就是对经营管理模式进行适应性调整。

即使是采取全球化战略的连锁企业，也不可能全球高度标准化。肯德基在中国的“变脸”就说明了这一点。每天早上，肯德基向消费者提供有营养的中式早餐，销售美国人闻所未闻的“香汁大虾”，并出售王老吉凉茶。肯德基的这些变化并非意味着要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是适应中国市场的需求，为中国而改变。“从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼说，“作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早就认识到，全球经验不是单纯的一套方法，而是需要整合许多的个人经营，并结合当地市场的特点。”

肯德基的变化说明即使最标准化经营的快餐行业也必须进行本土适应性调整，在这一点上，连锁企业同其他企业没有什么不同。这也意味着连锁企业在国际化过程中必须在标准化程度和适应性调整问题上作出抉择。当然，标准化与适应性并不是非此即彼的选择，标准化只是代表一种程度，而不是绝对化决策。标准化程度可以从全球标准化调整到每个市场的标准化，重要市场的标准化也可以根据重要市场的不同情况做出调整。连锁企业应当随时关注营销组合中可以标准化的要素，但可以根据市场运作条件考虑适应本地需要。

第3篇：商业模式及盈利模式范文

关键词：商业模式；管理会计工具；创新绩效

一、管理会计工具概述

管理会计是根据管理企业的战略目的和财务计划对企业的内部活动和外部活动进行预算、估计、规划和控制的过程。随着现代信息技术的不断优化和进步，它们在企业中得到了大量的应用。大数据和大容量已成为现代公司会计信息管理的主要特征。为此，企业开始丰富管理会计的内容，逐步形成企业管理会计的初始体系。管理会计工具广泛应用于企业的生产、销售、营销、分销、投资、财务等部门，并在不同部门发挥不一样的作用。想要掌握好管理会计工具各个环节的功能，不仅要依据企业自身的特点来制定所需的管理会计工具，还需掌握企业所处的行业特征、市场的经济状况及当前所处的经济大环境等信息，对企业的管理会计工具进行调整，使之与企业的自身情况相匹配。（一）预算管理。在战略目标的指导下，公司将全面地预测和计划未来的业务活动及相关财务成果，并通过监视执行过程、比较和分析已经完成的成果和预算，从而发现问题并积极改进。这很大程度地影响着管理会计的每个方向。（二）成本管理。成本管理是指企业一系列科学管理行为的总称，如各种成本的会计处理、成本分析、成本的决策和成本控制。成本管理动员和组织全体员工，对企业生产和管理过程的各个方面进行科学合理的管理，以确保产品质量，并努力以最小的生产成本实现最大的生产效果，对提高企业管理总体水平有着重要意义。（三）绩效管理。绩效管理是指各级管理人员和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划的制定、指导和共享有关绩效的信息、评估绩效、应用绩效结果、改善绩效目标的持续循环过程。

二、基本情况介绍

（一）上海汽车集团股份有限公司简介。上海汽车集团有限公司成立于2004年11月29日，总部位于上海。其主要活动是研发、生产和整车销售，积极推动新能源汽车和互联网汽车的商业化，并进行技术研究。（二）京东集团简介。京东集团销售12个类别的数万个品牌，是中国最大的自助式电子商务公司，其在中国自主电子商务市场B2C中的份额在2015年第一季度达到56.3%。2014年5月，京东在纳斯达克证券交易所正式上市。（三）国家电网许继集团有限公司简介。许继集团有限公司属于中国国家电网公司的工业部门，中国国家电网公司是中国能源领域的主要骨干企业和领先企业，其产品涵盖能源系统的所有部分，在交直流设备领域，它是中国能源设备和系统解决方案提供商中最全面、最具竞争力的制造商。

