跨越式商业模式精选(九篇)
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第1篇：跨越式商业模式范文
以往，企业家以微观为主，只关注商业模式，对中观和宏观把握的比较少；但是在新经济时代，企业家不仅要重视微观的商业模式，也要关注中观产业的运动变化和宏观的经济形势。但还是应该以微观的商业模式为主，因为这是企业的根本。
在新经济时代，企业战略的重要性逐渐让位于商业模式。传统经济是在劣势和威胁中做文章，让企业补足短板，是内部思维；而新经济则是看优势和机会，是找出企业的长板，是外部思维。在新经济中，任何短板都可以外包去做，只需要去发挥自己的长板，外部大于内部，长板大于短板。对外部的机会把握越敏锐，企业就会发展得越好。
传统经济下，很多企业家靠着单一的业务取得了巨大的成功。在新经济下，企业家要靠着“新”在市场中取胜。商业模式由此变得越来越重要。
我们也做出了一个“商业模式四视角”的模型：第一是找长板。怎么找到自己的商业模式，就是把自己的长板做长。在找长板的过程中，需要进行头脑风暴，更要有丰富经验的投资商。
第二是眼睛向外。首先要看基准。就是从最新IPO的企业中去找最新的商业模式。其次要看瞪羚，就是去看实现跨越式增长的那些商业模式。再次要看行业的演变趋势。最后要看创新高地，这是为了去对接最新、最高端的资源，进行合作，建立人脉关系。
第三是挖掘卖点。从大视角看，人类有四个阶段：买卖阶段――研发阶段――定制阶段――买卖嵌入生活方式。现在就是第四个阶段，新的买卖就是要嵌入到人们的生活方式之中去。商业模式越超前，就越会出现买卖方式上的创新。
第四是创新无处不在。所谓的创新无处不在，就是要做最新最好的事。
商业模式创新必然会引起产业业态的变化。现在中国取得的成绩都与产业运动有关。产业有三大运动，一是产业价值链的分解，二是产业价值链的融合，三是新业态的出现。
中国的改革开放非常好地把握到了产业价值链的分解。首先从制造业开始分解，国际上大的制造业企业往中国转移，这就导致了中国制造的崛起。其次是产业模块化，一开始，中国对计算机的研发管理是以发牌照来进行的，现在又在发汽车牌照，我认为今后也会发飞机牌照。
面对越来越具体的需求，涌现出解决方案供应商。解决方案供应商的特点就是做产业融合。分解、融合都可以看作是业态创新，新业态则是业态创新中最新的领域。新业态中的很多产业形式和产品，既是一个创业的领域，又是一个生活的领域。
自从硅谷喊出“活着就是要改变世界”这个口号以后，硅谷就出现了越来越多的引领变革的创业者。这些创业者在生产方式、生活方式、社会运行方式等方面改变着世界。
第2篇：跨越式商业模式范文
关键词 品牌输出 品牌国际化 万达酒店及度假村
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）06-000-02
目前关于品牌国际化的研究多集中于阐述我国企业品牌国际化过程中存在的问题，并据此提出相应对策。万达文华酒店在伊斯坦布尔的成功签约，万达也成为中国第一个向海外输出奢华酒店管理品牌的企业。万达酒店品牌向海外输出证明了在品牌国际化的过程中可以侧重于跨越式的发展，也契合打造我国具有国际竞争力的民族品牌的战略要求。通过分析万达酒店品牌输出的过程有助于分析高端酒店品牌国际化发展的策略。
一、品牌国际化及品牌输出
（一）品牌
菲利普・科特勒认为品牌是“一个名字、名词、符号或设计，或是上述的总和，品牌存在的目的是让本企业的产品或者服务区别于其它竞争者的产品或者是服务”。美国大卫・阿诺认为：“品牌是一种类似于成见的偏见”，能够打造成功的品牌依靠的是长期性、持续性的建立产品定位及产品个性。
（二）品牌国际化
学者Jeryl和Fernando认为品牌国际化是指企业不同国家和地区进行品牌运作时面临的营销方面的难题和挑战，这其中涉及的要素包括品牌的名称、品牌的视听感受、品牌个性表现 。日本学者大石芳裕认为品牌国际化是企业品牌打入国际主流市场并被接受的过程，这个定义考虑了地理范围的因素。根据前面学者的研究成果，综合看来，我们认为品牌国际化是品牌由本国市场向国际市场扩张经营的过程，并且得到国际市场消费者的认可。
（三）品牌国际化输出策略
李学亮等通过对耐克公司和可口可乐公司案例分析，阐明了品牌输出是一把双刃剑和品牌输出的策略。学者蔡赛男认为品牌输出成为外商对华投资的新的形势。又有其他学者将品牌输出和不同的行业具体实际相结合阐明了不同的理论。我们认为品牌输出具有地理上的特征：从本土市场到国外市场；主要形式有：塑造品牌、运营品牌、输出管理经验等；主要目的：提高品牌价值、规避经营风险、提高企业市场价值。
二、万达酒店及度假村品牌输出策略分析
本文选取万达酒店及度假村为研究对象。2003年，万达集团策略是与国际酒店管理集团合作运营酒店，开始涉及酒店业务，万达在与这些集团合作的过程中积累了很多的经验，为后来万达的成功奠定了坚实的基础。2012年，万达酒店及度假村管理集团成立，到目前为止，万达在中国有超过100家高端万达酒店，包括不同定位的产品：分别是定位奢华酒店品牌的万达瑞华、超豪华酒店品牌的万达文华、豪华酒店品牌的万达嘉华和精选酒店品牌的万达锦华。下一步，万达酒店品牌将向海外输出奢华酒店品牌。
从2012年至2015年的时间内，万达在全国共打造了84家酒店，创造了奇迹。相比较来说，五大酒店品牌大都成立于上世纪20-60年代，经过了多年的发展才打造出享誉全球的品牌，万达酒店可以说非常年轻并且发展迅速了。
万达酒店品牌输出采取的策略是：
1.建造酒店附带售卖公寓。不同于其他的并购或者仅仅建造高端酒店，万达采取建造高端酒店附带售卖公寓的形式，这样的商业模式有助于在全球酒店业数据下滑的大背景下，提高盈利能力和投资回报水平。除此以外，伴随着中国出国旅游经济的不断升温，万达此举也正契合了目标顾客群体的心理需求。
