公司绩效考核管理细则精选(九篇)

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第1篇：公司绩效考核管理细则范文

一、4月具体工作

（一）完善绩效考核管理

1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。

2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。

3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。

4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。

5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。

（二）持续推进“321”合理化建议

1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。

2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。

（三）深化改革，推动高质量发展

按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。

（四）全面强化基础管理

1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。

2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。

3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。

二、存在问题

1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。

2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。

三、5月工作计划

（一）绩效考核方面

加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。

（二）基础管理方面

第2篇：公司绩效考核管理细则范文

关键词：电力公司;绩效管理;改进方法

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。

1 明确绩效管理优化改进五个方面

某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。

一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。

2 落实绩效管理六个改进重点

绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。

2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系

各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。

2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正

各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。

2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用

充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。

2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖

公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。

2.5 强化班组一线员工工分制考核应用

通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。

2.6 推行绩效考核结果精准运用

公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。

3 实现绩效管理七个质效提升

该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。

3.3 健全的组织机构

成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。

3.4 合理的指标体系

对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。

3.5 科学的管理模式

绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。

3.6 高效的管理过程

通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。

3.7 大胆的创新突破

结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。

第3篇：公司绩效考核管理细则范文

根据目前农电公司管理现状，在各市局农电服务公司成立由总经理担任组长的农电绩效管理领导小组，并在各县级分公司成立由经理担任组长的绩效考核小组，副经理、各专责及各供电所所长为组员，负责对该分公司下属的供电所进行年度和月度绩效考核工作。在各供电所由所长、副所长、安全员及三个班长组成所委会，履行供电所内部绩效考核小组的职能，具体对副所长、安全员和三个班组进行绩效考核。县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。

二．农电员工执规考评

执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。

三．农电员工综合能力考评

综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。

四．农电员工业绩考评

所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。

1.供电所（所长）业绩考评

供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。

2.副所长、安全员业绩考评

供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。

3.服务班业绩考评

对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。

4.考评成绩依据

考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。（1）.供电所（所长）考评成绩县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（2）.副所长和安全员考评成绩供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（3）.班组（班长）考评成绩供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。

5.绩效考核结果的应用

绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。

（1）.绩效考评结果信度和效度的确定良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。

（2）.绩效奖酬的分配供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100

（一）供电所兑现：1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。

（二）副所长、安全员、班长兑现1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

（三）班员兑现1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

6.绩效辅导与沟通

绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。

7.绩效考评申诉

第4篇：公司绩效考核管理细则范文

第一部分总则

第一条：公司员工考评目的

（一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

（二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

（三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

（四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

（五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

（六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。

第二条：理念

（一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

（二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

（三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。

第三条：考核原则

（一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

（二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

（三）公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

（四）公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

（五）保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。

（六）管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

（七）定期化与制度化

绩效考核既是对员工工作情况的过去和现在的考察，也是对他们未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现组织中的问题，从而促进企业的发展。

（八）沟通与反馈

考核评价结束后，人力资源部或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

（九）考核实施部门

人力资源部门组织企业各部门负责人对员工进行评估。

第四条：适用范围

本制度适用于正式员工。考核对象具体分为：部门主管、行政、市场、技术、财务、人力资源各类人员。

第二部分考核规定与流程

第一条：考核要素

（一）年度经营目标计划及季度工作关键业绩指标达成情况

（二）办公室提供的员工办公秩序管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

（四）被考核者的上级主管人员提供的季度工作关键业绩指标工作记录

（五）员工月报

第二条：考核责任

（一）原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

（二）直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按季度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。

（三）在审核最终结果时，考核小组根据监督情况，调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。

（四）年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由管理层会议决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

第三条：考核责权

（一）人力资源部门：

（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

（2）负责组织绩效考核工作

（3）负责培训参与考核各级管理人员

（4）负责监督及控制考核工作的全过程

（5）考评分的汇总和考核资料的归档

（6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

（7）办理考核领导小组委托的相关工作

（二）一级考核者（员工本人）和二级考核者（员工直接上级）

（1）了解考核的程序及方法

（2）确保考核的公正、公平

（3）对责任范围内的直线下级进行考核

（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

（三）由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划的真实性，确保考核结果的公正、公平

（1）严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

（2）负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

（四）绩效考核领导小组负责：

（1）拟定相关考核细则报总经理批准，负责年终考核方案的组织执行

（2）考核工作的柔性调控和协调.

