项目管理的要求精选(九篇)

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第1篇：项目管理的要求范文

近几年环境保护问题日益严峻，各地建设行政主管部门、环保部门对环境保护的监管力度也逐步增强。我司也因环保处罚问题多次被信用中国、国家企业信用信息公示系统以及其他信用平台通报公示，对我司企业信用、品牌形象造成了极其恶劣的影响。

为此，对各分公司提以下几点要求：

一、做好对项目环境污染风险防控管理的检查

1. 分公司对项目环境污染风险防控管理的检查频次不低于每季度1次，在施项目100%覆盖；

2. 参考附件1检查表，结合当地建设行政主管部门和环保部门具体要求，制定适合本单位的检查表。检查内容必须覆盖附件1所列内容。

二、加强网络舆情及违法失信记录巡查

（一）环保处罚

1.凡被地方建设行政主管部门、环保部门等在信用中国、国家企业信用信息公示系统以及其他信用平台公示的，影响到企业信用的环保处罚；被中华人民共和国生态环境部、中央及各省市环保督查、人大执法检查等通报的环保问题；被主流媒体曝光的环保违法违规事件及影响较大的舆论事件；均须列入环保处罚台账（附件2），每季度末25号前向公司反馈。

2.分公司需积极监督、协助项目办理整改销项的相关事宜，及时修复企业信用。需公司协助办理的，及时向公司报告。

（二）环保奖励/表彰

凡被建设行政主管部门、环保部门等给予的奖励/表彰，均须列入环保奖励/表彰台账（附件3），每季度末25号前向公司反馈。

如对上述要求有疑问，请联系公司项目管理部。

联系人：XXX

联系方式：186XXXXXXXX

附件1：项目环境污染风险防控检查表（2018）

附件2：20XX年X季度环保处罚台账

附件3：20XX年X季度环保奖励/表彰台账

第2篇：项目管理的要求范文

一、项目管理的历史发展

1、古代项目管理的认识和实践

项目开发和项目管理的实践从人们开始共同进行生产合作，进行社会化的生产活动之日起就开始了。许多国际项目管理方面的学者都认为，项目管理的实践最早可以追溯到中国长城和埃及金字塔的建设项目，以及许多世界著名的古代工程项目。这些工程项目规模宏大，存在的时间久远，并且经受了许多的自然和战争等方面的考验。它们的存在证明了当初为完成如此巨大的工程项目所开展的项目管理工作是十分成功的。

2、现代项目管理的发展历程

现在通行的看法认为，近代项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。近代项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：20世纪80年代之前被称为传统的项目管理阶段，20世纪80年代之后被称为现代项目管理阶段(狭义的现代项目管理阶段)。

（1）传统项目管理阶段

传统项目管理方法的创建可以追溯到20世纪初期，早在20世纪初，美国人享利·甘特就发明了棒图也叫甘特图的项目管理工具。从20世纪40年代中期到60年代，项目管理的方法和工具获得了很大的发展，我们现在使用的多数项目管理的方法和技术几乎都是在这个时期开发出来的。

在项目传统管理阶段所采用的项目管理方法主要是致力于项目的成本、工期和质量，同时借用一些日常运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。

（2）现代项目管理阶段及主要发展

20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段。特别是进入20世纪90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。

进入现代项目管理阶段以后，人们建立起了项目集成管理、范围管理、沟通管理等一系列的项目管理方面新的知识和方法，从而形成了现代项目管理知识体系，包括了项目成本、时间、质量、范围、沟通、采购、人力资源、风险和集成管理等九个方面。

现代项目管理在这一阶段的高速发展也主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。

在现代项目管理的发展过程中，发生了几件里程碑事件：1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织――“国际项目管理协会”（Internationproject ManagementAssociation，缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute，缩略为PMI），它也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。

二、项目管理的定义和特征

1、已经提出的项目定义:

（1）从投资角度提出的定义。如联合国工业发展组织《工业项目评估手册》对项目的定义是: “一个项目是对一项投资的一个提案,用来创建/扩建或发展某些工厂企业,以便在一定周期时间内增加货物的生产或社会的服务”。世界银行认为: “所谓项目,一般是指同一性质的投资,或同一部门内一系列有关或相同的投资,或不同部门内的一系列投资”。（2）从建设角度提出的定义。所谓建设项目就是按照一个总体设计进行施工的基本建设工程。如我国建筑业对“建设项目”的定义是：在批准的总体设计范围内进行施工，经济上实行统一核算，行政上有独立组织形式，实行统一管理的建设单位。（3）从综合角度出发提出的定义。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是在特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。美国《项目管理概览》一书认为：项目是“为创立一种专门性的产品或服务而作出的一种短期努力”；“项目是要在一定时间里，在预算范围内，需达到预定质量水平的一项一次性任务”。

2、现代项目管理的定义发展

现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。首先，各方对项目本身的要求和期望。这是所有项目相关利益主体的共同利益所在。其次，项目有关各方不同的需求和期望。这是项目有关各方关于自己相关利益的需要和期望，这包含项目的业主/客户、资源供应商、项目承包商、协作商、项目团队、项目所在社区、项目的政府管辖部门等各个方面的要求与期望，这种需求和期望有些时候是相互矛盾的。第三，项目已识别的需要与期望。这是已经由项目有关各方达成共识并由项目的各种文件明确规定出的项目需求和期望。第四是项目尚未识别的要求和期望。这是在项目各种文件中没有明确规定的，但是又是项目有关各方所追求的需求和期望。

项目管理就是为实现上述目标所开展的项目组织、计划、领导、协调和控制等活动。

3、项目管理的特性

现代项目管理认为，项目管理的基本特性主要包括如下几个方面：

（1）普遍性

项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会、经济和生产活动之中，人类现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。现有各种运营活动都是各种项目的延伸和延续；人们的各种创新的想法、建议或提案或迟或早都会转化为项目，并通过项目的方式得以验证或实现。