2.全产业链管理经验的输出。表面上看来，万达输出的是万达酒店和度假村的品牌，但是核心的是将万达多年积累的酒店管理经验输送到新的市场中。这种全产业链经验的输出成为万达酒店一大核心竞争力和很难被竞争对手模仿超越的优势。
3.万达酒店的整体风格上具有浓郁的东方风格，东方风情的酒店有别于许多的高端的西式酒店。这对于亚洲的顾客来说在选择酒店的时候除了西式高端酒店有更多的一种选择，有助于万达酒店在国际市场上获得一部分稳定的顾客的偏好和忠诚度。
4.从万达的案例来看，品牌输出的核心是输出企业的文化和管理制度，这潜移默化地蕴含在整个品牌国际化的过程中。万达的狼性文化和军事化的管理制度在品牌输出的过程中提升了企业整体的执行力。
三、高端酒店品牌输出策略的构想
1.始终保持创新精神，创新商业模式。通过创新商业模式，充分利用自身的优势整合资源来满足顾客的潜在的需求。从为顾客创造价值的角度出发，将价值传递给顾客，设计出商业模式的框架结构，把框架内的各个部分有机地联系起来，相互支持和作用。寻找企业的创新增长点，适应现有及未来一段时间内的发展环境的需要，优化产品、运营和业务模式。
2.注重提升企业的核心竞争力，特别是全产业链经营的软实力。企业通过全产业链经营的模式可以有效降低成本，与供应商建立良好的关系，降低企业经营风险。这种全产业链经营的经验成为企业的软实力，难以被量化和学习，正如丰田JIT的经验在其他的汽车企业中都没有办法的完全的成功推行，从而成为企业的核心竞争优势。
3.突出特色，吸引客户。产品差异化，作为一种竞争战略，可以使消费者对于本产品产生偏好。在趋于同质化的市场上实行产品差异化的战略，突出独特的特点，可以为潜在竞争者建立起一定的壁垒，降低经营的风险。
4.企业文化和管理制度可以作为品牌成功输出海外的重要保证。在品牌输出过程中，明确和传递企业愿景和文化，侧重于从人情和感性的角度上增加员工的执行力；通过严格的具有前瞻性的制度进行管理和考核，侧重于从规则和理性的角度增加员工的执行力，二者相互补充，相互协调。最K的结果是有利于增加了企业的凝聚力，增强了员工的忠诚度，提升了项目整体的推进的速度。
四、结语
万达高端酒店品牌的输出不仅在海外市场培育了民族品牌，同时也带给我们关于高端酒店品牌国际化输出策略的启示。万达以其创新的输出的商业模式带给我们新的思考：全产业链的完全输出提升企业的竞争优势、从产品和从商业模式上让企业变得不同、企业的文化和管理制度在企业中起着越来越重要的作用。
参考文献：
[1] Gary Armstrong and Philip Kotler. Principles of Marketing[M].2015.
[2]DavidArnold.TheHandbookOfBrandManagement[M].HarperCollins Publishers，1993.
[3] Jeryl Whitelock and Fernando Fastoso. Understanding International Branding： Defining the Domain and Reviewing the Literature[J].InternationalMarketingReview，2007，24（3）：252-270.
[4] （日）大石芳裕.全球品牌管理[M].东京：东京白桃书房，2004.
第3篇：跨越式商业模式范文
在中国，企业发展的壮大、由产业链低端向中高端延伸的过程中，其每一次升级，无不伴随着商业模式的摸索和创新，而每一次主流模式的更新换代，也推动了行业向更高级别演进。回首2000―2008年，我们截取了房地产、传统制造、门户网站以及网络游戏四大行业的部分信息，试图分析其主流商业模式的变迁，以追踪行业发展的轨迹。
房地产：从土地模式到金融模式
2000―2008年，房地产行业刚好进入一个较长周期的扩张过程，在此过程中，资源不断向大型房地产商集中，而单一住宅开发模式成为催生行业巨头的发动机。
2005年是这一轮扩张期中调整的一个低谷，在此以前，房地产企业的商业模式本质上是粗放型的开发模式，其核心是房地产商统揽土地一融资一规划一施工一销售一物业管理的全部环节，而在这一产业价值链中，土地是房地产商能够进行开发的原始支点，融资只不过是整个开发过程的一个环节而已。本质上而言，这是一种“土地模式”。
作为行业龙头的万科，融合“快速滚动开发”的优良因子，在其良好的资本市场持续融资能力和运营管理能力支撑下，全新打造了快速滚动的单一住宅开发模式。快速滚动的单一住宅开发模式成为房地产行业扩张的最有效模式。碧桂园这家在广东房地产市场脱颖而出的“黑马”，也凭借这一模式获得了规模的快速扩张。
在具体环节的操作上，碧桂园有不同于万科的特点：大量拿地、大量卖房。碧桂园住宅项目的选址均在具有良好交通条件的城市边郊地区，其又惯于一次性购置大面积地块，议价能力较强，所以公司的购地戚本较低，并通过巧妙的财务安排，使公司在香港股市获得较高盈率。仅出让16.87％的股权就募集资金148亿港元，约是其上市之前净资产的10倍。
单一模式面临转型。在行业集中度持续攀升的同时，隐忧渐现。2009年前4月的销售数据显示，万科销量虽居榜首，但增幅仅有两成多，而中海、保利、中海地产的增幅已相当于万科的七成四和六成，从而迅速拉近与万科的距离。
中国地产企业要想实现安全扩张，必须保障长期“融资前现金流”的平衡。要从根本上解决房地产商的负现金流问题，只有弥补单一住宅开发模式的短板。即调整产业结构，稳步提高持有型物业的比重，使其为开发商提供稳定的资本回报，而让住宅提供短期的现金流，提高开发商的抗风险能力，这无疑将是房地产行业的一次商业模式的大升级。