（3）重大申诉、投诉考核事件的处理。

第三条：考核权限

每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。

第四条：申诉

（一）各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

（二）被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

第五条：考核面谈

绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择地参与。

第三部分各类人员考核的具体实施

第一条：季度绩效考核的实施

季度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的绩效期间工作表现记录和实际工作业绩、岗位职责说明、周报。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

（一）员工自评

员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

（二）直接上级考核

直接上级根据员工的绩效期间表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

（三）人力资源主办会同部门负责人复核

员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，按以下权重汇总计算：

项目

岗位

自评

上级考评

工作技能

20%

80%

综合素质

20%

80%

第二条：考核结果与系数的换算

（一）考核人员分类及对应的考核办法：

管理层

产品经理及项目经理

研发人员及项目实施人员

其他人员

KPI关键性业绩指标

KPI关键性业绩指标

KPI关键性业绩指标

KPI关键性业绩指标

（二）员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

系数=员工的最终得分÷100（如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85）

员工的当月绩效工资=绩效奖励额度×系数（如：某员工的绩效奖励额度为500元，考核系数为0.85，则员工的绩效月薪为425元）

（三）年度（岗位）绩效素数的计算

中层管理人员年年度（岗位）绩效系数=年终（岗位）绩效得分×80%

+季度绩效得分×20%

非管理层员工年度（岗位）绩效系数=季度（岗位）绩效得分的1/4×60%

+年终（岗位）绩效得分×40%

第三条：绩效管理过程

（一）绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

（二）绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

（四）在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

第四条：季度绩效考核工作流程

（一）由公司绩效考核小组对公司各部门负责人及所管下属员工的季度绩效进行统一考核。

（二）考核程度是员工自评、直接上级考评。

（三）上一季度考评在下一个季度开始时间，1日为员工自评，2-3日为主管评分，4日人力资源部统计分数并进行排序，5日提交管理层审核，公示优秀与不及格人员分数，无异议8日提交财务部核发绩效工资。

第五条：年度绩效考核流程

（一）公司绩效考核领导小组对公司各部门负责人及其所管下属员工的季度、年度绩效进行统一考核。

（二）年终考核在次年1月5-10号进行，15日前汇总考核结果报财务部。

（三）年度绩效考核由人力资源主办会同部门负责人、绩效考核领导小组进行全程监督、指导，由绩效考核领导小组进行复核。

（四）年度考核权重比例分配

项目

岗位

关键性业绩指标

综合素质

中层管理人员

80%

20%

技术类人员

80%

20%

其他人员

80%

20%

第四部分考核结果及运用

第一条：考核等级

考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。

考核级别划分：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）、E（不合格）

考核分数对应表：

平均分值

59分及以下

60-69分

70-79分

80-89分

90及以上

等级

不合格

差

合格

良好

优秀

第二条：考核结果的运用

（一）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理。

（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。

（三）绩效考核工资比例：

工资档次

1500元以下（含1500）

1500-2500元（含2500）

2500元以上

对应绩效工资

200元

400元

600元

个人与公司承担比例

100元/100元

200元/200元

300元/300元

说明：绩效工资按月提取，发放时间为一季度发放一次。

（四）奖惩措施

不合格

差

合格

良好

优秀

无绩效工资资格；

工资等级降一级

有绩效工资资格；

并予以培训,连续二季度差工资等级降一级

有绩效工资资格；

有绩效工资资格；

连续四季度良好，晋升等级一级

有绩效工资资格；

连续二季度优秀,晋升等级一级

对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

上述各类人员的半年度绩效得分参照考核等级表中划分等级。

第五部分附则

第一条解释权

本制度的解释说明权属公司人力资源部。

第二条实施细则

本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司办公室与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。

第三条修改、废除权

本制度的最终决定、修改和废除权属公司。

第5篇：公司绩效考核管理细则范文

关键词：企业；绩效管理；分析；评价

中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：

绩效管理是一个持续的交流过程，是完成由员工和直接主管之间达成的协议的过程，并且在协议中对有关问题提出明确的要求和规定；它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工都参与其中，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

