薪酬与绩效管理制度精选(九篇)

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第1篇：薪酬与绩效管理制度范文

关键词：薪酬粘性 非效率定价 股权制衡 公允价值变动

一、引言

根据功能锁定假说，投资者对于财务信息的分析存在一定程度上的记忆归类现象，这一现象可能使得投资者以为某类财务信息的确认或是披露的位置不同而做出不同的投资决策。2006年新会计准则对于交易性金融资产和可供出售金融资产公允价值变动采用两种处理的方法，直接计入资本公积的公允价值变动不如计入利润表的公允价值变动损益对于上市公司净资产报酬率的影响程度，因此，管理层就很可能因为公司业绩，尤其是自身的薪酬利益对于金融资产的公允价值变动损益进行人为的操纵。鉴于FASB与IASB对于这一问题采用单一业绩报表的模式进行确认和计量，我国于2009年生效的第三号解释公告中将原先的两种不同公允价值计量变动，尤其是将原先由可供出售的金融资产引发的公允价值变动调整计入利润表中的“其他综合收益”项目。这使得原先两种不同的列报转换为现如今都全部计入利润表之中，这一准则自2009年实施以来，在现如今非效率定价的市场环境下，公允价值变动损益是否仍然会对上市公司的管理层薪酬产生重大的影响，由2009年之前的两种列报到如今的单一业绩报表模式是否对于这一问题起到了应有的缓解作用，这些都应该是值得探讨的问题。本文对此展开研究。

二、文献综述

（一）国外文献 Jensen和Murphy（2004）通过对30年来西方高管薪酬激励问题进行全面分析后认为，股东和管理层之间可以通过“薪酬包”的设计来减轻成本，董事与股东的问题则可以通过强化董事会的监督职能；Hodder（2006）研究发现全面公允价值收益的波动程度比综合收益波动程度更大；Danbolt和Rees（2007）研究结果表明，公允价值收益比历史成本收益具有更高的价值相关性，对于管理层的薪酬有着更大的影响；Leone和Jackson（2008）对于管理层的薪酬粘性以及上市公司的公司业绩做了大量的实证研究，具体分析了管理层薪酬粘性的影响因素，认为管理层薪酬粘性与公司的业绩有着显著的相关关系；Lee（2009）检验了财务业绩与公司治理结构即股权结构与CEO业绩薪酬敏感度之间的关系，研究侧重点在于比较年度间公司股权结构，业绩指标对于CEO的薪酬的影响程度，通过对澳大利亚和新加坡公司的对比分析，具体研究了公司治理结构与管理层薪酬粘性之间的相关关系。

（二）国内文献 国内学者对于这一问题的研究主要集中于近几年，张金若（2009）认为高管者能基于薪酬原因操纵金融资产分类，并为利润表朝向综合收益改革提供经验支持；毛洪安和张天楠（2012）发现，高管薪酬与公司业绩，股权制衡，公司规模之间存在显著的正相关关系，高管现金薪酬与股权集中度呈显著的负相关关系；周晖和杨静（2012）发现公允价值变动收益（损失）与高管薪酬显著正相关（负相关），不同产权性质影响程度也不同；步丹璐等（2013）以中国国航为研究案例，分析高管薪酬粘性特征对金融资产投资行为的影响，以期从高管薪酬机制中关于对高管投资行为规定的特点找到对管理层投资行为的直接解释。

三、研究设计

（一）研究假设 上市公司管理层薪酬大体上与公司的业绩呈正相关关系，在非效率定价的市场环境下，我国上市公司的管理层在公司业绩提升时得到了大量的现金以及权益薪酬，然而在公司业绩下滑的时候，却没有得到相同比例的处罚，这一“重奖轻罚”的现象是否与公司的股权结构存在较大的关系，综合分析上市公司股权结构，公允价值变动损益对于管理层薪酬粘性的影响程度，并提出以下假设：

假设1：2009年新准则3号解释公告生效以来，上市公司公允价值变动损益总体上与管理层薪酬粘性呈正相关关系

2009年3号解释公告使得将可供出售金融资产产生的公允价值变动损益从原先计入资产负债表中的资产公积转变为统一计入利润表中的其他综合收益，这使得原先管理层为了自身薪酬利益人为操纵金融资产分类的现象得以缓解，然而，公允价值变动损益对于上市公司的业绩报告有着重要的影响，2009年以来，这一计量的上差异的转变可能仍然会对管理层的薪酬粘性产生影响。

假设2：在非效率定价的市场环境下，上市公司股权制衡度与管理层薪酬粘性存在正相关

上市公司的股权制衡度对于公司的运营有着重要影响，当其他大股东对于第一大股东的制衡能力较弱，这时第一大股东可能会基于自身利益做出不合理的经济决策，这对于公司管理层的薪酬有着重大的影响，2008年金融危机以来，国内大部分上市公司业绩有所下滑，然而，管理层的薪酬却没有大幅下降，这种“重奖轻罚”的现象是否与公司的股权制衡度有着重大的影响，这些都是值得研究的问题。

（二）样本选择和数据来源 本文以2011年至2012年深交所主板A股部分上市公司为研究对象，一共收集530家，由于金融保险类上市公司的行业特殊性以及部分上市公司上市时间较短，同时由于部分公司是特殊处理公司，为了消除异常值和极端值对于数据分析结果的影响，因此，对于部分收集的上市公司进行了剔除。其中剔除金融保险类公司25家，上市不足3年的公司17家，终止上司公司48家，暂停上市公司36家，ST类上市公司51家，剩余353家。根据以上收集数据，从中选取90%作为样本数据，最终获得有效样本公司共310家。以上样本公司的年度财务数据来自CSMAR系列研究数据库，部分样本公司年报数据来自证监会指定披露网站：巨潮资讯网。