三、具体分析

（一）上海汽车集团股份有限公司预算管理具体分析。在合资初期，上汽集团股份有限公司在向国外合资企业引进技术时，极注重采用先进的国外理念和方法，不断研究他们的先进预算管理概念和系统，并在实际的运营和管理中积极使用。不断总结经验，结合着本集团的实际情况，逐步形成了具有上汽特色的综合预算管理体系。1、使预算管理体系发挥最大作用（1）具有很强的可操作性。上汽集团将预算管理方法结合自身情况具体问题具体分析，不断尝试，积极总结经验教训，逐步完善。（2）建立系统完善的预算管理流程，形成一套完整的闭环系统。为了使预算管控体系能够有效地、流畅地运行，对每个流程严格把关。（3）该企业完美地将全面预算管理系统集成到日常活动中，并融入到企业文化中。只有在这种情况下，它才能发挥预算管理的最重要作用。2、上汽的具体实施措施（1）建立极具特色的预算管理系统体系。在合营初期，极重视对管理系统的借鉴。由于不断向外方学习借鉴全面预算管理理念，并将这些管理办法付诸实践，在日常经营活动中积极使用，结合具体情况探索和修改，最终完成了属于自己的全面预算管理体系。即使公司规模不断扩大，该预算管理体系也还是能够得以应用。（2）全面的预算管理体系得到公司高度重视。只有这样，该管理体系才可以得到各个部门的支持和配合，才能越来越成熟。在预算管理管控过程中，都是要以预算目标的具体执行情况作为主要的评判依据，这可以充分体现出该集团管理层对预算管理的重视。（3）“全面”一词重点突出。公司的管理模式是“每个人都是经营者”。“经营者”这个概念突破了传统的管理理念，优化了企业内部管理结构，使员工可以真正实现“当家作主”，极大地刺激了员工的工作热情。还改变了员工对生产的思考角度，从经营者的角度去思考问题，合理分配、利用资源，减少不必要的资源浪费，从而达到降低成本这一目标，使企业的经济效益也有了较大的提高。（4）对目标的持续跟踪及分析。比如，在关注利润预算完成情况的同时，也要关注其主营业务的完成进度等。通过滚动的预算分析模板，增强对预算目标的跟踪分析。发觉造成偏差的实质性原因，及时报告集团管理层，使之能够做出正确的决策。（5）将全面的信息系统运用于预算管理系统中。对于汽车制造业来说，业务涵盖范围广，对企业分析能力有更高的要求。为此，公司引进了SPA系统、电子PR系统、采购E-Purchasing系统等。为了快速适应客户需求和市场变化，必须运用动态战略对千变万化的挑战做出反应，SPA系统可以灵活地适应变化，很好地为上汽集团提供支援。（二）京东集团成本管理具体分析。京东进入美国纳斯达克市场，其成功的主要因素是基于价值链的全面价值链模型，为其发展奠定了基础。1、“倒金字塔”的管理模式。包含四个层次，管理基础、供应链、关键绩效指标和品牌。以团队为基础级别意味着激发每个员工的热情并最大限度地发挥其作用，以实现更有效的合作。团队之上的层次是系统层次，包括物流、信息流和资金流三个主要要素。这两个层次直接影响“成本和有效性”是否处于领先地位。因为只有在成本和效率方面处于领先地位，才能获得产品、价格和服务方面的优势，从而为企业创造独特的竞争优势。目标是减少成本提升效率，最终实现提高收入的战略目标。2、善用先进的信息系统。京东集团不断开发和改进信息技术，与时俱进，并增加对这些技术的投资，以便用于数据挖掘、数据分析及开发平台。根据产品的点击率分析和评估每个用户的潜在消费需求，预测将受益的产品可能获得的未来，提前将产品发送到本地仓库出售。准确运用这种预测销售模式，可以很好地减少产品的库存量，降低对库存商品管理的费用。3、将库存管理精细化。在仓库里，最好卖的、最受客户喜爱的畅销类产品会摆放在通道附近，以便于负责拣货的人员更好地提高工作效率。此外，将根据收集者选择的总订单的顺序从A～P顺序订购产品，以便收集者可以移动货物。在位于仓库外部的货物的每个环节中，最大限度上降低所需成本，并提高员工的工作积极性。4、采用网上销售模式。京东集团是在线上进行产品的出售。采用网上销售模式，减少了销售产品的费用，不仅不会减少经营产品的出售，还能够加快产品的流通。网上销售可以节省现实中租赁的费用、减少批发环节的费用、减少中间商赚取的费用。网上销售不会局限于某一地区，借助网络平台投放广告，各地的顾客都能够进行购买，而且还可以通过活动来刺激消费。逐步降低经营成本，提高经济利益。5、专业的物流配送。京东集团通过自身的物流系统为客户提供了优质的服务，并成功地树立了品牌形象。预测物流成本并降低其成本是非常合理的。出于盈利原因，京东还建立了与当地第三方物流或制造商的分销方式。第二级和第三级城市的消费水平较低，使用这种物流外包方法，可以节约大量资金，并将之投资于重大项目。6、建立支付体系。京东集团计划建立自己的支付系统，以避免对企业发展有所限制。拥有自己的付款系统，可以可靠地拥有一些基本数据，并且该系统还可以完全控制返还资金的过程，从而加快了资本回报率。7、提供高品质的服务。11：00之前的订单将在当天交付，23：00之前提交的订单将在第二天早上交付。这种物流配送方式使企业可以降低自身成本，同时提高客户对企业的满意度。此外，京东集团还提供在线服务以及线下服务，使客户满意度极高。（三）国家电网许继集团有限公司绩效管理具体分析。随着国家电网许继集团有限公司规模不断壮大，运营复杂程度越来越高，公司经营效率不高，所以开始了基于战略执行的全员绩效管理改革。1、绩效指标体系构建。将“围绕战略、落实目标、逐级支撑、全员覆盖”作为目标，确定目标策略。财务、市场、业务流程、培训和增长，从这四个方面为公司的绩效创建一个计分卡。员工绩效指标源自组织绩效指标的分解，将建立的员工绩效指标根据工作性质进行分类。2、全闭环的管理体系。一个全封闭的过程控制系统始于绩效协议的签署，结束于绩效评估和生产率的降低。它还将在每个生产力周期中实施计划、验证、行动及管理这一循环过程，以及跟踪、分析、评估和更正公司的业务目标，从而确保公司业务目标的准确性。3、采用绩效承诺。对绩效的承诺涉及设定目标和付出。每年年初，都会举行一次“双定”会议，内容是对业务部门的绩效进行严格的调查，并确定年度业务目标的合理制定。在公司一级签署了KPI责任考核评估书，并逐渐发展到公司各个部门的职工。4、绩效过程管理。主要是运用“铁箅梳理”，先将年度目标逐步划分为半年目标、季度目标、月计划、周计划、日计划，再针对日常工作中的不同阶段目标进行不同的管理方式（年度考核、中期述职、季度回顾、月例会、周总结、日清）。5、年度绩效评价和结果应用。每年年末，都会使用公司综合评价方法对企业每个职工进行年终绩效考核评估，并计算每个员工在各个时期的绩效。评估公司绩效的基本原则之一是“按照我们所说的去履行承诺”。因此，年底该公司的承诺将遵守评估小组的评估结果。业绩评估结果主要适用于工资分配、职业晋升、岗位调整、业务构成和调整四个方面，并提供精确的指导以提高效率。6、构建全面综合的保障体系。构建科学有效的组织体系，能够保证公司的持续经营与战略执行。还应建立完备的制度体系，这对绩效管理的严格落实有着的重要保障作用，对企业绩效管理的目标、原则、组织结构和绩效提出了一些复杂的要求。建立以绩效为主要方向的生产力文化也很重要，会给企业带来竞争优势。最后还要有先进的信息技术作为保障，信息术可以使企业的绩效管理体系更好地实行。

四、结论与启示

（一）不同商业模式下管理会计工具应用结果分析得出的结论

1、上汽集团股份有限公司全面预算管理的特点。（1）实施预算管理制度，“具体问题具体分析”，不断总结经验并逐步研究完整，完成了有效和独特的预算管理系统。（2）得到该企业管理层的高度重视，各个部门积极参与配合，才会使得全面预算管理体系越来越完善、越来越成熟。（3）拥有独创并长期实践的管理模式———“人人成为经营者”。员工的思维方式发生改变，会从经营者的角度去考虑问题，减少了不必要的资源浪费，节约了成本，经济效益也随之提高。（4）对目标持续跟踪分析。能够及时、有效地反映经营活动中存在的机会和风险，管理层才可以依据这些数据做出正确的决策。（5）善用信息系统。能够很好地掌握并运用信息系统对企业来说是必不可少的。2、京东集团成本管理的特点。（1）在每个环节都实施了成本管理，并采用了针对性的措施来调整每个环节。（2）对库存商品进行即时管理。采用先进的信息系统，可以合理预测销售量，提前将产品出库，缩减库存商品数量，降低成本。（3）改善库存管理，提高运营效率。（4）在线销售商品可以减少许多成本。跳过批发商、中介等链接，从而减少企业的运营成本。（5）形成企业自建的物流系统，可以优化物流成本。（6）建立自身的支付体系，降低核心数据会受到威胁的风险，节约了资金成本。（7）线上线下相结合的服务模式，增加顾客对企业的满意度，降低企业存在的隐性成本。3、国家电网许继集团有限公司绩效管理的特点。（1）建立了全员参与的目标责任体系，增强员工的责任心和对工作的积极性。（2）实施全闭环的过程管理体系，监视和分析公司的业务目标，以确保实现公司业务目标。（3）使用绩效承诺，每年举行会议，确定经营目标，签订KPI指数考核责任书，逐步分解至各个部门各个员工。（4）“说到做到，兑现承诺”作为公司评估绩效的基本概念。（5）建立完善的绩效管理制度体系，使绩效管理体系能够被有效实施。（6）塑造业绩型导向的绩效理念，带来长期稳定的竞争优势，鼓励员工努力工作，并为公司带来创造力。（7）积极运用先进的信息技术。

（二）启示及建议

1、上海汽车集团股份有限公司预算管理的启示。（1）要强化预算目标的管理。有些企业做出来的目标预算与真正完成的结果之间存在很大差距，因此不能实现公司的实际业务收益，也没有办法根据预算目标指导公司确保运营效率。（2）要强化预算执行的管理。许多企业在预算目标实际运行的过程中，缺乏对预算目标持续的跟踪和分析，不能及时反映实际经营中和预算目标的差别，没有深入地分析原因，没有根据偏差做出合理预测。（3）要强化对预算管理的认识。企业领导层的全力支持，对全面预算管理工作有着很大的影响，必须积极推进预算管理工作，使各部门的管理人员和职工都能准确理解预算管理制度。（4）要将先进的信息系统运用到财务工作当中。信息系统的合理运用，可以提高分析的准确性，提高效率。2、京东集团成本管理的启示。（1）先进的信息系统使用是成本管理的基础。建立庞大的数据库，能够充分利用数据，预测和分析消费者的偏好。（2）即时的库存管理是成本管理的重要基础。价值链集成管理中最重要的方面是库存管理，这直接影响销售、分销等关系。（3）高效的物流体系是成本管理的核心。物流成本管理的好坏关系到成本管理是否成功，应选择适合的物流体系，优化物流成本，提高竞争优势。3、国家电网许继集团绩效管理的启示。将重点放在针对所有员工的目标责任制上，可以帮助集团公司在管理组织绩效和管理员工绩效之间实现目标一致，从而使员工可以清楚地了解公司对他们的需求和期待。

主要参考文献：

［1］沙秀娟，王满.管理会计工具研究综述：回顾和展望［J］.财会月刊（会计版），2019（09）.

