人力资源管理制度精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理制度范文

【关键词】 电力企业 供电企业 人力资源管理 管理制度

一、供电企业人力资源管理总体现状

从总体上看，现在电力企业的人力资源管理主要具有以下几个特点。

1、人力资源管理思想是供电企业人力资源管理的重要导向

然而现在的电力企业所沿用的人力资源管理思想还是传统的行政性人事管理制度，总的来说，其人力资源管理建设比较滞后。其主要体现在以下几点：第一，上世纪九十年代中期之后，电力企业普遍重视起人力资源管理思想，以人才测评、培训、绩效评价和薪酬激励为核心内容的人力资源管理理论探讨与实践开始展开，并逐渐显现了它的重要作用。第二，在总体上，各企业的人力资源管理制度建设两级分化比较严重。一些较大型企业、著名企业的人力资源管理较成熟，人力资源制度较为完善，有丰富的实践经验；然而大多数电力企业的人力资源管理制度还有待开发与加强。第三，人力资源规划缺少与之配套的政策支持。企业有效管理的关键要素之一就是企业相关政策要与企业人力资源规划相适应。然而现今电力企业人力资源管理却把重点放在招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的具体事项，忽视了战略规划的重要性，同时没有好好把握顾客需求导向与市场需求变化，就导致企业经营战略与市场不相符合的情况出现。这些都是不利于企业人力资源规划与企业持续发展的。

2、人力资源部门定位太低，难以统筹管理整个企业人力资源

企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位，导致人力资源部门的定位较低，难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制，人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。

3、人力资源结构性问题较为明显，结构调整难度大

这个问题主要体现在：现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应；人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准，而忽视了对技术的要求，一线技术工人稀缺；行政性质岗位过多，生产与技术岗位人员短缺，需要进行结构调整的方面多、难度大。

4、人力资源绩效考核体系不健全，人力资源绩效考核流于形式

现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，少有安装岗位目标体系和完成情况进行逐项评价，使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全，领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响，主观性较大。员工考核流于形式，这样使得绩效考核的效果没有体现出来，从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中，没有具体的考核标准和相应措施，这些对工作都起不到正面的促进作用。

二、人力资源管理制度建设思路与对策

电力企业人力资源管理制度建设是十分复杂的。它受许多因素的影响与制约：业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、适合的人力资源管理体系与模式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管理技术、管理者、操作对象等许多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而具体的分析。

1、人力资源管理制度建设的基本思路

（1）确立“以人为本”的理念。人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导，将“以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去，使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时，考虑到为员工营造一个“以人为本”的制度环境，发展和实现员工的自我价值。

（2）进行人力资源管理职能定位，运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法，正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块，以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。

（3）通过岗位分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。进行科学的岗位分析与设计；制定合理地企业人力资源规划，明确企业、部门和员工的工作职责与范围；进行科学的绩效考核工作，并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划；提供科学合理的奖励制度方法，保证薪酬福利的公平性等等。

（4）以人力资源管理技术为手段，推动制度建设与管理实践。人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先，通过先进的人力资源管理技术，将先进的人力资源管理理论与企业的具体实践有机结合，构建有效的管理制度与管理体系；其次，以先进的管理技术运用于实践。

2、人力资源管理制度建设的对策

（1）树立“以人为本”的人力资源管理观念，营造适合的制度环境，进行人力资源管理制度建设。企业应针对人的需求进行管理，立足于所处的社会文化背景，根据企业自身实际和环境变化，探索新的企业行为方式对员工进行有效激励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘员工的潜能，从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境，又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。 （2）结合电力行业、企业的实际情况，确立统一化与个性化相结合实施战略。现阶段，绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系，在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性，企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样，充分尊重现实与差异，确保制度体系的可操作与效用，以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。

（3）以质量管理理论构建人力资源管理体系。从戴明的“全面质量管理”理论，到ISO 9000族质量管理体系，质量管理理论已经广泛应用于各个领域。ISO 9000族质量体系为例，其根本的优势在于：管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、过程控制的实用方法。引入ISO 9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和过程控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是按照质量管理体系建立与实施的方法（如下）构建一个具有开放、持续改进、自我循环（PD C A）机制的运行体系。建立与实施的方法：确定顾客（员工与客户）的需求和期望；建立企业的质量（人力资源管理提供的产品、服务）方针和质量（同前）目标；确定实现质量（同前）目标必需的过程和职责；对每个过程实现质量（同前）目标的有效性确定测量方法；应用测量方法，以确定每个过程的现行有效性；确定防止不合格并消除产生原因的措施；寻找过程有效性和效率性的机会；确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进；为实施已确定的改进，对战略、过程和资源进行策划；实施改进计划；监控改进效果；对照预期效果，评价实际结果；评审改进活动，以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下，系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法，进行组织、岗位的工作分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。

（4）以人力资源管理、开发技术为手段，推动制度建设与管理实践。可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个：分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握，比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效，有助于深入了解企业组织结构的热点，如岗位配置、团队协作和企业文化等等，还有利于对组织进行诊断，进行岗位分析，掌握各岗位特点和要求，比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划（有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等）、职业生涯管理（提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动）、组织设计（为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计）工作设计（对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划）。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理，通过有效员工绩效评定，薪酬管理，社会保障制度的执行，激发和保持员工的工作积极性。

三、结语

随着人力资源管理制度与体系的建设在企业战略方面的重要性越来越突出，它已经开始成为我国许多电力企业人力资源管理工作的重点。建立并完善一个系统的人力资源管理制度是电力企业展开人力资源管理工作的基础，是促进企业持续稳定发展的保障。广大企业管理者和领导者要充分重视起对人力资源管理制度的建设，科学有效地展开人力资源规划工作。

【参考文献】

[1] 董茜：供电企业人力资源管理制度的完善与创新[D].华北电力大学（河北），2008.

[2] 卿洁：浅论电力企业人力资源管理制度建设[J].科技创新报，2011（32）.

第2篇：人力资源管理制度范文

(一)基础性和谐

为了实现组织和个人优点、利益的最大化，需按照一定的顺序和规律，遵循组织的整体协调性必须发挥人力资源管理制度的基础性和谐作用。基础性和谐是从集体内部出发，对集体内部构成结构和运作方式的一种有安排性的、按照顺序的和相互协调一致的要求。基础和谐是和谐理论下人力资源管理制度安排中最基本的和谐涵义。

(二)匹配性和谐

匹配性和谐是相对于基础性和谐而来的，是对组织外部所进行的人力资源管理制度所应遵循的和谐理念的概括。它主要是要求人力资源管理制度的具体准则和规范与组织所处的外部环境相适应。并通过外部环境进行组织能量与物质的交换，使企业趋于市场化，达到市场要求水平，使企业内部的人力资源整合自动的趋于有序性和标准性。最终实现组织的利益和目标。

(三)适应性和谐

适应性和谐就是指人力资源管理制度中的具体规范和规则对组织内部利益主体的思想和行为的实际性约束。并在这种约束之下自觉的、习惯性的养成受组织人力资源管理制度管理和安排的自觉性。这种约束力是管理制度不断完善和严厉实施的结果。约束力的大小必须是适度的，不切实际的或过度的约束会造成组织成员缺乏归宿感和安全感，不利于组织内部的团结和集体力量的发挥;反之，缺乏力度的约束力则会造成不成规矩的现象，严重的则会导致组织纪律怠慢，效益低下的结果。所以，人力资源管理下所形成的约束力应当适中合理，这样人力资源管理制度安排就具有适应性的协调一致的和谐。