四、实证检验分析

（一）描述性统计 本文采用SPSS 20.0 首先对样本数据进行描述性的统计分析，表（2）为描述性统计分析的结果。从表中可以看出，我国上市公司的高管薪酬粘性的最小值为-134.3989，最大值为656.2774，均值为1.0208，在数据分析的过程中，本文首先分析了高管薪酬的变化幅度，从中可以看到，我国上市公司管理层的薪酬总体水平较高，在部分上市公司甚至出现了“天价薪酬”的现象，总体上而言，上市公司的管理层薪酬变化幅度不大，并没有出现较大的下滑或者上升的情况；在上市公司净收益变化幅度方面，我国部分上市公司收到金融危机的影响，公司的净收益变化幅度较大，由此得到了管理层薪酬粘性的描述性数据，从中可以看到，我国上市公司高级管理人员的薪酬并没有随着公司业绩的降低出现较大的下滑；其次，在公允价值变动损益方面，从表中可以看出，我国上市公司公允价值变动损益总体上出现了部分下滑的现象，最大值为0.1057，最小值为-0.0982，均值为0.0012，上市公司的公允价值变动损益这一项较之以前年度的数据产生了小幅的下降；在股权制衡度方面，从表中可以看出，最大值为580.1904%，最小值为1.6859%，均值为26.5138%，由此可见我国上司公司的股权结果明显不合理，第一大股东对于上市公司的控制力明显要强于其他大股东，总体上而言，我国上市公司普遍存在“一股独大”的现象；而控制变量的LEV，SIZE，ROE和FM的最大值、最小值、均值和方差都在表中有所体现，总体上看来，上市公司规模较大的企业，管理层薪酬粘度较为明显，公司的股权制衡度较高，上市公司负债水平较高，公司成长性较好。

（二）回归分析 多元回归结果见表（3）、表（4）、表（5）和表（6）。可以看出，样本数据的拟合优度调整的R2为0.903，而F值为118.351，其双侧显著性水平为0.008，低于设定的显著性水平5%。说明方程拟合度较好，具有较强的统计学意义。回归结果显示：（1）从系数表中可以看出，上市公司公允价值变动损益FVI的非标准化系数为1.568，其t值为-2.732，由此可见，2009年新准则3号解释公告实施以来，我国上市公司公允价值变动损益总体上而言对于上市公司的管理层薪酬敏感度是正相关关系，这与假设1相符，然而，从统计数据中可以看出，其t值仅为-2.732，t值较低，其解释能力较差，显著性不高，由此看来，公允价值变动损益这一财务数据对于上市公司的高管薪酬与企业业绩之间敏感性的调节能力较差，并没有发挥其应有的作用，这可能是我国经济正处于战略转型期，资本市场还有待完善，尤其是在公平市场交易方面以及评估市场方面还需要加强；（2）上市公司的股权制衡度COUTEST，其系数为0.698，Sig.值为0.039，这说明在股权制衡度较高的上市公司当第一大股东并不愿意给管理层较高的薪酬，或是在公司业绩出现大幅下降时，在其他大股东对第一大股东的制衡作用下，上市公司管理层的薪酬并不会出现大幅的下降，其他大股东希望通过薪酬激励增强高级管理层的工作效率，从而实现自身的利益最大化，这种“重奖轻罚”的现象在股权制衡度较高的企业较为普遍，这与假设2相一致； （3）在控制变量方面，从系数表可以看出，上市公司规模较大，经营业绩较好时，公司的负债水平通常较高，然而，公司的成长性水平FM，其t值为0.632，Sig.值为0.528，均没有通过显著性检验，说明上市公司的成长性水平与管理层薪酬粘性之间并不存在显著的相关关系，而上市公司规模SIZE的Sig.值也大于了5%的水平，可见这两个控制变量对于上市公司管理层薪酬粘性的影响较为复杂，需要深入研究分析。

五、结论与启示

本文以2011年至2012年深交所主板A股部分上市公司为研究对象，在非效率定价的市场环境下，通过对上市公司股权制衡度，公允价值变动损益以及上市公司规模、成长性、负债比例、公司业绩等财务信息，综合分析上市公司股权结构、公允价值变动损益对于管理层薪酬粘性的影响程度。研究发现，2009年新准则3号解释公告生效以来，上市公司公允价值变动损益总体上与管理层薪酬粘性呈正相关，在非效率定价的市场环境下，上市公司股权制衡度与管理层薪酬粘性存在正相关。因此在我国上市公司的股权结构以及非效率定价的市场环境下，政府与上市公司首先应该建立有效的沟通机制，充分发挥上市公司公允价值的优越性，公允价值变动收益对于企业净收益的增长有着突出的作用，然而在我国当前制度下，无法满足公允价值估计特征的要求，尤其是在管理层薪酬激励体制上存在严重的漏洞，完善我国上市公司管理层薪酬激励体系，同时，进一步优化上市公司股权结构，发挥公允价值变动损益对于市场经济的作用，这些对于我国上市公司的可持续发展有着重要的意义。

参考文献：

[1]周晖、杨静：《上市公司公允价值计量与高管薪酬激励研究》，《当代财经》2012年第8期。

[2]毛洪安、张天楠：《股权结构，公司业绩与高管薪酬》，《珞珈管理评论》2012年第2期。

[3]陈冬华、陈信元、万华林：《国有企业中的薪酬管制与在职消费》，《经济研究》2005年第2期。

[4]李善民等：《高管持股，高管的似有收益与公司的并购行为》，《管理科学》2009年第12期。

[5]Jensen M and K J Murphy .Remuneration： Where We’ve been， How We Got to Here，What are the Problems and How to Fix Them.Working Paper， 2004.