［2］张咏梅，董静.我国管理会计工具案例研究综述［J］.财会通讯（综合版），2019（03）.

［3］唐梓轩.管理会计绩效管理工具的创新整合研究［D］.苏州大学，2018.

［4］肖德武.管理会计工具在中小企业的运用研究［D］.天津大学，2010.

［5］夏明涛.企业集团全面预算管理案例研究———来自上汽集团实践［J］.新会计，2015（02）.

［6］马林芳，乔新欢.京东集团基于价值链的全方位成本管理［J］.财务与会计，2015（07）.

［7］刘丽霞，王世水.大数据时代企业管理会计工具的创新与应用———基于成本控制视角［J］.会计之友，2019.610（10）.

第4篇：商业模式及盈利模式范文

对商业银行而言，其目标就是为了创造最大化的利润，达到这个目的的途径有两种：一是降低成本，二是增加收入，而表外业务就是能够为商业银行提供更大利益的非常有效的业务手段之一。随着越来越激烈的银行业竞争以及迅猛发展的互联网业务，越来越多的创新出现在商业银行业务领域。由于表外业务相对于传统资产负债业务具有低成本、小风险的特点，

二、商业银行表外业务理论论述

对于商业银行来说，表外业务（简称OBSA）也是日常的业务活动的一种，而这种业务活动是存在于资产负债表以外的，商业银行所从事的表外业务这一经营活动是不列进银行的资产负债表的，对于银行的负债总额以及银行的资产也不会产生影响，但是这种业务活动能够对银行的运营资金和当期损益进行改变，从而对银行的资产报酬率也能起到提高的作用。表外业务的实质是对银行的业务范围和规模的扩大，主要是为了增加银行的利润收入。

三、国内商业银行表外业务管理存在的问题

（一）技术含量低

在目前阶段我国的商业银行中，其对于表外业务的创新还是往往集中于一些类似于结算或者业务的传统的表外业务方面，在一些金融行业刚刚兴起的金融衍生产品、咨询评估以及投资银行等业务方面，国内商业银行则没有进行过多的创新和开展。虽然在国内的不少商业银行中，其通过与其他的保险公司或者证券公司等金融机构的合作，共同推出了不少深受客户喜爱的业务和产品，比如银证通产品的但是就是一个很好的佐证，但是相比较于国外商业银行在表外业务的产品和服务领域的开展情况来说，国内金融行业仍然处于相对比较低级的表外业务创新发展阶段。

（二）进度慢、规模小

在一些商业银行建设比较成熟的西方国家，尤其是一些发达国家之间，表外业务给银行所带来的利润收入一般能够占到商业银行总体利润收入的百分之三十到百分之八十。相比较于这些海外国家的商业银行建设，国内的相关情况就要逊色很多了，国内表外业务收入在商业银行总体收入中所占的比例远远不能够满足人们的预期，我们拿四大国有商业银行举个例子，表外业务所创造的银行利润占四大国有商业银行总利润收入的比例平均也就是百分之十左右。就像笔者前面讨论的，在我国的商业银行中目前已经开展的表外业务也大多数结算类的或者是代收代付类的，虽然在外资银行所带来的巨大的竞争压力下，国内的一些商业银行也一步步进行贷款承诺、理财顾问、备用信用证以及信用卡等等表外业务的开展。但是大多数的表外业务仍然处于缓慢的探索和实验的阶段，所以其发展进度比较缓慢，开展规模也比较小。

（三）创新能力缺乏

创新能力的缺乏主要体现在两个方面，第一个方面，我国的商业银行在开展表外业务过程中的创新动机缺乏，主要是由于政府部门的管制，造成商业银行在进行表外业务创新的过程中所需要的逃避金融管制等的成本过大，超出其承受的范围，而且由于国有四大商业银行一直以来都是处于垄断地位的，对于其来说并不会产生进行业务创新的积极性，而一些小型的区域性的商业银行则没有开展业务创新的实力，因而导致整体范围内的商业银行表外业务创新动机的缺乏。第二个方面是创新方式和手段的缺乏，细数我国商业银行开展的二百余种表外业务和金融工具，虽然业务的范围对金融行业的各个层次都有涉及，但是其中绝大多数的业务或者工具都是从西方资本主义国家通过“拿来”方式引进的，真正结合我国国情和民情，具有地方特色的产品和业务创新都是比较少的。很多对于国内的商业银行进行的业务领域的创新也都是借鉴的西方商业银行相对比较成熟的业务创新实践，这又进一步限制了国内商业银行对表外业务的创新能力和手段的发展。

四、创新商业银行表外业务管理模式的对策建议

（一）营造合适的宏观环境

国内的商业银行进行表外业务的创新管理，首先就要营造一个适宜其发展的金融环境，通过上文与西方发达国家的商业银行的金融环境的比较我们可以知道：一些国内的金融制度和政策对于表外业务的发展确实起到了一定程度的限制作用，尤其是分业经营的体制严重阻碍了对于表外业务的创新管理工作开展。虽然在金融行业我国对于分业经营的限制力逐步减小，混业经营趋势也日益明显，但是商业银行的许多表外业务还是不能够得到有效的开发。比如衍生金融工具由于出于防范风险的目的，其业务的看展收到苛刻的限制，政策空间和交易市场都是非常狭窄的，甚至接近于完全禁止。这也就是说，为了对商业银行的表外业务进行创新管理，商业银行仅仅凭靠自身主观努力是不够的，还要求管理者营造合适的宏观环境，大力提倡金融业混业经营的政策环境，放开限制，创造需求才能够推出产品、放开市场，从根本上促进表外业务的创新发展。

（二）构建完备的产品开发机制

要建立严谨的表外业务组织部门，要将该组织部门作为对商业银行的表外业务进行创新管理的指导和决策机构，按照实际情况，结合自身特色，建立相应的组织机构或者专门部处。表外业务组织部门要将其在表外业务的创新管理优势进行发挥，将与商业银行的表外业务进行创新相关的市场调查、统一管理、系统开发、科学营销等工作落实到实处。该部门还要负责进行市场调研工作，制定详实的调研报告，一直不断的搜集市场需求信息，科学分析所收集的信息，做好表外业务产品的开发决策工作。

（三）增强风险管理工作

我们在进行商业银行表外业务的创新管理的过程中不可避免的要伴随着一些风险，为了不致对商业银行自身的利益造成损害，我们必须在风险防范意识提高的前提下采取一定的手段或者措施对于表外业务创新管理工作的风险预防进行加强，这样才能推动和促进表外业务创新管理模式的发展。增强风险管理，我们主要可以通过完善内部控制政策、完善内部审计制度、建立风险评估体系等等手段进行。完善内部控制政策，可以实现规范化实施表外业务的管理工作的目标；完善内部审计制度，有利于对商业银行的各项表外业务进行全方位的监控和管理；建立风险评估体系，这样才能对我国商业银行的风险评估检测能力较为薄弱的实际情况进行一定程度的改观，提高商业银行的整体对于风险的评估和检测能力。此外，对金融行业进行监管的当局也要从多个方面加强创新发展商业银行表外业务的风险管理工作。