（2）目的性

项目管理的另一个重要特性是它的目的性，一切项目管理活动都是实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。其中有关各方对于项目的“要求”是一种已经明确和清楚规定的项目目标，而有关各方对于项目的“期望”是一种有待识别、未明确的、潜在的项目追求。

（3）独特性

项目管理的独特性是指项目管理既不同于一般的生产、服务的运营管理，也不同于常规的行政管理；它有自己独特的管理对象、自己独特的管理活动和自己独特的管理方法与工具，是一种完全不同的管理活动。虽然项目管理也会使用一些一般管理的原理和方法，但是项目管理同时也有许多自己独特的管理原理与方法。

（4）集成性

项目管理的另一个特性是它的集成管理特性。项目管理的集成性是相对于一般运营管理的专业性而言的。项目管理要求的主要是管理的集成性，虽然项目管理也有一定的分工要求，但是项目管理要求充分强调管理的集成特性。

（5）创新性

项目管理的创新性包括两层含义，其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

三、 现代项目管理的知识体系发展趋势

所谓现代项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动，所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。

现代项目管理知识体系的构成：

1、项目集成管理

项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个项目的成功，而不仅仅是某个项目阶段或某个项目单项目标的实现。这项管理的主要内容包括：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。

2、项目范围管理

项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作，以及不断维护和更新项目的范围的管理工作。开展项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。

3、项目时间管理

项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间完成而开展的项目管理工作。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与生产计划的编制和项目作业计划的管理与控制。

4、项目成本管理

项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。开展项目成本管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本（造价），确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理与控制。

5、项目质量管理

项目质量管理是在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。这一部分的主要内容包括：项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。开展项目质量管理的根本目的是要对项目的工作和项目的产出物进行严格的控制和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目产出物质量和项目工作质量的确定与控制，以及有关项目质量变更程序与活动的全面管理和控制。

6、项目人力资源管理

项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学的确定和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设。

7、项目信息与沟通管理

项目信息与沟通管理是在项目管理过程中为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息以及合理地进行项目信息沟通而开展的管理工作。开展项目信息与沟通管理的根本目的是要对项目所需的信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目信息与沟通的规划、项目信息的传送、项目作业信息的报告和项目管理决策信息与沟通管理。

8、项目风险管理

项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。开展项目风险管理的根本目的是要对项目所面临的风险有效识别、控制和管理，是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。这一部分的主要内容包括：项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制。

9、项目采购管理

项目采购管理是在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目管理工作。开展项目采购管理的根本目的是要对项目所需的物质资源和劳务的获得与使用进行有效的管理，这一部分的主要内容包括：项目采购计划的管理、项目采购工作的管理、采购询价与采购合同的管理资源供应来源选择的管理、招投标与合同管理和合同履行管理。

第3篇：项目管理的要求范文

项目管理理论早在20世纪50年代后期已经开始形成，60年代得到广泛应用，经过70年代的不断发展，到80年代已经日趋成熟。形成一整套的应用管理理论，前期主要应用于建设周期较长，技术要求高，范围大、服务要求严的大型工程项目的建设。从70年代开始，项目管理理论已经被广泛应用于国防、基本建设、财务金融、航天、广告、餐饮娱乐业、医药化工，以及国家和地方政府乃至联合国项目的应用，同时也应用于各种小型企业的管理。房地产行业也不例外，但我国的房地产业起步发展比较晚，房地产市场正逐步规范化，房地产行业的项目管理水平相对国外同行业比较低。20世纪80年代以来，多项目管理是现代大型房地产开发企业面临的现实问题，探讨其组织结构设计具有重要的现实意义。首先分析传统项目管理组织结构的特点，然后分析了多项目管理对组织结构的要求，根据流程导向理论，提出了流程导向的组织结构理论模型。

2.1房地产开发项目管理模式的含义

房地产开发项目管理模式，是将项目管理的对象作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现，而运用的项目组织和管理方式。我国的房地产项目管理模式的选用在适合我国的国情、市场的特点并参考国际惯例前提下，能促进本行业的发展为基本参考要素。管理模式选择的恰当与否与投资目标能否实现直接相关。因此，科学的选择房地产项目管理的模式有现实的

2.2目前中国房地产开发企业项目管理的特点

房地产开发企业项目管理由于行业的特点决定了项目管理工作场所离散，企业的项目可能分布在不同的地区、不同的城市甚至不同国家。房地产开发企业项目管理关键人才缺乏。建筑企业的项目管理涉及施工技术、管理、经济等诸多知识，而建筑企业拥有这样的综合性人才比较少。房地产开发企业项目管理的风险大。建筑企业风险不但具有大量性和多发性的特点，而且一旦发生则损失巨大，后果比较严重。如何控制好项目风险，成为影响建筑企业生存的问题。

3.1目前国际上常用的房地产开发项目管理的模式

（l）传统的项目管理模式，即设计―招标―建筑模式（DBB）；（2）设计―施工总承包（DB）/设计―采购―施工模式（EPC）；（3）建筑管理模式，即CM，根据实际情况又分为型CM和风险性CM；（4）设计―管理模式，即DM，也可以分为两种具体形式；（5）项目管理承包模式，即PMC；（6）项目管理模式，即PM；（7）建造―运营―移交模式，即BOT。

3.2多项目管理理论应用于房地产开发企业的可行性

房地产开发企业目前项目管理模式的缺点，制约了企业的施工能力、项目管理能力和企业核心竞争力的提升，一种改进措施是从企业的层面综合管理企业的众多项目。在科学和经济都在飞速发展的今天，笔者认为多项目管理这种先进的管理理论应用于建筑企业是完全可行。

4.1企业使命。无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史悠久的、有多种业务的公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应承担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么业务，总之要弄清什么是企业使命。企业使命是企业战略目标的始点。