1公司绩效管理体系

1.1公司绩效管理机构设置

公司2003年度第二次临时股东大会审议通过了《关于设立董事会专门委员会的议案》，公司董事会成立了战略、提名、审计、薪酬与考核专门委员会。

战略委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资计划进行研究并提出建议。提名委员会主要对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行审核并提出建议。审计委员会负责对公司的财务状况、内部控制制度及实施情况进行检查，针对公司内控制度存在的问题及时向董事会反映。薪酬与考核委员会主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核，并负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。

1.2公司绩效管理体系分析

为建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，公司2003年度第二次临时股东大会审议通过了《公司高管人员薪酬考核制度》，根据该制度，薪酬与考核委员会拟定了《高管人员薪酬管理与考核实施细则》。考核制度的建立和薪酬制度的实施促成了公司高管层报酬与公司经济效益、经营成果的有机结合，确保了公司长远发展目标的实现。

1.2.1绩效管理机构及其工作程序

公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行考核以及确定薪酬分配的管理机构。薪酬与考核委员会的工作包括以下内容：对公司高管人员年度薪酬提出方案或修改的意见，审查、确认高管人员年度《目标责任书》；检查公司高管人员的职责履行情况并对其进行年度绩效考评；负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。

1.2.2绩效管理的风险控制——抵押经营

公司经营以恪守公司核心价值观和核心目标为前提，坚持“客户称心、员工安心和股东放心”的三心宗旨开展经营工作，实施抵押经营，抵押物为公司高管人员持有的上海宏联创业投资有限公司的股权或新疆特变(集团)有限公司的战略股权，抵押数量为10万股。

1.2.3绩效管理对象的收入构成

公司高管人员的收入包括年薪、激励指标奖励、超额奖励和战略股权激励四部分。其中年薪和激励指标奖励、超额奖励支出均计入当期费用，扣减当期利润。

1.2.4绩效管理的指标体系

公司的绩效管理指标体系包括财务、运营管控、人力资源、技术和企业文化等五个方面的指标。

1.2.5绩效考核规则

每年由公司董事会针对不同时期的工作重点，按照不同权重将业绩年薪分解到各项指标上，并根据各类工作的实际进度或结果按照考核细则分别计算应得工资，最后加总所得出的薪资总额，即为该考核周期内所应向经营者发放的业绩年薪。对于高管人员薪酬中“超额奖励”的考核，除规定了兑现奖励的限制性条件和考核周期为年度以外，其基本规则与对“业绩年薪”的考核相同，只是在指标权重和考核细则方面做了相应的调整。

1.2.6绩效指标的计算准则

各项指标的考核值以公司审计监察部、企业管理部、财务部、科技管理部、人力资源部联合审定的结果为准。

1.2.7绩效管理对象的收入发放

（1）年薪的发放：经营班子的职务年薪不做任何考核，平均分解至年度内按月发放。业绩年薪每季度发放一次，由公司各职能部门根据考核周期内各项经营指标的完成情况计算应发金额，计算的应发业绩年薪70%以现金形式发放，30%作为递延业绩薪资，由公司财务部代为保管，延期到任期结束或离任，经过董事会评价确认后发放。

（2）激励指标奖励的发放：净资产增长奖励全部在经营当期兑现，由总经理按照相关人员的贡献大小进行分配，并报公司董事会备案审核后执行。

（3）超额奖励的发放：总经理及其经营班子的超额奖励大于或等于战略股权奖励额度时，战略股权奖励部分按制度以股权的形式发放，两者差额部分的50%以现金形式发放，50%用于偿还经营班子成员各自购买上海宏联创业投资有限公司股权的贷款（如果该高管人员已还清贷款，则以现金形式发放），高管人员应在公司董事会通知发放超额奖励的5日内按照相应程序及要求偿还贷款。总经理及经营班子的超额奖励小于战略股权奖励额度时，按照战略股权激励方案直接奖励股权，不再进行现金奖励。