2009年初，大连万达已引进战略投资者建银国际(控股)有限公司，完成一轮私募融资，并与建银国际签定对赌协议，冲刺香港资本市场。如果大连万达成功上市，则将在“住宅+商业地产”业务模式的基础上，补齐金融模式的短板，从而成为国内首个“住宅+商业地产+金融”商业模式的现实样板。
传统制造业：由重变轻
商业模式由重变轻，是过去十年来中国创业企业表现出来的又一特征。这一特征主要体现在两个方面：传统企业将生产环节外包，实现轻资产运营：以IT技术为创业切入点，以“互联网+传统产业”为主题，开创无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的轻资产模式时代。
宏基集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论，成为众多企业调整业务架构、重塑商业模式的理论依据。根据该理论，微笑曲线分成左、中、右三段，左段为技术、专利；中段为组装、制造；右段为品牌、服务。微笑曲线在中段为获利低位，而在左右两段则为获利高位。为了获取更高的利润，传统制造型企业在掌控微笑曲线左右两段中的一段或两段后将中间环节外包，成为近十年来我国新商业模式演进的一大特点，即商业模式由重变轻。
任何商业模式的演变都与特定时期的商业环境息息相关，商业模式由重变轻的背景在于生产技术的提升和产能的相对过剩。产能过剩越明显的行业，也是轻资产模式推广越充分的领域，服装行业就是其中一例。作为纺织服装大国，中国拥有从产棉到加工制造的完整产业链，一直是世界服装的主要生产基地。
事实上，由于服装领域轻资产模式不断升级，以至于简单地将生产环节外包成为品牌服装企业最通用的一种模式。服装领域的轻资产模式，已经演进了三个层次。第一个层次是产销环节外包，以美邦服饰为代表。第二层次为资金投入外包，以ITAT为代表。第三层次是精准供应链，以PPG为代表。美邦服饰通过轻资产模式大获成功后，为了加强对渠道的控制及对加盟店的引导，开始投入巨额资金自建销售渠道。
除了服装，传统制造业的其他领域也出现商业模式由重变轻的趋势。主营闪盘的研发、制造和销售的朗科，借助扁平化的管理制度和研发平台，将“技术―专利―产品―利润”的传统利润产生链条缩短为“技术―专利―利润”，构建了轻资产运营的商业模式。相比朗科，雷士照明的业务更为传统，雷士照明在渠道创新基础上，通过外包生产环节，将企业资源向渠道集中，最终实现了10年110倍的跨越式增长。
IT业开创轻资产运营时代
围绕“互联网+传统产业”主题开展创业，也是近年来创业者的首选路径之一。这一方面源于创业成本相对低廉，另一方面可以有效地避免与传统行业的竞争，开创事业的蓝海。在该主题下，产生了许多新的商业模式，如“互联网+旅游资源”的携程模式、“互联网+健康管理”的爱康模式、“互联网+餐饮”的点评模式、“互联网+钻石销售”的钻石小鸟模式、“互联网+传统电视”的土豆网模式、“互联网+传统婚介”的世纪佳缘模式，等等。
门户网站的四种典型的商业模式
网易游戏支撑的门户网站模
式2002年，网易暂时放弃新闻，主攻短信和网络游戏，从而利用门户网站的开放性、多重性和巨大的发展空间，在上千万的用户群中创造―个虚拟现实的游戏世界，此举体现了创始人丁磊深得互联网精髓的领悟力。《大话西游》是网易在线游戏的第一个尝试，此时，其商业运作已经具备一个良好的整体性，用户可以用“点数卡”的方式为游戏付费，点卡可以在网上、书报摊及便利店买到，并可以用来向网易的任一收费服务项耳付费。
新浪“民间通讯社”第四媒体的广告收入模式新浪凭借大量的免费新闻资讯和服务吸引巨量浏览者，从而形成了以广告为核心的商业模式。目前，新浪在全球范围内的注册用户超过2.8亿，目测览量超过9亿次。2008年财报数据显示，新浪净营收为3.696亿美元，同比增长50％，广告收入2.585亿美元，同比增长53％，占总收入的69.94％。
第4篇：跨越式商业模式范文
看似一路高奏凯歌，前途光明的QQ会员，在当年微信崛起时，也和QQ一样经历了起伏的命运。一个好的商业模式往往不是一开始就一片明朗，而是要经历摸索与蛰伏才会迎来爆发。对于腾讯来说，QQ会员是一个绝佳的商业模式。
什么是好商业模式
首先，这是一个经受住了时间考验的商业模式。“我们不仅拥有高忠诚度的海量用户群体，有了更加完善的大数据分析工具，‘连接’的质量和覆盖都有跨越式的提升。这使我们有机会更好地理解用户需求，不断丰富完善我们的服务。”腾讯公司高级执行副总裁汤道生说。
其次，在风口更替的时候不仅没有没落反而焕发了生机，进入移动互联网时代，QQ会员不但没有衰落还找到了新玩儿法。
QQ会员从六七年前就开始布局生活特权服务，当O2O来到风口，会员生活特权也开始走上快速发展的道路，目前QQ会员生活特权布局已经覆盖吃穿住行等各个领域。
此外，这并不是用钱砸出来的商业模式。2015年年初生活特权正式启动与O2O类厂商的资源对接，把会员虚拟特权延续到线下，像嘀嘀打车和京东都是很好的第一批合作伙伴。
整个流程管理以及合作优惠的模板这之前一年间建立起来，大大提升大家的工作效率降低了工作负荷，更多地把精力放在与优秀的合作伙伴探讨具体的合作模式，力求共赢。
粉丝经济学鼻祖
QQ会员作为一个比较早期的包月服务，在环境变化时没有盲目地去改变，去切换另外一种模式。
这个模式其实我们都不陌生，正是后来雷军所称道的粉丝经营与后向付费模式
在这15年间，QQ会员收货的首先是数量可观的优质用户。目前QQ会员人数超过5100万，超级会员人数超过1000万。会员每月收费10元，超级会员每月20元。能成为支付用户的本身就构成了所谓的“粉丝群体”。
如何运营这批用户，保证每天这个数量不断增长则是QQ会员的第二大收获。15年间，QQ会员摸索出了一套严密而合理的体系，将等级体系设计为8个等级，每个等级对应不同权限的匹配特权，会员依靠每日成长值的累积来实现等级提升。