二、和谐理论下人力资源管理制度的安排途径

(一)顺应人力资源和谐环境原则

人力资源的和谐不仅仅是单纯的组织整体所表现出来的和谐，而是需要由组织内部的各个环节和与组织发展息息相关的有关于人力资源活动的环节相互协调一致，将组织整体推向和谐。所以，顺应人力资源和谐环境原则就是要遵循用两个方面的原则:第一，组织内部各个环节和谐原则;第二，组织外部招聘、甄选、培训和报酬协调和谐原则。

(二)构建和谐创业环境

组织发展的根本动力是组织内部员工的创造性和奉献性，人具有主观能动性，在遵循客观规则的前提下，充分发挥人的主观能动性能够促进事物的发展和进步。为实现组织的目标，使组织获得最大利益，组织在强调发展自身的同时应当重视组织内部员工的素质发展和技能发展。使每个员工成为推动组织前进的不可缺少的力量。让每个员工熟知组织管理制度的同时，组织给予鼓励，让每个员工发挥其创造性和主动性，推动组织和谐发展。

(三)合理利用资源与收入分配

人力资源管理制度是针对于人这种主体资源而设定的制度，为了将资源的特效发挥到最大极限，人力资源管理应当科学的从招聘就开始把关，招聘能被组织所用的专业性员工，在员工进入组织工作后，能够有效的利用其技能，使之专业对口的为组织效力。并不断地完善人力资源制度，建立科学合理的收入分配制度和奖励制度。第一，在保证员工的基本收入的前提下制定严格的等级收入制度并实行按劳分配原则，实行多劳者多得。第二，奖罚分明，升降有秩。对表现优秀的员工进行加薪、升职的奖励;对行为上造成组织损害的员工进行适当的惩罚。

(四)重视文化融合

组织文化是凝集组织内部人员、吸收外部人员参与组织活动的重要元素之一，丰富具有内涵的组织文化能够壮大一个组织结构的同时，也能够使组织走的更远、更顺畅。同样，人力资源管理制度在经过长时间的实践和不断地完善过后，也会形成一种制度文化，这种制度文化也影响着组织的发展。人力资源管理是以人为主体的资源管理，所以，人力资源管理制度文化和组织整体文化都应该体现出以人为本的文化内涵，在制定人力资源管理制度时，以最广大员工的根本利益为出发点，保障员工的基本权利，使员工对组织有满足感，归宿感和安全感。从而加强组织的凝聚力，加强组织的软实力建设，促进组织又快又好的发展。

三、结束语

第3篇：人力资源管理制度范文

[关键词] 民营企业 人力资源 制度创新

随着技术的进步,先进技术的重要性使整个社会成为了知识经济社会,掌握先进科学文化的人才成为了企业最重要的资源,企业间的竞争归根到底就是人才的竞争,企业的人力资源管理关系到企业的兴衰成败。民营企业的人才任免机制和公平竞争环境只是相对于落后的、未进行改革的国有企业人力管理制度而言，但相对于先进的管理模式而言，其管理制度还是存在着缺陷和不足。在中国加入 WTO的今天,如何改进民营企业的人力资源管理制度成为一个十分值得我们研究的课题。

一、民营企业人力资源管理的现状及存在的问题

1.任人惟亲现象严重

民营企业是由私人或家族联合投资开办的,他们开办企业的目标是为了使自己的资产增值,用资本创造更多的财富,而这些资产或财富都是企业家或整个家族所有。为了更好地、更可靠地管理自己的财产，民营企业家在高层主管部门负责人的任用上“任人惟亲”而不“惟贤”,甚至因人设岗而不是因事设岗,急功近利而缺少长期计划，而从外界聘用的管理人才只能担任家族成员的副手，或担任不涉及大额资金运转的部门主管，在业务上他们没有直接的决定权,“任人惟亲”打击了非家族人才的工作积极性，削弱了企业内部凝聚力,人力资源利用效率低下。

2.家长制作风盛行

企业家拥有民营企业,对企业的管理及企业的生产运作，都希望以自己的意思而为，自己亲力亲为地管理企业，企业的大小事各均需由他批准同意方可执行。但由于企业家素质的局限，决定他不可能对企业任何事务都能快速地做出正确的决策，在商机稍纵即逝的市场经济中会使企业丧失发展壮大的机会，甚至对企业造成损失。而企业家聘用的人才虽然具有先进的管理运作思想,但家长制的管理使人才不能尽展其才,正确的建议在与企业家决策发生冲突时会被一票否决,员工的才能不能在企业中得到充分发挥,人才会为自己的发展担心,最终另谋他处。

3.企业文化建设被忽略

企业文化可以提高员工的凝聚力,塑造良好的企业形象,但我国的民营企业却往往忽视了企业文化的建设:(1)引进人才不惜重金,并委以重任,使用过程中放手放权却不放心，背后设钳制，搞防范；业绩做大却被老板“架空“;(2)虽注重引进人才，却忽视培养人才，不能很好地营造一个在企业学习的环境；(3)部分企业缺少道德信用，大量侵占知识产权，恶意造假，企业在短时期内牟取了暴利，但妨碍了市场拓展。这些行为妨碍了民营企业建设良好的企业文化，没有良好文化的企业就像缺乏灵魂，不能很好地团结并留住优秀人才。

4.缺乏有效的激励机制

民营企业虽然可以自己决定薪酬，可以将薪酬与工效挂钩,但企业不重视基础管理王作, 没有经过岗位分析和岗位评估，致使薪酬的发放随意性强，有失公力，严重挫伤了员工的生产积极性，当管理人员发现薪酬与自己预期出现差距时，就会希望在别的企业寻找到与自己预期收入相符的工作，出现人才流失。

5.人力资源管理缺少规范，部门员工缺乏综合工作能力

人力资源管理作为一个专业，涉及诸多领域，包括管理学、经济学、法学、政策学、心理学、社会学、 人口学等等,这个专业的核心知识和技能是综合性的，然而，民营企业人力资源管理部门的工作人员大多没有经过这方面的系统教育，所以在人力资源管理工作中，所从事的主要是基础性和例行性工作，很少有人能将人力资源管理工作上升到战略高度，开拓性地开展工作。

二、民营企业人力资源管理模式的分析

1.承袭了国有企业某些管理模式

改革开放后,在国家的批准和帮助下形成了蓬勃发展的民营经济,而正式改革开放期间，我国的国有企业面临着改革的阵痛,不适应市场经济而且经营管理方式落后的企业进行了改制，即“国营”转“民营”,企业主为了维护企业的正常运作，在管理制度，包括人力资源管理制度上承袭了“前辈”，而新设成立的民营企业由于缺乏先进的制度模式样本，也多学习国有企业的管理模式，对上岗制度、激励约束制度并未做出大的调整。

2.家族管理模式

民营企业是由私人投资创办的，创业者本人或家族成员几乎完全掌握大权，几乎控制了企业的所有部门，这一方面是山于观念问题，认为自己或家族成员是企业的所有者，让外人管理不可靠，另一方面是由于我国缺乏竞争性的外部市场监督，矫正管理层的懈怠和“道德风险”。这就造成从外聘用的人才只能在企业中做家族管理者的助手,在业务上没有决定权，而对于具有管理才能的员工，他并不会满足于做一些协助处理业务的工作，他希望直接参加管理工作，将自己的管理思想贯彻于企业的运作，这就对企业家的权威形成了挑战，企业家会更加严格地控制员工的工作，不容员工对其管理思想及方式做出挑战，抑制了员工的做作的积极性。