2公司绩效管理体系评价

2.1绩效管理效果评价

2004年起，公司推行了目前这套绩效管理体系，并且不断完善，即公司推行现行绩效管理体系的当年，公司的营业收入增长了22%，净利润增长了61%，经营活动产生的现金流量净额由2003年的1768万元增长到了15641万元，增加了7.8倍，绩效管理体系在内的运营机制发挥的作用是非常重要的，合理有效的机制极大地调动了公司管理者和员工的积极性，激发了他们的工作热情，一切业绩神话的背后都包含着人力资本的充分调配和使用。

2.2 业绩指标体系评价

公司主要使用了关键业绩指标法作为工具进行绩效管理，公司建立的关键业绩指标体系包括财务与非财务、量化与非量化等多个方面的指标，整套指标较为完善，兼顾了财务、人力资源、质量控制、技术和企业文化等多个方面，实现了财务与非财务考核的平衡。在整套指标体系中，财务指标占37%的权重，运营管控、企业文化、技术和人力资源指标分别占13%、5%、25%和20%的权重；财务指标均为量化指标，运营管控、企业文化、技术和人力资源则是以非量化指标为主，指标体系的建立基本遵循了SMART原则，即具体、可度量、可实现，并且具有现实性和时限性。

2.3绩效管理与战略管理评价

结合公司“煤-电-铝-高科技”的发展战略和力争使公司成为国家电子工业用箔生产基地的发展目标来看，公司通过从1995年开始的一系列投资行为，包括建设自备电站、收购煤矿、新建扩建电子铝箔及电极箔项目等，完成了发展战略的规划布局。

在新疆众和的绩效管理案例里，比较值的借鉴的是抵押经营的思想和递延收入的做法，即经营者收入中业绩年薪考核的70%以现金形式发放，30%作为递延业绩薪资，延期到任期结束或离任后发放，这在一定程度上可以避免经营者在任期内采取短期行为，从而影响到公司的长远发展。

总体而言，新疆众和的绩效管理体系和方法是具有较多正面意义、较为成功的范例，有许多值得借鉴的地方。

3企业绩效管理的改进建议

3.1绩效管理的定位与体系设计

绩效考核是现代企业管理中逐渐被人们所熟悉的一个概念。企业负责人应对绩效管理工作给予充分的支持和重视，建立有效的绩效管理体系是其职责所在。公司董事会给总经理制定了绩效目标，那么总经理将是绩效管理的第一责任人，然后由总经理分解到各个主管，再由各主管分解到部门内各个岗位，这个从目标分解到实施以及评估的过程并不是人力资源部所能独自完成的。只有各层管理者的共同参与，才能为全员传递一个信息：绩效管理很重要！这样会大大降低绩效管理的推行阻力，也避免部门经理把绩效管理看作是负担，是份外之事。

这里所谈的绩效体系设计问题主要是指企业在绩效管理机构搭建方面存在的问题与不足。新疆众和的绩效管理机构包括公司董事会及其下设的专门委员会（薪酬与考核委员会）、监事会及其领导下的审计监察部、总经理及其领导的企业管理部、计划考核部等，这种三个层面、多个角度的相互制约、相互监督的体系在很大程度上保证了公司绩效管理体系的有效运行，值得借鉴。

针对大多数的中小国有企业而言，作为所有者的国有资产监管部门需要积极行使所有者的权利，监督企业建立有效的绩效管理体系，从而确保管理者能够真正履行其职责，最终实现国有资产总量上的保值增值。

3.2绩效管理的过程控制

绩效管理过程中经常存在的问题是在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。

在绩效管理过程中没有建立有效的沟通机制和进行适当频次的沟通也是导致企业绩效管理结果不理想的重要原因。绩效管理的过程也是对人力资源进行充分挖掘、调配和使用的过程，而对这一过程能够做到尽在掌握，良好有效的沟通机制必不可少。

新疆众和的多数关键业绩指标是以季度为考核周期，这也意味着每个季度管理者就需要针对指标的完成情况进行交流，对发现的问题进行讨论并寻求解决办法，这种沟通频次可以在一定程度上避免绩效管理的过程失控。

开放沟通的行为应贯穿企业绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作结果的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，这都需要通过有效的沟通来实现。只有对过程的控制做到及时有效，才能保证最终的结果不出现太多偏差。