第5篇：商业模式及盈利模式范文

关键词：供应链管理；B2C；电子商务；物流配送模式

一、引言

随着我国互联网行业的快速发展、基础设施的不断壮大以及网络购物人数逐渐攀升给B2C电子商务企业带来了新的机遇和挑战，机遇在于B2C电子商务企业可以通过新的销售渠道，利用各种营销手段，吸引这些网络购物的消费者，从而刺激消费，提升自己的销售额，不断的赚取利润。而相应的挑战是多方面了，比如企业营销方面的挑战以及物流配送的挑战。当前，物流是我国电子商务发展的最大的“瓶颈”，严重制约了电子商务业务的发展。就如淘宝双十一购物狂欢节过后的快递就爆仓，远远超过了快递公司的负载能力，很多货物并没有发出，导致很多消费者过了十几天都查不到商品的物流状况，也没有收到货，且发货与订单不符、或者货物件数不符、物流单号虚假之类的现象频频发生，这些都严重的影响到消费者的满意度。由此可见，建立与之相匹配的物流配送体系是B2C电子商务企业亟待解决的问题，又由于物流配送是供应链管理的重要组成部分，一个好的供应链能为企业带来极大的利润空间，因此，本文提出了基于供应管理的B2C电子商务物流配送体系构建研究，对于降低电子商务企业物流配送成本，提高物流效率，从而为顾客提供更好的服务，促进电子商务企业物流配送的健康发展具有重要的研究意义。

二、文献回顾

学术界的专家们对电子商务物流配送进行大量的研究和探讨，以解决电子商务发展的最大“瓶颈”难题。日本的物流学者汤浅和夫也在自己所著作《IT 物流》中对物流配送提出了自己的个人观点，他认为电子商务给物流配送发展提供了新的机会，丰富了物流配送的内涵。著名学者Kent N. Gourdin通过建立电子商务物流服务评价的理论模型，研究了消费者对电子商务不满意的发展过程，得出物流配送的质量与消费者对电子商务满意程度呈正相关关系。企业要提高物流配送服务质量，提高消费者满意度，需考虑很多影响因素，比如配送成本、服务因素、环境因素、商品特点以及企业内部因素等。刘迎、刘志学和邹安全认为配送成本和配送服务时后勤配送模式选择的最重要的两个因素，同时还分析了其他的影响因素，诸如宏观的政府政策和市场环境等，以此构建了中心城市高校后勤物流配送模式的指标体系，为不同高校后勤物流配送模式的选择提供了参考。张旭凤和朱丹用解释结构模型方法分析了配送网络结构的影响因素及相互关系，影响因素主要分为表层、中层和深层，且各层次都从不同的角度影响配送的网络结构。Kaplin sky R.和 Morris M 通过研究电子商务物流配送的影响因素，指出物流配送成本、库存数量、商品特征、物流配送模式等因素是电子商务企业选择物流配送的主要影响因素。

综上所述，国内外学者都运用不同的研究方法、从不同的角度对电子商务物流配送进行大量的研究，以期能够改善物流环节，降低物流配送成本。但是，针对电子商务企业如何评价当前的物流配送模式，以及如何去选择适合自身发展的物流配送体系问题，暂还未有完整的评价方法和理论体系[6]。因此，本文从供应链管理视角，研究B2C电子商务物流配送体系构建具有一定的理论意义，能够对电子商务企业物流实践提供一定的指导作用。

三、B2C电子商务物流配送模式分析

1. B2C电子商务物流配送现状

发展物流配送是提高物流管理的社会化，实现物流集约管理，提高企业竞争力的需要。随着市场竞争以及经济全球化，导致我国物流企业面临了很大的挑战，使得实施物流改造、提高物流效率，成为企业赢得竞争的必然选择。

当前， B2C电子商务物流配送体系，主要有三种模式：自营物流模式、第三方物流模式、物流联盟模式。

（1）自营物流模式。自营配送模式是指B2C电子商务企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。这种模式有利于企业供应、生产和销售的一体化作业，系统化程度相对较高，既可满足企业内部原材料、半成品及成品的配送需要，又可满足企业对外进行市场拓展的需求。其不足之处表现在，企业为建立配送体系的投资规模将会大大增加，在企业配送规模较小时，配送的成本和费用也相对较高。如卓越就采用自主配送形式，具有自己完整的物流配送体系。

（2）第三方物流配送模式。第三方物流配送模式是指交易双方把自己需要完成的配送业务委托给第三方来完成的一种配送运作模式。这与自营物流模式相比，B2C电子商务企业可以节约自建配送体系的成本和风险，同时还可以利用第三方的专业配送为自己提供服务，降低运营成本。阿里巴巴就采用第三方物流模式，与中国邮政系统共同签订战略合作框架协议，双方在电子商务信息流、资金流、物流等层面达成全面、长期的战略合作伙伴关系，将共同拓展电子商务市场。

（3）物流联盟配送模式。物流联盟模式是B2C电子商务企业之间进行合作，共同出资建立配送中心，有效共享物流资源，提高物流资源的整合能力，以实现整体合理化的协作型配送模式。它是介于第三方物流配送模式和自营物流模式两者之间的一种组织形态，它主要是以企业合作为基础的企业战略联盟，能够帮助实现两个或两个以上的企业目标，企业之间可以通过各种协议、契约进行优势互补、利用共享，降低双方的风险，从而达到双赢。就如当当网以大型城市和小型城市及偏远地区进行区分，利用大型城市的便利条件，自建物流配送中心，由于小型城市及偏远地区受到交通条件等限制，因此，当当网就采用了第三方物流配送模式。

2. B2C电子商务物流配送模式的影响因素

电子商务企业的正常运作离不开上下游企业的配合，这就要求其选择合适的物流配送体系。

首先，从顾客通过网络下订单，到B2C企业处理订单，发送货物到最后送到顾客手中，中间经历的环节较多。在物流运作中，快速反应和成本控制能力往往显得非常重要，原因在于顾客对于送货及时性要求较高，送货越及时，顾客满意程度越高，但送货及时性则需要更高的成本作为支撑，因此，企业在快速反应能力与成本之间必须要做好权衡。快速反应主要体现在四个方面：订单回应及时、发货准确率、货物完好送达率和货物配送及时。成本控制则体现为物流基础设施成本、物流过程成本、人力成本、其他成本。

其次，供应链的运作离不开成员之间的相互配合，为了满足顾客需要，提供高质的服务，需要上下游企业很好的配合，才能够增加供应链绩效，传统的企业在与专注公司的内部活动，如物料需求计划、流程再造等，通过改进内部活动以提高运作效率，降低企业成本，但这些内部活动的改进，并不能完全解决来自外部环境的不确定，这就需要供应链成员之间的良好协作，共享利益。影响供应链成员之间协调的因素可以细分为：供应链成员间的合作能力、信任度以及目标的一致性。

再次，B2C电子商务物流配送需要供应链信息及时传递，它包括了供应链上各节点之间的供求信息、管理信息和物流信息等，及时的信息传递，才能确保良好的配送行动和计划。供应链成员之间的信息纵横交错，如何正确获取、传递、处理这些信息显得尤为重要，主要的影响因素有：信息共享深度、信息共享广度、信息传递准确率、信息传递时效性。

最后，物流配送服务的目标是顾客满意，只有顾客满意，才能提高企业信誉，保持企业的良好形象，以往的研究主要是侧重于从企业角度对物流服务进行评价，缺乏顾客评价机制，随着物流服务的不断发展，顾客满意越来越受重视，企业都相继建立了顾客评价机制，确保及时了解顾客的满意程度。为了引入更详细的指标说明顾客满意，本文将顾客满意这一影响因素细分为：产品的差异化程度和顾客抱怨次数以及配送基本需求满意程度。