3.才的“流动”思想

民营企业从外聘用的人才多时具有高素质的和实际业务操作能力强的，企业家聘用人才是为了更好地帮助自己处理复杂的业务,但人才具有自己新的观念，他们为了自己的前途来到民营企业，又会为了自己的前途不断地“跳槽”。

(1)管理、技术人员为了提高自己的实际业务能力而来到民营企业;(2)管理、技术人员供不应求引起人员流动;(3)“宁当鸡头,不当凤尾”的观念引起人员流动;(4)人才“挤”人才引起人员流动；(5)人才不断“跳槽”,其身价不断高升的诱惑力引起人员流动。据有关专家预算，优秀企业人才年流动率应在15%左右，而民营企业远高于这个比率，有的高达50%以上。

三、创新民营企业人力资源管理制度

1.新企业文化

营企业有必要重视企业文化建设，塑造一个良好的企业形象：(1)“人本”管理,营造以人为本的文化氛围，摆脱“经济人”及片面强调金钱的刺激作用的思想，必须重视员工的再教育，加大对提升员工能力方面的投入，重视人的资源性管理，真正解放被管理者，然后最终解放管理者自己，营造“人本管理”的文化与环境氛围。

(2)“知识流”管理,创新知识资本经营文化,企业制定长远的人才战略，企业对人才结构应认真地进行战略性设计，优化完整人才结构，并且建立完善的人才选拔机制及企业内部的竞聘机制，重视人才长期作用与企业主体命运之间的唇齿关系。

(3)“开放型”管理，突破企业的家族式管理，家族成员的能力毕竟有限，当家族成员无法胜任时，则应大胆任用外聘的非家族人员，引进优秀人才。

(4)“诚信型”管理，强化民营企业的道德和法制经济意识，市场经济是法律规范下的有秩序的经济体系，日益健全的法律体系将弥补市场经济的漏洞，任何企业要想在市场经济中生存并发展，就必须遵守法律规范及市场规则，规范企业道德信用行为，树立企业市场诚信形象。良好的企业文化，是民营企业的灵魂，是企业逐步走向国际大舞台，由国内竞争向国际竞争的发展历程中必须的国际通行证，企业能更好地团结员工，在国际人才市场竞争中立于不败之地。

2.设计人才提供竞争性薪酬

民营企业要想吸引并留住人才，就必须向人才提供一份具有一定市场竞争力的薪酬，如果企业提供的薪酬明显没有竞争力甚至低于市场水平，而又缺乏其他激励补偿措施，企业就难以避免地会出现人才流失现象。民营企业要想吸引并留住人才，就必须充分了解薪酬的市场水平，了解其竞争对手所能支付的薪酬，然后提出自己的薪酬水平，并进一步将业绩与薪酬挂钩，如奖金的增减，企业还可以通过员工持股、管理、技术人才以知识入股的方式将企业股权与员工未来收益紧密结合，管理、技术人才可以通过企业评估在企业中优先优惠甚至无偿获得企业股份，通过分红、福利等形式增加入才的未来收益,促使人才更努力地工作，在工作中不仅考虑企业短期利润，更注重关心企业长期发展。竞争性的薪酬与企业股权发放的双重激励将更好地吸引并留住人才。

3.善员工的职业生涯设计机制

企业要想留住优秀人才，就必须转换观念，不能将员工简单地视为雇员,而应将人才当作客户，当作企业的主人，从员工的需要出发，及时培训员工，更新员工知识结构，通过培训开发，不仅提高员工素质,提高了工作效率，而且还使员工感到了企业对他们的重视，从而产生对企业的归属感。企业应将员工培训与员工职业生涯计划相结合，通过调查了解员工的能力，帮助员工制定其职业生涯计划，从而更全面地对员工进行培训，将员工培起企业的骨干。对员工的培训不但有利于员工个人的发展，更有利于增强企业的凝聚力，吸引并留住人才，也正是如此，培训对企业才有意义。

4.立合理的企业内部流动制度

马斯洛的需求层次理论将人的需求分为五个层次，并认为：自我实现的需要是个人的最高层次的需要。这种需要是要实现员工的个人理想和抱负，最大限度地发展个人潜力并获得实现自我价值。人才希望加入一个优秀的企业，通过企业为其提供的发展空间和机会，取得成功并为企业所重视。当员工发现自己目前的工作阻止了个人目标的实现，他就会不满，对企业的贡献精神随之减少，反之，员工将以最大的热情投入到工作中。因此，民营企业应建立合理的内部人才流动 制度，使人才得到及时合理的流动，使员工在企业内部找到一个能实现自我价值的岗位，避免人才的流失。

5.视人力资本市场化运作

我国拥有巨大的人力资源基础，但仅将人力作为资源还不够，应将人力变成资本。使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。通过市场化运作，更多的优秀人才能展现在企业面前，企业间的人才竞争使企业更加珍惜自己拥有的人才资源，人才在企业中的价值得到充分的体现。这样，民营企业更清楚地知道该人才的价值，人才也充分了解自己应有的地位。市场化的运作使双方都会感到满意，使民营企业的人才流动更趋平稳有序。

6.高企业家素质

企业要留住优秀的人才，就必须有一个优秀的企业家能与他进行必要的思想和技术交流，让人才对企业家的能力感到钦佩，从而感到这个企业的魅力，继续留在企业学习工作。因此，企业家在企业发展的同时也必须不断提高自己的能力。企业家通过不断的学习和实践，应使自己具有独立的人格和稳定的价值观，具有高尚的操守和自律精神,对国家改革政策的深刻理解与运用,对企业员工注重精神的感召和凝聚、激励，对法律法规的自觉遵从以及对企业长远战略目标与资源 和环境协调发展的系统、综合性思考，培养自己的风险意识、创新精神、对机遇的把握、非凡的判断力、高超的团队组织能力与影响力。一位高素质的优秀企业家,通过不断的与人才进行业务、思想上的沟通,会使人才钦佩于企业家的个人魅力，更好地团结和凝聚人才于企业，最终不仅提高了企业家的个人能力，而且为企业吸引和留住了人才。

参考文献:

[1]苏照林:论人力资源管理创新[J].人才了望，2003，（2）

[2]张丽萍:建立和完善人力资本的激励和约束机制[J].人才了望，2003（4）

[3]曹文:人力资源管理关键是提高人的素质[J].理论与实 践，2003，（2）

[4]何志强:人力资本生命周期与教育需求[J].经济评论，2003，（12）

第4篇：人力资源管理制度范文

关键词：商业银行；人力资源管理；制度分析

一、商业银行内部人力资源管理制度现状

人力资源管理方面存在的不足：陈旧的人才观念，人才危机感不足；在人才的录用选拔方面还需要进一步的完善，对人才的再培养没有产生足够程度的重视；在人才激励机制方面还存在着很多的问题，这样就不能将人才的工作积极性给充分的发挥出来；工作人员的整体素质不是很高，还需要进一步增强，此外，不合理的人才结构也亟需改善。