[6]Hodder L.，Hopkins P. and Wahlen J.. Risk Relevance of Fair Value Income Measures for Commercial Banks. The Accounting Review，2006.

[7]Danbolt J.and Rees W.. Market- to-Market Accounting and Valuation：Evidence from UK Real Estate and Investment Companies. working paper， 2007.

第2篇：薪酬与绩效管理制度范文

关键词：绩效管理薪酬薪酬管理

中图分类号：C93文献标识码： A

1引言

随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。

2、绩效管理的涵义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的

基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。…绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

3、绩效薪酬的涵义

薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。”事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。

第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。

第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。

第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。

4薪酬管理存在的问题及其对策分析

绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。随着我国市场经济改革的不断深人，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。

(一)薪酬管理存在的问题

1．薪酬管理战略与公司发展战略的不一致

我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。

2．薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节

企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。

3．薪酬管理未能与企业文化相适应

薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。

(二)薪酬管理存在问题对策分析

（1）．加强对薪酬管理沟通重要性的认识

在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。

（2薪酬管理要使员工参与薪酬设计

加强对员工培训教育薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识

的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。¨

（3）．企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合

企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。

5 、结语

国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营相适应的的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。

6 参考文献

【1】李玉萍，许伟波，彭于彪．绩效·剑【J】．清华大学出版社，2013

第3篇：薪酬与绩效管理制度范文

绩效管理作为企业人力资源管理的有机组成部分，不仅关系到职工个人的收入水平，而且对于企业核心竞争力的提高、竞争优势的获取以及企业发展战略的建立等都具有重大的决定意义。

（一）绩效管理是人力资源管理的核心，而人力资源管理是企业管理的核心

人力资源管理这个有机系统包括人力资源规划工作职位分析招聘选拔绩效考核与管理薪酬体系培训开发等几个功能模块，而且这几个模块是紧密相连、相辅相成的。而其中的绩效管理处于人力资源战略管理的核心地位，根据人力资源战略与企业战略之间的关系可以得出，绩效管理因而也在企业战略管理中处于非常核心的地位。

1.绩效是决定员工薪酬的一个重要因素

在不同的企业、不同职位、不同的薪酬体系下，构成绩效的薪酬成分和比例是不相同的，当前比较流行的薪酬体系是3P模型，即按照职位价值决定薪酬、按照绩效决定薪酬、按照任职者的胜任力决定薪酬，形成三位一体的薪酬决定模式。一般情况下，在各种影响因素中，职位的价值是决定薪酬水平高低的较为稳定的一个因素，而绩效决定了薪酬水平中的变动部分。

2.绩效管理与培训开发

通过绩效管理，可以充分认识了解当前企业绩效情况存在的优势与劣势，针对不足采取合理有效方式进行改善和提升，所以，绩效评估的基础上必须开展培训与职工个人潜力的开发工作，应针对被评估者的绩效现状，同时与其个人发展愿景相结合，为其制定科学合理切实可行的未来发展规划，以实现员工个人与企业的互助发展。

（二）绩效管理有助于企业确立竞争优势

现代企业之间的竞争是人才的比拼，通过绩效考评与管理，可以帮助员工发掘自身优势，克服劣势，员工可以在优势领域制定切实可行的职业规划，同时员工也可以在自身不足的领域做出努力与克服。企业可以将培养的重点放在那些绩效考评优秀且具有潜力的员工身上，以免发生“职业高原”现象。所谓的职业高原员工有如下四种类型：第一，新员工———其对以后的晋升具有很大信心；第二，明星员工———其工作绩效水平高，有很大晋升潜力；第三，静止员工———绩效水平很好，但晋升机会小；第四，枯萎员工———绩效水平没有达到可接受水平，进一步晋升机会为零。绩效管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工，而不是简单地将绩效管理的注意力放在绩效体系的两端。因为静止员工离职的意愿与可能性也很大。科学合理的绩效管理体系必须具备以下几个属性：1.战略一致性。即绩效管理制度必须与企业战略的要求一致；2.感应性。绩效管理系统必须有助于区分不通效率的员工的能力。3.可靠性。不同的考核者对不同被考核者的判定结果必须是一致的。4.有效性。也就是针对性，一种绩效衡量系统只能用于衡量所针对的方面，不能放之四海而皆准。可接受性，即只有得到管理人员与基层员工的支持才能进行。

二、当前企业绩效管理中存在的问题

（一）对绩效管理认识不足

要提高员工的绩效，首先必须建立科学合理的评估指标体系，在此基础上还必须设立切合实际的评估过程。绩效管理涉及到企业内部以及外部与企业生产经营目标相关联的所有人员，对于企业这个宏观主体而言，通过绩效管理优化企业生产经营管理并提升经营效率，而对于员工这个微观主体而言，通过绩效考评实现员工个人的生产技能的提升与收入水平的提高。但是当前绝大多数人员没有搞清楚绩效管理的真正目的，片面认为绩效管理就是绩效考评，将企业员工分成三六九等，搞对立、搞分化、搞不同，这不仅有悖于绩效管理制度的初衷，更会挫伤员工的生产经营积极性。

（二）重视目标评价，缺乏过程监督

在进行企业绩效管理中，必须既注重过程又重视结果。但是很多企业在绩效管理目标的分解过程中，没有对绩效管理过程的标准进行逐一分解，这导致了绩效管理实际上是盲目进行的；此外即使一些企业建立了绩效管理过程指标体系，但是也只是停留在简单的量化阶段，员工在操作执行过程中，只是将其作为一个任务去完成，不能领会到领导的意图，更不能将其与企业的长远发展愿景结合起来，这往往会导致“上有政策，下有对策”，企业的绩效管理制度在执行过程中会发生很大程度的变形。