根据上文的论述，结合B2C电子商务企业的特点，以及电子商务物流配送现状，本文认为针基于供应链管理的电子商务企业物流配送体系的构建中有五个关键影响因素：快速反应、成本、协调、信息与顾客满意，这也是电子商务企业选择合适的物流配送模式所需要考虑的五个条件。本文试图利用层次分析法来建立对B2C电子商务物流配送模式的选择进行研究。

四、B2C电子商务企业物流配送模式选择研究

1.方法选择

现阶段B2C电子商务企业主要采用三种配送模式，企业如何选择自身的物流配送模式，有层次分析法、综合模糊评价法、矩阵图决策法等多种定性定量的方法，其中，层次分析法是通过矩阵确定各影响因素的权重，选择组合权重最大的方案为最佳方案，能够有效避免过度投资，降低风险和损失，使得B2C电子商务企业物流模式的选择更加合理，因此，本文采用层次分析法对物流配送模式的选择进行研究。

2.建立层次结构模型

物流配送是按照顾客的要求，经过分货、拣选等货物配备工作，把最终产品从生产线的末端到消费者手中的移动和存储过程。第3节介绍了物流配送体系构建的影响因素，包括快速反应、成本控制、协调运作、信息共享以及顾客满意，根据这五个因素构建B2C电子商务物流配送评价指标，如表1所示。

表1 B2C电子商务物流配送评价指标

根据表1可以看出B2C电子商务物流配送体系受诸多的因素影响，而这些影响因素彼此又相互制约，无疑增加了物流配送体系构建的难度，因此，如何选择物流配送体系，如何通过供应链上下游企业间的协调运作和信息共享，提高物流配送反应能力，降低物流配送成本，提高顾客满意度，是B2C电子商务企业亟需要解决的问题。

3.层次结构模型实证分析

本文以凡客公司为例说明上述的研究成果的可行性和可操作性。凡客诚品（VANCL）是2007年10月由卓越网创始人陈年创办的一家互联网快时尚品牌。凡客以高性价比、快时尚为其标签，追求最好的用户体验。凡客旗下的产品涵盖了男装、女装、童装、鞋、配饰、化妆品、家居等七大类商品网购。其成立之初，市场占有率较小，物流基础设施不完善，因此此时的凡客诚品主要采用第三方物流企业配送的模式，其自营物流仅仅处于起步阶段，大部分货物是由第三方企业配送的。随着凡客有了一定的实力之后，决定成立自营物流，2008年4月，凡客诚品又将自营物流系统分离出来，成立独立的如风达快递公司，并只为凡客诚品服务，主要保障核心城市的最后一公里配送服务。

在物流配送体系评价过程中，为了获得可靠的数据，本文对公司物流管理人员和行业内专家进行了访谈调查，得到公司物流配送选择的基本数据，并对这些数据进行综合整理，先给各个三级指标的判断矩阵进行赋值，其矩阵内对比项为各个物流配送模式，表2表示了订单回应及时性判断矩阵（括号内为一致性检验结果），由于篇幅所限，其余指标的判断矩阵略。

表2 订单回应及时判断矩阵（一致0.00）

由以上的判断矩阵数据，输入yaahp软件中，计算得到最终结果：

表3 权重结果表

因此，对于凡客现在的发展程度来说，自营物流是最佳的选择，联营物流与第三方物流不相上下。凡客对于自营物流无法到达的地区可以采取第三方物流来进行配送。这个结果与凡客目前的模式也是一致的。

五、总结

物流配送是连接B2C电子商务企业与顾客的桥梁，物流配送的完成才标志整个电子商务流程的结束，而当前物流存在着发展水平滞后、信息技术落后、管理不完善等现象，严重制约了电子商务的发展，因此，为了迎合电子商务的发展步伐，有必要建立与电子商务发展水平相适应的物流配送体系，而物流配送是供应链管理的重要组成部分，一个好的供应链能为企业带来极大的利润空间，因此，本文基于供应管理角度，论述了目前B2C电子商务企业物流配送模式现状和影响因素，使用层次分析方法构建了物流配送模式选择的指标体系，并以凡客公司进行案例分析，以论证指标体系的可行性和可操作性，对电子商务企业物流实践提供一定的指导作用。

参考文献：

[1]汤浅和夫.IT 物流[M].上海： 文汇出版社，2002，84-193.

[2]Kent N. Gourdin. Global Logistics Management[M]. Competitive Advantage for the New Millennium. Blackwell Publishers Ltd. 2001.

[3]段凤华，符卓针.B2C电子商务环境下物流配送路径模型与算法[J].计算机应用，2009，（2）：582-589.

[4]宋微， 张伟， 张野.电子商务环境下配送车辆路径规划方法研究[J].信息技术， 2012， （7）： 46- 48.

第6篇：商业模式及盈利模式范文

关键词：学院；管理系统软件供应商；企业；产学研合作模式；研究分析

中图分类号：F273.1

一、前言

学院同管理信息系统软件供应商及企业产学研合作主要是指科学系统软件供应商、学院、企业三者之间的参与与合作，通常企业作为科学技术的需求方，它可以与高校进行技术联合进而检测所需软件的能否满足企业的实际需要。做为管理信息系统的软件提供商，其本身是卖软件的，可以提供给学院做教学软件。另它可以让学院同企业协作，将企业的需求在此软件上测试，如能满足企业的需求，企业再向软件提供商购买。这样可以规避企业购买管理软件但有可能无法应用的风险，学院可以为一个企业在多个软件提供商的产品做测试，培养了学生的能力，是个三赢的培训模式的探索。随着我国高等教育院校对人才培养和科学研究服务的延伸，高等院校、企业、软件供应商之间的联系越来越紧密，尤其是在目前知识经济的来临之际，以信息技术为主的第三次科技革命对产学研合作起到了极大的推动作用。有关产学研合作的模式主要包括以下几种：校内产学研合作模式、双向联合体合作模式、多向联合体合作模式、中介协调型合作模式等。

二、产学研合作模式探究

从目前的实际情况来看，产学研合作模式按照主体关系与地位的不同，可以分为校内产学研合作模式、双向联合体合作模式、多向联合体合作模式和中介协调型合作模式等。以下我们将会对这几种模式进行相应的分析研究：

（一）校内产学研合作模式

校内产学研合作模式主要是基于高校合作而产生的，它可以充分利用学校的教育经费，不断进行科学研究与开发，并将科研成果运用于企业的实际生产，提高企业的生产力，进而促进自己发展。目前校内产学研合作大多都是高校自行组织和举办的，通过利用本校的科技资源，不断打造自己的科研人才队伍，创造属于自己的价值，他们主要采用的是经营实体与教育科研基地相融合的方式进行的，以便可以达到培养人才、促进科技发展、实现科研效益的目的。同时，这种模式的优点还不止于此，作为高校内部的产学研合作组织机构，在学校的指导和带领下更有利于统一管理，实现由科学技术向劳动生产力的转化，达到预期的经营目的。我国是一个人口大国，资源环境过度污染和浪费，每年应届毕业生高达800万，这无形中给我国的就业形势带来了很大的压力，校内产学研合作模式的建立可以给本校的毕业生提供大量的就业岗位，缓解高校目前的就业压力，同时还可以给学校带来经济收入，提高该校的综合实力与竞争力。正是由于这种模式是学校自主建立起来的，所以学校本身除了具有企业经营的一切职责外，同时也是教育科研的主体，这势必会导致学校的科研重心转移到教育教学活动中来，影响科学研究的进一步深入，所以我们一定要明确自己的研究目标。