人力资源管理制度改革的重要性：可以满足新形势下金融竞争的需要，随着我国市场经济体制的确立和完善，商业银行全面的融入了激烈的市场竞争中，这样对于商业银行的发展来说，既是机遇也是挑战，其中，人才问题是非常突出的一个问题。商业银行要想在激烈的市场竞争中获得优势，就需要保证商业银行制度符合社会发展的要求。从实质上来看，银行之间的竞争，无非就是人才的竞争，谁拥有的人才资源多，谁的实力就大，就更容易在激烈的市场竞争中获得成功。因此，在新形势下，就需要开发管理好人力资源，吸引一大批的优秀人才，建立一直有着较高专业技术水平和较强综合素质的金融人才队伍，不断的促进商业银行的发展。

可以满足商业银行现代化管理的需要：现代科学技术的剧烈的变革中，商业银行在这种知识信息现代化的大背景下，也面临着一系列的机遇和挑战。主要包括两个方面的内容，一方面是在业务操作和经营管理等领域不断的应用一些有着先进水平的科技装备，这样银行的电子化程度就越来越高；另一个方面指的是员工素质还没有跟上科技发展的水平，这样就会对商业银行的发展产生很大程度的制约作用，要想弥补这个问题，就需要采用开发和培训人力资源的方式来进行。

员工自我实现的需要：随着时代的进步，员工也没有固守过去的那种社会价值观，广大的青年员工希望能够在工作中获得更多的知识，完善自我，在接受挑战的同时，还可以将个人的才能充分的发挥出来，实现自我的价值。同时，商业银行资产中，十分重要的一个组成部分就是人力资源，管理者就需要不断的努力，实现人力资源的增值。

二、商业银行人力资源管理制度中存在的问题

没有正确的认识人力资源管理：现在很多的商业银行依然采用的是传统的认识方法，也就是职位越高，权力越大，知识权威被忽略了，这样就会限制住人才的发展。商业银行在改革人力资源管理制度的时候，需要充分的结合理论知识和实际经验，将知识权威在激烈市场竞争中的优势充分的发挥出来，将拥有较高知识水平的人才作为商业银行竞争发展的核心，实现专业的发展替代原来的职位竞争，在实现个人价值的同时，促进银行的发展。

没有整体的规划人力资源培育：在通常情况下，人力资源规划包括这些方面的内容，对未来的组织结构进行预测、平衡人力供求关系、制定招聘和培训人才的计划、完善人才使用计划。目前，商业银行人力资源管理在整体规划方面还存在着很大的不足，政策有着比较大的随意性，在政策的稳定性和连贯性方面也有很大的问题，这样在人力资源规划的时候就很难有效的整合各个方面，从而限制商业银行的发展。

依然存在着重录用轻使用的问题：在目前，商业银行依然采用行政体制的模式来进行人事管理，在管理方式和管理手段方面还不能满足商业银行的发展，将管作为了工作的中心，忽视了理在人才管理方面的重要性，一味的只是管人才的选拔，管员工的日常工作，这样没有足够的开发员工蕴藏的丰富资源，并且也没用按照业务发展和金融创新的需要来培训和教育员工，这样就会制约到商业银行的发展。通过长时间的实践研究证明，生产力增长的一个有效支撑点就是员工素质和技能的提高，廉价劳动力的任何优势将会很快被高素质劳动力创造的生产价值所抵消。然而，目前商业银行在人力资本投资方面只有单一的渠道，在开发人力资源的时候，只是依赖于一些传统的手段，比如岗位的培训以及职务的晋升等，岗位工作目标激励作用还不是十分的明显，这样就会影响到商业银行的经营效益。

三、商业银行人力资源管理制度的改革措施

首先，建立科学的人力资源发展规划：主要包括四个方面的内容，一是系统性的清查内部人力资源状况，调整一些不合格的人员，对重点人员或者全体人员进行评估，在评估的时候可以利用评价中心或者是其他的一些测评技术，分类统计或者总体统计内部的人力资源状况；二是要协调其他的战略、经营以及财务规划等等。在对年度人力资源总量进行测算的时候，需要在依据经营财务计划指标的基础上，将现有员工的状况充分的纳入考虑的范围，将员工的流动率作为考虑的重点，并且还要制定一些分类的结构性指标，还需要提出一些其他的计划，比如下岗分流、压缩辞退、转岗调配等等；此外，还需要制定相关的人力需求计划，这份计划的内容主要包括人才的数量、质量以及人才素质等等各个方面；要按照一次规划分期流动实行的原则来进行人力计划，还需要依据实际情况来对计划进行调整和动态的评估，建立和完善相应的人才后备系统；四是要合理的控制员工总额，对机构进行精简、提高效率，也可以实行一人多岗的方法。

加大培训力度：要想提高培训的实效，就需要对培训机制进行转变，用全方位的培训替代原来的偶尔培训。目前，很多的商业银行只是最大限度的用人，却忽略了员工培训的重要性，有些根本没有培训，有些只是进行一些低层次的培训项目，比如学历培训、计算机培训等等，这样就不会产生较好的实际效果。针对这种情况，就需要重视员工培训，主要包括两个方面的内容，一方面是要不间断的培训，采用多种方式，有效的结合国内培训和国外培训，同时有效的结合短期培训和学历培训，协调好脱产学习和业余学习之间的关系；另一方面，要将针对性和个性化的特点体现在培训当中，在培训的时候，要依据岗位的不同来选择不同的培训内容，培训员工的时候，应该紧密的结合员工的个人情况和相应的素质来进行，从而保证商业银行能够更好更快的发展，员工在实现个人价值的时候，还可以为商业发展贡献最大到力量。

对员工的绩效考评管理进行健全和完善：选拔干部以及分配收入的时候，要紧密的结合员工的考核评价来进行。主要包括三个方面的内容，一是要建立科学合理的评价体系，对考核的基本思想进行转变，以绩效管理过程模式替代目前的考核时点模式，用动态考核来替代原来的静态考核；还将业绩、能力和态度作为考核的重要因素，替代以往的德、能、勤、绩等。二是要对用人部门管理者对下属的绩效管理职责进行明确，对年度考核等等综合性考核项目进行改进，对一些其他的考核制度进行完善，比如干部任免考核、月度考核等等。三是员工考核还需要紧密的联系人力资源管理中其他的一些方面，比如干部任免、薪酬分配等等，只有这样，才可以将考核的基础作用和导向作用充分的发挥出来。

对传统的人力资源分配方式进行改革：转变人力资源配置方式的时候，需要用市场化的方式来替代原来的非市场化方式；当前，银行在用人方式上还是采用的能上不易下、能进不易出的原则，这样在内部员工的流动和淘汰方面就会有比较低的概率。中间环节往往有着比较大的分支机构，并且有着很多的机关人员和管理人员，这样就很容易出现一些人浮于事的状况。

针对这种情况，银行就需要转变为人力资源市场化的配置方式，也就是将客户经理作为核心。同时，还需要致力于服务效率的提高，对客户经理制进行全面的推行，客户经理要完成所有的客户工作，要对应客户经理制来配置其他的人员，或者在设人的时候需要依据市场需要来进行，保证建立的员工队伍是精干、高效、灵敏和协调的。

四、结语

本文针对目前商业银行人力资源管理制度方面存在的问题，提出了一些改革措施，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献：

[1]沈溅英.基于商业银行人力资源管理制度问题研究[J].金融经济，2012，2（24）：67-69.

[2]罗明忠，张炳申.城市商业银行人力资源管理现状与面临问题的分析[J].海南金融，2003，2（7）：34-37.