4.2企业多项目管理的体制建设。多项目管理是不同于单项目管理的新管理模式，要逐步建立起企业多项目管理体制。首先应在企业内营造多项目管理的氛围、开展宣传和学习，让企业职工逐步了解、认识和接受多项目管理。构建实施多项目的组织架构，要建立起能满足多项目管理的多项目选择、计划、协调、沟通、监控的组织。要建立多项目管理的运行机制和支撑系统，机制和支撑系统要能监控项目的进展，能识别项目实施过程中影响企业业绩的因素并能实施及时的帮助和干预，能满足多项目管理的沟通和协调。另外一个重要事项就是建立起相配套的规章制度。

4.3多项目选择与多项目的计划。项目的选择选择过程就是根据一定的评判标准，对潜在的项目进行排序，选择那些优先等级较高的项目。评判的标准应包括项目的可行性、财务指标、风险因、与现有项目间的关系确等。多项目管理的计划多项目管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，选择好项目后，应根据企业的战略目标、企业资源、企业现有项目、外部环境，运用多项目管理的组合管理、项目群管理的方法安排到某个项目组合或项目群里，也可以单独成立项目部，并在项目实施前应做好单项目的实施计划。

4.4多项目的具体实施和监控。在项目的实施过程中执行层（现场项目部）根据企业授权及单项目管理的方法实施管理，企业根据建立起来的多项目管理控制系统对企业的所有项目的实施进行监督、指挥、协调、控制。

4.5多项目群管理绩效评估与反馈。多项目管理通过企业层面的项目管理，解决建筑企业由项目的多项性和多样性引起的企业战略目标难以实现、资源矛盾、协调困难、管理复杂等问题，以实现企业的战略目标，取得最佳的经济效益和社会效益。多项目管理在项目管理中是一个新的领域，本文旨在为房地产开发企业提供一个全新的视角，以重新审视、改进其当前的管理模式和技术，提高企业的绩效和核心竞争力。当然在多项目管理实施过程中，有众多问题如多项目之间的关联和动态性、多项目的监控协调合理化等需要进一步研究。多项目管理是现代大型建筑工程企业面临的现实问题，探讨其组织结构设计具有重要的现实意义。首先分析传统项目管理组织结构的特点，然后分析了多项目管理对组织结构的要求，根据流程导向理论，提出了流程导向的组织结构理论模型。在今年的工作学习中，还应该对房地产开发企业多项目管理模式的研究，对其优点与不足进行具体分析，在此基础上为针对房地产开发企业多项目管理模式的发展提出合理建议。

参考文献：

[1]张艳球，肖跃军.论建筑企业的多项目管理模式[J].山西建筑，2009，（08）.

[2]孙莉芬，张要一.大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨问.项目管理技术，2008，（04）.

第4篇：项目管理的要求范文

关键词：多项目管理;理论与方法;财务视角

随着社会的发展，越来越多的项目管理开始出现在各个企业中，并且对企业的生产与经营产生了十分重要的影响，当前的企业项目管理中已经开始出现多项目管理，这就意味着企业的业务数量开始不断增加，已经由过去的项目管理转变为当前的多项目管理，多项目管理的出现对企业的运行产生了巨大影响。因此，应该引起企业的重视，只有充分把握了多项目管理的内容和要求，才能做好多项目管理工作，帮助企业获得更多的经济收益。本文的主要研究对象就是多项目管理，因此，会对多项目管理的相关理论与具体的实践方法进行具体的说明解释，以便更好地认识多项目管理。

一、多项目管理理论概述

1.多项目管理理论的发展。随着社会的飞速发展，当前已经有较多的企业开始采取多项目管理的方法，因此出现了一大批研究多项目管理理论的学者，我国研究多项目管理的时间较短，因此成形的多项目管理理论较少，包括了质量管理、风险管理、成本管理和变化管理等目标管理理论，而其中最为主要的管理理论则是目标管理理论。下面我们将对目标管理理论进行详细的介绍，所谓的目标管理就是一种新型的现代管理手段，通过将企业的发展目标与管理现状相结合，加强对企业实际业绩的考核，制定出一定的发展目标来促使企业获得进一步的发展，这种新的项目管理方式主张将企业的管理与员工业绩相结合，通过对员工实际绩效的考核与评估来分配相关的薪酬，从而让员工能够充分明确自己的职责，积极主动地参与工作，不断提高工作的热情度和积极性，这样才能帮助企业提高管理效率。因此，目标管理从根本上来说就是将员工的个人利益与企业的利益相结合，实行一种自上而下的管理制度，保证企业员工个人需求与企业整体利益之间的一致性，这样才能实现企业与员工的双赢。而目标管理理论最大的特点就是先制定出一定的目标，将企业的整体目标分散为具体的目标给企业的每个员工，当员工完成了自身的任务时，企业的整体目标就可以得以实现。同时，目标管理理论主张对员工的实际工作绩效进行考核，这样才能给下一步的管理工作提供基础的依据。目标管理理论是将相关的理论与具体的方法相结合，不断降低项目的实施成本，保证项目的质量，从而使得项目可以顺利运行，最终实现企业的管理目标。2.多项目管理概念。多项目管理是针对企业多个项目的实施而言的，因此多项目管理包括了项目群和项目组合管理这些基本内容。所谓的项目群就是指企业根据当前已有的项目的相关特点进行分类，选择出同类型的项目进行集中管理，项目群的存在可以帮助多项目管理减少管理困难，给多项目管理的工作提供了基础的框架。而项目组合管理则是指企业根据自身的发展目标对有限的资源进行合理的分配，保证不同类型的项目可以分配到充分的生产要素，然后对这些项目进行优化组合，不断降低项目执行过程中的相关风险，保证企业的经济收益。由此可见，多项目管理需要全面把握各个项目的不同特征，只有这样才能保证多项目的选择、评估、考核与实施过程的顺利进行。多项目管理可以在很大程度上促进企业的进一步发展，同时也对企业的多项目管理水平提出了较高的要求，这是因为多项目管理的预期值较高，而企业的实际资源十分有限，要想保证企业多项目管理工作的顺利开展，就应该做好资源的分配与优化工作，只有这样才能借助有限的资源来扩大企业的经济收益，这才是企业实施多项目管理的根本目标。3.多项目管理理论的重要性。对于企业来说，多项目管理已经成为企业管理工作中一项最为重要的内容之一，多项目管理的效率将会直接影响企业的经济收益与长期发展，因此应该不断提高对多项目管理的重视。我们在实践中发现当前尽管已经有较多的企业开始运行多项目管理，但是实际的执行效率十分低下，这是因为缺乏对多项目管理的正确认识，无法很好地把握多项目管理的内容和要求，这就使得企业的多项目管理效率一直无法得到提升。下面我们将详细介绍多项目管理的相关理论，只有充分了解多项目管理的相关理论，才能结合企业的实际情况选择出最合适的管理方式，提高企业多项目管理的效率。

