企业成本控制研究精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业成本控制研究主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：企业成本控制研究范文

关键词：中小企业；成本控制；成本战略

中图分类号：F840.32 文献标志码：A 文章编号： 1673-291X（2012）05-0037-02

成本控制是企业生存和发展的基础。随着经济体制和经济环境发生的巨大变化，给中小企业带来了巨大的生存压力。从外看有同行业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素。从内看有职工要求改善他们的待遇和股东要求分红的各种压力。从这种情况看，成本已经不仅是影响企业利润高低的一个重要因素，也是衡量企业竞争力大小和生存发展潜力高低的重要标准。通过提高成本管理的理念，改进成本控制的方法可以有利于提高企业的经营管理水平。

一、成本控制的基本理论

成本控制被理解为成本管理者对生产经营过程中的资本耗用过程进行规划、调节，使成本按预期方向发展的过程。成本控制包括成本预测、成本决策、成本计划、成本调节、成本核算、成本考核、成本分析等环节。企业进行成本控制的目的主要包括：降低成本；在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率；通过成本控制增加企业的利润；配合企业取得竞争优势等。

成本控制的主体主要包括：对企业各项生产经营活动拥有决策权的企业高层管理；对成本发生具有重大影响的科技人员；按职责权限，对各部门、各环节工作负有责任的管理者；专设成本机构中的工作人员等。

成本控制的客体是生产经营过程中的资本耗费。产品成本是成本控制的落脚点，成为日常成本控制的重点内容，对生产各要素成本控制实施控制的结果，最终会通过产品成本体现出来。

成本控制按对象内容可以分为：工程项目的成本控制；产品设计和改造过程中的成本控制；产品生产过程中的成本控制；供应、后勤保障、管理过程中的成本控制。成本控制按所涉及的时间可以分为事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。

二、中小企业成本控制存在的问题

（一）成本控制的市场观念淡薄

企业生产经营效率可以直观地通过生产成本反映，是企业投入和产出的对比关系。低成本意味着高效率，但是低成本未必就是高效益，它是以较少的投入提供更多的产品和服务。在我国，许多中小企业降低成本的模式一般都是通过大幅度提高产量从而降低单位产品固定成本的分担。因而，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，失真的信息导致生产成本控制决策出现误区，似乎产量越大就意味着成本越低，利润越高。

（二）成本控制只侧重于表面

成本控制是企业的一项综合而且复杂的管理，是企业得以良性延续发展的重要因素。但很大一部分中小企业只是把生产成本控制当成一种表面形式，而忽略了其中的过程。它们实施生产成本控制的目的，仅是为了遵循国家颁布的财务法律法规，或者为了应付上级部门的检查，或为了向上级主管部门汇报工作的需要。这只是为美化自身年度经营管理业绩的一项表面功夫，却真正忽略了生产成本控制对企业经营管理产生的重大效用。

（三）成本控制使用方法单一

生产成本控制方法单一、构成简单，也是中小企业进行生产成本控制常出现的问题，导致其反映经营全过程不深入，提供各个环节的成本信息不全面，以及各个环节成本发生的前因后果没有关联，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的生产成本控制对象局限于财务成本方面的信息，不能提供决策人员、管理人员所需的资源、作业、产品信息。

（四）成本控制管理制度不规范

许多中小企业随着规模的壮大，库存的原辅材料、在产品、半成品、产成品等物资的数量逐年递增，但物资的存储空间、管理人员的数量和质量并没有按比例相应增加。材料的使用也缺乏精确的计算，验收和领用也缺乏有效的监督控制，量化管理体系不完善，盘存不及时，财产清查不严格，材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度。

中小企业对员工的薪酬管理也比较简单，很多企业员工的劳动报酬比较固定，相互之间的差距不大，在报酬上存在着平均主义，或者是同工不同酬、同酬不同工的现象，也存在着部门之间的分配不公、责权利关系不够明确、员工工作的被动性较强、劳动效率不高等问题。

大多中小企业属于劳动密集型企业。生产以手工操作为主，其技术含量较低，产品制造的精确度较低，不合格率较高。不够科学合理的生产流程，导致生产流程中存在浪费人力、物料、时间，甚至产生一些不安全因素，进一步加剧成本的扩大。在产品成本核算上也存在不规范、不合理现象，生产过程管理缺乏有效的监督手段等。

三、中小企业成本控制的途径

（一）加强中小企业成本控制的思路创新

1.引入战略成本控制理念

战略成本控制是指管理会计人员分析企业本身和竞争对手的资料，使管理者形成并评价企业战略。从企业创造竞争优势到企业有效地适应外部环境不断变化为出发点，通过对企业成本结构和行为的全面了解、控制与改善，制定具有长久性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标，从而形成一种成本控制体系。

2.建立一个全员成本控制体系

人的素质和态度是决定成本控制的一个关键点。成本控制不仅要不断提高中小企业管理者和员工的素质，而且对于员工来说，更要主动通过学习和培训来掌握先进技术工艺，减少在生产中的浪费。企业在进行成本控制时，与成本发生密切关系，企业决策阶层、工程技术人员、专设成本机构人员、部门负责人都应该将自己看成成本控制的主体，充分发挥自己的主观能动性，积极地参加成本控制中，形成一个自上而下的全员成本控制体系。

3.采用作业成本法

作业成本法是细化成本控制的有效途径。作业成本法以作业为基本，它应从以“产品”为中心转移到了以“作业”为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，改进“可增加价值的作业”，尽力消除“不增加价值的作业”，有效地提供有用信息，把损失减到最低层度。

4.构建先进的信息处理平台

企业的成本控制活动涉及到了企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动，通过计算机的先进技术，在其软件构建的交互式信息处理平台高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息，可以有效地提高成本信息的准确性并降低成本。

（二）健全中小企业成本控制体系

中小企业的成本控制依赖于一个完整的控制体系的建设。这是涉及与成本控制相关的各个环节的系统工程。

1.采购环节的成本控制

利用采购的整合，是减少原材料成本最直接、最有效的方法。中小企业采购环节的成本控制主要有以下几种方法：第一，让技术人员参与采购；第二，寻找替代品；第三，同类型中小企业联合采购；第四，与供应商结成战略联盟；第五，实行第三方采购。

2.物料管理环节的成本控制

要通过缩减原材料成本，扩大利润空间，就必须加强物料的管理，以实现物料的有效利用。中小企业物料管理环节的成本控制主要有以下几种方法：第一，从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制；第二，规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制；第三，对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核。

3.材料成本核算环节的成本控制

根据中小企业的情况可以对材料成本科目的设置进行调整，以使计算产品成本的过程更加简便，计算出的产品成本数据更加精确，从而更有效地服务于企业成本控制决策。对于科目及核算内容的建议主要有以下几方面：第一，把非主要的原料提前直接计入产品的生产成本中而把构成产品成本比例较大的几种原料作为原材料进行核算。第二，中小企业可以考虑将“材料成本差异”这一会计科目除去，采用实际成本核算方法，在简化程序的同时能客观地反映实际所耗用原材料的实际成本。第三，“废品损失”不必单独作为材料成本核算科目。以损耗来倒挤每月的实际消耗量，能使会计核算量的大大减少。

4.薪酬管理环节的成本控制

工资薪酬支出在企业的成本核算中占据很重要的位置。加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。做到以下几点有助于中小企业控制成本：第一，合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入；第二，制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解；第三，将工资薪酬和销售收入成本费用消耗水平等挂钩。

5.期间费用管理环节的成本控制

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强对期间费用的管理控制，需要注意以下几个方面：第一，将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用；第二，建立严格的费用开支审批制度。