（三）绩效指标设置有失公平

很多企业绩效考评指标的设置有失公平，并没有抓住KPI（关键绩效指标），针对不同岗位性质设置不同的具有针对性的考核指标，而是一刀切，为考核而考核，为公平而公平，片面注重横向公平而忽略了不同岗位员工之间的纵向公平。

（四）缺乏绩效评价反馈机制

完整的绩效管理流程由绩效计划、绩效管理、考评与反馈等诸多环节组成，上述环节中考评与反馈两个环节必须相辅相成，才能不断提高绩效评价管理水平，从而真正发挥绩效管理制度的优势。但是实际考核中，往往只是停留在考评阶段，对信息的反馈不是很重视，这样只是提出了问题，而并没有解决问题，虽然绩效考评工作结束了，但是问题依然存在，仍然没有解决。

三、企业绩效管理问题产生的原因

（一）绩效管理缺乏系统性

企业缺乏较为系统的绩效目标和刚性的制度约束，片面将组织绩效与员工绩效分离开来，没有建立系统的绩效考评体系，当前的绩效考评只是注重对基层员工的考核，而未有针对中高层管理者的绩效考核体系。对于基层员工而言，也只是以非正式的谈话形式代替正规考核，片面的以员工与管理人员人际关系的好坏为考核标准，全然不顾员工的实际工作能力与对企业的贡献。此外，绩效考核与人力资源管理的其他环节严重脱节，约束与激励机制不对称，大多数企业片面讲究约束，要求员工应该这样、应该那样，但是没有完善系统的激励机制与之相对应，将员工与原料、厂房、机器设备等生产工具等同起来，不注重员工生产积极性的调动与发挥。

（二）绩效管理缺乏运营环境

绩效管理是一个动态开放的系统，该系统必须依赖于特定的环境才能发挥出应有的优势，这些赖以生存的环境因素包括企业文化、企业绩效预算以及人力资源管理等等，绩效管理制度只有与这些环境结合起来才能发挥其应有的作用。而当前企业在实施绩效管理过程中，缺乏对环境的研究，当环境因素发生变化之后，对已经建立起来的绩效评价体系没有做相应的调整，使得绩效管理体系很难发挥出应有的作用。

（三）员工及管理者对绩效管理的认识不到位

被考核员工在绩效管理与考核中往往感到被动与焦虑，同时认为绩效管理是针对所有员工，而不是针对某一个人，所以对绩效考核一般采取自我保护的态度，既不犯典型错误，又不会做出什么特殊的成绩，业绩与表现都很一般。而且在员工互评的过程中，以求自保，又不得罪人，评优时一般会轮流坐庄。这是当前企业开展绩效评价与管理制度过程中的“硬伤”，同时，绩效管理者与员工接触较少，很不了解，对员工进行考核时只凭一纸报告，甚至是只凭员工学历的高低、留给领导印象的好坏等表面现象进行考核，缺乏综合性、全面性与公平性。

四、企业加强绩效管理的措施

（一）树立以企业战略为导向的绩效管理理念

企业战略是企业生产经营理念的具体化与细化，其决定了企业发展方向，是企业指定中长期发展规划的重要依据。而绩效管理作为企业人力资源管理中的重要一环必须与企业战略统一起来，只有这样，企业才能在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识与创新意识。根据前不久笔者进行的一项调查显示，当前只有13%的企业会在制定绩效管理制度时有意识的强化战略的导向性，其余80%多的企业都缺乏企业战略导向与意识，这其实是一种相当危险的现象，在缺乏企业发展战略指引的情况下，绩效管理犹如无源之水无本之木，不仅无法发挥其应有的考核管理作用，更会成为企业发展过程中的羁绊。

（二）强调绩效管理的前瞻性、动态性

绩效管理除了具有考评与评价功能之外，还具有激励、沟通等功能，因此为了提高绩效，必须注重其前瞻性与动态性，在制定绩效管理目标时，必须明确过程因素和结果因素分别包括什么，使绩效管理始终处于动态发展之中，并且反过来对企业发展具有更大的推动与指导作用。

（三）提高绩效管理者的管理水平，建立一致的责权利结构

绩效管理考评体系的建立需要准确选择科学的考评技术和方法，而对此考评体系的设置对企业管理者的管理水平提出了严峻挑战。这要求管理者对企业绩效管理工作乃至整个企业的中长期发展规划与方向做出前瞻性的规划与设计。管理者需将员工的自身职业发展有机纳入企业绩效管理工作的进程，不断提高自己的管理水平。绩效管理与企业的经营效益密切挂钩，进行绩效管理的前提是员工必须很清楚自身的职责范围以及自己在整个企业绩效管理链条中所处的位置与重要性，而且其必须拥有在规定范围内对工作具有采取措施进行控制的权利，员工应该能够将这种权利与应承担的责任、利益三者结合起来。所以企业应该通过分析、设计等，围绕绩效管理所要实现的最终目的，建立权责利相一致的管理体系与结构。