第5篇：人力资源管理制度范文

关键词:公路;施工企业;人力资源;管理

1健全人力资源管理体系

市场经济环境处在不断变化的过程中，而为了更好地适应社会环境和经济环境的变化，增强公路施工企业的运营和管理水平，必须将重点放在人力资源的优化管理方面，重视和逐步健全人力资源管理体系，充分发挥人力资源管理对于企业长足发展的支持和保障作用。公路施工企业要从企业实际出发，树立以人为本的管理理念，并将其渗透在人力资源管理体系的健全和创新当中，有效协调企业经济利益以及社会效益的充分实现，同时也要关注员工的个人发展，通过优化人力资源管理来提高广大员工的工作热情和积极性，促使其工作质量和效率的稳步提升，更好地为公路施工企业的长远发展作出贡献。目前公路施工企业存在一定程度的人才储备不均衡的情况，因此在健全人力资源管理体系时，要有针对性地对其进行调整和优化。公路施工企业在引进优秀人才时，必须首先要对岗位招聘的标准进行细化和完善，并对岗位职责进行全面分析和把控，充分了解到员工组成结构以及岗位的实际需求，从而控制人才的引进，从而完善人才的引进，真正选拔合适的人才来充实公路施工企业的人才队伍。通过人力资源管理体系的建立和完善，能够保障才尽其用，也能促使员工能够在恰当的岗位上发挥其自身价值，为企业创造更大的经济效益，同时也能让广大员工感受到职业满足感，其工作热情和积极性也能被有效激发出来。

2完善绩效考核薪酬制度

公路施工企业的人力资源管理当中，绩效考核以及薪酬制度是重点内容，会直接影响到员工的工作积极性和对企业的认同感和使命感，也关系到员工能否承担起自身职责来为企业的发展贡献力量。公路施工企业必须从长远发展出发，根据企业目前绩效考核制度以及薪酬制度中不适合企业进一步发展的内容对其进行完善和优化，以免影响到员工工作积极性。一方面，公路施工企业需要科学调整薪酬结构，在完善基础薪酬体制时，必须将业绩以及效益作为根本出发点，并通过薪酬的设置来彰显人才价值。同时对于技术岗位的薪酬而言，必须要提高薪酬标准，因为高素质的技术人才是企业不可多得的资源，通过提高技术岗位薪酬标准的方式，能够大大降低人才流失问题，同时也能减少企业的人力损失。在薪酬制度的调整当中，需要适当拉开一定的距离，形成阶梯性的薪酬体系，同时也要根据岗位情况设立岗位奖励，鼓励员工有效履行岗位职责并发挥其自身价值。另一方面，公路施工企业要建立科学化和透明化的绩效考核制度，考核的过程以及结果必须公开透明，同时也需要将考核的标准以及过程结果公示在企业当中，并鼓励员工发表自己的看法和建议，接受员工的普遍监督。在绩效考核工作的实施当中，必须要有效避免不公平现象，避免影响员工工作热情，同时也要让广大员工积极参与到绩效考核制度的制定中，大大提高制度的透明性，也使得这一制度能够准确履行。

3重视建立员工价值体系

公路施工企业的人力资源管理必须坚持以人为本的管理理念，并将这一观念渗透到人力资源管理工作的各个环节中，并最终建立起完善的员工价值体系，号召广大员工共同为企业的发展发挥自我价值。具体可以从以下几个方面着手:第一，公路施工企业必须坚持以人为本的理念和方针，并进行企业文化建设，增强员工对企业文化的认同感，并采用以人为本的民主化管理模式来提高员工忠诚度和满意度，建立坚强的精神统一战线。第二，公路施工企业必须全面了解员工的个性和发展需求，并尽可能多的为员工创造发展的机会和平台，促进员工长远发展。第三，公路施工企业要根据人力资源管理的要求以及员工发展的需要来确立员工的职业战略，在制定企业经营决策时也要发挥民主管理的优势，号召员工积极参与，拉近领导与员工之间的距离，增强员工间的信任感以及人际关系，大大提升员工对于企业的归属感和认同感，推动员工价值体系的建立。公路施工企业进行企业文化建设的重要目标就是将企业优秀的光荣传统和先进性的价值观念传达给全部员工，从而增强企业内部的凝聚力，同时也能促进个体与群体文化的融入，进而形成企业发展的合力，促进企业整体竞争水平的提高。

4加强对员工的开发培养

公路施工企业在强化人力资源管理工作时必须充分意识到有效的资源管理模式不仅要为企业的持续性发展服务，更要重视人才自身价值的发挥，努力为广大员工提供培训和提升的机会与平台，并鼓励员工制定企业个性化的职业生涯规划，在促进员工个人价值发挥的同时也能够让员工更积极地参与到企业建设与发展中来，为企业发展做出更加突出的贡献。公路施工企业必须首先对自身的人力资源管理情况进行分析和了解，并根据企业发展对于人才需求的实际来制定合理的员工开发和培训工作计划。公路施工企业要根据企业职能和责任来对员工开发和培训工作进行合理安排，一方面，施工企业必须将施工淡季的时间以及工余时间有效利用起来，并在这些时间内对施工人员以及技术人员展开培训工作，对施工人员进行安全生产培训以及优化施工水平的培训，对于技术岗位的工作人员就专业技术性问题以及技术指导的优化进行培训，并定期展开考核工作，努力提高其专业素质和业务水平。另一方面，公路施工企业要加强对内部管理人员的培训工作，着力提升企业管理能力和确保全局战略实施的能力。公路施工企业通过双管齐下的方式能够让所有员工都有机会接受到于岗位相关的培训，也能够感受到企业的重视，从而建立企业员工培训开发的长效机制，提高员工的自觉性和积极性，让广大员工能够在企业中实现自我价值。

参考文献:

［1］王晓东．公路施工企业人力资源管理［J］．探究建设机械技术与管理，2015，14(11):25－26．

［2］刘丽．公路施工企业固定资产的管理［J］．中小企业管理与科技，2015，(10):89－90．

第6篇：人力资源管理制度范文

一、人力资源管理的规范化与人性化的关系

1.规范化体现了对人力资源社会价值的认识与控制，人性化则是对人力资源自我价值的理解与尊重。从某种意义上讲，企业是在社会分工和相互协作基础上发展起来的。企业内部的分工使得两个及以上的人为了实现企业的共同目标产生了协作的必要，而为了保证这种分工和建立在分工基础上的协作得以有效运行，就必须制定相应的制度对员工的行为加以约束和规范，使个体的价值观、行为观统一到企业的发展目标上来，形成最佳合力。而为了激励个体充分发挥其潜力，就必须考虑人的主观想法和需求，在组织结构设计、岗位职责权限划分、工作设计与安排、员工培训与开发、绩效与薪酬管理、员工职业生涯设计与管理等方面考虑员工的需要，将员工的目标与企业目标有机结合起来。2.规范化管理是人性化管理的基础与依据。从企业角度来看，企业必须有一套严格完善的管理制度，对员工行为加以约束和规范，形成决策科学化、监督制度化、工作标准化、考核系统化的管理模式，以保证企业正常运转和不断发展。从个人角度来看，人都是有惰性的，管理松弛、职责不清、分工不明是滋生员工惰性的最佳“温床”。在管理中要充分尊重人性，也要看到人性的弱点和消极面，用健全的制度来对人性的弱点加以约束和控制。因此，人性化管理必须以严格的管理制度为依据，基于人性特征来实施管理。3.人性化管理是实施规范化管理的前提和条件。人力资源管理的对象不是没有生命的物体，而是有理想、有追求、会思考、具有主观能动性的员工队伍。因此，研究制定人力资源管理的规章制度，实施规范化的人力资源管理，必须建立在对员工的基本状况和主导需求等因素进行充分调查论证的基础之上，充分考虑员工对各项制度的想法和建议。