6.流动资产管理环节的成本控制

中小企业资金力量相对薄弱，加强其流动资产的管理是成本控制的重要环节。应注重以下几个方面：第一，减少应收账款在流动资产中的比例，防止形成呆账；第二，公司根据每年生产计划制定较为合理的库存资金限额，实施总量控制，不定期地进行分析和控制。

7.监控环节的成本控制

监控是企业成本控制的有力保证。加强监控主要是在成本核算、成本分析和成本考核三个方面。成本核算已于前文论述，成本分析是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料，与本期计划成本进行对比，通常采用产品的结构分析法来确定成本差异，并且分析差异产生的原因、查明成本超支的责任，以便采取措施，改进生产经营管理，降低成本费用，提高经济效益。成本考核是在成本分析的基础上，定期地对成本计划的执行情况进行评价和考核。

结语

在如今激烈的市场竞争中，中小企业要想有立足之地，就必须要加强其成本控制，建立和健全成本控制系统，强化成本预算约束机制，创新成本管理的思想与导向，实行切实有效的成本控制。中小企业成本的控制首先注重加强材料成本的控制，材料成本控制可以通过整合采购、加强物料管理、规范材料成本核算等手段来减少原材料成本耗用。但因客观因素的存在，原材料成本的控制只能控制在一定的范围内。要保持中小企业的利润还应从整个成本控制体系出发，压缩各方面的成本，实现利润和价值的扩张。

参考文献：

[1] 王秀兰，裴文晶．浅谈我国中小企业成本控制[J]．山东交通科技，2009，（6）．

[2] 王仲兵．现代企业成本控制机制研究[J]．财务与金融，2008，（10）．

第2篇：企业成本控制研究范文

关键词：汽车制造业；成本控制；有效性

1引言

在不断寻求企业利润最大化的今天，成本对于企业利润的影响力是非常大的，企业要想在激烈的国际竞争中取得胜利，就必须重视成本。目前，虽然关于制造业企业成本控制方面的研究已经非常丰富，但针对我国汽车制造业行业的，专业的、完整的绩效评价指标体系等方面的专题研究却显得极其贫乏，我国整个汽车制造业行业的成本控制体系还处于初步的探索阶段。如何加强汽车制造业行业的工作基础、提高行业运作的规范化，如何对我国的汽车制造业企业的成本控制提出独到的，有深远意义的研究，探索有效的解决问题途径，更是迫在眉睫。本文研究的主要目的在于通过对国内汽车制造业企业成本控制分析，来揭示我国目前汽车制造业成本控制的现状。以此来评价我国汽车制造业企业成本控制的现状是否合理，并对此提出自己的建议。

2我国汽车制造业企业经营现状

我国的汽车制造业在全球汽车制造业的地位越来越高。虽然中国汽车制造业的总价值已经位居世界第四位，甚至一些中国产品，全球产量一直占据第一的位置，但与其他国家相比，中国汽车制造业的总体规模很小，按照规模，只能占日本汽车制造业的整体规模的25％；而中国的人均劳动生产率更低，只有美国劳动力生产率的4%。虽然就整体水平来讲，中国汽车制造业的快速发展取得了巨大成就，但我们也应该清醒的认识到，随着中国汽车制造业的快速发展，也出现了一系列的问题。例如：我国相对其他国家成本控制相对落后，在成本控制方面有点混乱；产业结构不太合理，出现了严重的失衡。一方面，对于较高端的产品，供应远低于需求，主要依靠进口。在另一方面技术含量低的产品，大量产品积压远远大于需求；工作人员素质偏低，在一方面，许多高科技、高学历的人出国，中国汽车制造业的自主研发能力造成了严重影响。在另一方面，技术工人严重短缺也对中国的汽车制造业产生了巨大的影响。所以完善管理制度，加强成本控制，是中国的汽车制造业一个迫切需要解决的问题。

3我国汽车制造业企业成本控制体系

3.1研发设计环节

产品的研究和设计阶段被视为成本控制的初级阶段。产品控制的起点为研发设计环节，也是产品成本控制的关键点。虽然越来越多的企业认识到研发设计阶段的重要性，开始注重这方面的成本控制，但大多数企业仍然存在误区，主要表现在以下几个方面：

（1）只注重产品性能而忽视了产品经济性。研发部门与市场脱节，设计师往往从自己的角度在产品的设计，只考虑产品的特性，而不是站在消费者的角度考虑问题，很容易产生一个功能齐全，性能良好的产品，但是在市场上却不一定收到消费者的认可。

（2）忽视隐形成本。从表面上看，在产品的设计过程中，选取的材料和数量对成本的影响很小，但更深层次的角度来看，零件的选择如果产生错误，甚至使整个产品损坏。这种隐性成本也是设计师和生产管理人员很容易忽视的。在产品开发阶段考虑的重大事项是选择的材料的问题，这将直接影响到产品的成本，如果选择的材料成本价格较高将不可避免地导致增加总产品成本，并最终影响企业利润。

（3）急于开发新产品而忽略了对原有产品重新设计。大多数情况下，研发部门经常会忽略这一点，在幵发完一款新产品后，就会将所有的精力转向其他新产品的开发上。导致了企业在产品的研发设计阶段对成本控制出现了问题，从而加大了生产成本。

3.2采购环节

在汽车制造业企业中，采购成本超过总成本的一半，可以说控制采购环节的成本可以直接对总成本进行控制。在我国，采购环节成本控制一直存在以下问题：

（1）许多公司忽视材料的质量、采购过程中的运输成本和库存成本而错误得仅仅将降低采购成本等同于降低采购价格，这种思想观念是非常落后的。

（2）错误的认为采购环节的成本控制只是采购部门的责任。其实，由于企业的采购环节成本是指采购发生过程中产生的成本同时也包括采购结束后保存和运输的成本。所以就牵扯到各个部门，需要各个部门参与其中，供应链上涉及的各个部门都应当积极参与其中，保证对采购环节成本进行合理控制。

（3）企业过于关注购买价格，通过各种手段，采取各种措施降低采购价格，压低供应商的利润，使与供应商关系紧张，从而导致企业采购物品的价格较高，或者压低价格后贪图价格的便宜大量进货而不考虑实际需要量，从而产生大的库存量，这也导致企业管理成本的上升。

3.3生产制造环节

很久以前，企业对于生产制造环节的成本的控制就比较注意，所以在这个阶段的成本控制问题相对较少，但仍然不可忽视。现在，大多数企业将产品制造成本分为原材料，劳动力成本两个部分。对原材料消耗过大会造成比较大的浪费，这也是在生产制造环节的直接产生的成本。如果在原材料消耗缺乏控制，利用不合理，会经常出现在企业的生产过程中原料的浪费现象，造成成本的巨大浪费。例如不考虑废料的使用等方面，很多废弃的材料实际是可以回收二次利用的，但是很多企业往往不注重这方面的成本控制，对于废旧的材料常常会直接丢弃。企业的生产效率也会影响生产制造环节的成本，如果企业员工工作积极性不高，工作效率较差，单位产品生产所用的时间将会增加，而单位产品所需时间的增加会造成成本的增加。

4营销服务

营销服务往往被我国企业所忽视，但其对于成本控制的重要性是不容忽视的。产品的生产和销售是企业将产品卖出去，而企业产品的售后服务也尤其重要。良好的售后服务可以良好的促进产品的销量，对于企业建立良好的声誉，对于企业品牌的形成有良好的作用。营销服务成本是指服务环节中所消耗的人力、物力和财力。营销服务成本的控制主要在于加强对售后员工的培训上，专业素质高的员工对顾客的营销能力强，顾客的满意度高，反之专业素质低的员工营销服务使顾客满意度差。所以员工的专业素质对于成本控制十分重要。