（四）绩效管理强化沟通

第4篇：薪酬与绩效管理制度范文

按照上述分析，职工对公平性的分析依靠比较、沟通、感受等，因此薪酬管理公平性应体现在以下几个方面：薪资公平，按照对应的标准同样工作资历的员工应享受同样的薪资待遇，并且按照同样的标准来评价薪资的增值与降低，体现的应是平等和需求的原则，即满足平均分配的基本要求，满足企业内部公平，并满足职工的切实需求，保证社会性公平。其次程序公平，即评价方式统一且标准，按照相同的标准来评定员工的薪资，员工评价程序公平性判断往往来自于薪酬制度的公开性，公开标准与制度细则显然可以提高公平性。还应注意交往公平，管理薪酬的时候应保持公正，且对沟通进行强化，保持公正与公开，即任何薪酬制度改革应及时通知并通告。保持信息公平，即管理人员应为普通员工提供必要的薪资解释，即对薪酬管理制度进行解释，以此体现公平性。

二、薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响

1.薪酬公平是绩效的前提绩效本身就是一种薪酬制度的延伸

即利用工作效率对薪资进行评价，通过薪资提升以及福利附加来提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基础也工作绩效实现效果的基础。首先，薪酬公平性对员工的满意度造成一定的影响，而满意度会变为工作积极性，将直接影响工作绩效。如果员工对薪酬管理评价为公平其原意为薪资获取付出努力，同时员工也原意为企业创造更多的价值，从而达到事半功倍的效果，工作绩效的成也会显著提高。

2.确立评定标准工作绩效是一种对工作效率和成果的评价机制

其结果是评价过程的标准，因此制定工作绩效的标准时应保证公平性，即与薪酬挂钩。如果薪酬管理存在不公平则将直接影响评价结果的公平性。只有对薪酬管理的公平性进行把握，才能形成公平而科学的工作绩效管理标准。这样的因果关系在企业薪酬管理中是十分重要的。所以必须从薪酬管理的公平性构建出发，才能帮助工作绩效建立统一的标准，才能使得工作绩效更加有效且贴合实际。并保证标准在员工心中是唯一且公正的，员工也将原意对这个标准负责，原意执行绩效管理的各种制度。同时企业薪酬管理的公平性可以使得员工认识到自身的岗位价值，以及岗位工作对企业的重要性，唯有充分满足公平性原则才能保证绩效管理的标准合理，也可以更加有效的与薪酬管理制度实现互动。

3.影响绩效管理的执行效果

绩效管理的根本思路就是对员工的工作过程和结果进行激励，通过绩效方式完成对工作的评价。其控制结果就是员工薪资的差异，以此其与薪酬管理之间存在必然联系，企业员工的工作绩效所针对的不仅仅是一线职工也包括管理层，因此如果协调各个阶层人员的绩效与薪资结果就成为一项重要工作内容。同时对公平性也就提出了更高的要求，总体而言必须从薪酬管理的公平性入手。此时薪酬管理所制定的分配制度应更加的合理，通过责任和薪资挂钩的方式来规范管理层和基层之间的分配方式和比例，从而体现公平性。这样才能保证工作绩效的制度适应企业管理责任需求，也可使得基层职工的心理得到平衡，即明确责任不同薪资不同，工作绩效的评价标准也就不同，以此体现公平性，提高工作绩效在管理的作用。

4.实现更加人性化的管理

“公平”本身是一种社会认知，即员工在企业中对自身地位的认知，如果其认定不公平则说明其对某些制度或者标准不认可，因此产生消极情绪。如果其对制度和标准持肯定态度，则体现为认为公平，此时其工作的积极性将被激发。可见薪酬管理的公平性是一种人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平则说明其更加趋向人性化。而工作绩效管理则应将薪酬管理的公平性作为支撑，对员工的绩效制度的制定进行人性化转变，使之更加适应员工的认知范畴，明确岗位责任制度的作用，强化人性化管理与岗位绩效的结合，从而激发职工的积极性。

三、结束语

第5篇：薪酬与绩效管理制度范文

第二章 绩效管理体系设计 3

员工通用项目考核表 3

管理者综合能力考核表 4

示例 多个岗位的绩效标准 7

第三章 绩效考核者应掌握的技能 9

表3-1 绩效评估准备检查表 9

表3-2 绩效评估会议评价表 10

第四章 关键绩效指标(KPI)考核 10

表4-1 如何测试KPI指标 10

表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 11

关键绩效指标设定及评核表 27

第五章 目标管理(MBO) 28

示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 28

示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范) 29

示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表 30

示例4 某公司整体目标考核方案 32

第六章 360度考核 35

示例1 某企业360度考核体系和表单 35

第七章 平衡计分卡 56

平衡计分卡指标辞典(部分) 56

第八章 销售人员的绩效考核 69

示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格 69

示例2 业务代表考核表(表8-2) 73

示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准(表8-3) 74

第九章 研发人员的绩效考核 76

示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准(表9-2) 76

第十四章 职位评价 78

表14-1 职位评价的结果形式 78

示例1 海氏(Hay)职位评价系统 79

示例2 某公司职位评价手册 84

第十七章 绩效奖励 89

示例 某公司绩效奖励方案 89

第十八章 管理工资体系 94

管理者提示 94

示例 薪酬满意度的测度 95

第十九章 几种重要的薪酬形式 100

示例 能力词典示例(部分) 100

第二十章 销售人员的薪酬激励 101

示例1 某公司营销系统薪酬管理制度 101

示例2 企业销售人员考绩表 108

第二十二章 团队考核与薪酬激励 109

示例 表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 109

附录 110

示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 110

示例2 北京A科技发展有限公司薪酬制度 113

示例3 某公司绩效考核办法 116

第6篇：薪酬与绩效管理制度范文

摘要：我国石油行业的成绩有目共睹，但目前石油企业的现代管理制度还不健全，许多员工渴望企业对绩效管理进行变革，认为应当建立更加科学合理的绩效管理机制和薪酬激励机制，石油企业的管理层必须重视并以实际行动促进改革的进程，研发和创新绩效管理机制，让企业的管理更加透明和科学。