看似简单的等级体系，其实暗藏很多门道，会员等级越高升级难度越大，SVIP5到SVIP6需要一年半或者两年，SVIP6到SVIP7就需要3年，用户投入了时间和精力，等级制度才会构建健康，有成长的能力。
同时，为了避免部分用户觉得太难而失去动力，QQ会员也做了很多辅助工具，例如各种各样的任务体系，可以让耐心不够的用户去加快积累积分和成长值，但又不破坏整个体系的健康，既能鼓励用户成长，也可刺激活跃度。
在摸索中修炼内功
很多人认为依托于QQ巨大的注册用户群体，就应该把会员做到今天这个地步。但QQ会员15年的历程告诉我们有些因果之间并没有那么理所当然。
“2009年大家还不知O2O为何物的时候，会员团队就尝试对接一些线下的资源给会员用户作为特权，于是上线了QQ会员电影票服务，随后又连接上线了团购等会员特权服务，但是后来这些业务有的上升到了公司战略层级被独立出去，有的因为产业链闭环尚未形成没能大行其道。”腾讯增值产品部总经理刘宪凯说。
随后会员又尝试与电商合作，结果依然不是特别顺利。刘宪凯从来不觉得当初团队做的这些常识是白浪费的，腾讯今天利用已有用户做钻特权的很多，但是在O2O尝试这一块，会员又一次走在了前面，没有当初的这些摸索即便是机会成熟了也不可能第一时间抓住和跟进。
天生就是O2O
手机QQ为会员开设了一级入口，进入生活特^项就可以看到会员的各种的福利。
现在，很多腾讯系以外的合作伙伴看到会员群体的价值慕名而来，尽管优惠券额度高于一般推广，但是较高的到达率和交易额是这些合作伙伴更为看重的。
最终的成功在于一套内部成熟模型的建立：增值业务部门把会员所有的用户，按照每个用户的属性，再把用户流量触达的场景比如说是上官网，还是上活动也进行细分，把用户属性和触达场景这个纵向横向结合起来形成一个运营平台，将这个平台开放给游戏项目组，游戏给会员什么样的礼包回馈，会员设置哪些游戏项目都由项目组根据情况来定。
第5篇：跨越式商业模式范文
[摘要]本文在简要介绍商业模式内涵的基础上，重点分析了中小企业经常采用的几种商业模式存在的主要风险，同时强调要防范和应对商业模式本身的风险，中小企业必须从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来，积极探索能够助力企业快速、稳健、跨越式发展的新商业模式。
[关键词]中小企业；商业模式；风险分析；创新
[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0060-02
1商业模式的内涵
商业模式是一个非常宽泛的概念，在日常生活中与商业模式有关的说法有很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等。
所谓商业模式，是指为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。客户价值是企业通过其产品或服务向消费者提供的价值，盈利方式是企业为股东创造价值的方式，企业资源和能力是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。简单地说，商业模式就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体，其外在表现形式就是企业的运营模式或经营模式。
好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性，这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的确定是企业发展模式的起点，决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。
2中小企业不同商业模式的风险分析
下面，我们结合中小企业经常采用的几种商业模式来分析不同商业模式存在的主要风险。
21分工协作模式
分工协作模式是中小企业把为大企业提供配套服务作为企业发展的方向，通过生产或提供配套的产品和服务来获取利润。他们不是直接与大企业竞争，而是尽可能采取与大企业合作，做大企业发展中必不可少的伙伴。
分工协作模式存在的主要风险包括：
211协同关系的风险
在这种模式中，中小企业的业务主要是由大企业提供的。因此，中小企业与大企业之间的协同关系就直接决定了大企业是否愿意把相应配套的业务交给中小企业来做，这也直接决定了中小企业业务量的大小和盈利水平。当然，影响协同关系的因素有很多，如双方领导者的感情、过去合作的情况、中小企业配套产品和服务的成本、中小企业配套产品和服务的差异化程度等。一旦双方这种协同关系出现裂痕，对中小企业来说也就意味着要失去相应的配套业务，也就失去了利润的来源。
212大企业经营状态的风险
在这种模式中，中小企业承接大企业相应配套业务量的多少不仅取决于二者之间的协同关系，而且还取决于大企业的经营状态，只有大企业经营状态好、业务量大，中小企业才能获得足够的配套业务量；否则，中小企业只有坐等业务，在这种情况下中小企业会经常处于待产状态。所以，大企业经营状态的好坏也是中小企业采用这种模式存在的主要风险之一。
213成本的风险
在这种模式中，中小企业盈利的水平不仅取决于从大企业那里获得相应配套业务量的多少，而且还取决于自身配套产品和服务成本的高低。如果中小企业提供的配套产品和服务成本很高，不仅降低了自身配套产品和服务的竞争力，而且也相当于压缩了企业自己的利润空间。
214差异化的风险
市场竞争是非常激烈的，在现实生活中，愿意与大企业提供配套的中小企业有很多，除了前述因素外，中小企业能否从大企业那里获得相应的配套业务量还取决于自身配套产品和服务是否有差异化的优势。所以，中小企业如果采用这种模式还应该注重建立差异化的优势。