5改进汽车制造业成本控制的建议

5.1研发设计环节的成本控制

我们知道汽车制造业企业成本主要决定在研发设计环节，所以结合汽车制造业的自身的特点，在企业研发设计之初就确定了成本降低目标，这样应用于在企业生产研发到销售的整个生命周期，在整个期间都努力进行成本的降低。实施时，在进行目标成本控制时就应先对目标价格和目标利润进行计算，最后实际成本和目标成本相比较。目标成本低，就寻找办法消除差额。从而使生产制造环节的成本控制达到最优。

5.2采购环节的成本控制

采购环节的成本控制对于汽车制造业企业的成本控制起着至关重要的作用，汽车制造业企业需要从管理层的角度入手，提高思想，针对旧的观点勇于批评指正，提高观点意识，将采购过程的成本降低。并且，需要确认采购环节的责任，有部门分工，承担相应的责任，从而使责任细化。最后，在激烈的国际竞争中，我国的汽车制造业企业需要重视和供应商之间的关系，通过交流沟通，不断的降低成本，从而在激烈的国际竞争中取得胜利。

5.3生产制造环节的成本控制

生产制造环节的成本控制包括着很多的方式，其中最为重要的就是成本的核算和利润的把控。我们可以实施成本改进和虚拟利润中心相结合的方式来对生产制造环节成本控制进行改进。从而实现对成本的控制的优化。在生产阶段，虚拟利润中心与成本控制中心相比是更实际，更有价值和现实意义。只有在这方面做出进步才会激发员工工作的积极性，从而促进企业长足发展。同时，生产过程中的要求和鼓励员工学习他们的管理经验，并且能积极提出他们自己的建议。如果意见或建议非常好并且被采纳后取得了良好的效果，则会给予提出意见的员工一定的奖励，奖励或者给予精神上的，而且由于是企业员工自己提出的建议，一旦采纳员工实践的积极性就会很高，同时会有利于建议取得效果，因此会不断形成一个良性循环。

5.4营销环节的成本控制

在营销环节，我们应当采用以下方法先进的成本控制方法和产品生命周期成本核算来对营销环节的成本控制进行完善。在我们平时所接触到的企业成本会计核算来说，销售费用往往会被一次性扣除，不会因为产品不同而被分配到不同的产品中分摊开来。而这种方式是不够科学准确的。采用一次性扣除反映不出成本在哪个产品中消耗成本最大，成本是不可能的方式反映企业产品清晰真实的成本扣除。所以我们在实践中需要将营销阶段划分为以下几项阶段：例如营销过程的策划、宣传、产品的安装调试、顾客访问和售后服务等一条龙的服务。从而将成本进一步分摊；产品生命周期成本核算以作业管理为基础，同时将产品整个寿命周期看成一个整体。从生产经营的各个阶段加以研究，增强售后服务在使用成本方面的影响力，增加关注度。企业还需不断的优化产品销售环节的相关作业活动，从而有效地降低产品使用成本。

6结束语

汽车制造业企业的发展在国民经济中起着重要的作用，成本控制是当前汽车制造业企业的发展需要突破的瓶颈，在新的环境下，如何合理有效地进行企业成本控制，已成为企业生存和发展的关键。在本文中，根据我国汽车制造企业的特点，从不同的角度，对汽车制造企业的生产和经营各种综合深入的分析，发现企业存在的某些问题，提出了对于构建企业的制造成本控制体系的必要性和重要意义，相应的提出对于汽车制造业企业成本控制体系的建议，形成了自己的新的价值理论。

参考文献：

[1]郭海平.我国汽车产业发展分析及对策建议[J].武汉工业学院学报.

[2]孙铮，李增泉.指标价值相关性实证研究[J]中国会计与财务研究，2011（6）.

第3篇：企业成本控制研究范文

【关键词】餐饮企业 成本控制 策略 研究

餐饮企业已经成为了我国国民经济的重要产业之一，俗话说：“民以食为天”。餐饮企业与我们的日常生活可谓是息息相关，但是很多餐饮企业在成本控制上的策略并不科学合理。其经营模式体系在很多方面依旧有待完善，所以很多餐饮企业在经营的过程中，很容易出现成本过高而影响利润率，或者是成本过低而影响客户忠诚度的两难问题。所以，对餐饮企业的成本进行适当的控制，从服务质量上进行体系创新时当今餐饮企业成本控制的突破口。

一、餐饮企业成本控制概况

（一）成本控制的概念

成本控制，就是一个企业在进行商业投资过程中，所需要用到的额物资成本费用。经营者可以以控制为主体，将融资耗费尽可能的降低。同时还要对各种成本因素进行全面的控制。目前，成本控制概念主要分为三个层面：首先是对目标成本的自身控制，这和成本的预测有着很大的联系。其次就是对成本的监控以及周密的计算也是成本控制的基础。在服务领域方面，是降低成本的关键因素，也是未来成本控制的方向。

（二）餐饮企业成本控制现状

目前，餐饮企业的成本控制还处于较为初级的阶段。其在很多方面依旧有待完善。尤其是在成本控制上，很多餐饮质量上进行入手，采用勤俭节约或者是优化员工工作体系等方式进行成本的控制。但是在激烈的市场冲击下，餐饮企业的服务模式也在相应的发生改变。传统的经营模式已经与时生严重的脱节。尤其是近几年在国内崛起的“外卖”行业，在餐饮市场上占据了较大的比例。虽然其对很多餐饮企业造成了一定的冲击，但是也带来了一定的机遇。很多餐饮企业都开始转变经营模式，将成本控制逐渐倾向于服务领域，这也是未来餐饮企业成本控制的方向。

（三）餐饮企业成本控制的意义

餐饮企业对成本输出率进行有效地控制，不仅能够提高餐饮企业的利润，还能让餐饮企业的服务体系得到有效地创新。而且成本控制是一个餐饮企业营业的基础。只有将成本控制的科学合理，顾客的忠诚度才能得到有效地提高。现在很多餐饮企业已经逐渐向外卖等服务方向进行转化。这对于餐饮企业的发展有着划时代的意义，其不仅让服务类型更加贴近顾客，还能让成本的控制变得形式多样化。所以，餐饮企业成本控制具有极为深远的意义

二、餐饮企业成本控制中的问题

（一）牺牲服务质量降低成本

很多餐饮企业并不注重餐饮的服务质量，对于餐饮的基础设施建设偷工减料。虽然这极大程度的降低了餐饮企业的建设成本，但是从另一方面来看，是在牺牲服务质量来降低成本。因为顾客在选择餐饮企业的过程中，通常第一印象十分重要。如果餐饮企业的基础设施太过低劣，例如：“卫生不过关，服务态度差以及餐饮设施的陈旧，都会让顾客对餐饮企业的印象大打折扣。即使外卖的出现让基础设施的服务体系逐渐被淡化，但是目前大多数餐饮企业都是以实体营业为主体，外卖营业为辅助。所以，牺牲服务质量进行成本的控制，必然会使餐饮企业的客户忠诚度逐渐降低。

（二）餐饮外卖成本控制的不合理

如今餐饮外卖已经逐渐成为餐饮企业的主营业务之一，但是很多餐饮企业在外卖成本控制方面表现的还不够合理。其主要表现在市场价格的极度不统一。以美团外卖为例，其在价格上与“饿了吗”等外卖网站会存在一定的差异。而不同的价格必然会让成本的控制出现浮动。而且市场价格的浮动也会让客户进行不同的选择，如果在成本控制上不合理，则必然会让餐饮外卖的订单量大幅度的降低。所以，对餐饮外卖的成本进行合理的控制十分重要。