3.3绩效考核的指标体系

目前国内许多企业的绩效考核指标是以财务指标为主，财务指标注重对过去结果的反映，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，忽视了关键的要素，即缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。

对于处在生存期的企业来说，完成最初的资本积累是头等大事，提高财务指标（利润、现金流等）的权重并配合适当的考核周期和考核细则就显的更为重要；而对于处在成长期的企业，占据更多的市场份额则更为重要，据此加重对市场占有率及客户满意度的考核就相得益彰了。企业需要根据自身状况建立最适合的绩效管理指标体系，并且通过不断完善的指标体系提高企业的核心竞争力。

3.4绩效考核结果的利用

很多管理者认为绩效考核最主要的目的是帮助做薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等，在完成这种使命后，绩效考核报告往往被束之高阁，乏人问津。其实薪酬对于保留员工来说只是一种保障因素，也就是说这方面的不足会让员工产生不满意，但只是满足薪酬需求也不会让员工感到特别满意。员工还看重其他的激励因素，例如培训和自我提高的机会。

绩效管理的目的是为了改进和提高员工的绩效，因此绩效考核结果也可以有多种用途，包括：用于报酬的分配和调整；用于岗位变动；用于员工培训和个人发展计划；作为员工晋升的依据等。对于企业管理而言，员工个人的绩效管理档案比我们普遍意义上所说的个人档案更为重要，它是我们挖掘和调配人力资源的重要信息来源。只有这样把绩效管理变成系统、全局性的工作，才能使其效果达到最佳。

4结论

绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，它是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理将成为中国企业培养国际竞争力的重要管理工具。

参考文献

[1]赵向东.新疆众和股份有限公司发展战略研究.北京：对外经济贸易大学，2002

第6篇：公司绩效考核管理细则范文

编者按：本文主要从目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成；适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理；职责和权限；绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则，对企业部门绩效考评制度进行讲述。其中，主要包括：部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，具体材料请详见：