二、多项目管理的方法

在了解了多项目管理的相关理论后，我们会对多项目管理的方法进行相关讨论。当前存在的多项目管理方法较多：1.优先级管理。所谓的优先级管理就是企业的项目管理者在资源有限的情况下，根据项目的重要程度和紧急程度来选择优先实施哪个项目，因此企业在选择优先级管理方法是应该先对项目的重要程度进行划分，这样才能减少项目实施的风险，最大限度地保证企业的经济收益。2.范围变更管理。范围变更管理是另一种有效的多项目管理方法，多项目管理相比于一般的项目管理来说更加复杂，多项目管理的范围会不断变化着，这就会导致相关的管理方案和管理范围也会随着变化，无形中加大了企业多项目管理的风险，因此要根据多项目管理范围的变化及时调整相关的管理方案。3.容量计划。在进行多项目管理时还可以采取一种方式来实现资源分配的合理化，即：容量计划，该方法指的是在进行项目管理时要充分把握管理的目标和资源之间的关系，从而可以根据项目的实际性质来分配好合理的资源，从而不断提高资源的利用率，减少资源对项目实施的限制，而当一个项目获得相关资源时，另一个项目就会失去这种资源，因此要做好资源分配工作。4.规划项目启动时间。保证做到合理安排项目启动时间，这对于多项目管理来说十分必要。每个项目的性质和执行标准有所不同，因此项目的生命周期有着较大差异，在进行多项目管理时应该保证每个项目的生命周期可以得到真实的反映，这样才能帮助管理者合理分配管理项目的时间，保证和项目生命周期的一致性。5.综合分析。做好多项目管理中的利益相关者的综合分析工作对多项目管理来说是不可或缺的。一个项目的实施不仅会影响到企业的发展，还会对项目的利益相关者产生较大影响，项目的性质和规模将会决定其利益相关者的数量，因此在进行多项目管理时应该根据项目的实际情况来分析其与利益相关者之间的关系，从而制定出合理的管理机制。6.人才规划。安排专业的管理人员，多项目管理往往会涉及到较多不同领域的专业知识，这就需要相关的管理者既具备专业的管理知识，又要有着全面的知识储备，只有这样才能充分满足多项目管理的要求，因此企业应该做好组织结构的安排，保证负责企业多项目管理的是专业人才。

三、多项目管理的理论与方法契合

1.做好多项目管理的资源分配工作。当前存在的多项目管理理论正在不断丰富，越来越多的企业开始根据自身的实际情况来选择相关的多项目管理方法促进企业的进一步发展。企业实际的多项目管理效率依旧较低，要想改变这种情况不仅需要不断完善相关的多项目管理理论，还应该将多项目管理理论和实际方法相结合，这样才能充分把握不同项目的特点和要求，结合企业的发展目标来做好对项目的分类和排序工作，根据项目的实际需要分配不同程度的资源和管理人员，加强对项目研发、实施的各个过程的监督和考核，充分明确项目的时限、目标和影响等，从而做好多项目管理工作。2.有机结合企业的战略目标。在进行多项目管理工作时应该将多项目管理目标和企业的战略相结合，这样才能充分体现出企业项目的性质和特点，多项目管理要求要根据项目的需求、特点的变化来调整项目的管理机制，做好对项目资源的分配工作，保证多项目管理的动态性，这样才能根据外部因素的变化及时调整多项目的管理方案，减少外部因素对多项目管理工作的消极影响。企业的战略目标对于多项目管理工作来说十分必要，这是因为我们之所以要展开多项目管理工作，就是希望可以将有限的资源充分利用，降低企业项目管理的成本，给企业带去更多的经济收益，因此要保证多项目管理和企业战略目标的一致性。3.提高企业固定资源的利用率。企业在运行过程中通常会遇到较多不同类型的项目，而企业的固定资源十分有限，无论是可以利用的机器设备还是管理人员都十分有限，因此企业在进行多项目管理时应该对当前存在的固定资源进行一定的统计，这样才能根据多项目管理的实际需要分配合理的资源，当前的多项目管理中各个部门的合作度较低，无法提高资源利用率，在今后的工作中应该不断加强各个部门之间的联系与合作，实现资源共享和信息共享，帮助企业提高资源利用率，从而获得更大的经济收

四、结语

近些年来多项目管理开始出现并且对企业的发展产生了十分重要的意义，尽管当前已经有较多的企业开始运行多项目管理机制，但是由于缺乏对多项目管理理论的全面认识，导致企业的多项目管理效率一直无法得到提升。在今后的发展过程中应该加强对多项目管理理论的研究，不断丰富当前的多项目管理理论，为企业实际的多项目管理工作提供基础的准确的理论知识。多项目管理是指将企业多个正在运行的项目相结合，选择出最合适的管理机制，不断降低管理成本、提高资源的利用效率，只有这样才能充分满足多项目管理的需要。同时，企业的资源十分有限，因此在进行多项目管理时首先应该对企业多项目的类型和性质进行全面的评估和考核，根据项目的重要程度来分配相关的资源和管理人员，还应该积极借鉴其他企业的成功管理经验，保证自身的管理效率可以不断提高。