二、人力资源管理的规范化与人性化的结合策略

规范化和人性化是贯穿企业管理全过程的一对矛盾综合体，正确处理好二者的辩证关系是企业人力资源管理的发展方向。1.考虑企业的规模对规范化管理与人性化管理的影响。当企业规模比较小，员工人数比较少时，员工由于日常工作紧密而频繁，使得彼此之间较为熟悉，成员间需要通过团体的情感互动来实现心理需求的满足，因此团体容易产生情感的共鸣，采用人性化的管理手段则有利于形成具有凝聚力的企业文化，提高员工之间的协作意识和合作精神。反之，企业规模大，员工人数比较多时，生产规模的扩大使企业正常经营活动变得越来越多样化和差异化，此时，企业一般会使活动差别化以便获得专业化优势。为了有效指导员工的工作，各种政策，规章，规则和程序会越来越多，企业管理的规范化水平也会越来越明显。2.在企业的不同生命周期阶段，人力资源管理的规范化与人性化水平也应有所差异。企业生命周期的概念是在1972年由美国哈佛大学的格瑞纳教授首次提出来的。在企业的成长过程中，如同人的成长要经历幼年、青年、中年和老年等阶段一样，企业的成长也要经历创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细化阶段等阶段。在创业阶段，企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，雇员少，员工间多采用非正式的沟通与交流方式。此时，组织的管理主要表现为创建者的亲自监督，属于人性化的一种形式。随着企业的发展，规模的扩大，企业内部开始建立按职能划分的组织结构，员工有了较明确的职责和分工，企业的管理制度初步建立起来，针对员工的激励制度与工作标准等措施开始部分代替管理人员的亲自监督方式。此时企业管理开始向规范化方向探索。到了规范化阶段，组织内部建立了明确分工的组织结构，各级部门和人员主要按规范的规章制度和准则展开工作，企业管理的效率达到了顶峰状态，过度标准化和规范化开始在一定程度上制约员工工作的自主性和创造性，这是企业管理规范化水平最高时期。经过了规范化阶段的组织，意识到过度规范化的危害，开始从企业内部各个层面作出调整与改进，管理的人性化水平会慢慢提高，部分削弱制度管理的权限和范围。3.根据具体工作的性质与特点确定微观层次的规范化与人性化水平。比较而言，技术性、生产性岗位，比如财务、资产管理、生产管理等岗位，其工作内容往往比较稳定、岗位职责也非常明确、工作结果可预测性高，在这类岗位上个性的发挥往往容易导致企业的损失，所以必须实行严格的制度管理，用非人性化的规范规章来明确界定他们的职责、任务与目标。而管理、研发、营销等岗位的工作内容一般都不太稳定、工作过程难以标准化、工作结果受人力和很多非人力因素影响，只有人性化的管理才能更好地发挥在这些岗位上工作的员工的积极性和创造性。4.区分任职者的素质和层次，调整管理的人性化与规范化水平。根据人力资源管理的人性假设理论，企业员工的人性特征一般可以分为“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”等四种形式。“经济人”是一种懒惰、被动、消极的人性特征；“自我实现人”正好与“经济人”相反；“社会人”追求更多的社会和心理需求的满足；“复杂人”则兼有以上三种人性的特征。在企业里，一般综合素质和工作层次低的员工“经济人”特征表现明显，而素质高、工作层次高的员工则“社会人”、“自我实现人”的特征表现突出些。显然，为了保证“经济人”能老实工作，规范化的规章和奖惩制度是必须的；而为了激发“社会人”和“自我实现人”的工作热情和积极性，必须充分关注他们自身的各种需求，人性化管理才是有效的选择。人力资源管理的规范化与人性化，就像物理的两极一样，具有对立的特点。但是，在企业管理过程中，二者又不能截然对立与分离。有效的人力资源管理，必然是规范化与人性化的有机结合，用规范化的制度来提高管理效率，用人性化的手段来提高员工的满意度水平，二者的协调统一，才能实现企业目标与员工目标的共同实现与双赢。

作者：杨娟单位：长江大学管理学院

第7篇：人力资源管理制度范文

电力系统属于一种具有特殊性的行业，所以激励制度的实际发展以及运营都存在一定的困难，同时也面临着挑战，具体表现在以下几个方面：

1.因为我国电力企业依然处于管理转型阶段，有些电力企业未能摆脱我国国有垄断经营弊端的限制，所以还没有建立具有自由性以及公平性的竞争机制，对电力体制进行改革的深度不够，从而不能讲电力企业内部人力资源所具有的力量完全发挥出来。

2.电力企业还没有形成一种市场化的具体薪酬激励制度。电力企业是一种国有垄断行业，其已经形成了比较牢固以及稳定的工作团队，这样就会导致人才缺乏创新能力、工作主动性不高、具有的工作危机感减少以及知识机构比较陈旧等问题。

3.在人才激励和人才培养方面都比较匮乏。由于电力系统中的人才管理制度比较落后，对人才能力的充分发挥起到了限制作用，影响到了人力资源所具有的创新能力。在缺乏激励制度的情况下，电力企业内部人力资源所具有的创新能力就会逐渐受到不好的影响，使得整个电力企业所具有的创新能力都不能得到有效的发挥。因为企业还没有建立比较全面完善的对人才进行培养以及培训机制，导致不能有效开发企业中已经存在的人才所具有的潜能，从而不能有效利用现有人力资源。此外，电力系统对员工给予稳定薪酬待遇会抹杀掉企业人才所具有的创造力。

二、建立电力系统激励制度所采用的策略

1.建立一套将内部公平作为目标的具体薪酬分配体系在对薪酬进行分配时，一定要遵循公平合理的原则，建立具有层次性以及差异性的具体薪酬福利制度，按照电力系统中各种岗位所具有的性质、效益创造率以及岗位特征和实际工作产出量来确定所以岗位的具体薪酬待遇标准，此外，还要建立一种底薪加绩效的分配模式，对每一个工作岗位制定相应的对绩效进行提升的标准，从而将所有岗位员工所具有的工作积极性以及工作热情充分调动起来。为了避免工作人员因为工资太少或者是分配不均等产生抵触心理，电力企业在薪酬方面应该形成一种公平分配以及公正待遇的文化气氛，以此来全面提高所有工作人员的实际工作效率，带动员工工作积极性，给电力企业带来非常好的工作效益。

2.推进福利制度的有效发展激励制度中非常重要的组成部分就是完善的福利制度，所以电力系统一定要建立比较健全以及完善的具体福利制度，使电力企业内部所有工作人员都可以感受到电力企业对员工失误关怀以及帮助，让工作人员有一种归属感以及对企业的认同感，只有这样企业员工才会更真心忠诚地服务于电力企业，充分调动起工作人员所具有的工作积极性以及创造性。对电力系统来说，一定要建立基本福利制度，比如，节假日奖品和假日补贴等，让企业工作人员感受到电力企业的人文关怀以及对员工的支持与重视。