（二）双向联合体合作模式

双向联合体合作模式也就是高校与企业联合的一种模式，一般情况下，学校是教育教学与科学研究的主要场所，但是对于市场的开发能力却很弱，学校为了弥补自己的不足，可以通过跟校外一些大企业进行合作，建立完整的双向联合体合作模式。这样不仅提高了学校获取资金的能力，同时也有利于企业的进一步加深科技产品的研发能力，使双方互惠互利。这种模式的主要运行特点是学校与企业的合作主要注重双向性合作，学校按照企业所需要的专项技术服务，有计划地进行专项研究，及时将技术成果传递给企业，转化为企业的生产力，进而获得必要的资金帮助。这种优势互补的原则表现的比较明显，技术转化率也高，同双方还可以根据合同中的要求，及时变更合作事项，工作效率显著。但是这种模式的唯一缺点就是合作模式仅仅局限于直接利益双方，由于学校和企业的利益出发点差异较大，使他们在很多技术领域无法达成共识，导致信息沟通和意见分歧现象比较严重，合作难以深入进行。

（三）多向联合体合作模式

多向联合体合作模式主要是基于风险防控机制的基础上建立起来的，由于一些大型项目耗费资金量比较大，双方合作无法解决风险问题，所以我们建立一种混合联体合作模式是很有必要的。多向联合体合作模式的参与主体主要是学院、企业、科研机构。三者之间通过有效的合作，可以达到很好的经济效益，同时还防范了各种难以预料的风险，收益也比较明显。但是这种模式的最大缺点是，企业可能会就某一项技术成果跟很多其他的高校进行合作，参与方可能会存在权责利益的纠纷，合作会面临僵局。

（四）中介协调型合作模式

中介协调型合作模式是最近几年新出的一种模式，它是为了解决参与合作主体之间的利益分配和权力拥有而产生的。比较常见的有高校产业推广中心、社会科技服务推广中心和媒体推广中心，这种协调型合作模式不仅可以消除合作主体的大部分意见分歧，同时还为参与者提供了大量的指导信息。在沟通各方资金的使用情况和成果价值方面具有重要的作用，避免了大量的成果价值与市场机会出现流失，发挥了自身的纽带作用。中介协调模式是目前这几种合作模式中比较先进的模式，不仅规避了大部分的市场风险，同时也给合作主体成员带来稳定的经济收益，值得借鉴和学习。

结束语

学院同管理信息系统软件供应商及企业的产学研合作模式是新时期下应用的比较广泛的一种模式，它促进了企业、研究机构与高校的相互联合，实现了合作主体之间的互惠互利，对促进三者的健康发展有着重要的现实意义。

参考文献：

[1]肖久灵.产学研合作运行机制中存在的问题及对策[J].北方经贸，2012（12）

第7篇：商业模式及盈利模式范文

创新三要素

何谓商业模式一直是仁者见仁智者见智，简言之，商业模式就是企业整合各种资源，通过一定的途径或方式来满足特定客户的某些需求并实现盈利。

在同一产业领域，中小企业如果以相同或类似的商业模式和大型企业竞争，是没有任何胜算机会的。中小企业的成功商业模式肯定是创新的商业模式，肯定是受机构投资者和资本市场欢迎的商业模式。

我认为，商业模式主要包括三大要素：客户需求、业务模式和盈利模式，最终获得成功无不是这三种要素的完美结合。商业模式优化和不断创新将伴随着企业的整个经营周期，在企业的不同发展阶段，商业模式主要关注环节和创新点有所不同。

客户需求创新

在企业初级阶段，投资者主要关注的是客户需求创新和业务模式创新，通过独特的业务模式把优质的产品和服务尽快变成用户消费，形成市场领先。

客户需求创新：主要是产品或服务、目标客户群体等要素创新，以产品或服务创新为核心，打造适合特定目标客户的产品或服务，满足顾客的差异化需求或复合需求，增加顾客粘连度和忠诚度。

以“海底捞”火锅连锁店为例，其产品质量和菜品较其他同类火锅店并没有多大差异，但其成功的秘诀在于其销售的不是菜品，而是其创新的服务模式。服务创新体现在等位、就餐和买单等各个环节，用户从接受服务到就餐结束无不体验“上帝”的感觉，“海底捞”的商业模式创新就是服务创新。

业务模式创新

业务模式创新：核心为资源组织方式创新和供应链流程创新。

什么是业务模式？业务模式即公司为客户提供价值的方式，以及该公司为支持其利润模式和客户价值主张而组织资源和流程的方式。相比客户需求创新，业务模式创新涉及的范围比较广泛，包括但不限于目标市场变化、产品组合变化、购销模式变化、价格组合变化、业务流程变化、管理工具变化、供应体系变化等种种方面。

凡客诚品、当当、淘宝、京东商城等的商业模式创新主要为业务模式创新，改进了供应链流程，通过“线上和线下”组合，压缩了流通成本，缩短了产品供应时间，满足了客户核心需求，把体验营销发挥到了极致。。

盈利模式创新

企业到了发行上市阶段，一般在业内都具有很好的品牌优势和规模优势，是否具有稳定的有特色的盈利模式和可持续发展能力，是投资者最关注的问题，也是其是否能发行上市成功的核心。

简单地说，盈利模式就是企业赚钱之道，即借助商业模式哪个要素和环节获取利润，向谁获取以及怎么获取。盈利模式创新多种多样，包括但不限于收费方式、收费对象、收费内容、收费种类、采购方式、采购对象、成本控制等方面创新和改变。

新兴产业和第三服务产业内企业的盈利模式创新主要是搭配收费、间接收费、品牌授权等模式创新。

所谓搭配收费即免费和收费相结合，客户部分产品或服务消费不收费，部分产品或服务消费要收费，通过免费消费提供来增加客户粘连度和忠诚度，通过收费项目来实现公司盈利目标。

腾讯、360安全卫士等互联网企业即是搭配收费模式典型。以腾讯QQ为例，通过免费的即时聊天工具掌握和维持巨量用户资源，再通过广告服务、SP增值服务以及网络游戏等进行收费，从而获得巨大成功，日进斗金，先后拉来IDG、盈科数码等风险投资机构投资并在2004年成功实现上市融资。

所谓间接收费，即收费对象和消费对象分离。比如报纸、时尚杂志等媒体，都是以广告收入代替了报纸、杂志等本身赢利，报纸的纸张成本与销售价格持平甚至略高，消费者购买报纸的成本极低，时尚杂志更是通过广告、赞助品、会展、大型活动等获取主要利润。

所谓品牌授权，即通过品牌输出获利。《喜羊羊与灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再开发衍生品，影视转播采取低收费，主要获取衍生品业务利润。

在传统产业领域，企业的盈利模式创新主要是采取规模经济和运营成本控制。比如雏鹰农牧、大康牧业、大湖股份等养殖类上市公司均是走规模经济之路，雏鹰农牧通过“公司+基地+农户”迅速扩大养殖规模，通过统一化、标准化运营模式在成本控制、生猪质量、食品安全等方面提升优于其他企业的系列保障，毛利率远高于同行业平均水平，发行上市时受到投资者追捧，发行市盈率约60倍，超募近6亿元。

动态创新

商业模式与资本运作相辅相成、互相依仗，资本运作是企业商业模式创新成功的重要保障，成功的商业模式创新为投资者进行资本投入并获得超额收益保驾护航。

第8篇：商业模式及盈利模式范文

商业模式受到企业家和投资家的高度重视，是创司评判创业企业的重要标准之一。国际管理学大师德鲁克称：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