作者:蒋效君 毕 鹏 宋继华 单位:佳木斯大学经济管理学院

参考文献：

[1]朱朝昕.关于企业本质、公司管理与财务会计理论契合的经济学分析研究[J].现代国企研究,2015(8)

第5篇：项目管理的要求范文

关键词：建筑工程，项目管理，创新

中图分类号：TU198文献标识码： A

引言：

加强建筑工程项目管理的创新，有利于促进建筑工程项目的管理进一步的发展和完善，因此，作为管理人员要在现有的管理方法下不断探寻和创新新的管理方法 。

1、建筑工程项目管理现状

随着经济的发展，创新已成为当前社会的主要思想之一，目前我国大多数建筑施工企业的工程项目管理都存在一定的不完善之处，项目决策者缺乏决策的科学性。现代科学以知识形态存在，其科学思想的总成绩表现为整体精神、求真情和平权精神。当前的项目管理现状说明，我们在这方面做得还很不够。因此，这就要求项目决策人应从总体的大局出发，善于倾听不同意见，通过归纳假设演绎得出自己的科学结论。项目管理者的片面追求。当前有些项目管理者，往往片面追求经济效益，而忽视项目的社会效益和环境效益，甚至不惜以牺牲项目的社会效益和环境效益为代价来达到目的。决策者对现代科技的不恰当利用。决策者利用现代科技，片面追求所谓现代化，如许多中小城市也片面追高层建筑越多越好就是一例，管理者应正确看待科技，使用科技。

2、建筑工程项目管理创新的意义

项目管理在建筑工程领域发挥着极为重要的现实意义。首先，建筑工程项目管理创新符合时展的基本要求。随着我国社会主义市场经济的日益完善，企业如何构建能够适应建筑市场发展需要，创建符合市场发展要求新项目管理模式，是当前建筑工程企业需要面对的重大课题。建筑工程企业只有在不断创新建筑工程项目管理对策，才能为建筑施工企业发展注入新鲜血液。其次，建筑工程项目管理上的创新，也是大力构建现代企业制度的基本要求。当前建筑工程项目管理不利于建筑工程项目管理的正常开展，需要通过不断创新，摈弃其中不适应现代企业制度建设的方面，才能加快现代企业制度建设步伐。再次，建筑工程项目管理是适应了建筑市场发展要求。建筑市场在市场经济体系中占有重要地位，其随着市场经济的发展，不断完善。建筑工程项目管理为了适应发展的基本要求，必须通过不断创新来适应市场经济的发展规律。最后，大力开展建筑工程项目管理创新，是适应当前管理科学理论发展的根本要求。当前科技发展迅速，如何将先进技术运用到建筑工程企业管理与生产实践当中，对建筑工程企业来说有着重要的现实意义。因此，将项目管理的精华纳入到建筑施工项目管理当中，切实提升建筑项目管理水平。

3、建筑工程项目管理创新的原则

在进行建筑工程项目管理创新的时候需要符合一下几个原则。首先，建筑工程项目管理创新要有利于生产力的发展。管理的方法和生产力发展的水平两者有着密切的关系，它们是相互制约又相互促进的，只有把握好两者的关系，才能让劳动对象#劳动者#劳动工具很好的结合起来，最大程度的发挥它们的能力。在如今市场经济的大环境下，就要符合市场经济的规律，让生产三要素有效协调的组织起来，充分的发挥其作用，这个是创新建筑工程项目管理的最基本的原则。其次，建筑工程项目管理的创新要适应市场的要求。在如今的市场环境下，是不断变化的动态的市场，能够顺应市场的动态和变化才能够在市场中站稳脚跟，获得效益。第三，建筑工程项目管理的创新要有利于提升企业文化额品牌效应。这个也是在现在市场境下面对与企业提出的进一步的要求。

4、建筑工程项目管理创新的手段

4.1管理观念的创新

对建筑工程项目管理的创新关键在于企业高层对于创新的重视，进行创新的各种投入。要大力加强人才的培养，增强企业的创新意识，改变陈旧的思维模式和管理模式，必须站在市场考虑，以市场作为出发点进行创新。施工企业向建筑工程项目管理人员大力开展多角度!

宽层次的形势与任务方面的教育，帮助建筑工程项目管理人员树立市场理念!科学管理理念与人本理念。市场理念是指加强市场导向管理理念。建筑施工企业生存和发展最后还是由施工企业在整个市场上的竞争力与占有率来决定的。首先建筑施工企业员工与施工项目部门是没有办法超越市场范围，只有不断把握市场运行规律，并尊重市场运行规律，不断加以创新，才能让建筑工程项目管理取得显著成效，让企业在市场竞争中处于有利地位。其次，科学管理理念。项目管理对象是由很多种元素构成的错综复杂系统，这就要求项目管理应从整个系统出发，使用科学的原理与方法，大力研究与处理好系统内部的各元素!系统间的相互关系，还有系统内部和系统外部之间的关系。最后，人本理念。项目管理从本质上来看，是对人的管理。人在建筑工程项目管理中处在重要地位。建筑工程项目的计划!协调!控制等都需要靠人来完成。人在思想上真正实现现代化，才会充分发掘其内部的潜力，为企业发展献计献策，促进企业项目管理不断发展。