3.建立对绩效进行合理管理的系统所有经济组织或者是团体，如果想要提高人力资源管理效率，保留住人才，同时维持人才长时间的服务，就应该积极地对绩效管理制度进行改革和完善，建立具有合理性以及科学性的绩效管理系统。所以电力系统必须将绩效考核和具体薪酬待遇有效联系起来，形成一种互动关系，利用合理绩效考核来让员工全面客观地评价自己的工作，然后把绩效考核结果和职位提升以及薪酬分配等联系起来，以此来有效提升企业员工的工作积极性，从而带来比较好的管理效果。

4.加强员工培养以及培训的力度人力资源管理中的激励制度并不是局限于精神和物质奖励，其中更重要的是给企业员工提供能够让其成长和有效发展的环境，让员工定期参加在职培训，给其提供自我提升的机会，企业应该明白员工工作业绩以及能力的发挥和员工所具有的个人能力是分不开的，所以，电力企业应该给员工提供学习和接受培训的平台以及机会，比如，定期组织员工学习、按照岗位的性质设立相应的学习项目、给高端人才提供可以出国进行深造的机会。让企业员工掌握先机技术，具有创新能力，从而促进电力企业的有效发展。

5.创造一种激励式的企业文化氛围企业文化氛围以及工作环境将直接影响到员工工作热情和积极性，所以，电力企业应该创造一种积极健康的文化氛围，给员工提供舒适的工作环境，加强企业和员工的有效沟通，保证员工所具有的民，听取员工意见，同时注重团队的建设，让所有员工都处于一种和谐的工作状态，一起致力于电力系统的发展和高效运营，建立一支具有很强实力的工作团队，从而促进电力企业走上可持续发展之路。

三、结束语

第8篇：人力资源管理制度范文

关键词：人力资源考核；分配管理制度；动态股权激励模型

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

加强人力资源考核和分配制度管理是提高企业核心竞争力的重要手段，只有重视人力资源的核心作用，树立“人力资源是第一资源”的管理理念，冲破传统的人力资源考核和分配管理模式，大胆创新，革新企业的人力资源管理机制，才能够充分发挥人才的作用，促进企业的长效发展。

一、人力资源考核和分配管理制度概述

（一）人力资源考核制度概述

人力资源的考核制度从程序上看，包含指导思想是否科学、指标体系是否合理、考核方法是否有效、评分标准是否公正、数据处理是否有效、考核结果使用是否得当这些方面，另外还包括考核争议处理方案和监督管理机制。通常，人力资源的考核是与员工的绩效工资联系在一起的，这种考核制度是企事业单位对内部员工的一种约束激励机制。完善人力资源的考核制度能够充分调动工作人员的工作积极性，促使他们更加积极地钻研业务、努力工作，提高他们的工作效率和工作质量，使他们更好地为企业做出贡献。

随着现代企业人力资源考核制度的不断完善，人力资源的考核逐步向定量化的方向发展，并具有可比较性。目前的企业人力资源考核过程中，主要运用的是绩效评分体系，这种评分体系有着较高的统一性，能够对企业的人力资源考核数据进行整体性的统一管理，有着非常大的优越性，能够为企业的员工业绩评比提供数据支持，它的操作步骤如下：首先要对不同的绩效水平进行赋值，待考核结束之后，累加员工的工作绩效分数，并依据绩效总分数生成相应的考核评估结果。

（二）企业分配管理制度概述

传统的企业分配模式以既得和现实贡献这两个方面为指导，并以既得为主。这是由于既得贡献的拥有者往往也是企业分配管理的决策者，他们常常会出于自身经济利益角度的考虑，使分配制度不能够充分有效体现与维护现实贡献者即当前主要业绩的实现者的利益需要。其中，工作业绩是通过直接生成的方式产生出被多数人认可的绩效分数来体现，也可以通过与货币相关的评价数量指标来体现。如果业绩贡献者缺乏分配制度的激励作用，就可能导致贡献者之间的分配不公，这必然会影响到组织绩效的实现。因此，传统分配管理制度下的企业管理存在的问题是不能按生产要素的实际贡献参与分配，或者不能完全实现按照生产要素的贡献参与分配。原因是传统的绩效考核的分配管理制度不能将年薪制、职务工资调整等分配方式与实际的业绩贡献联系在一起，或者存在着程度不同的脱离。按照公平理论的说法，传统的分配管理制度下，个人所得和个人投入的不对等会使人们感到不公平，就不能对员工进行有效激励，从而不利于一个企业的持续、稳定发展。

二、人力资源考核和分配管理制度创新

（一）人力资源考核制度的创新

1.对于传统考核模式的改进

现代的人力资源管理制度提出传统量化考核的悖论，主要分为三个方面：主观考核尺度不一、单项考核不注重考核质量、综合考核胡子眉毛一把抓。并发现传统考核模式的隐形缺陷，即少数决定多数，少数人的行为对考核的全局形成决定性的影响，从而偏离实际水平，形成考核评价中的“杠杆效应”。

2.“主流评价法”与“均值调节法”

主流评价法是根据大多数人的意见，对评分结果进行汇总，并计算出平均值，根据平均值的数据分布区间确定考核评定等级。另外，选取评估者的意见是根据从高到低的分数顺序进行选择的，对于低分段的数据则弃而不用。

均值调节法是为了消除人们主观因素的影响，根据考核所得出的平均值限制考核结果的高低分区间，对超过或低于区间的考核分数进行限定，在成绩评定时不予考虑。这种评分方法可以将人们的主观影响限制在一定的范围内，适用于考核人数较多的情况，但这种方法对某些拔尖人才的考核不利。

（二）企业分配管理制度的创新

1.变革分配制度的指导思想

党的十五大确定了分配制度的指导思想，即各生产要素按贡献参与分配。这种分配思想说明物质资本和劳动力资本都是企业正常运行不可或缺的重要资本。因此，在企业的分配制度中，要让物质资本和劳动力资本两者之间紧密合作，共同为企业的发展添砖加瓦。为此，可以按历史贡献和现实贡献的角度将员工的贡献区分开来，消除分配不公的现象，更好地发挥分配制度的激励作用。

2.采用“动态股权激励模型”

动态股权激励模型主要是为了消除分配不公的现象，更好地发挥企业分配制度的激励作用的一种激励模型。动态股权激励模型是受动态股权制的启发，在预先划定每位员工所享有的静态股权比例（初始股权比例）的基础上，按照其所负责业务（项目）给公司带来的税后贡献率超过其初始股权的部分进行的再次直接计算，能够将按资分配与按绩分配这两种分配模式有机结合，实现对股权和分配的动态化管理。动态股权激励模型以实股和虚股两种形式实现利润的切块分配，有效避免了在经营者取得利益的时候对职工的利益造成影响，打破了二者之间利益分配的对立局面。该激励模型使利益的分配与企业效益的增长挂钩，按照自身的贡献参与分配，兼顾不同群体的利益。尽管在利益分配的过程中，比例总数是一，利益分配中一定会出现你多我少的局面，但是通过动态股权激励模型能够更好地调动员工的积极性，总体提高企业的经济效益。

三、结语

在社会经济发展速度加快和市场经济竞争日趋激烈的环境下，革新人力资源考核和分配管理制度是不可阻挡的时代潮流。在人力资源考核制度方面，必须改革传统的考核模式，采用主流评价法或均值调节法。在企业分配制度方面，必须变革企业分配指导思想，采用动态股权激励模型，提高企业人力资源管理水平。

参考文献：

[1]齐晓波.如何实现人力资源考核与分配管理制度[J].现代企业文化，2012（17）.