综上所述，中小企业在为大企业提供配套产品和服务时要在成本领先的基础上寻求差异化，要主动研发不同类型的产品为多个大公司提供配套服务，以分散自己的经营风险。
22特许经营模式
特许经营是连锁经营的一种重要形式，它是指特许经营机构将自己拥有的商标、产品、专利和专有技术等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。特许权经营模式有助于中小企业在不需要大量资金的基础上快速拓展业务；同时，特许经营机构还会为中小企业提供必要的培训，弥补中小企业在管理上的先天缺陷并获得经营上的支持。
特许经营对于中小企业而言固然是一种不错的商业模式，然而中小企业家选择该种模式时应当考虑以下主要风险：
221特许经营成本的风险
特许经营的成本，特别是知名企业的特许经营费用更高，这是中小企业采用这种商业模式首先要考虑的。当然，和特许经营费用较高相对应，可能与知名企业合作中小企业能够获得更多的业务和更高的利润水平。
222经营规模被限制的风险
在这种模式中，许多特许经营协议限定授权企业只能在指定区域销售，这在一定程度上限制了中小企业发展的空间。因此，中小企业因此会面临经营规模被限制的风险。
223独立性丧失的风险
在这种模式中，授权企业在获得支持和辅导时，往往会丧失企业的部分独立经营和控制权。
当然，和特许经营一样，很多中小企业也采用直营连锁或加盟连锁的商业模式来扩大企业规模，这类连锁企业有一个优势：它的可复制性很强，基本上只要把一个成功的样板店的经营模式复制到其他全国各地，基本上没什么太大的经营问题，这也就是麦当劳、肯德基能在全球遍地开花的原因。当然，一旦由于经济不景气或其他原因需要关闭连锁分店、削减企业规模时，中小企业面临的风险也是非常巨大的。
23利基经营模式
在市场上，中小企业大多是市场补缺者。作为市场补缺者，他们应该精心服务于市场的某个细小部分，不是与主要竞争对手竞争，而是通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分，企业选择一个特殊的利基市场，集中力量或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势，从而获得相应的利润。
与大企业相比，中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。这种模式存在的主要风险在于差别优势容易消失，或者由于经营模式被模仿，或市场结构变化使得差别市场不复存在。正是由于利基经营模式不能保持持续的竞争优势，所以中小企业生存、发展的目标并不在于保持长久的竞争力，而在于创造出一连串的短期竞争优势。
采用这种模式的中小企业必须不断增强竞争实力，充分运用“创造性毁灭”效应，即在现有竞争优势丧失之前，将公司的战略竞争优势转移到新的领域或产品上。
3中小企业商业模式的创新
对于中小企业来说，可供选择的商业模式有很多。一般来说，由于处在不同的行业、不同发展阶段的中小企业所具有的规模和所拥有的资源是不一样的，所以中小企业选择并采用的商业模式也应该有所不同。在“钱荒、人荒、电荒、高成本、高税收”的重压之下，传统商业模式对利润空间的大幅度挤压使中小企业的发展步入困境。中小企业要想突破发展困境，就必须从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来。通过对大量中小企业商业模式案例进行研究，商业模式的创新可以分为以下几种类型：
31收入模式创新
收入模式创新是一种利用客户体验、选择和喜好来进行创新的模式，它主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型来实现创新，这种创新方式一般与产品的后续服务有关。例如，我国目前很多婚恋网站除了通过提供婚恋服务来向会员进行收费外，还会通过向会员提供增值产品、无线增值业务和开展会员收费活动等方式来扩大收入来源，当然，网站广告也是很多婚恋网站收入来源的重要组成部分。
32行业模式创新
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。例如，九阳股份结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业——豆浆机行业。
33协作模式
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。例如，美特斯邦威将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。
近年来，部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是协作模式创新的主要形式。
在实际生活中，中小企业需要围绕企业的核心能力来进行资源整合，并根据环境的变化进行商业模式的创新，中小企业商业模式的创新往往不是单一的，而是上述几种方式的有机融合。
参考文献：
[1]谭小芳中小企业商业模式创新之道[EB/OL].慧聪网，2012-07-06
[2]张思民中小企业应更重视商业模式创新[N].中华工商时报，2011-06-29
第6篇：跨越式商业模式范文
“覆盖100个重点城市，举办1000场培训活动，使10万家中小企业直接受益，间接受益企业100万家。”一场声势浩大的移动电子商务普及行动，已经在全国拉开帷幕。
5月29日，“中小企业移动电子商务推进工程”(以下简称“推进工程”)在北京宣布启动，记者在会上获悉了上述数据。据介绍，“推进工程”第一阶段普及活动将一直持续到年底，其宗旨是提升中小企业移动电子商务的应用水平，实现3G时代商业的跨越式发展。