关键词 ：石油企业 绩效管理 薪酬激励 创新

随着石油企业的不断发展，取得的成绩也越来越多，但也暴露出一些问题，比较突出的问题之一就是现代企业管理制度没有全面建立起来，薪酬分配上主要表现为不均衡性。一般来说，石油企业是按行政等级来设定薪酬，许多一线的员工工作量大、环境艰苦，薪酬却相对较低，难以最大程度地激发员工的积极性和主动性，这样就导致整个企业内部存在一定的不平衡性。为此，就必须建立更加完善的绩效管理和薪酬激励机制，让整个企业内部更加公平合理，这对推进石油企业人力资源管理，促进效益提高都具有重要意义。

一、 国内外石油企业绩效管理和薪酬激励机制的形式

国外一些国家对绩效管理和薪酬激励机制的研究和应用方法也各不相同，英国主要通过提高企业股东的最大权益薪酬来激励企业的发展，对其他人员则不予考虑。美国偏向于使用企业内部薪酬激励监管的措施,争取让企业投资效益最大化。国内的企业较多侧重于企业的经济效益，认为高级管理层在企业扮演着重要的角色,只有通过提高管理层的薪酬水平才能促进企业的发展。

二、石油企业绩效管理与薪酬激励机制需要改进的方面

1.所有员工的薪酬要与企业绩效挂钩。为了实现绩效管理与薪酬激励机制，就要对现有的薪酬分配方案进行改革，改革并不是简单地提高或者减少员工的收入，而是更好地促进公平，建立完善全员薪酬与企业效益联动的能增能减机制。实现绩效分配之后，员工的收入可能要比现在的收入还要高也可能还要低。同时，严格控制管理层薪酬过快增长，让员工觉得企业是公平的，获得满足感，增强归属感，提高主人翁意识，充分调动工作的热情。

2.薪酬体系要更加合理。确定了薪酬分配的总体方向之后，就要制定详细的分配方案，充分考虑工作环境、岗位贡献和业绩等因素，完善以岗定薪、按劳取酬、能增能减的薪酬分配机制。目前石油企业的绩效管理和薪酬激励机制还比较薄弱，在制定方案时要注意使得每个部门都能按照绩效管理和薪酬激励机制来执行，能者多拿、劳者多拿是必须要坚持的原则，同时，对一些行政、后勤、辅助类的工作也要实行绩效管理和薪酬激励机制，做到平等对待。

三、推进绩效管理与薪酬激励机制的措施

目前，受国际石油行业大环境的影响，我国石油企业的效益逐渐萎缩，此时就更应当加快绩效管理和薪酬激励机制的建立工作，让石油领域通过管理手段度过困境。

1.更新、改变管理理念。石油企业的管理层应当意识到企业绩效管理与薪酬激励机制的重要性，应当充分的重视激励机制在企业发展中的作用，管理层要首先更新和改变自己的管理观念，学习一些新的、适应市场发展形势的管理理念，不断地充实自己，增强自己的管理能力。

2.完善薪酬体系。石油企业要改变自己的薪酬评价体系，高级管理层的薪酬也要参考整个企业的效益，不能再使用一刀切的分配方式，高级管理层的薪酬可以比普通员工的薪酬高，但要控制在一定的范围之内。企业可以通过借鉴其他行业的薪酬制度，结合自身企业的实际情况，制定更加完善的薪酬体系。对于那些行政、后勤类的工作人员，也要参考整个企业的效益进行评定，实现分配方案的公平性。

3.使用多样化的激励方式。通过对石油企业员工的调查了解得知，员工对企业所处的困境也非常担心，因为企业的效益会直接影响自己的工资发放情况，严重的还会导致失业，但是他们却没有付出更多的努力，原因就是自己的努力和薪酬挂钩力度不够，努力的再多也不一定会获得更多的报酬，这使员工的积极性受挫。对于石油企业而言，应当更加合理的安排薪酬结构，采取更加多样化的激励方式，例如可以采取物质激励和精神激励相结合的方式，可以在企业内部会议上对做出贡献的员工进行表彰，发放证书和奖金，让员工的心理和物质需求都得到满足，提高企业员工的工作积极性，营造健康向上的工作氛围，让员工愿意在企业中展现自我、做出贡献，实现企业的可持续发展。

综上所述，我国的经济得到了快速发展，石油企业的成绩也取得巨大的进步，但是目前石油企业的现代管理制度还不健全，绩效管理和薪酬激励机制在石油企业中还没有得到有效的实施，企业的发展也因此受到影响。因此，石油企业应当建立更加科学合理的绩效管理机制和薪酬激励机制，管理层必须重视并以实际行动促进改革的进程，研发和创新绩效管理机制，让国企的管理更加透明和科学。

参考文献

第7篇：薪酬与绩效管理制度范文

一、制定激励薪酬

公司激励薪酬的制定，可以最大限度地发挥员工潜力，促进公司快速发展。而在实际运行过程之中可以运用以下方式进行：一是增加员工可享受的福利待遇种类，以便增加员工对企业的归属感。二是注重支付薪酬的技巧，反对一成不变地长期适用同一薪酬方案。三是通过减少奖金发放的额度来缩短奖金发放的周期；同时，可以适当将定期奖金的发放转移到不定期的临时奖金方面，以便让员工能持续地享受到奖金激励的刺激。四是注重对优秀团队的整体奖励。在当今激烈的市场竞争环境下，唯有通过团队的融洽合作才能实现自身价值和公司业绩目标。五是公司要有行之高效的绩效管理方案和流程，形成一种良性的“高工资、高回报，快发展”的公司发展模式。