4.2组织机构的创新

在过去的组织机构中，把项目定义为在合同签订之后，在合同中的明确范围作为项目，然后再按照合同进行管理。建筑工程项目一般情况是规模大，并且工程分项施工多，建筑工程施工管理与合同管理难度是很大，在工程主体基础上，采取切实有效措施进一步精简生产关系，减少施工管理的层次，将原先的金字塔式管理模式转变为扁平式管理方式，实行建筑工程项目管理多个方面的管理要素，根据不同施工工程项目管理的侧重点，但建筑施工项目管理基本责任制与项目成本核算等方面始终在项目管理中处于核心地位，其实际落实情况，将决定项目管理的成败。建筑工程项目经理在企业授权范围内，处理好建筑施工工程内部的多方关系，切实保证建筑工程施工项目能够协调有序开展。建筑施工企业内部构建完善的市场机制!分配机制!监督机制与服务机制等多项机制确保工程项目经理责任制得以落实，开展灵活多样的组织体系，来进一步实现建筑施工项目管理的控制与落实，确保工程项目目标能得以实现。项目经理的职责就随着施工的结束和结束，但是项目经理往往对于整个施工工程的管理不全面，不能将项目与企业长远的发展联系在一起，这就成为了企业发展的隐患。而项目经理本身也缺乏制约，所以有些时候会有一些问题出现在建筑工程项目中。对于组织机构的创新，不仅仅要考虑到每一个建筑工程项目的管理，更要考虑到企业自身的长远发展以及企业的形象和品牌。要从对管理的内容进行主体#空间上的延伸，并且对于项目要追踪监督，及时反馈，然后进行及时的调整。

4.3技术的创新

关于技术上的创新，是企业运用新技术，新知识，新工艺等，运用先进的生产方式和管理模式，不断的提升产品的质量，增强市场的竞争力。在技术上的创新可以反向思考，即从市场开始，根据市场来确定产品，然后往前推。只有强有力的新技术作为前提，建筑工程项目管理才能更加顺利的实施。

4.4 建立高素质的项目管理团队

在建立高素质的管理团队时，首先要坚持高效的管理准则，建立结构合理的“一岗多责，一专多能”的机制，做到项目管理人员素质化、多才化，便于各部门工作之间的沟通与共享。同时，根据项目部门大小以及管理人员特性进行划分和组配，从而防止“大权独揽”的现象，保证管理层管理工作有效进行。

5、结语

综上所述，建筑工程项目管理的创新不管是对于企业还是对于建筑行业来说，都有着重要的意义。只有不断的创新建筑工程项目管理，才能更好的适应市场的要求，才能不断提高工程项目管理的活力，才能使得工程项目顺利高效高质量的进行。

参考文献

第6篇：项目管理的要求范文

关键词 施工项目 建设项目 管理

一、施工项目管理概念及特点

1.概念。施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。

2.施工项目管理的特点。施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。（2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。（5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。

二、施工项目管理的内容

施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

1.建立施工项目管理组织――项目经理部。由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。

2.进行施工项目管理规划。（1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。（2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。（3）编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。

3.进行施工项目的目标控制。施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：（1）进度控制目标；（2）质量控制目标；（3）成本控制目标；（4）安全控制目标；（5）施工现场控制目标。由于在施工过程中会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

4.对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容：（1）分析各要素的特点；（2）按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；（3）对各生产要素进行动态管理。

5.施工项目的合同管理。从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。

6.施工项目的信息管理。施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。

三、进行科学的施工项目管理

进行施工项目管理，要求企业建立现代企业制度。现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

1.建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件。施工项目是产品，也是商品，施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

第7篇：项目管理的要求范文

关键词：企业项目管理战略管理

作为一个复杂开放的动态系统，企业需要进行有效的项目管理，有效的项目管理活动必须从企业的整体角度出发，必须根据企业的战略要求，整合所有项目管理活动，进行企业战略项目管理，这就是战略管理思想。战略管理思想就是用项目管理的方法将战略管理的思想整合到企业项目管理体系中，其目的是将企业所有项目管理活动符合于企业战略目标及战略管理活动，这种模式的特点是将EPM平台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理问题。

一、企业战略项目管理的功能

企业战略项目管理模式主要有以下几项功能：

1、战略决策驱动功能

战略决策驱动功能指从企业战略发展的角度出发指导企业项目管理者进行决策，保证企业的项目管理思想与企业的整体发展策略相一致。

2、关联互动

关联互动主要是指企业的决策者和项目管理者要要多角度的、联系的看待问题，正确的对待在企业范围内发生的各种项目管理活动。

3、决策支持功能

决策支持功能是指企业的项目管理者可以有针对性的利用一些相关领域知识对本企业的项目管理问题进行分析，在分析与研究的基础上，提出正确的策略。

二、企业战略项目管理提出的背景

1、企业战略项目管理提出的实践背景

我国的企业项目管理或战略管理相对来说还处于起步发展阶段，大多数企业都没有专门的人员或专门的机构进行项目管理，或者相关人员不能正确了解其含义，对其功能、概念、重要性的认识十分模糊，每个人或部门往往是针对自己工作独立地采取一定对策，缺乏全局性、系统性、战略性，而西方大部分的企业都对项目管理投入了足够的人力、精力、物力，对企业项目管理和战略管理的重要性和他们之间的关系有着正确的认识，他们已经不再停留在单纯的强调战略制定的层面上，而是强调制定和实施并重，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性，管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中，这也就导致了企业战略项目管理的提出和应用。

2、企业战略项目管理提出的理论背景

项目管理从20世纪80年代开始出现到现在，其应用范围越来越广泛，已经逐步形成了一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。虽然到目前为止，理论界运用多学科，比如技术经济分析、系统工程、控制论、模糊数学、计算机科学、心理学等理论知识，提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法，也就是说企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动，虽然系统的项目管理理论还集中在项目层面，但是学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，逐步发展成企业层面的战略项目管理理论，这便是本文所提出所谓企业战略项目管理的理论背景。

三、企业战略项目管理的重要意义

在企业项目管理迅猛发展的大背景下，现代项目管理日趋普及，具有极强的生命力。现代项目管理作为一种新的企业管理模式，在新的商业环境下，具有巨大优势，已经成为企业发展的有力保障。作为项目管理的新理念，这种服务于企业战略的项目管理方法，要求企业从高层到基层每位员工的参与。