一、企业商业模式

商业模式的定义至今在学术界还未有统一的认识。Ramon Casadesus-Masanell（2013）认为：商业模式是一个企业的逻辑，描述企业如何运营、如何为它的利益相关者创造和抓住价值。Zott&Amit（2010）则认为：商业模式是一系列相互依赖活动组成的体系，从核心企业扩展到多个边界；这一行为制度使得企业和他的相关伙伴企业共同去创造价值的分享价值。

当前大家比较认可的观点是Osterwalder（2005）所讲的：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组合。

㈠商业模式的两个特征

1、商业模式是一个系统层面的概念而不仅仅是一个单一的组成因素

如收入模式（广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织结构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。

2、商业模式的组成部分之间必须有内在联系

这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使他们相互支持和互补，共同作用，形成一个良性的循环。

㈡商业模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商业模式的设计工具——价值链分析

1、价值链是把业务分解成战略上的相互关联的价值创造活动的一个工具，是其他渠道成员，如供应商、分销商和客户完成的一个更大的活动的一部分。关于价值链有三种不同的观点：一是重视价值链中各种活动之间的关系管理；二是关注竞争优势的构建；三是关注从供应商到最终客户的产品流信息，以便减少缺陷和库存，加速到达市场的时间，提升客户的满意度。

2、价值链分析

3、保险业价值链演变

传统保险业的价值链主要包括产品研发，市场和品牌推广，保单销售，承保，理赔管理和客户支持，再保管理和投资管理等多个环节。

全球领先的保险集团基于价值链的战略选择的本质在于对价值链各环节的选择和组合，表现为整合与进一步发展、共享与内化、外包等多种类型，以探索新的商业模式。

价值链整合与专业化发展产生了产品专家，外包产生了平台/交易专家，共享与内化产生了渠道专家。

⑴产品专家：聚焦于产品创新和价值增值服务的创造，具备卓越的、基于客户数据的精算技能和深层客户分类知识，重新整合保险价值链，并与整个保险价值链结成合作伙伴。

⑵平台专家：具有市场导向的商业模式，以客户需求为中心的解决方案导向方法，提供客户所需的架构、维护和相关服务，规模经济是关键。

⑶渠道专家：聚焦于客户需求、理解客户，不仅限于保险产品销售，而是聚焦于客户需要，通过多渠道和方法，扩展可能的销售渠道，探索与保险产品相关的附加服务。

二、保险集团的商业模式

随着全球保险业进入渐进性产业演变的成熟阶段，整个行业的增长也趋于放缓，传统保险价值链和原有模式正在受到质疑和挑战，保险价值链也在发生着演变，逐步被分解成独立的价值片段。

为了适应客户价值主张的变化，保险集团不得不通过在分解后的保险价值链上进行重新定位，设计新的商业模式，以在未来激烈的竞争中取胜。由于价值链是设计新商业模式过程中考虑得重要因素，因此保险集团实际上的新商业模式与前述三种保险价值链定位基本一致。

㈠第一类：渠道专家和价值链整合模式

综合性（金融）保险集团为了充分利用其庞大的客户群基础，以强势品牌为立足点，发挥渠道优势，都选择了渠道专家和价值链整合模式。选择这种模式的保险集团必须是产品专家，同时具备强大的价值链整合能力。

综合性金融保险集团通过交叉销售各种金融产品和服务，将业务线扩展到其他金融业务领域（如养老基金、投资基金、资产管理、贷款、储蓄、甚至租赁和信用卡等等），为客户提供全方位、一站式的金融服务，以期更好地满足客户多样化的金融服务需求的同时，在不同业务间产生协同效应。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+其他金融服务利润（如利差）+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与其他金融服务之间产生协同效应。

综合性保险集团通过发展保险关联产品和服务，将业务扩展到与保险业相关联的产业（如与意外险相关联的救援救助业、与健康险相关联的医疗产业等等），向客户提供保险与关联综合服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+保险相关服务利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与保险关联服务之间产生协同效应。

㈡第二类：平台专家模式

在保险业外包需求的刺激下，还产生了一批专业化平台公司（如专业保险公司、专业理赔公司、专业再保险公司、专业模型公司等）。其中，全球领先的保险经纪集团（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集团）通过为（再）保险客户提供（再）保险市场研究与分析、保单销售和客户技术支持及咨询等外包服务，逐步发展成为平台专家，以满足客户的外包需求。保险经纪集团的盈利模式是：利润=保险经纪业务+咨询服务利润。这种盈利模式的关键成功因素是以保险经纪业务为基础的高增值咨询服务。

㈢第三类：产品专家模式

产品专家模式是将资源、能力和业务聚焦于某个细分市场（如RGA聚焦于寿险再保险市场、安泰聚焦于健康险市场），能够为客户提供更好地专业化服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是产品创新和稳健投资之间的平衡。

㈣第四类：投资模式

除了以上所述三种类型商业模式外，实际上还有一种商业模式，那就是投资型保险集团的代表——伯克希尔-哈撒韦集团采取的一种与众不同的价值链整合模式——以“零成本”保险资金为核心的产融投资价值链模式，即以保险业务的浮存金为股票投资提供零成本资金，而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金，实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是严格的低成本承保、流动性和高收益投资。

三、保险集团商业模式案例

㈠安盛集团——渠道专家和价值链整合模式

安盛集团的新商业模式是价值链整合商业模式的典型代表，即向客户（包括个人、小型、中型和大型企业）提供范围广泛的金融保障产品和服务，包括满足客户生命周期内的保险、保障、储蓄、退休计划、财务规划等需求。

为了实现全方位金融服务模式，安盛希望巩固、增强、发展内生增长，保留现有客户并吸引新客户，保证集团能够抓住真正的外部增长机会，将发展努力集中于更有盈利性的部门，集团寻求巩固在发达市场和高增长市场的地位。

安盛设置了五条运营优先权或称变革催化剂——即五个增长引擎：

1、产品创新：是差异化的源泉，反映了安盛每当在其市场引进新产品时希望提供价值增值的渴望。

2、核心业务专长：安盛的目标是以最优价格提供最好的服务。

3、渠道管理：是差异化的第二个源泉，反映了安盛通过减少渠道管理压力增加销售业绩的渴望。

4、服务质量：是安盛不断追求的目标。

5、效率：安盛致力于减少运营成本和改善运营质量。

为了实现卓越运营，安盛倾听客户声音，采用了员工持续的流程改进计划。全球战略是利用集团规模和网络，鼓励本地化发展和开发协同效应。

㈡AON（怡安奔福集团）——平台专家模式

AON是平台专家模式的典型代表，他们认为其优势就是聚集客户，由战略客户管理人和客户关系管理人与客户合作，共同理解客户的独特需求，通过在保险产品、功能和客户行业等方面提供专业化解决方案，满足客户需求，实现与客户业务的无缝连接。

㈢RGA——产品专家模式

RGA集中于寿险再保险业务，目前在全球寿险再保险的市场份额已经跃居第三位，仅次于慕再和瑞再。其远景是成为以客户未来发展需求为导向的全球领先的寿险再保险人。其使命是，利用在寿险再保险的专业技能，提供创新解决方案，提高交易便利性；对客户的需求做出有效而快速的响应；雇佣有潜力的员工，为他们创造高效环境；为股东提供持续增长和盈利。

㈣伯克希尔集团——投资模式

伯克希尔集团是最为成功的投资型金融保险集团，其业务分布广泛（涵盖财产保险与再保险、公用事业与能源、铁路运输、金融、制造、服务和零售业等）而且相关度不高。其中，保险业是其组合的核心，为证券投资提供了低成本的资金，而证券投资获得的收益又成为其实业投资（公司收购）的资本金，最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了坚实的后盾，在这个后盾的推动下，保费收入与浮存额进一步扩张，证券投资业务有了更充足的资金，然后是更大规模的实业投资。在这个产融价值链的循环中，伯克希尔的资产和收益都在快速增长着。