三、餐饮企业成本控制对策

（一）对服务体系进行全面的优化

餐饮企业的基础服务设施是一个企业的门户，如果基础设施无法吸引客户的眼球，那么就很难吸引客户前来餐饮。所以，从总体的局面来看，在进行成本的控制时，首先要对服务体系设施进行优化，例如：可以采用价格而策略进行相应的促销活动。同时，还要对餐饮企业进行全面的宣传，这样企业的知名度也能得到大幅度的提高。最后还可以设置一些特殊套餐为特殊人群进行准备，例如：情侣餐饮套餐、亲情套餐。这看似提高了成本，但是实际上是更好的刺激了成本，能够让餐饮企业的成本控制更加合理。

（二）对外卖成本进行合理控制

外卖成本控制十分重要，在餐饮企业中，外卖成本占据了较大的比例。在进行控制时，应当对价格进行控制。餐饮企业应当时刻关注各家外卖餐饮的价格浮动，然后根据具体情况，对价格进行最为合理的调整。同时，外卖的配送服务体系在成本控制上也十分重要。可以利用大学生廉价的劳动力进行外卖配送。同时，还可以进行相应的促销活动，在美团外卖以及“饿了吗”等多家外卖网站开始实行消费卷进行消费，这样就能让餐饮企业的流动资金更加充足，从而让成本的控制处于主动地位。

四、结语

餐饮企业成本控制，其能够有效地加快餐饮企业的发展，而且还能规避市场中的一些风险。所以，在进行成本控制的过程中，应当根据具体情况对服务体系进行全面的优化，同时还要对外卖成本进行科学合理的控制，只有这样，餐饮企业才能又好又快的发展。

参考文献：

[1] 周芳.快餐巨头火拼外卖存硬伤[N].第一财经日报，2009.

[2] 眭蔚.洋快餐经营模式对中式快餐发展的启示[J].商场现代化，2007，（505）.

第4篇：企业成本控制研究范文

关键词：石油企业 成本控制 方法研究 影响 措施

前言

随着国家石油石化行业的重组上市和中国加入WTO油田的内外部经济环境发生了重大乃至转折性的变化.标志着石油企业重开采轻管理、厚产量薄效益的时代的即将结束，预示着以效益优先、抓经济产量的新的发展时期的到来。宏观经济环境的变化带来了机遇同时也带来了挑战。珍惜机遇抓住机遇是应有的态度；面对挑战迎接挑战更需要对策和行动。抓源头.管过程，严考核加强全过程的成本控制提高经济效益是石油企业唯一的出路。号准脉明病理方能对症下药。

一、石油企业成本管理中存在的主要问题

人力资源配置不够合理.导致人工成本居高不下.是石油企业普遍存在的问题.其主要表现在：一是石油企业在’‘减员增效‘’过程中，部分老职工提前离岗但没有脱离企业其费用仍由企业承担而新员工上岗，又增加了相应的人工成本转岗分流并未真正减员也没有增效：二是不顾客观实际.为减人而减人造成了一定程度上的不稳定.增加了社会成本和改革成本；三是石油企业由于缺乏灵活的体制和人才激励机制，引进高级人才难.技术熟练的工人不愿留在油田，即使引进并留住体制和机制不健全也难以发挥其才能高成本，低回报，效费比不理想。

二、控制油气成本的方法研究

1.目标成本法

目标成本是根据预计可实现的销售收入，扣除目标利润计算出来的成本。目标成本的制定从企业的总目标开始，逐级分解成基层的具体目标。制定时强调执行人自己参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。目标成本管理法强调授权，给下级一定自，减少干预，在统一的目标下发挥下级的主动性和创造精神。

2.成本否决法

为提高企业的经济效益，使成本指标在奖金分配中起决定性作用，并严格考核，实行成本否决制。基本内容是：如果成本指标完不成，其他经济指标完成得再好，也不能得奖。在考核中，成本考核不仅与奖金挂钩，而且与职工晋级挂钩，成本指标完不成，不仅不能得奖，同时也不能晋升。这样，促使各分厂把成本当作重点来抓，在降低成本上狠下功夫，从而把成本指标摆在企业各项经济指标的首位。

三、影响油田企业成本的主要因素

1.资源状况

油田企业成本的高低和经济效益的好坏，主要来自勘探、开发、油气生产的级差地租，而级差地租的多少受资源状况和追加投入和投入的效率的影响。如我国许多油田，地面自然条件恶劣，地质构造复杂，勘探程度越来越高，勘探开发难度加大，使油田勘探开发投资及勘探开发成本处于较高水平，最终影响整个企业的成本水平。

2.科技水平

科技水平的高低和不同方法的应用，影响着勘探、开发和生产等各阶段的成本。如早期注水方法是除油田自喷采油之外成本最低的一种方法；其次是注热蒸汽、酸化裂化等。另一方面，采用高新技术会提高局部成本，但由于投入、产出的结构变化，有可能会引起整个油田成本水平的下降。

3.企业组织形式和管理水平

目前我国的油田及油田内部各单位管理机构较臃肿，管理层次较多，“大而全、小而全”的现象较严重。

4.国家政策

不同的国家产业政策和税赋比例，对石油企业投入、产出的影响和未来发展影响很大。如我国增值税条例没有体现石油企业开发地下资源的生产特点和实际情况，造成石油企业税赋增加，仅增值税一项就比一般企业6%左右的水平高出一倍多。

四、实行全过程管理，进行关键环节控制

整个生产经营管理过程包括多个环节，成本控制也是多方面的在此只就目标成本管理中的责任成本分解等环节加以论述。（一）责任成本分解要遵循可控原则和责、权、利相结合的原则。分解责任成本的目的只有一个.即各责任单位控制好各自的责任成本目标从而确保总目标的实现。要达到这个目的.责任单位就应对其可以控制的成本负责条件有四：其一责任单位能够通过一定的方式了解将要发生的成本：其二责任单位能够对成本进行计量；其三责任单位能够通过自己的行为对成本加以调节和控制其四责任单位应具有与责任成本相匹配的相应权限。不具备上述条件的为不可控成本。

五、结论

效益近几年来.采油企业及下属单位普遍在工资奖金考核方面下了很大功夫最突出的是拉开差距.加大考核奖惩力度尤其在制度上体现得更为清楚明白。不可否认.这些措施做法的确起过积极的作用但平均主义仍然普遍存在。从管理局到基层队甚至到班组都相当普遍地实行了一级对一级的内部承包经营.但往往到考核兑现时就出现搞平衡的现象，理由大多是差距太大影响积极性。但正是这种照顾少数落后单位和少数人的做法.让人得出“多劳不多得”、“仍吃大锅饭‘，的结论从而挫伤了大多数单位和大多数人的积极性。因此.要减少顾虑.痛下决心将各项考核奖惩措施扎扎实实地落到实处不走样，不变味，调动员工的积极性就会向前迈进一大步，发挥成本效益的工作就会有起色。

参考文献

[1]徐亮造，何文智，邹才能，等.油气企业成本研究的两项核心技术[J].（第三版）2002石油工业出版社

[2]朱剑兵，纪友亮，赵培坤，等.HSE在企业成本管理中的应用[J].西部石油勘探与开发，2006（3-4）.