毋庸置疑，基于项目的企业作为一种新生的企业组织形态，更加需要进行系统的战略管理。在企业项目管理平台上，利用系统思维的方法研究企业项目战略管理模式具有重要的理论与现实意义，其在应付全球化的市场变动中，将起到关键性作用，可以预见，项目管理和战略管理必然能够得到科学、有机地结合。企业战略只是企业发展的方向和指导原则，我们要把战略变成现实，就要求企业树立项目化的思想，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度出发考虑企业所面临的众多项目，在实施过程中将战略和目标进行调整、完善，最终实现企业自身的发展。

四、结语

我国的企业还无法有效实施项目管理，动荡环境呼唤、要求现代的企业项目管理的出现，在我国现代企业制度建设的进程中，引进战略与项目管理的协同，逐步培育、形成的一种以长期性组织为对象的企业项目管理方法势在必行，不同的企业要结合自身情况创造出相应的企业战略项目管理模式，以期在激烈的市场竞争中可以立于不败之地。

参考文献：

[1]韩明：基于战略发展的企业项目管理研[D].内蒙古： 内蒙古大学，2OO6

[2]（美）项目管理协会,许江林,刘景梅译.项目组合管理标准（第2版）.北京: 电子工业出版社, 2009

第8篇：项目管理的要求范文

关键词：工程管理；组织；规划；实施；控制

作为业主在工程建设项目管理的全过程中,一方面要根据工程实际情况建立项目管理组织,确定管理的重点和难点,对于同一时期进行多个项目的管理更应该编制好整体项目管理规划,做好各个项目在不同时期的控制要点和工作重点;同时建立健全项目管理工作体系和各项项目管理规章制度,绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。另一方面按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求,根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件,调动各方面的综合资源,保证合同的顺利履行;同时应加强对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

1 项目管理的过程 1.1 建立项目管理组织 项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人(项目经理)为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织――项目部。项目部的建立包括以下内容： （1）采用适当方式选聘称职的项目负责人(项目经理)。 （2）根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构(项目部)，明确各部门分工和责任。 （3）根据工作需要选配合格的项目管理人员。 （4）制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。 （5）编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限。 （6）根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦应遵守。 1.2 进行项目管理规划 项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。 1.3项目管理的具体实施 项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商指令或接受承包商的意见，项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，项目管理的实施就是对监理工程师的管理。 1.4项目管理的终结 项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有： （1）组织或委托监理工程师组织竣工初验。 （2）组织或委托监理工程师组织试运行。 （3）组织或委托监理工程师组织正式竣工验收。 （4）责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理。 （5）组织办理工程移交。 （6）办理竣工决算，支付质量保证金。 （7）项目部解体，人员分流转岗

2项目管理的内容 项目管理的内容是纷繁多样的，归纳起来有以下几个方面：合同管理，质量控制，投资控制，进度控制，信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好项目管理工作。 2.1合同管理 （1）合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，之所以把它列在这里，是因为合同在项目管理中的地位是如此的重要，离开他，项目管理就无从谈起。合同是项目管理的依据。 （2）熟悉合同。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。 （3）树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。 2.2质量控制 工程项目实施阶段，业主的项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。 （1）承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。 （2）工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。 （3）生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。 （4）监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。 （5）经常深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。 2.3投资控制 项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。 （1）审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，上报上级部门，并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核，必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。 （2）研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。需要强调说明的是：项目部要明示监理工程师，对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能，这不仅会降低监理工程师的威信，也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。 （3）审查竣工决算，报上级有关部门批准。 2.4进度控制 （1）审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。 （2）主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。 （3）及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。 2.5信息管理 (1)深入施工现场,了解现场情况,召开或参加各种协调会议和其他会议,掌握项目的各种情况。

(2)接受监理工程师的各项报告和文件,所有报告和文件均应妥善保管或备份,以备查用。

(3)对于隐蔽工程部分及工序转序,上道工序完成情况必要部分要做好照片的采集和存档工作。

2.6其他目标的管理 （1）安全目标。督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。 （2）现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后，督促有关单位及时拆除临时设施并退场，以便重新规划使用或永久绿化。 （3）文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，文物得以保存，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。 （4）协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。

第9篇：项目管理的要求范文

【关键词】建筑工程，项目管理，企业结构

Construction Project Management

Qu Ze1,Wang Ying2,Hu Sheng-jun3

(1.Beijing Beijing Railway Real Estate Development CompanyHaidianBeijing1000000

2.Beijing Railway Bureau Engineering managementBeijing1000000

3.Han Huang Railway CO., LTDShijiazhuangHebei050000)

【Abstract】Article mainly from project management theory to study. First construction project management business enterprise changes the structure of a simple analysis of the line. On this basis, the use of modern project management theory, basic research methods, from the relationship between enterprises and projects, project manager positioning in terms of enterprise project management system of the basic theory of in-depth theoretical study. To improve the level of enterprise project management can learn to provide the methods and ideas. Has some theoretical significance and strong practical value.