二、建立科学的职位晋升制度

职位晋升往往与员工的薪酬有着直接关联。而一个科学可行的晋升制度，不仅使得员工有预期的发展愿景，而且通过员工职业发展的空间性和可能性来促进公司的长足发展，能够达到公司和员工的双赢效果。这就要求注意以下方面事项：一是职位体系设计要相对科学和完善，不同职位和价值体现要予以对应。二是薪酬结构可以按照员工的责任感和贡献度予以设计和双重评定。三是绩效管理体系设计公平有效，可以对公司和部门实施平衡记分卡来考评绩效成绩，对高层管理人员和普通管理者可以分别通过实施年终考评、年薪考评和季度考评的方式予以进行。

三、建立可行的绩效考核系统

绩效考核可以确定薪酬、奖金的发放标准，较为客观公正地评价员工的业绩表现，持续帮助员工转变工作方式，实现职位和人才的相对配比，达到员工和公司的双赢。为此，需要制定合理的绩效考核制度，特别是要制定良性的绩效考核循环流程。其中，注意以下事项：一是考核指标的设计具备科学性，定性指标和定量指标予以兼顾。二是考核周期设置要合理化。过长和过短的考核周期都不利于员工较差的工作方式的及时调整，过长的考核周期则会影响考核的准确性，过短的考核周期则会徒增成本支出而难以收到预期效果。三是建立完善的绩效反馈制度，以形成良好的绩效管理者与绩效受制者之间的互动，使得绩效受制者的能力切实得到提高。四是全员参与制度的制定。绩效考核的公平性实现，必须以公司的全部员工为考核对象，这样能增强绩效考核制度的执行效果，保证公司每个决策的真正落地和实施。

四、制定合理的薪资水平

薪资水平的确定，要考量岗位设置、公司经营情况、财务状况、同行业劳动力市场情况等情形，同时也要考量员工的收入和付出比率，使得薪资收入具有公平性和合理性。薪资待遇在公司内部而言具有公平性，在公司外部而言具有竞争力。而薪资水平与公司的成长阶段也有着不可分割的关系，在公司的每个阶段都必须注意制定好合理的薪资待遇，并在公司的薪酬制度中尽量设置具有普惠性的福利，以便充分发挥员工的积极性和创造性，避免员工频繁离职和大批离职。薪酬水平除了要考量满足员工对公司的贡献度，还要考量薪酬激励的个体差异性，以便最大程度地激励员工努力工作。一般而言，员工由于性别差异、年龄差异、文化差异等方面对于薪酬水平有着明显的区分：性别差异方面，女性相对男性而言更为注重薪资报酬，男性则往往关注自身在公司的发展；年龄差异方面，未结婚的年轻员工更为注重公司的工作环境和文化氛围，对薪资水平不是十分关注；文化差异方面，低学历的员工往往倾向于物质财富的增长，也就是对于薪酬水平关注度高，而高学历员工则往往倾向于精神财富的增长，特别是自我价值的实现程度是工作的目标之一。

五、结语

第8篇：薪酬与绩效管理制度范文

关键词：环卫单位 人力资源管理 绩效管理

中图分类号： C93 文献标识码： A

前言

人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而绩效管理包括绩效计划制定、绩效管理评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，环卫单位管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机构的整体效益的目标。那么绩效管理就成了一个非常重要的工具。绩效管理运用得当。员工的工作热情高，环卫单位的凝聚力就强。

一、环卫单位人力资源管理中的绩效管理存在问题

近年来环卫单位人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，很多单位已经认识到绩效管理的重要性，并且上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合环卫单位战略，提高单位竞争力，提升员工绩效；通过绩效管理进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。但在现实工作还存在一些问题。

1、绩效管理只是形式

很多的环卫单位在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理的内在含义。

2、沟通低效，缺乏积极性

由于单位领导与单位职工之间存在级别、上下属关系，有些部门单位领导并不关心属下以及单位部门职工的工作状态与需求，只派发、部署、指挥一定的工作任务，不能因人而异的做出管理部署，员工之间也就很难认可领导，同时员工也不能从领导方面了解到其对自身的绩效认可程度，从而达不到激励职工的作用，致使员工工作缺乏主动性、积极性。

.3、绩效管理的单一性

很多环卫单位的管理只是对人的管理，仅仅在管理过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然管理也存在人情管理等一些很不公平的管理方式，现在的环卫单位不是靠管理人生存的，它管理的是一个人的综合素质，环卫单位不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的管理既是对人的管理也是对事的管理，如果只有态度没有绩效，那么管理就是一句空话，管理就是不科学的。

二、改进环卫单位绩效管理管理工作的措施

1、完善绩效管理制度和体系

环卫单位的人力资源管理机制的完善是有效施行环卫单位绩效管理制度的前提。环卫单位应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。

建立绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与环卫事业的共同和谐发展。建立统一的绩效管理体系，必须明确环卫单位人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩管理与素质管理相结合、定性管理与定量管理相结合及重点管理和一般管理相结合。

2、强化绩效管理的反馈与沟通。

环卫单位绩效管理中应加强人员信息之间的传递与沟通，以使管理主体更能了解被管理职工的工作具体情况，因此才能依据实践性的管理机制作出客观的评价，从而使管理人事管理人员认清单位组织目标与个人目标之间的工作组织期望的差距，才能不断在原有的测评机制上作出创新改变，因此，只有通过强化管理过程之间的沟通协作、作出及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，从而为设立更加完善的绩效考批评机制作出有力铺垫，最终促进管理实现激励与鞭策的作用，用以不断提高环卫职工的积极工作意识。