第9篇：人力资源管理制度范文

关键词：人力资源 绩效制度 企业竞争力

现代企业的管理中，人力资源管理是一个重要的部门，而绩效制度是人力资源管理的一个重要手段，为了形成一个行之有效的管理体系，我们需要对企业的每一位员工进行绩效考核，主要目的在于提高每一位员工的工作积极性和增强企业竞争力。随着我国人力资源管理体系的不断发展，发达国家的先进管理理念逐渐渗透到我国的管理制度中，通过我国本土企业对自己制度的反思和对其他制度的借鉴，以初步形成了属于自己企业的管理制度。不过这些管理制度是否成熟健全还需要大量的实践证明。

一、绩效制度的性质和意义

绩效制度是为了加速公司的发展水平，采用科学的、公正的、符合实际的一套完备的人力资源管理体系，在公司内部实现多劳多得，奖励优秀员工的管理办法。在员工的工作表现，目标完成度，效率等众多方面考核员工的工作水平，这不仅是对下级的考核办法，也应该适用于对上级的考核。绩效制度对提高员工工作积极性，优化各项工作表现，甚至提高员工满意程度方面都有着积极的作用。绩效制度需要遵守一致性，对每一位员工采用相同的评价标准，不能因人而异。在考核原则方面还有客观公正性。绩效制度的评估应该客观公正的反应员工的实际工作效率，尽量减少认为的主管因素，以防增加企业内部矛盾，不能团结合作。公开透明的绩效制度能让每一位员工及时了解自己的工作是否得到公司的认同，也了解到自己与其他人的差距，优势互补。

绩效制度应该从制定计划，实施计划，评估考核，结果评比五个方面开始完善，企业的人力资源管理人员应该对公司的现状有详细的了解，对企业的未来目标做到烂熟于心，从合理利用人才的角度制定切实可行的绩效制度，不拘泥与形式，不满足于现状，为企业的长期发展和未来的目标做出科学的绩效评价制度。将员工的视为企业发展的基础，“以人为本”，尊重员工的工作成果，了解员工的问题和需要，帮助员工发展，通过对其培训，提高员工的综合能力。

二、企业管理中人力资源绩效制度存在的问题

首先根据我国目前企业人力资源管理现状，绩效评估制度建立的还不够完善，无法与发达国家的绩效制度相比，主要还存在以下问题。首先，在人力资源管理的内部，由上级对下级的绩效进行评估，虽然企业都是秉着以综合素质作为评估依据，但是难免产生不公平的问题。实际上，不光是下级的普通职工，上级的管理者也应该作为评估对象，否则难以使下级员工对绩效考核的结果信服。并且在对上级的公平公正方面也会存在疑虑。比如在领导裁决中，硬性的指标使绩效评价的等级出现分配不公的问题，有的上级为了不被指责，将优秀名额扩大，是绩效评估制度形同虚设。

在现代企业中，评估的方式有很多种，但每种评估模式度有其优点和不足。在绩效制度下，我国的评估标准还没有完整的建立。要在企业中实行绩效评估制度，就要有一套符合企业特点的评估标准，然而由于企业发展时间短，不少企业在确定标准是都是随意或者照搬其他企业的评估标准。而对于已有的评估标准，不同的评估人员也会对同一个员工做出不同的判断，主观因素非常大。没有适当的客观的评价标准，不管是对于员工和企业都是不利的，有些员工可能因为绩效评估的等级高而满意，有些员工看不到评估标准就会觉得上级的绩效评估是否准确，十分不利于企业的发展和组织。

虽然我们大家和企业都能意识到绩效制度的重要性，但是在实际执行的力度上还存在很大问题。绩效评估制度可以作为上级及时整合企业信息，下达指令的重要依据，同时对员工也有非常大的激励作用。但这种先进的制度落实到基层时，就会出现问题。例如有的上级为了应付差事，不仔细研究绩效考核标准，只在上级部门检查时忙碌进行绩效考核，往往达不到绩效制度的标准和要求，也有违绩效制度的目的。绩效制度与评估内容严重脱节，只停留于纸上功夫，在企业发展中展示不了其优越性。

在绩效的评估过程中，企业制定了大的方针而没有细化内容，造成评估标准单一，过程复杂。在大的标准下，制定不同的小标准，评价如果不是量化就很难看出绩效水平，如果仅凭上级对下级的认知做出判断，有着极大的随意性，难免有失公平。

综上所述，公平是绩效评价制度的一大原则，现代企业急需创建公平合理的绩效标准，排除主观因素的干扰，实行统一公正的绩效制度。但是人的感情因素只能减少，并不能完全去除。在公司内部，有的评估人员会因为对某员工的印象或是个人喜好影响评估过程。随着公司的发展，也会因为公司实际战略的调整影响到员工的绩效，这就需要及时更改绩效标准，评估人员住根据员工近期的工作作出评价也是不合理的。

三、绩效制度的策略和规划

要完善企业管理中人力资源绩效制度，就要从转变对绩效制度的认识上改善绩效制度观念，让绩效制度完整合理的开展。首先应该优化绩效管理，为了达到企业的运营目的，应当做好详细的事前规划，在绩效制度实施之前就根据员工的实际绩效进行人力资源管理的策划，制定切实可行的绩效评估方案。让绩效制度在实施之前有充分的准备，在实施时不手忙脚乱，对员工的考核有理可依。让绩效管理成为上级对下级的一种管理手段。例如发达国家采用一些积分卡来量化员工的绩效，国内的人力资源管理体系还不成熟，就生搬硬套国外的制度，与企业实际情况不符，造成企业发展不协调等问题。

很多企业会担心绩效制度的成本问题，认为这需要花大量的人力物力去考核，浪费工作时间。其实我们可以讲绩效考核的各项指标相融合，在日常的工作当中对员工做出合理的评价，延长员工的考核时间，在例如销售量等一些量化绩效的标准上适当的降低。这样，让上级在平常的工作中多注意被评估者的工作，观察被评估者的工作表现，对优点进行表扬，委婉的指出不足，并及时向上级反馈本部门人员的工作水平。还可以将绩效制度与员工的培训相结合，让员工主动配合绩效评估，在职业生涯或是公司福利方面给予一定的奖励。做到从多方面考核员工，多方面实施评估结果。

充分利用各种管理手段完善绩效制度，现代企业应多加强员工与员工之间，上级与下级之间的沟通，在沟通之中达到共同的目标。新的绩效制度中，沟通应该是最主要得评价方式，任何矛盾都可以通过沟通解决，对工作的目标达成一致。在绩效制度中如果能及时的与员工沟通，能实现让员工更高效率的完成工作，并且信任上级对自己的绩效评估。在绩效评价方面，能让管理者和被评估者及时发现问题，探讨合作解决的方法，增加员工的满意度，让绩效制度真正在企业管理中起到良好的激励作用。

绩效制度不应该只停留在表面，要对员工的工作过程和结果就行双重监督，在评价过程中，在评估的各个关节和员工合作，有问题出现，能够快速准确的查明原因。在设计绩效制度的评估标准时，也要考虑要考虑员工完成的难易程度，不断改进绩效制度。绩效制度的目的在于提高每一位职员的工作积极性，如果制度和标准制定不不合理，就会使这种效果大打折扣。人力资源的管理体系是否健全，不全体现在时候对员工工作的评价上，在对员工的管理过程使也要密切实行绩效制度。从计划到实行过程，再到完成结果，我们需要确定一致的管理目标，让绩效制度在企业内顺利开展。

参考文献：

[1]张建能.绩效制度提升的困境.大连科技出版社，2009