[3]张自伟，朱志国，何艳山. 国际石油公司成本管理分析与启示[J]. 中国乡镇企业会计. 2008（04）

[4]马珲，鲁云. 浅析石油企业成本管理的现状及改革[J]. 现代商业. 2008（08）

第5篇：企业成本控制研究范文

关键词：制造业企业；成本控制；企业发展

中图分类号：F23 文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.075

在我国有着诸多以制造业为主的中小型企业，这些企业是我国经济的发展中的中坚力量，为我国传统工业的发展做出了贡献，也在一定程度上解决了现阶段繁重的就业压力，但近年来，随着与国际接轨的市场经济不断发展，我国经济水平和综合实力的不断提高，这些制造业企业所面临的市场竞争压力也越来越大，在这种全球性经济危机的大环境下，这些企业如何通过成本控制减少成本、提升产品质量、降低销售价格进而提高企业的竞争力是我国制造业企业将要面临的问题。

1企业成本控制相关理论阐述

制造业企业在我国整个企业环境及经济发展中起着重要的影响力，是我国经济的主要支柱产业，因此在对制造业企业成本控制的有效性进行研究前，我们先对成本控制的有关理论进行一个简要介绍。

成本控制理论是指企业在经营管理的过程中进行成本控制的一种重要手段，它由成本预测、决策、计划、考核、核算等环节构成，在现今的成本控制理论中，要形成良好的控制要具备三个步骤。首先，要建立好符合企业自身特点的标准和制度，然后以这些标准与制度作为前提进行目标的确立，明确企业中单位及个人的经济目标，最后通过这些目标设立一定的奖惩制度，进而达到成本控制的有效性水平。与成本控制的相关理论还有成本效益理论、成本降低理论、战略成本控制理论等理论，在此，笔者就不对这些理论进行一一介绍了。

2我国企业成本控制中存在的问题

制造业企业作为我国经济发展的主要力量，面对国际化的市场经济环境，我国制造业企业在提高竞争力水平进行成本控制的过程中也出现了许多问题，这些问题主要表现在企业对产品的研发设计、原料设备的选择采购、产品的生产、销售及服务等各个环节中。

2.1产品的研发设计中存在的问题

在产品的研发设计中，多数制造业企业对研发设计的成本没有得到重视，甚至许多企业对产品的研发设计不进行成本控制，他们在产品设计中，更为注重产品的性能，而忽略了产品的经济性，他们通过数据只关注了表面呈现出的成本，而忽视了研发中隐含的成本，并将大部分成本投放在了生产过程中，并没有对研发进行成本投放。

2.2原材料采购过程中存在的问题

在原料设备的采购阶段，许多企业只注重采购表面的成本，忽略了机械设备的投入，也忽略了对质量、运费等成本的估算；企业在不注重这些成本细节的过程中，将价格与成本控制进行直接联系，这种错误的成本控制观念使企业产品在质量方面出现的问题，也为企业发展带来的隐性的危机；许多企业将采购中的责任只归于采购部门，忽视了与其他产业链条的沟通与联系，采购部门在进行采购的过程中仅仅依据价格对比进行采购，忽略了产品生产过程中对原材料质量等方面的需求；制造业企业的采购部门也忽略了与材料供应商的联系，通过各种压价的方式降低了供应商的水平，使企业在后期的原料采购中处于劣势。

2.3产品生产过程中存在的问题

产品的生产环节，企业过分注重这一环节的成本控制，虽然注重成本控制能够减少了这一环节所出现的问题，但许多企业在这一环节依旧存在许多问题，例如材料费用、人工费用的分配不合理，有的企业在生产环节降低了对人工的工资费用，使材料费用不断提升，在这种情况下使工人产生了厌工的情绪，从而降低了企业的生产能力；材料的利用水平低下，许多企业依旧在产品制造过程中出现了材料的浪费现象，许多材料在一次用过后便作废，不能进行二次利用，这些现象都对产品的整体成本产生了巨大影响。

2.4产品的销售与服务中存在的问题

在在产品的销售过程中，企业忽视了对售后服务成本的关注，没有将售后服务环节作为成本控制的关注环节，这一环节的忽视导致企业没有以顾客感受出发进行形象维护与树立，使顾客在购买一次产品后因售后服务不到位拒绝下次的购买，进而降低了制造业企业产品的销售能力与竞争力。

3提高制造业企业成本控制的有效性策略

针对上述制造业企业在不同环节出现的不同问题，笔者依据社会经济发展现状及我国国情，对这些问题提出了一些行之有效的应对对策，希望通过这些策略为企业的转型及竞争力的提升提供帮助和借鉴意义。

3.1产品的研发设计环节的应对策略

在产品的研发设计环节，企业应依据自身情况建立有效的目标成本控制策略，在产品的研发设计环节先确立需要降低的成本目标，以此目标为基础进行成本控制，使制造业企业在产品研发设计环节达到成本控制的效果最优化；企业也可以在研发设计环节借助与供应商的合作，将自己所需求的零件要求转移到供应商身上，促使供应商设计出适合企业自身产品需求的零件，从不同角度按照自身情况合理利用社会资源将企业成本降到最低，使利益呈现最大优化。

3.2原材料采购环节的应对策略

在原材料采购环节，应综合产品需求，选择价格、运费、质量等达到平衡状态的原材料，增强企业内部生产与采购之间的沟通合作，使原材料采购者充分了解企业在产品制造中需要的材料质量要求，在这些要求之上选择合理价格的原材料，也要加大对新技术条件下的高科技设备采购，利用这些设备提高产品的制造能力，并加大与供应商的合作，通过合作使企业与供应商达到双赢的局面。

3.3产品生产环节的应对策略

在产品生产环节，制造业企业要提高企业管理者的水平和能力，使管理者能够及时发现企业生产过程中出现的问题，并对每一环节进行合理控制，使企业的生产处于不断进步、发展的状态；企业也应依据自身情况提高资源的合理利用，设置有效制度提高企业员工的积极性与节省意识，使材料在企业生产中起到最大、最优化的合理应用，最终促进成本的有效控制。

3.4产品的销售与服务环节的应对策略

在产品的销售与服务环节，企业要注重对产品的宣传、对客户的分析及售后的服务，准确把握客户的特征与脉搏，以顾客为中心，加大宣传力度，增加销售量，销售量的提高有助于降低企业的成本控制，以良好的售后服务态度为客户带去好的口碑和企业形象，使客户能够长期选择企业产品，喜欢企业品牌；企业要引进国外有效的成本控制方法，利用良好的营销手段与策略进行产品销售，并对企业成本进行准确核算与估量，企业领导者要清楚在每一环节的成本投入，这些环节中细节的关注都为企业成本控制提供了帮助。

4结语

通过上文的叙述，我们发现，在制造业企业的生产过程中，从产品的研发设计，到原料设备的选择、采购，再到产品的生产、销售及服务等各个环节都需要对成本进行控制，这些环节中的成本控制是相互影响的，在这种每个环节的影响下最后会对企业整个成本带来影响，通过对产业链中不同环节的成本控制进行研究，能够使企业站从宏观整体上把握成本控制，提出有效的控制策略，进而提高成本控制的有效性，因此，对制造业企业中的成本控制的研究能够对企业转型、提升竞争力带来帮助，这种研究也是很有必要的。

参考文献

[1]贺蓉.制造业企业成本控制有效性的研究[J].现代经济信息，2015，（21）.

[2].浅析制造业的成本管理[J].财经界（学术），2013，（23）.

[3]井晓t.小批量生产制造业的成本控制研究[J].价值工程，2012，（4）.

[4]郭丽萍.对制造业成本控制的思考[J].商，2013，（25）.