四部委携手推动
据记者了解，“推进工程”受到了国家发改委、工业和信息化部、商务部、科技部四大部委的直接指导，并由中国电子商务协会与用友移动商务公司负责推进。中国电子商务协会理事长宋玲表示，这项工程是对国家《电子商务发展“十一五”规划》的具体落实。
从宏观层面来看，电子商务正迎来继个人电脑平台和互联网平台之后的第三次浪潮，即向移动互联网平台迁移。随着电信重组、3G正式商用和奥运即将来临，移动商务正面临加速发展的机遇。
“正是在这样的背景下，政府对移动电子商务，对以信息化带动工业化给予了高度重视。”在“推进工程”的启动仪式上，部信息化推进司副司长韩俊如此表示。目前，党的十七大已经明确要进一步走新型工业化道路，要用信息化带动工业化。根据规划目标，到“十一五”末，经常性应用电子商务的中小企业占中小企业总数的比重将会提高到30%。
“三A”优势显现
政府主管部门对中小企业的移动电子商务如此重视，是因为目前中小企业在开展电子商务遇到了瓶颈。调查数据显示，2007年虽然中小企业在工业产值、实现利税和出口总额方面分别占全国的60%、40%和60%，但全年的电子商务交易额只有6975亿元，仅占32.8%。
分析人士认为，这种局面的重要原因是传统电子商务是通过互联网来进行的，网络安全的复杂性给电子商务带来极大挑战，甚至电子商务网站本身的安全都是不得不考虑的问题。
与传统互联网相比，基于移动互联网的移动电子商务则避免了上述尴尬。用友移动总经理杨健将移动商务的优势概况为“三A”，即“Anytime、Anywhere、Anyplace”，无论何时、何地、任何场合都可使用。“如果通过移动商务开店的话，就不会受到任何约束，生意的机会就无限扩大了”，杨健说，“企业可以通过移动商务与客户准确互动，消费者也可以通过短信、WAP便捷地选择所需商品和服务。”
以应用需求带动发展
电信研究院的电子商务专家张勇认为，集通信、信息接收和应用于一体的手机，在电子商务应用方面会更好地体现出多业务协同的优势。他预测，从现在开始起步的新经济，最终将体现为以移动电子商务为核心的商业模式。而如何发挥移动互联网的优势，共同推进移动商务的发展，已经成为建设信息社会的一项重要课题。
第7篇：跨越式商业模式范文
但是这些快速发展的新兴市场，并不只是简单地对那些发达市场的模式和方法进行复制。企业要想渗入这些发展最快的市场并取得一番成绩，将面临独特的挑战，而且通常也意味着企业必须做出重大的改变，不管是传统的商业模式，还是商业思维方式。TNS市场研究公司针对世界上增长最快的市场及其消费者的消费习惯和购买行为，通过全球范围内的消费者调查、咨询新兴市场专家和商业实践经验，得出了自己的结论。
多样性原则
快速发展的新兴国家尤其具有异质性。这些国家的市场通常存在着种族、文化和宗教差异，不管是国与国之间还是一个国家内部。譬如，印度有18种官方语言和1652种方言。虽然印度以印度教为主导，但它同时是世界上第三大穆斯林国家，拥有1.61亿穆斯林。南非有11种官方语言，而印度尼西亚的地方语言则超过了700种。可想而知，在开展营销工作和制定传播战略及战术时，这些差异性大大地提高了企业开展营销工作的难度。
骄傲而敏感
企业要想在新兴市场中取得成功，关键在于企业是否能够辨别并理解特定市场消费者的文化、价值和信仰，以及他们特有的骄傲感。可以回想一下，2008年在中国举行的奥林匹克运动会让中华民族无比骄傲，类似的还有2010年南非世界杯比赛。
关键是要认识到，这些快速发展的市场以及新兴市场并不渴望克隆北美或是西欧，他们拥有自己本土的文化和价值观。
成功的关键在于拥有“对立而和谐”（Harmony of Opposites）的商业观念。关于这一点最有名的例子来自诺基亚。2003年，诺基亚针对印度大众市场推出了新款手机诺基亚1100，这款手机的诉求是“印度制造，专为印度人而准备”（Made in India for India）。这款手机除了有普通手机的常用功能，还有几个针对印度市场的独特功能。首先，这款手机有一个内置式手电筒，这对于身处缺少电力照明区域的用户来说十分有用。其次，这款手机防滑防尘，可以保护手机部件，在延长手机使用寿命的同时，确保人们即使身处炎热、潮湿的环境也能照常使用。这款手机的销量令人称道，它只能发送短信和拨打电话，但现在它却拥有2.5亿使用者（iPhone的使用者为7350万）。
此外必须强调，企业在广告和品牌传播中，要运用本土的文化符号和图案。印度宝莱坞拥有世界上最大的电影制作产业，而尼日利亚拥有世界第二大电影制作产业诺莱坞（第三大电影制作产业才是好莱坞）。因此，要利用好印度和尼日利亚本土的人才资源，不能只任用来自发达市场的人才。
开拓二线市场
在中国（像其他快速增长的市场和新兴市场一样），大多数西方国家的企业都在激烈竞争，然而却没能锁定关键的大众群体和“最佳市场位置”（Sweet Spot）。只有精明的组织才能认识到，一线城市仅仅是庞大冰山的一角。譬如中国，只有不到5%的人口居住在上海、北京和广州这样的一线城市。在市场零售总额中，只有三分之一的份额来自于中国前二十座发达城市。事实上，中国人口超过100万的城市多达113个。
但是，企业如果转移到中国二线城市，那么将面临新的挑战。新的消费人群意味着其需求和偏好通常和一线城市的消费人群有着差异，相应地，多元化媒体的影响力、消费者接触点也有所不同。此时，广告将能发挥更大的作用，能够切切实实地展现产品的功能和优点。但分销策略更具挑战性，因此企业对传统商店或夫妻零售店将有更大的依赖性。诸如此类的差异将会导致一套相应的市场游戏规则。与发达国家采用的市场游戏规则相比，这套市场游戏规更有营销的颠覆性。