【Key words】Construction;Project management;Corporate structure

1. 企业结构的转变

建筑企业必须坚持劳务层和管理层的分离，由劳务密集型向管理密集型转变。由于建筑产品固定性与施工生产的相对流动性，决定了建筑施工企业必然要走向两层（管理层和劳务层)的分离和转化。这在更深层次上是因为建筑产品虽然具有固定性的特点，但组织施工生产中必需的生产要素以及他们的占有方式和支配方式都是相对流动的本质所决定的。建筑施工企业必须要按照不同地域，不同的项目需求来合理配置生产要素以及各种资源。与此同时，项目构成的层次性，投入产出的经济性，组织施工的社会性更确定了项目本身必然要求项目部构成人员相对稳定，施工队伍视需要随进随出。所谓“铁打的营盘流水的兵”就是这个意思。

两层分开的目的是形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织业态，力争使建筑施工企业结构进一步优化，逐步形成“项目管理科学化、劳务管理基地化、施工队伍专业化、后勤服务社会化”这样一种新的组织结构框架，完成企业由劳务密集型向管理密集型的转变，使各类企业通过对建筑市场的细分，以不同层次进入市场的不同领域，占领市场，向专业化方向不断发展。

2. 企业各结构层的关系

深入研究企业层，项目层，作业层三者之间的关系，是建立企业新型项目管理机制的理论基础。不管是国有建筑施工企业，还是新型的民营企业，都必须深入研究企业层，项目层，作业层三者之间的关系，建立适应市场经济新形势下项目管理的新型项目管理机制。即：公司总部为企业战略决策管理层，项目经理部为建筑产品的项目管理层，劳务分包和专业施工者为施工作业层。

企业层的主要功能是：研究制定企业的战略，建立实现这种战略的管理体系，提高企业的核心竞争力，培育企业的核心资源，建立企业的核心价值观，塑造企业的核心文化，获得生存和可持续发展的能力。项目层的主要功能是：依据企业的战略要求，实施建筑产品施工主体的管理，实现项目的目标。

作业层的主要功能是：依据自身资源优势，专业化特征，贯彻执行项目管理的具体要求，接受项目层领导和控制，实现项目的具体目标。实践中，必须要正确处理三者之间关系，建立新的适应企业发展的项目管理机制。3. 项目经理部的组织结构形式及其定位

3.1坚持以矩阵式为主的项目组织结构形式。

矩阵式组织结构是指项目管理与专业职能部门的矩阵关系。即按照“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则，设立强有力的项目经理和精干有效的项目经理部。矩阵式组织结构的两个方面是企业总部的常设专业职能部门和项目部。这两个方面的工作目标是一致的：即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现，各专业职能部门是从业务管理的角度来保证项目目标的实现。

施工合同签订，企业法人确定项目经理人选后，项目经理根据项目的需要设置项目经理部各岗位人选。在组织过程中，项目经理和部门协商，在项目实施过程中，受二者的双重领导。在项目结束后视情况决定留用，解聘等。

3.2项目经理部的定位。

项目经理部的定位应该根据项目的需要，企业的项目管理机制来定位。在实行项目经理责任制的企业中，应该坚持“一次性”的定位，项目经理部是一次性的施工生产临时性组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者。这三个“一次性”的目的是真正做到组织机构层次减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。

4. 项目经理负责制

不论是实行项目经理责任制，还是采用项目经营承包的管理机制，项目经理都居于项目管理的主导地位，因此，实行项目经理负责制是十分必要的。就实行项目经理负责制的企业来说：项目经理负责制是以项目经理为主体的施工项目管理制度，是项目管理的基本制度，也是实施项目管理的关键。项目经理负责制的内容包括：企业各层之间的关系，项目经理的地位和素质要求，项目经理的责、权、利，项目管理的目标管理体系等。项目经理对项目管理的基本要求：根据企业法人的授权范围，时间和内容对施工项目自开工准备之竣工验收，按照工程项目管理的内在规律和现代管理方法，实施全过程，全面的管理。

5. 项目经理职业化建设

5.1加强知识更新和继续教育的力度。

为适应我国加入WTO和国际工程项目管理知识方面的需要，今后将重点搞好项目经理的培训和继续教育，特别是WTO基本知识，国家新版法律法规和强制性条文，信息化管理，计算机应用，以及国际工程承包与国际项目管理等的培训。目的是不断提高项目经理的知识层次和整体管理素质，使其真正成为具有一定技术水平，懂法律，会管理，善经营的复合型高层次，与国际接轨的管理人才。

5.2使项目经理的职业化建设向市场化发展。

实施项目管理者市场准入制度，填补了工程建设领域执业资格体系的空白，符合市场经济发展的要求，有利于项目管理人才与国际接轨和实现项目经理的职业化建设向市场化、专业化发展，按照规定我国建造师分为两级：一级和二级。

6. 项目成本核算制度的发展

项目成本核算制是有关成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任、成本要求的管理制度。建立和完善工程项目成本核算制度，这是企业推行项目管理的一个重点核心问题。推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。

7. 项目施工现场管理

项目部要加强现场管理，严格执行《建筑法》，《安全生产法》等法律法规的要求。 施工现场管理与质量和安全管理都是项目管理的重要内容，也是企业管理的基点，它是直接反映企业管理水平的窗口，是项目经理进行生产要素优化配置和管理形成建筑工程产品的重要场所。把企业形象战略的基点定位于现场，把施工现场管理视为企业的“窗口”，是市场竞争的需要。

8. 企业项目管理机制发展的主要途径

企业项目管理机制发展的基本途径包括：强化项目管理，坚持三个结合，实现企业运营主体的三个升级。

8.1坚持与建立现代企业制度相结合。

从本质上讲，企业改制和项目管理体现了生产关系的调整和生产力发展的要求。项目管理的调整和生产力发展关系，项目管理的推行将为企业项目管理机制改革创造条件，并巩固和发展企业改革成果;企业机制改革将为项目管理注入动力，促进项目管理水平的小断提高，二者相辅相成，互为保证。

8.2坚持项目管理与企业管理有机结合。

项目管理是企业管理的重要部分，要服从于企业管理的总体目标，综合协调与监督控制;但又由于企业的基点是项目，企业必须为项目创造良好的运作条件，提供优质服务，促进项目管理的目标的实现。

参考文献

［1］张青林，项目法施工指导，中国建筑工业出版社，1997.

［2］刘新梅，工程经济学，西安交通大学出版社，1998.

［3］张三力，项目后评价，清华大学出版社，1998.

［文章编号］1619-2737（2012）07-29-185

［作者简介］ 曲泽（1963.11-），男，籍贯：河北省怀安县，职称：工程师，工作单位：北京京铁房地产开发公司。