第6篇：企业成本控制研究范文

关键词：产品 质量成本 成本控制

质量是企业的生命，质量管理是企业取胜之道。这就要求企业一手抓生产经营，一手抓质量管理，以适当的质量成本投入，避免质量成本损失，维护企业市场信誉。

一、企业质量成本控制理念的演变

进入20世纪以来，质量成本管理的研究被众多专家和学者所重视，逐渐成了企业成本管理研究核心。质量成本无论是从理论研究还是实际运用方面都得到不断的发展和完善。20世纪80年代初，我国开始开展全面质量管理，并随之引入了质量成本的概念。相继颁布了一系列的国家质量标准，加快了质量成本管理在企业中应用与发展。国内大多数企业以成本领先战略为企业战略管理的基础，比较重视质量成本控制，质量管理工作也随着企业发展不断改进，历经了质量检验、统计质量控制、质量整顿、普及全面质量管理知识、全面实施质量认证体系等若干阶段。近年来质量管理已不再局限于质量职能领域，逐渐演变成为以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。

二、企业质量成本结构及最佳（低）质量成本分析

根据ISO9000系列对国际标准质量成本的定义是将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。美国质量管理大师朱兰认为，质量成本包含两个方面的内容：一是由于质量低劣而引起的成本，二是为获得高质量所发生的成本。由此，可以把质量成本概括为：为保证或提高质量而进行的管理活动所支付的费用以及由于质量低劣所造成的损失费用的总和。据此，企业质量成本由运行质量成本和外部质量保证成本构成。前者又具体分为预防成本、鉴定成本、内外部故障（损失）成本以及外部质量保证成本等。

（一）企业质量成本结构

预防成本：预防成本是指为避免或减少不合格而投入的费用，包括：质量计划费用、质量培训费、质量奖励费、质量改进措施费等。

质量计划费用：是指为了制定质量目标、政策及计划所发生的费用，包括为预防、保证和控制商品和服务质量、制定质量标准、编制手册、质量计划及程序文件咨询、资料、会计等费用。

业务流程研究费用是为了使产品质量达到控制标准，所进行的研究、改进和解决现有流程所发生的费用。包括进行流程再造、采取新的检验方法、改进检测手段等等与流程能力提高有关的研究与实施费用。

质量情报费用对市场质量情报和企业内外质量信息收集、处理和分析所发生的费用，如对供应商进行评价所发生的咨询、差旅和劳务等费用等。

质量培训费是指对员工实施质量培训所发生的费用，包括从培训计划制定至实施所发生的费用。

鉴定成本是指为了评定是否存在不合格而投入的费用。包括：检测试验费、检测设备折旧费、质量管理试验和检验人员工资及福利等。

（二）质量损失成本

内部损失成本是指出现的不合格在交货前被检出而构成的损失。诸如为消除不合格而重新提供服务、重新加工、返工、重新鉴定或报废等。包括：废品损失、返修损失、停工损失、事故分析处理费、产品降级损失等。

外部损失成本是指出现的不合格在交货后被检出而构成的损失。诸如保修、退货、折扣处理、货物回收、责任赔偿等。包括：索赔费用、退货损失、保修费用、诉讼费、产品降价损失、市场份额减少或潜在收益机会丧失等成本。

（三）最佳（低）质量成本概念的提出

质量成本各项目之间的关系。预防成本和鉴定成本与内部和外部故障成本呈现反向关系。也就是说，如果增加预防成本和鉴定成本，则会使内外部故障（损失）成本得以下降。

最佳（低）质量成本。既然预防鉴定成本的上长会引起故障成本的下降，那么二者必然会发生交叉，在该交叉点上，二者成本相等，此时质量总成本最低，如图1所示。

在当前竞争日益激烈的经济环境下，企业的生产成本越来越高，传统降低成本方式使企业陷入深降成本的瓶颈当中，已不能帮助企业实现降低成本的要求。企业要想打破深降成本的瓶颈，必须加大质量成本投入。

三、企业产品质量成本控制措施

（一）全员参与，实施全面质量成本管理

成本几乎与每一个人都有关系，这一特性决定了质量成本控制应当人人参与，归口分级管理是全员参与的有效方式。归口分级管理通常可分为三级，即公司、部门和班组。公司总部负责全厂质量成本控制的管理工作，包括制定成本责任制，负责制定和审定成本控制目标，并落实到有关部门和人员；部门是成本控制的主要责任单位，对经营现场成本控制负责；班组是质量成本管理的最基层单位，通过班组可以进一步把控制目标分解到个人。

（二）以人为中心，落实质量成本管理

以人为中心的成本管理，即目标成本管理。通过制定目标成本、把目标分解到人，再通过责任预算、责任核算和责任考核，使“人”而不是“产品”成为质量成本管理的中心，从而实现全员成本管理。为了强化员工的危机意识和工作积极性，企业可以建立并完善的质量成本考核机制、激励机制，力求做到可以将责任追踪到每个部门每个员工，并将其表现计入期末业绩考核，作为奖惩依据。企业还应当事先确认质量成本的责任中心，将质量成本总额恰当的细分至每个部门甚至每个员工，分别考核每个部门、员工的质量成本控制工作的执行情况，针对超额完成目标成本的部门和个人给予激励，对于未按目标完成的个人和部门做出适当惩罚，做到奖惩分明，赏罚有度。

（三）加强质量成本核算，为质量成本控制提供依据

质量成本核算是质量成本控制的前提和信息基础。但是成本核算系统并不会自动产生专门的质量成本信息。所以，财务部门应当建立质量成本台账，从日常成本核算资料中梳理出质量成本信息。如把与产品返工有关的工资支出，列入故障成本。

（四）实施战略质量成本管理，提升质量成本管理水平

企业经营是由一系列“作业”组成的链条，其中有些作业创造价值，而有些不创造价值。战略成本管理的任务，就是这一链条中消除或削减不增值作业。如质量检验不能改变前一作业对象的状态，不会增值；不合格品返工作业只是重复了前一项作业，也不会增值。所以，质量检验非常有必要，但由于其不会增加企业价值，所以，质量检验并不是越多越好。

（五）严格质量关口，实现质量“零缺陷”

建立质量成本管理流程，确定关键控制点，加大关键点控制力度。主要是严把进货和销货两个关口，通过预防和检验成本投入，降低故障成本损失。

一是严把进货检验关，杜绝不合格品入库。现代质量成本控制需要将制造链中的各个环节都考虑在内，不能只是局限在企业内部，企业在生产经营过程时应该符合发展要求，为供应商、客户留下经营空间。供应商处于整个制造链上游位置，对企业采购成本起着决定性作用，应当纳入采购过程的质量成本，加强企业供应商管理制度，避免在原料使用过程中因不能达到产品研发设计、生产过程中质量要求的规定而发生的损失费用，以及在原料采购过程中因质量不合格而发生的购买、运输、装卸、存储、挑选等环节所支出的人力、物力、财力的相关费用。

二是严把产品出库检验关，禁止不合格品出库。为确保产品质量“零缺陷”，必须严格执行本企业质量管理办法和质量监督办法以及相关工作规范的要求。

（六）建立质量成本平衡模型，优化质量成本决策

建立成本平衡模型，目的是建立以定量分析为主，辅之以定性分析的成本决策方法，克服质量成本管理上的主观主义倾向，如不惜一切代价地抓质量管理。如前所述，预防鉴定成本（包括职工培训）与产品故障成本存在此消彼长关系，强化防患意识，适当地提高预防成本，如添置高精度化验设备和仪器，可以提高油品化验精度，从而低质量故障成本。但是，随着预防鉴定成本的增长，其防护效率开始趋缓制止无效。所以，有必要建立质量成本平衡模型，以优化质量成本结构。

参考文献：

[1] 李仁茜.建立高素质制造企业，实现质量强国的思考――基于质量成本管理的视角[J].中国管理信息化，2013（13）.