然而，还有一点同样值得注意，虽然与一线城市消费者相比，二线城市消费者偏离市场中心，然而对于那些居住在较小城市或农村地区的消费者来说，他们同样渴望新颖的产品和技术。
如果企业想在新兴市场上开拓自己的阵地，不只是局限在一线市场，就要对组织结构进行优化调整。我们的建议如下：
确保可持续性（Ensure Sustainability），品牌产品必须有持久的耐用性，因为涉及经济承受能力，消费者难以经常换用产品。
工艺创新（Process Innovation），从最小的公分母开始创新。了解并辨别各种根本的差距和商业机会，充分利用这些机会对自己的产品和服务进行完善。
提高产品的适用性（Adapt Functionality），让产品能够适应各种不同的生活环境，譬如适应缺少自来水或电力供应不足的生活环境。
思考如何对消费者开展教育工作（Think About Ways to Educate Consumers），而功能性广告和接触点直接销售都是必不可少的。
分销创新（Distribution Innovation），客观认识当地市场基础设施建设和物流条件的限制。譬如，60%的肯尼亚人居住的地方距离公路超过5公里。
合理的性价比（Ensure price Performance），提供消费者承担得起的高质量产品，可以通过简易包装让质量和价格“和谐统一”。
跨越式的技术变革
快速发展和新兴市场的主要特征之一就是其跨越式的技术，这些市场的技术变革并不是按照时间顺序层级进化，而是跨越式进化，有些技术比发达市场更先进。譬如移动电话，回想2002年，当时诺基亚1100手机还没有推向印度市场，印度移动电话的连接网络规模只有1000万部，而今天印度连网移动电话的数量多达8亿部。
越来越多的人使用移动电话，带来了生产力的提高和个人能力的提升。因为移动电话对人们的生活带来了影响，而快速发展市场上的消费者，他们使用的移动电话是全世界最先进的。
数字化营销战略
互联网使用网络的快速发展（一部分原因是受到了先进的移动电话的驱动），这是新兴市场的另一个特点，从而让企业拥有强大的数字化营销能力。
2009年，中国超过美国成为世界上最大的互联网用户市场。现在，中国的网络市场拥有4.57亿网络用户，其中3.03亿用户通过手机上网。中国人由此进入世界最先进的网民行列，通过社交网络和博客等引领用户生成内容的网络潮流。相关迹象显示，其他新兴市场将跟随中国的脚步，提高移动通信运用技术，这将驱动大众消费者的网络行为。这意味着什么？要想在世界发展最快的市场上取得成功，企业不仅必须制定相应的数字化战略，而且必须保证自己的数字化战略同样适用于手机网络。
创新运用商业模式
要想在快速发展的新兴市场取得成功，企业必须通过不同的视角审视这些市场及其消费者，同时还必须根据当地的市场情况量身定做自己的战略方案。正如以上强调的，企业必须重视异质性，不管是在这些市场之间还是在市场内部，通常要采用多元化的营销手法。如果企业想取得更大的成就，就必须将重点放在一线城市以外的地区。比起一线城市，非一线城市的消费者有自己的需求和品牌理解；同样，让自己的产品和营销活动有本地化特色也是很关键的。
企业在新兴市场能否获得成功，通常取决于企业是否能渗透到这些市场传统的贸易圈中。在有些区域，这些贸易圈的商品销售量占到了总销售量的90%。这就意味着企业必须制定有竞争力的分销、包装和营销传播策略。
最后，考虑到手机传播能提高互联网的渗透率和使用率，企业应该将数字化作为营销、分销战略的中心，进行手机移动营销。
第8篇：跨越式商业模式范文
在当前经济环境不景气的大背景下，山寨企业以较低的价格为消费者提供了更多的产品选择，未来发展的想像空间很大。一些新的“知名度低的”山寨品牌很可能会发展为大众市场品牌，尤其是在一些山寨品牌能够形成破坏性商业模式并赢得被忽略的细分市场的行业。机会摆在眼前，如何成功转型成为了一个很重要的问题。
山寨企业的转型目标非常明显：从模仿者到创新者、从破坏性到可持续性、从边缘到主流，我们发现在实现这个目标的过程中，做得比较好的山寨企业一般都遵循着“三步走”的原则。
第一步，用山寨的形式抢占市场，成功进入市场并迅速建立稳固的市场地位。首先，成功的山寨企业在发展之初对当地的市场需求都有着非常深入的理解，能够挖掘出被大企业忽略掉的服务不完善的细分市场，迅速、频繁地推出新产品和服务，顺应市场和消费者的需求。其次，发展反应灵敏、游刃有余的业务模型，产品和运营能够快速灵活地使企业更加本土化、低成本并保持韧性，创新现有的渠道和销售战略，最大化地接近目标消费者。最后，成功的山寨企业擅长于在初期从低端市场和大众市场入手，凭借大规模的销售获得市场，然后培养在当地的地区优势，建设有粘性的生态系统，随后提高竞争对手的市场准入门槛。
第二步，升级核心能力，往价值链上游转移。在完成了第一步发展战略成功进入市场之后，成功的山寨企业首先开始非常迅速地升级自己的核心能力，原有的模仿战略不能实现企业的跨越式发展，增加产品的附加值和差异化成为了它们发展的关键要素。因此它们开始投资或获得关键的专业技术，尤其是在新产品设计和研发方面。其次，这些企业深刻意识到了向价值链上游转移的紧迫性，它们不惜花费大量的时间和精力重新打造品牌，逐步扭转或者摆脱原来在消费者心中的山寨形象。它们大多以成为行业引领者为发展目标，不管是在产品角度还是从技术角度，都希望能够比行业其他竞争对手更加先知先觉。
第9篇：跨越式商业模式范文
2008中国IT市场年会汇聚了各界人士，探讨IT业面临的新挑战。