1.目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。

2.适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。

3.职责和权限3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。

4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则4.1绩效考评、考核管理程序4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。4.1.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。4.2考评、考核管理办法4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.4考评、考核结果的处理4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与Q/BW·G0802-04各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数＝∑部门员工工资部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资)4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。Q/BW·G0802-044.3考评、考核实施细则4.3.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。4.3.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司减少或免受损失的；4.3.1.3遇到非常，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；4.3.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。4.3.2员工奖励种类和标准4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。4.3.3员工处罚条件:凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；Q/BW·G0802-044.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。4.3.4员工处罚种类和标准4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。Q/BW·G0802-044.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。5.相关文件Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程Q/BW·G0803-04员工薪酬方案Q/BW·G0805-04考勤管理制度6.记录文件GJ0802/01绩效考核表（员工）GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）GJ0802/03绩效考核表（部门）附加说明本制度由人力资源部编制本制度由人力资源部负责解释本标准主要起草人：本标准主要审定人：日期：04年5月30日版本号：G-A受控（编号/章）：Q/BW·G0802-04附录1、绩效考核表（员工）编号：GJ0802/01-（样表）年月日姓名：部门：职务：考核时间考核人：考核人职务：考核项目考核内容加减分标准该项扣分考核得分厂纪厂规1、迟到、早退-1分/次2、中途外出（未经请假）-1分/次3、串岗、脱岗-1分/次4、其它违纪被公司扣罚或通报批评-3分/次5、会议迟到、早退、旷会-0.5分/次工作主动性1、不服从安排（包括临时性抽调）-3分/次2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时-2分/次3、服务态度差、有投诉-4分/次4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调-2分/次专业水平1、进、销、存信息反映不完全-2分/次2、储存信息和实物不相合-4分/次3、保证24小时手机畅通，发现联系不上-4分/次4、错发、不按计划收货-5分/次5、帐、卡、物记录不完全、不完整-3分/次6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)-2分/次7、不按工作程序办事-2分/次8、每月大件盘存表不按时交纳-2分/天9、每月积压不合格明细表不按时交纳-2分/天10、货物摆放不整齐-2分/次职业素养1、思想不端正，有投诉（查情况属实）-10分/次扣分合计奖励情况1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳+3分/次2、为公司工作提供建设性建议并采纳+5分/次3、公司级奖励+5分/次4、经评议服务态度好+3分/次5、在公司《博盈园地》上发表文章+4分/次加分合计最后得分（≤120）说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。综合评价结果：分级总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。考核人评估：考核人签名：Q/BW·G0802-04附录2、绩效考核表（部门负责人）编号：GJ0802/02-（样表）年月日姓名：部门：总经理办职务：考核时间：考核人：考核人职务：考核项目考核内容评分标准总分得分部门考核不重新考核，按专项考核结果≤120关键指标计划的可行性，计划实施的监控非调整每更改1次扣2分100（注：此三项指标根据部门职能由人力资源部制定，指标可以不同）规章制度的纠察，部门关系的协调缺项扣5分；投诉属实每次扣1分公司级会议的组织安排投诉属实每次扣2分质量考核不重新考核，按专项考核结果≤120安全考核不重新考核，按专项考核结果≤120成本考核不重新考核，按专项考核结果≤120小计考勤情况1、事假每次扣1分2、病假每次扣0.5分3、旷工每次扣5分4、迟到、早退每次扣2分奖惩情况1、为改进部门工作提供建设性建议并被采纳每次加2分2、为领导决策提供建设性建议并被采纳每项加5分2、公司奖励1次加5分3、书面警告1次扣2分4、通报批评1次扣5分合计得分说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级考核人评语：考核人签名：Q/BW·G0802-04附录3、绩效考核表（部门）编号：GJ0802/03-（样表）年月日被考核部门：考核时间：考核小组成员：考核项目考核内容评分标准总分得分部门目标完成情况（90分）1、按时、保质完成总经理办公会布置的任务未完成每项扣5分，单项扣完为止302、按时、保质完成部门周、月计划303、按时、保质完成部门日常工作204、按时、保质完成公司交办的其他任务未完成每项扣2分10协作情况（10分）1、部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，1分/件52、部门间协作顺畅，无不配合或配合不力现象列举事实，1分/件5小计100奖惩情况1、部门受奖励每次加5分2、部门受表彰每次加2分3、员工受表彰每次加0.5分4、部门受罚每次扣5分5、员工受罚、书面警告、通报批评每次扣0.5分6、部门被投诉且有事实依据每次扣2分7、员工被投诉且有事实依据每次扣0.5分8、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳每次加0.5分9、对公司工作提供建设性建议并被采纳每次加2分10、宣传稿件2篇每篇加1分，缺篇扣1分小计合计得分≤120说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级总结部分：请说明该部门需要采取何种行动或接受何种培训来改善其工作，并根据以上各方面情况总结该部门的总体工作绩效水平。

第7篇：公司绩效考核管理细则范文

关键词：企业；绩效考核；效能

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）26—0068—02

绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，从而提高工作主动性，制造积极向上的竞争氛围。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时，还可以帮助被考核者强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。如何做好绩效考核工作，已成为制约企业发展的重要因素。

一、现代企业常用的几种绩效考核方法

所谓绩效考核，是针对企业中员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能，其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来，将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，以实现企业的发展战略，使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国，主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。

（一）目标管理考核法

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，以实现影响个人工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。目前，目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中，其一般的操作流程是建立工作目标计划表，明确业绩衡量标准，实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的，缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。

（二）360度考核法

360度考核法又称全视角考评方法，由被评者的上级、同事、下级、客户、被考评者本人担任考评者，从多个角度进行360度全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效的目的。360度考核法优点：（1）具有全方位、多角度优点。（2）有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立和谐工作关系。（3）采用匿名评价方式，能够客观的进行评价，保证了评价结果的有效性。（4）尊重组织成员意见，能创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。（5）加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性。

360度考评方法应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，宜采用360度考评法。

（三）关键绩效指标考核法（KPI）

关键绩效指标考核法是检测并促进宏观战略执行效果的一种绩效考评方法，首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。核心是从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。现已逐渐成为实施企业战略规划的重要工具。

（四）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度，有效解决两个关键问题：有效地企业绩效评价和战略实施。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡适用领域比较广泛，像IT业、生产制造业、服务业、上市公司等。