第7篇：企业成本控制研究范文

在经济全球化的发展背景下，机械装备制造企业在竞争激烈的环境中必须要进行企业成本控制，达到降本增效的目的来维持企业的正常运营和可持续发展。对于企业自身而言，企业在生产经营过程中都在追求着利润最大化，收入与成本之差就是利润，机械装备制造企业要严格把控成本，最大限度的降低成本，才可以实现利润最大化。在机械制造业的运营过程中，从采购生产的各个方面来严格控制成本，降低费用支出，可以做到全方位的降低成本的效果，从而使得企业利润最大化并可持续发展；对于用户而言，高质量低价格的产品更有市场，在激烈的市场竞争中，机械产品的生产成本越低，其价格下降的幅度就比较大，就越具有竞争力，从而增加企业的销售收入，促进企业的健康经营发展；从职工方面考虑，机械制造企业的生产工作量比较大，职工的收入与付出的劳动力不成正比时，职工就会产生消极的情绪，然而降低了企业的生产成本就会有更多的利润，这就为提高职工的薪资水平提供了良好的基础条件，有利于企业留用大量的人才，从而提升产品的质量，促进企业高质量低成本经营的良性循环。所以说，加强成本控制对机械装备制造企业极其重要。

二、机械装备制造企业的成本控制问题

（一）企业采购过程的成本控制问题

机械装备制造企业在采购过程中，材料费用所占的成本比重较大，材料的消耗量比较大，而且企业在消耗材料时不能做到回收复用，增加了企业的成本，当企业能够以低于市场的价格来购进原材料时，就对采购成本进行了一定的控制，管理层控制采购成本的方式方法比较单一，容易忽视采购原材料的质量和供货周期等隐形成本，造成总成本的增加，而且采购人员企业在原材料的选取上，没有做到货比三家，通常会产生余料和残料，增加企业生产过程中产生的废料数量，这无疑也增加了企业的成本。而且机械装备企业对采购商的财务控制制度的执行力比较差，通常会产生职权和责任不到位的现象，从而失去了财务上的监督，使得采购部门的采购费用得不到有效控制，就容易导致成本的增加。

（二）企业生产制造的成本控制问题

在生产制造过程中，职工的劳动力水平在多数机械制造企业都比较低，企业的工作人员缺乏积极性，因为其劳动强度较大，而且薪资水平达不到与劳动力成正比的状态，就容易造成职工的消极情绪，从而生产的产品在质量上存在较大的隐患，从而在无形中增加了企业的生产成本。而且机械装备制造企业中的设备需要不断更新，在生产过程中的毁损问题也时常发生，也就增加了企业的生产成本。

（三）企业在管理方面的成本控制问题

机械装备制造企业在管理方面存在漏洞，从库存管理方面来说，企业要对其生产经营过程中产生的各种产品进行管理和控制，对仓库及储存、入库出库类型和单据缺乏有限的管理，不能及时反映各种物资的流动问题，不科学的库存管理使得成本核算受到限制，容易产生账实不符的情况，为企业增加了成本隐患问题；从企业资金的管理方面来说，拥有了生产资金才有可能使企业正常生产，企业的生产资金得不到有效的管理，就会造成企业不能正常的生产经营，因此，筹资成本和资金的使用成本就会增加，久而久之，企业资金链就会断裂，给企业带来巨大的威胁；在不断发展的现代企业中，现代信息化管理手段越来越受到企业的青睐，然而机械装备制造企业缺乏现代信息化的管理手段，就不能有效的传递企业内部信息，再生产销售方面有可能会产生脱节的现象，从而增加了企业的生产成本。

三、加强机械装备制造企业成本控制的措施

（一）加强企业采购过程的成本控制管理

对于机械装备制造企业采购成本的控制，要加强企业材料采购管理，积极推进材料的回收再利用，积极向更加适应企业的发展方向来引导采购人员的观念和采购管理层的思想，充分了解企业自身的发展情况及其生产特点，逐步提升采购人员的综合素养，然后进行货比三家的策略来合理的选择供货商，并且要避免单一的采购模式，减少企业生产过程中产生的废料数量，从而降低企业的采购成本。机械装备制造企业还要不断完善其内部财务制度，明确财务人员的职责和权利所在，在财务上对采购部门进行监督，有效地控制采购费用，以便更好地控制采购成本。

（二）加强企业生产制造过程的成本控制管理

在生产制造过程中要进行成本的全面控制，采取差异化成本管理战略，对企业的成本进行有效的管控，同时也要提高职工的劳动效率，提升工作人员的积极性和创造性，留用大量的劳动人才，以高效率的工作为企业创造高质量的产品，从而对企业的成本进行控制。机械装备制造企业在生产制造过程中也会产生设备的磨损成本，对于企业的旧设备，应该采取更新设备或者进行融资租赁的方法来提高企业设备的生产效率，以此来控制企业的生产损失，而且生产过程中，职工的专业技能要求比较高，机械装备制造企业应该针对职工的绩效和工作效率进行测评，从而了解职工专业技能方面的欠缺，对其进行合理有效的专业培训，加强职工运用设备的技能，提高职工的工作效率，虽然增加了职工培训成本，但职工进行有效培训后的隐性效果将会在生产效率上反映出来，生产效率的提高将会使企业的生产利润大大增加。

第8篇：企业成本控制研究范文

（福建三钢集团有限责任公司财务部，福建 三明 365000）

摘　要：当今经济环境下，企业要争夺市场和生存发展空间，就必须加强成本控制，企业成本控制绝不仅仅是单纯的压缩成本，还要运用科学合理的成本控制程序和方法，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平，使企业得以生存和发展。在企业建制尚不完善的中国企业当中，成本控制工作还有很多需要改进和完善之处。

关键词 ：成本控制；方法；管理

中图分类号：F231.6文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0126-01

收稿日期：2015-06-18

作者简介：郑静（1979-），女，福建莆田人，大专，会计师，研究方向：会计学。

一、企业成本控制概述

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内。在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制是企业成本管理的核心环节，对企业的日常管理至关重要。在市场经济逐步完善的前提下，要想提高经济效益，就必须加强企业的成本控制，营造企业现代成本管理控制的观念，建立一个有效的控制管理体系。

二、企业成本控制中存在的问题

1成本控制观念落后

一是当前很多企业只是关注显性成本却忽略了对隐性成本的控制，由于隐性成本不能即时为企业带来效益，管理者往往认为它不会对企业的运作产生重大影响，长此以往，隐性成本失去控制。二是企业普遍存在成本控制观念落后，传统的成本控制是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。三是对成本控制的职责划分不清晰。成本控制是一个全员性的工作，不仅仅要使企业的决策层能够认识到成本控制的重要意义，更要是企业员工能够切身感受到成本控制对自身的积极影响。而有的企业则简单地将其看做是员工的事情或是部门的工作，忽视成本控制的全员性的特点，导致成本控制工作的质量不高。

2成本控制方法和手段落后

一些企业成本控制处于落后状态，没有真正形成科学的成本控制体系，不利于企业成本的宏观调控。目前，我国大多数企业采用的成本控制方法都是品种法和分步法。然而，随着我国经济的发展和消费水平的变化，消费者的偏好也在发生变化，并且因人而异。在这种环境下，如果企业仍然采用过去的成本控制方法的话，就难以满足消费者的需求。

3成本核算原始数据失真

有些大中型企业的管理者已经意识到全面系统的成本管控的重要性，制定了很多相关的政策及考核制度，以期能够提高企业的成本控制水平从而提高产品在市场竞争中的成本优势，但制度在执行过程中，例如摘要不列分项明细，单据张数数据不准确，无财务审核人员签字等。单据填写不规范，科目分配混乱，造成在计算产品成本时不准确；也有的先核算后签字或无审核人签字严重违反了财会制度。

三、改进企业成本控制有效性措施

1树立新的成本控制观念

一要加强成本控制，首要的工作在于提高广大职工对成本控制的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识；二要企业管理者，要为成本控制的实施营造良好的氛围，要加强对企业员工，企业相关部门的宣传力度，为成本控制落实提供可靠的支持；三要树立可持续成本控制观念，将成本控制思想贯穿于企业经营管理的全过程，企业不仅要节约当期的成本，更要考虑对未来发展的影响，避免短视行为，追求长期利益最大化；四要加强资金调度与使用，减少资金占用，特别是清理内部资金，尽可能采取统一的资金调度、结算方式，降低资金成本。