当前信息技术的发展日新月异，技术创新和融合的趋势明显，互联网、通信网、广电网的融合，软硬件的融合，制造业与软件业的融合催生很多技术和应用模式，同时各个产业领域的边界模糊，带来新的市场需求，为创新活动提供了更广阔的空间。以上是在2月26日召开的2008中国IT市场年会上，信息产业部副部长娄勤俭对当前信息产业发展情况的总结。据赛迪顾问统计，2007年，我国电子信息产品和销售收入达到5．6万亿元，年增长率为18%，预计在2008年，我国信息产业还将保持稳定发展。随着电子信息产品升级换代的趋势日益明显，市场空间扩大，信息产业将迎来融合大潮带来的新一轮增长。在其推动下，超越单一产业链，整合产业生态资源、创新企业商业模式，将成为IT业发展的主旋律。
融合环境下的产业结构优化
产业融合使信息技术发展不再是以结构单一的企业、单一的产业链为主体的事情，随着市场的快速变化，不同产业领域的边界趋于模糊，业务模式、管理方式创新层出不穷，不同行业的企业可以联合提供服务，企业运营组织创新模式出现，产业结构升级趋势也逐渐凸显。
超越单一产业链、整合产业生态资源的内容
中国电子信息产业发展研究院院长刘烈宏认为，国内IT行业大规模并购相继出现，产业融合与整合加剧，这是当前中国信息产业的发展趋势。赛迪顾问股份有限公司执行总裁李峻提出，IT产业正在朝着以客户为中心的整体解决方案、设备、网络、服务相融合的方向发展，也带来了IT产品技术的融合。这就使得产业链、产业资源和产业生态整合不可避免，只有在竞合的产业生态系统下，IT企业才能得到健康发展。例如，iPhone就是利用互联网强大的能力使产业结构优化，通过强大的互联网内容的提供，使手机越来越简单，利用公共服务平台进行发展，从而催生一些新的发展趋势。由于用户的需求增加，计算机也由原来操作系统和CPU固定的架构模式向构建相互共同的技术平台和共性支撑软件发展。
娄勤俭表示，信息产业部今后的工作重点是坚持依靠科技创新带动产业结构升级，突出抓好软件、集成电路、新型平板显示器的发展，提高自主创新能力。
用户体验引导经营模式创新
网络已经无处不在。在日本，消费者买牛肉时只要根据牛肉上附带的条形码就可以知道牛肉的来源和牛的饲养方式。富士通株式会社常务理事/富士通中国区副总代表武田春仁认为，借助互联网，颠覆和创新成为IT企业实现跨越式发展的基点，只有全面转向以用户体验为主体的经营模式创新，IT企业才能在兼顾旧市场的同时，建立起新的市场规则，完成从产业追随者到领导者的转变。
用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京认为，互联网的大规模发展已经对软件产业产生了重大影响，这使得企业应用的平台和整体架构发生了根本性改变――以交互作为服务方式向SOA转变。这种转变对于中国管理软件企业来说是一种机会，它们可以通过商业模式创新建立新的竞争优势。
2006～2012年中国IT整体市场规模
赛迪顾问的市场研究报告指出，2007年中国互联网服务的增长速度达到了35．8%，互联网服务的信息整合和功能已经逐步转向应用服务，服务属性已经超越了原有新媒体的平台，逐步走向企业级和个人级的增值应用，例如电子商务服务和SaaS。
而另外一种经营模式创新就是从产品经营向客户经营的转变。当然，企业推进客户经营方式会涉及到经营理念、业务模式和流程等方方面面，与其对应的经营组织、人力资源、绩效管理、财务、IT等支撑系统也必须与客户经营的体系相适应。对于很多企业来说，这是一个需要花费几年时间的大工程。
服务简化让IT“不存在”
赛迪顾问的调查数据显示，IT市场软化趋势还在继续，2007年整个软件和服务已经占据了IT市场总量的38．3%，增速超过28%。预计5年以后，中国IT服务市场将占据中国IT市场的40%。
而戴尔大中华区服务与解决方案总经理廖耕预认为，IT的最高境界是让用户感受不到IT的存在，IT只是平台，用户需要做的仅仅是通过利用IT实现商业价值，所以通过服务让IT基础架构简化将是未来的发展方向。
与此相对应的是，SaaS的快速导入给产业带来了新的理念。除了ERP、CRM、操作系统等软件提供商外，电信运营商也在这个领域积极行动，但是最有力的竞争来自于互联网电子商务服务提供商。相信在不远的将来，“互联网即服务”会成为SaaS另外一个注解。
另一个让用户感觉不到IT的例子是嵌入式系统。东软软件股份有限公司高级副总裁兼运营总监卢朝霞认为，中国IT产业面临着嵌入式软件的巨大机遇，这种机遇不仅仅来自于全球市场，更来自于中国本土蓬勃发展的制造企业，这都将是IT服务发展的机遇所在。
相关言论：
中国电子信息产业发展研究院院长 刘烈宏
信息产业现在面临的问题有：第一，如何进一步推进产业生态的整合；第二，如何有效引导商业模式的创新；第三，如何应对外资的进一步渗透。
中国工程院院士倪光南
中国IT市场已在世界IT市场上占据重要份额，中国IT企业依托中国IT市场发展壮大，走向世界，中国IT市场将来会走到世界前列。
赛迪顾问股份有限公司执行总裁李峻
IT产业正在朝着以客户为中心的整体解决方案、设备、网络、服务相融合的方向发展，用户的需求也推动了IT的融合。
用友软件股份有限公司董事长兼总裁 王文京
产业融合和产业整合正在加剧，围绕本土核心厂商的企业应用软件的产业链也在快速形成。
富士通株式会社常务理事／富士通中国区副总代表武田春仁
做IT服务，也不能没有核心产品。因此我们把硬件产品和服务当成车子的前后轮，缺一不可。
甲骨文大中华区区域董事总经理李翰璋
业务流程整合之后，IT的重点将转向帮助用户开发更多的新产品和新业务。
赛迪顾问股份有限公司副总裁赵刚
2010年前行业IT应用市场的主题是：在金融和政府行业，企业要提高综合竞争力；在弱竞争的交通行业里企业要靠专业化致胜。
中国长城计算机深圳股份有限公司总裁周庚申
终端安全将成为整个计算机信息系统安全的根基，用户要从终端入手解决信息安全问题。
戴尔大中华区服务与解决方案总经理 廖耕预
IT的最高境界是让用户感受不到IT的存在，用户要在IT平台上发挥商业价值，而不是把所有投资都花在解决IT复杂性上。