㈤瑞士再保险集团——（再）保险金融创新模式

作为领先的全球再保险人，瑞再为管理资本和风险提供再保险产品和金融服务。瑞再2007年提出新战略，认识到全球风险转移市场的环境正在快速演变，为赢得持续的盈利性增长，瑞再努力革新商业模式，采取更加整合的业务处理流程，着眼于扩大客户基础和有效率的风险转移解决方案范围。

瑞再的商业模式是，瑞再捕捉到对于融传统再保险产品和保险相关资本市场工具集于一体的解决方案的市场需求，希望在创新解决方案的开发中扮演主要角色，新的商业模式有助于为客户提供巨大的风险承保能力及更多的解决方案。

第9篇：商业模式及盈利模式范文

［摘要］移动互联网的发展对运营商具有至关重要的作用，而移动互联网发展的核心是商业模式，本文在分析手机终端、手机电视、移动支付等移动互联典型商业模式基础之上，探讨对运营商的借鉴性。

［关键词］移动互联网商业模式运营模式运营商

移动与互联两网日益融合，web2.0业务风靡全球，手机正成为新的互联接入工具。截止到2009年6月，中国使用手机上网的网民达到1.55亿，半年内增长了32.1%［1］，而随着3G时代的到来，手机上网人数将会呈现出爆炸式的增长。互联网企业围绕各主流业务纷纷走上多业务发展道路，并且快速布局移动互联业务领域。对于移动运营商来说要抓住这个历史机遇，合理布局，夺得移动互联产业链的主导权，从战略进攻角度和战略防御角度均有重要意义。

移动互联网与互联网融合趋势从战略进攻角度：能够支撑运营商战略转型、增强用户忠诚度、拓展新的利润增长点、夺取产业主导权、增强业务创新能力。

从战略防御角度：一方面能够应对互联网企业的渗透压力。传统互联网企业布局移动互联战略，渗透电信领域业务，运营商需抵御互联网企业的替代效应。另一方面，能够应对竞争对手的威胁。竞争对手进入互联网领域，获取协同效应，从而提高竞争力，逐渐侵蚀客户和收入。电信和联通利用宽带优势和固网运营经验，对互联网与媒体化具有自身优势。

一、移动互联网发展的核心——商业模式

商业模式是一个整体、系统的概念，是企业把资金流、物流、信息流高度整合，形成一个完整的高效的具有独特核心竞争力的运营系统，最终将增值的商品和服务传递到客户，并通过最优实现客户价值最大化，同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。商业模式的本质：企业的价值创造逻辑，而这种价值创造逻辑包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑和企业自身的价值创造逻辑［2］。

移动互联网发展的核心是商业模式。各细分领域的企业都在积极探寻适合自身发展的商业模式。中国移动集团副总经理鲁向东指出，“WAP网站没有正常的商业模式和盈利模式，无线的信道在未来很长一段时间将肯定会比有线信道成本高得多，如果没有一个健康的商业模式，不可能支撑移动互联网的健康发展”；百度董事长兼CEO李彦宏认为，“Web2.0的挑战在于没有商业模式，一年找不到商业模式可以，两年找不到商业模式也可以，三年、五年找不到商业模式就会出问题”；爆米花总裁吴根良说，“未来视频分享将插播付费广告”。

二、移动互联网典型商业模式分析

移动互联指通过移动终端如手机、PDA或其它手持终端为接入手段，以无线接入方式，通过各种网络接入互联网（还是通过TCP/IP通信协议、WAP通信协议）。移动互联是移动通信和互联网从终技术到业务的融合。移动互联网的发展需要从以下三方面推动，才能保障其持续健康发展［3］：（1）通道：访问速度；（2）终端：接入方式；（3）业务：产业链各方以合作、开放、共赢的态度开发出更适合移动终端用户所需要的业务。

移动互联网增值业务主要有五类：（1）通信类：语音、视频电话、PushtoTalk、公共无线局域网、高速数据传输业务等；（2）信息类：资讯、手机导航等；（3）交易类：手机购物、功能集成、移动信用卡等；（4）娱乐类：下载、手机游戏、娱乐信息定制、FLASHDIY等。（5）移动互联类：移动社区、移动RSS、移动博客、手机邮件等。

本文选取三家移动互联细分领域旗舰企业进行深度研究，挖掘成功的商业模式，进而总结对运营商有哪些借鉴性。

（一）移动终端—iPhone与运营商合作分成盈利

第一，运营模式

iPhone运营模式第二，盈利模式。（1）与运营商合作分成收入。通过与运营商签订协议，终端销售帮助运营商提高用户规模和收益，所得到的运营商收入分成收入；合作销售终端收入。（2）增值服务收入：基于终端提供长期持续的内容服务，包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等在线服务。（3）自有渠道（专卖店、网上商店等）终端销售收入。

（二）手机游戏—空中网按游戏时间和增值服务收费

第一，运营模式

空中网运营模式第二，盈利模式。手机游戏业务主要盈利模式：（1）按游戏时间来收费；（2）虚拟物品和游戏周边来收费。而百宝箱单机版游戏，主要以包月、一次性下载等收费模式为主，空中网和运营商收入分成模式。虚拟物品和服务通过第三方收费平台或是运营商代收费的方式付给空中网。

（三）手机音乐—TOM音乐与运营商分成音乐服务收入

第一，运营模式

Tom音乐运营模式第二，盈利模式。TOM音乐收入主要来自与运营商分成收入。运营商通过包月下载、流量等形式收取费用。

三、对运营商的借鉴

互联网行业的领先企业，在战略上都将向电信领域进行渗透，Google等企业的跨界战略已取得相当成绩，电信运营商以积极姿态应对这种渗透的战略与执行，日益紧迫。

在我国，手机的普及率已明显高于电脑，但手机用户对移动信息服务的使用活跃度处于较低水平，提升ARPU值是个难题，更好地从发展移动互联服务获益，大势所趋。

移动互联——获得价值以分享价值为前提。

对于各移动互联业务，运营商首先需要决策的战略是：是否完全基于自身的资源进行发展；对于一些难以基于自身资源进行发展的业务，不论是主导合作还是对等合作，均需要明确各业务的运营商业模式，商业模式成功与否，是业务发展最大决定因素；伴随对“客户价值”理解的深入，所有使客户为我们带来价值的业务，都由运营商行使绝对主导地位，并不科学。有时，获得价值是以分享价值为前提的［4］。

按照市场当期获利性与运营商资源完备性（自有资源对业务的支撑完备性）两个维度衡量，运营商具体应采取的策略如下：

（1）运营商资源完备性强且市场当期获利性高的业务（比如：移动IM、手机邮箱等），应通过加速研发获得加速发展，在提升用户黏性前提下拓展收入。

（2）运营商资源完备性弱且市场当期获利性弱的业务（比如：移动商务、移动流媒体、移动搜索等），运营商应通过共享获益，以合作姿态提升市场获利性为主

（3）运营商资源完备性强且市场当期获利性弱的业务（比如：移动社区、手机广告等），市场未成熟，但紧握先入为主。

参考文献：

［1］中国互联网络信息中心（CNNIC），第24次中国互联网络发展状况统计报告，中国互联网络信息中心网站：

［2］王欣，移动互联网商业模式探讨，重庆邮电大学学报，2009.1（1）.