二、当前传统绩效考核模式的局限性

企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的，将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，主要是采取签订年度目标责任书、经济责任制考核、职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准，无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性，更无法激发其工作热情和创新力，形成以下弊端：量化标准不科学，形成职责不清、干多干少一个样的弊端；衡量尺度不科学，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天钟的现象；考核程序和标准不科学，造成在考核中凭印象打分的现象。

三、某企业绩效考核方案的主要内容

某企业主要通过引入目标管理考核法、关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法，同时，保留企业职代会民主测评等传统形式，构建一套符合自身特点的绩效考核方案。

（一）考核对象

企业中层管理人员。

（二）考核分类

成立领导干部年度绩效考核领导小组，由总经理任领导小组组长，下设办公室，由HR的有关人员组成。根据实际情况，中层管理人员的考核划分3个单元，分别是生产单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组，各由1名副经理为组长。

（三）考核内容

具体考核内容分为量化指标、领导评价和民主评议3部分。考核采用百分制，量化指标50分，领导评价25分，民主评议25分，为便于操作，3项考核均先设定为100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

第8篇：公司绩效考核管理细则范文

关键词：知识经济；人力资源；竞争战略

当下中国人力资源竞争模式已逐渐进入知识经济时代。人力资源竞争战略随之成为企业管理中的一项重要内容。在新时期下，管理者统筹人力资源管理模式成为企业成败的关键。例如，国内诸多国家企业主要以财政下拨经费为流动资金，独有的经营特征决定了其市场化意识相对薄弱的境况，人力资源成本也一直处于高度消耗状态。

一、知识经济时代中国人力资源竞争存在的问题

1.人力资源管理制度不健全

对于人力的支配缺少计划，提前对人力进行一个预算是企业进行各项工作的前提，没有一个科学合理的制度和计划来支撑，工作就很容易陷入被动。如果在对人力的分配中，不顾及实际需求的真实大小，只要上头一签字就进行支配工作，对于滋生腐败，降低执行力是非常有害的。

2.实施绩效考核方式不科学

部分企业仍坚持传统的考核制度，阶段或者年度性考核无法对员工进行一个科学准备的业绩考核，除此之外，对企业考核主体只限制在某一个部门之内，大众参与程度低，无法对员工准确考核。当下，也有一些企业只是把工作业绩和经济，部门裁员挂钩，也有的把绩效考核当成一条谋财获利的途径，未能发挥执行效能。考核人员缺少与考核管理员这件充分的沟通，容易滋生腐败现象，很难形成部门与员工业绩之间的制度制约。考核结果也不能及时进行公开，无法引起人们的足够重视。

3.员工能力有所欠缺

因为国内诸多企业一般采用的是行政管理体系，诸多岗位的聘用要求不能给出明确的细则，对市场人才的需求分析力度不够，安排出来的岗位和要求脱节。没有一个完整的规范制度很难培养员工职业素养，对于员工正确理解和运用自己岗位的权力意识鲜有帮助。在国内诸多企业的实际工作过程中，经常会出现岗位错位或实质意义重复飞情况，虚设现象不断，这就导致一些人投机取巧，在规章制度的范围内打“球”，常常越过自己的职能范围。

4.人力资源激励机制不健全

知识经济时代下，对企业员工的激励机制不能只停留在利益层面，企业人力资源管理者对员工的态度也是比较重要的。工作人员需要上级领导的适当奖励，如果长时间的辛勤工作也未能得到领导赏识，就可能会心生离开之意。严重的时候，会导致员工集体罢工。因此，知识经济时代下要想做好人力资源竞争战略，就必须做好人力资源激励机制。

二、知识经济时代中国人力资源竞争战略

1.物质激励和精神激励相结合

工薪的诱惑确实强大，但对于部分员工来说物质也不是万能的，适当适时的精神奖励有时也会收到事半功倍的效果。

知识经济时代的到来，健全完善的企业激励制度必定是综合了物质和精神两项激励的结果。只有这样才能激发员工的积极性，推动企业文化建设。人力资源管理者可对超额完成任务的员工进行实质奖励，并表达对员工的认可与激励，让员工从心底感受到成就感与存在感。这些物质激励正是广大企业在知识经济时代下行之有效的人力资源管理战略。在物质激励满足的条件下适当配合精神激励，更能触动员工内心。