2创新成本控制方法，加大计算机管理

面对新环境、新条件，传统的成本控制方法和模式已经不适应当期企业的管理。任何一种成本控制方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本控制方式，不断创新成本控制方式，以适应形势发展的需要。

3完善生产环节的日常管理与考核控制

要建立健全生产环节的日常管理和控制制度。首先，加强材料消耗控制。从源头加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制；加强对库存材料的现场管理。建立大型材料档案管理制度和材料的交旧领新制度。对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核。第二，对生产设备实行责任承包，并建立固定资产承包管理制度，将责任具体落实到人，按照严格的操作规章管理和利用设备，对机器设备进行定期维护和保养，提高机器设备的利用效率。

4进行全系统成本控制

第一，拓展成本控制范围。在新的条件下，管理的重心由企业内部转向外部。由侧重生产转向侧重决策管理，研究分析成本也就成为企业成本控制的一项至关重要的内容，如边际成本、可避免成本、未来成本等等。第二，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本控制就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。从而增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 郑兰庆.提升企业成本控制有效性的策略分析[J].现代经济信息，2014年24期.

[2] 高秀明.对企业成本控制的有效探究[J].商业经济，2012年24期.

第9篇：企业成本控制研究范文

[关键词]企业管理；物流成本； 物流管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.026

1 物流成本的基本概念

所谓物流成本，是指在企业物流活动中，物品在空间位移（包括静止）过程中和时间上所耗费的各种资源的活劳动和物化劳动的货币表现总和，即在企业经营活动的需求预测、选址、采购、配送、包装、装卸、搬运、运输、储存、流通加工、订单处理、客户服务、返还品处理、废弃物处理及其他辅助活动等环节中所支出的人力、财力和物力的总和。欧洲、美国和日本等国家主要是从企业物流的角度做出的定义，是指企业物流活动所发生的费用。

2 物流成本的基本概念

物流成本控制是采用特定的理论、方法、制度等对物流各环节发生的费用进行有效的计划和管理。物流成本控制方法包括绝对成本控制法和相对成本控制法。

2.1 物流系统成本控制要贯彻的原则

正确制定物流活动的成本标准，运用标准严格贯彻成本责任制。

一般和重点相结合，着重按例外原则控制物流费用支出。

上下相结合、定期和日常相结合、专家和群众相结合、单向活动和集成过程相结合，全面地进行物流成本控制。

2.2 物流成本控制的途径

加强库存管理，合理存货。

全过程供应链管理，提高物流服务水平。

通过合理的配送来降低物流成本。

利用物流外包来降低物流成本。

控制和降低物流成本。

3 物流成本管理的目的

企业管理的一项重要内容是物流成本管理，降低物流成本是物流管理要实现的重要目标。物流成本管理是对物流成本进行核算、分析、预测、决策、预算及控制等一系列的管理活动，通过管理物流成本达到物流管理的目的，可以说是以成本为手段的物流管理，通过对物流活动的管理降低物流费用。物流成本管理的意义在于通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本、提高企业和社会经济效益的目的。

从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下四个方面：

加速产业结构的调整，支撑新型工业化；

为社会增加财富，提高人们的生活水平；

提高经济运行质量和总体竞争力，降低商品价格；

提升国民购买能力。

从微观角度来看，由于物流成本占企业成本的比重很大，降低物流成本将显著提升企业的利润及增强企业的市场竞争力。

4 物流成本管理的措施

在激烈的市场竞争中，降低成本，提高生产效率以获得更高的利润已经成为企业不断追求的目标。物流成本在企业成本中所占比重很大，物流成本的高低直接影响到企业的利润水平的高低。

河南斯美特食品公司创立于1991年，是一家专业生产方便面的食品企业，已有18年的生产历史。公司现有固定资产2.2亿元，员工5500余名，下设八个分公司：五大方便面生产基地、一个面粉分公司、一个纸箱分公司和一个调料分公司。拥有48条世界上最先进的班产20万袋方便面生产线，截至2009年，已拥有五大方便面生产基地：河南焦作武陟、河南周口、湖南郴州资兴、吉林长春德惠、陕西岐山。

如今，物流成本的控制已促使其快速地向前发展。在实际工作中，物流成本的控制可以按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象：即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。这种成本控制就是物流成本的纵向控制。

4.1 投资阶段的物流成本控制

投资阶段的物流成本控制主要是指企业在厂址选择、物流系统布局规划、设备购置等过程中对物流成本进行的控制。其内容包括：

合理选择厂址。长春斯美特不仅将廉价的土地使用费、廉价的劳动力和良好的外部环境作为选择要素，还将原料（面粉、纸箱、棕榈油、蔬菜食品等）产地作为重点的考察对象（德惠），从而降低物流（配送、运输、采购、设备维护等）成本。

合理设计物流系统格局。长春斯美特公司既是物流中心又是配送中心，配送运输辐射东北三省及内蒙古，公司设计出了较完善的运营流程，已走出了过去的投资性怪圈，逐渐形成了自己独特的以资本为纽带的第三方运输和以业务推进为基础的流程机制。

优化物流设备的购置。长春斯美特在成立初期，因其规模和生产能力的限制，没有购进必要的物流设备，随着企业的进一步发展，公司配置了与其规模和生产能力相匹配的叉车、托盘、网络仓库等物流设备，这避免了设备的持有成本，降低了物流成本。

4.2 产品设计阶段的物流成本控制

产品体积和形态的优化组合。在设计产品的形态和体积的时候，考虑如何降低纸箱的成本、如何扩大生产批量、如何减小运输成本等后续影响。

产品批量的合理化。当把数个产品集合成一个批量保管或发货时，就要考虑到物流过程中比较优化的容器容量，例如，长春斯美特根据产品的批量化要求，设计出适合公司要求的托盘，组织了适合公司要求的集装货车。

4.3 供应阶段的成立控制

供应与销售阶段是物流费用发生的直接阶段，这也是物流成本控制的重要环节。供应阶段的物流成本控制主要包括以下内容：

优化供应商，降低企业的物流成本。

运营现代化的采购管理方式。

控制采购批量和再订货点，从而使得订货成本与库存持有成本之和最小。

供应物流作业的效率化。

采购损耗的最小化。

4.4 生产时的物流成本控制

生产物流的组织与企业生产的产品类型、生产业务流程以及生产组织方式等密切相关，因此生产物流成本的控制是与企业的生产管理方式不可分割的。在生产过程中有效控制物流成本的方法主要包括：

生产工艺流程的合理布局。

合理安排生产进度。

实施物料领用控制。

节约物料使用。

4.5 销售物流阶段的成本控制

销售物流活动作为企业市场销售战略的重要组成部分，不仅要考虑提高物流效率、降低物流成本，而且还要考虑企业销售政策和服务水平。在保证客户服务质量的前提下，通过有效的措施，推行销售物流的合理性，以降低销售阶段的物流成本，主要的措施包括：

加强订单管理，与物流相协调。

销售物流的大量化。

商流与物流相分离。

增加销售物流的计划性。

综上所述，物流成本管理是一项全面、系统的工程，要建立全新的控制思想，从全局着眼，才能获得较好的经济效益，物流“第三利润源”作用才能真正发挥。

参考文献：

[1]李英，冷雪艳.物流成本控制[M].北京：中国物资出版社，2010：2-5.

[2]迟会礼，唐华山.管理者要善于砍成本[M].北京：人民邮电出版社，2008：37-38.

[3]亚德里安・斯莱沃斯基，大卫・莫里森.利润模式[M].北京：中信出版社，2008：259-264.