3、绩效管理与薪酬并重

环卫单位绩效管理不单纯是管理。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立管理和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效管理也就更加的公平客观。这样单位的管理就会进入全新的模式，员工自身把单位当做自己的家，绩效管理的真正作用也就随之体现。绩效管理也就会真正融台进单位管理而不是单独存在。

4、科学合理地运用绩效管理考核结果

环卫单位绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导单位员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现单位员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的环卫单位员工培训计划，从而达到提升环卫员工综合能力的目的。

第9篇：薪酬与绩效管理制度范文

经过多年的发展，我国的电力企业得到了飞速的发展，电力短缺的现象已得到极大缓解，电力企业取得了可喜的进步。而近年来，在为人们提供了优质供电服务的同时，电力企业对人力资源薪酬管理似乎缺少相应的关注和重视，导致其市场竞争力、经济效益、以及社会信誉等方面有所下降。面对这样的问题，电力企业相关部门已有所认识，作为企业管理的主体，人力资源管理部门应当切实以人为本，认真思考，找出问题症结所在，并制定出相应的对策。

一、当前我国电力企业人力资源薪酬管理中存在的问题

1.电力企业缺乏行之有效的绩效管理机制

科学合理的管理机制是一个企业进行科学高效管理的规范，是企业提高其整体工作效率的重要手段和必要前提。绩效管理作为企业的人力资源管理手段之一，是激发员工工作积极性的有效手段。但是当今不少电力企业对其没有足够重视，未能有效挖掘员工潜能，积极发挥员工的主观能动性作用。在绩效管理的内容和形式方面，守旧有余，创新不足，工作方法相对比较简单、落后，导致绩效管理工作无法从根本上促进员工绩效水平的提升。

2.电力企业的人力资源薪酬管理制度缺失激励因素

激励是对员工工作效果的肯定，适时有效激励对提高员工工作积极性具有显著的“催化”作用。然而在实际工作中，一些电力企业员工对薪酬管理制度的现状满意度不高，员工不太认可自己付出而得到企业给予的薪酬待遇，由此对工作产生抵触消极心理，工作的质量、效率也受到影响。主要表现在：一是电力企业虽然收入有所增长，但是在薪酬分配上并不公平，内部公平和外部公平问题依然存在；二是不少电力企业仍然缺乏相应的福利制度，导致员工的合法权益得不到应有的全面的保护，因之对企业缺乏安全感，工作压力与心理压力增大，这些因素严重阻碍员工的源动力；三是电力企业的奖惩机制还不够健全，奖惩手段比较单一，忽视了员工自身需求的多面性，过分重视对员工物质方面的奖励，而忽视了精神等其他方面的奖励。

3.电力企业的人力资源管理制度还不够完善

当前一些电力企业的薪酬管理制度及体系还不科学、不完善，部分企业仍然实行旧体制下的薪酬制度，甚至存在单纯地根据员工所处的职务级别决定薪酬水平的高低。这样不合理的人力资源管理体系会使员工的心理产生阴影，在挫伤员工的自尊心的同时，容易导致企业内部滋生不良风气，形成了内部不和谐因素，最终阻碍企业的长远发展。由于企业人力资源管理缺乏调整机制，员工只有靠不断的晋升获得较高的“地位”来获取更好的薪酬待遇，这就会逼使人们无限度地增大了对晋升的关注度，而忽视了自身工作能力、技能水平及工作绩效的提高，对电力企业的整体健康发展极为不利。

此外，电力企业薪酬管理缺乏公平性。在当前信息如此发达的情况下，经济水平不断提升，人们的物质需求随之不断增加，同行、同类企业的员工都会将自己的薪酬与其他企业员工进行横向对比，当某企业的员工的薪酬低于其他企业员工，就会严重挫伤薪酬水平较低的企业员工的工作热情，甚至出现人心思动，导致企业人才流失。在同一企业内部，由于企业薪酬管理缺乏内部公平性，员工所做贡献与薪酬水平不相称或差距较大，势必对工作能力较强、为企业贡献较大的员工造成负面影响，同时也难于激发工作能力较低，为企业贡献较少的员工工作积极性，企业内部的正能量难以形成，企业和员工的共同发展的梦想必然难以实现。

二、电力企业人力资源薪酬管理的相应对策

首先，要完善人力资源管理制度。作为国民经济的先行行业，电力企业应不断适应经济社会快速发展，积极吸纳优秀人力资源，不断提升企业的核心竞争力。要像在经营战略上以扩大投资和加快技术创新来促进企业又好又快发展那样，在薪酬战略上应根据企业所处发展阶段选择相应的薪酬管理机制，注重创新性、激励性、可持续性，努力实施战略性薪酬管理策略，为企业和社会创造更好的经济效益和社会效益。

其次，着力建立全面的薪酬制度体系。结合社会实际，适应深化企业改革，在业内展示良好的竞争力。此外，要注重企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，加强全员绩效管理，重视团队绩效薪酬水平，使企业报酬与员工的激励机制有机结合，不断激发和提升企业员工的执行力和竞争力。

再次，亟需规范企业内部收入分配体系。要根据自身发展的特点对企业内部收入分配体系进行规范，化繁为简，合理优化收入分配模式，建立以岗位评价、能力评估、绩效考评、年功薪金等为基础的收入分配机制，合理拉开收入差距，把劳动分配与按其他生产要素分配有机结合起来，把现金性报酬和非现金性报酬结合起来，把物质鼓励和精神管理结合起来，充分发挥薪酬的激励功能，将薪酬向关键、重要岗位、艰苦岗位和高素质、高技能、高贡献人员倾斜，提高员工满意度，促进我国电力企业持续健康发展，为我国社会主义现代化建设作出新的更大的贡献。