2.设置各岗位工作细则

人力资源竞争战略的制定必须要设立一个明确的规章制度，岗位日常工作细则就是对新员工行为的约束，制度的完善有利于员工迅速的开展工作，加快对岗位的适应能力。另外，管理员要对公司企业岗位流动情况进行及时记录和落实，防止出现公司业务延时现象。管理者自身在制定工作细则的时候要做到统筹兼顾，科学合理，不可片面的偏向于某一个群体的利益。岗位交替时不仅要做到新旧技能的交叉，而且员工之间要进行充分的技巧交流，加快办事效率，优化人力资源管理效能。其中的关键在于做好员工的思想政治工作，使得员工之间的关系可以融入企业这个大集体中，毫无保留的传授自己知道的工作技巧。对于出现或收受贿赂的情况，要切实落实匿名举报和赏罚分明制度。

3.明确绩效考核频率和力度

绩效考核周期的制定要进行准确调整，根据统计数据显示：以月考为主的绩效考核频率效果最佳，这样考评者可以清晰详尽的记录被考评者的绩效和工作完成度。有利于及时有效的对人力进行管理，并及时反映企业存在的各种问题。随后作出准确的判断实施有效地管理措施，提高个人与集体绩效的同步性。并通过调查制定以半年或一季度为周期的绩效考核标准，注重于提升员工个人素质能力，摒弃员工之间的恶性竞争局面。肯定其绩效，激励个人发展，找出问题所在，实现个人价值，在知识经济时代下更好的体现绩效考核功效。

三、结语

综上所述，企业与企业的竞争归根结底是人才之间的竞争，但是，组织职能战略本身存在的局限性使得人力资源组织价值未能得到全面开发。但挑战与机遇并存，企业必须通过深层次改革去把握发展机遇，通过对市场化影响的敏锐判断，以积极态度规避风险，强化资产负债管理，加大周边业务发展，提高经营管理水平，在竞争中求生存，在发展中求创新。也要注意引进新技术和人才，不断对自身管理，生产模式进行调整。

参考文献：

[1]闫冬.知识经济时代下的人力资源战略变革[J].现代商业，2014，（11）：02-05.

第9篇：公司绩效考核管理细则范文

关键词：产品创新设计；项目化教学；考核评价；绩效考核；评价体系

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）07-0014-04杭州职业技术学院与友嘉实业集团共建校企共同体“友嘉机电学院”以来，与杭州友高精密机械有限公司叉车事业部深度合作，共建了叉车设计研究所。工业设计专业充分发挥自身的产品创新设计优势，以友高叉车产品创新开发项目为载体，在《产品创新设计》课程中进行项目化教学改革，由学校教师和企业技术人员共同制定课程的项目内容，共同指导学生进行叉车新产品创新设计，共同完成学生学习的考核评价。而如何建立科学的考核评价体系，准确反映出学生的创新设计能力、技能运用能力以及综合职业素质，是项目化教学改革的重要内容。在《产品创新设计》项目化教学考核评价中，应改变“一卷定成绩”的传统考核方式，而采用工业设计团队项目绩效考核的方法，客观地体现学生的学习成果，把平时的过程绩效考核与期末试卷考试相结合，并及时了解学生对考核意见的反馈，建立适应《产品创新设计》课程项目化教学改革要求的考核评价体系。

工业设计团队项目绩效考核方法的研究

工业设计团队项目绩效考核是立足于设计师现实工作的考核，其指导方针主要有四点：（1）分层考核。不同层次的人不在一起考评，对于项目组成员主要考核其“任务绩效”，而对于项目组管理者则需要有更多的“周边绩效”部分。（2）分阶段考评。设计项目的不同阶段有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的考评内容。（3）综合评价。建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做到全面客观。（4）要有反馈及投诉的渠道。考评产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉，使员工有合理的言路渠道。企业工业设计团队项目绩效考核要做到有效、及时、定期。考核不能只是简单的“打分”，而要体现激励作用，通过绩效考核评价推动公司人力资源的流动，在合适的岗位上安排合适的人。

工业设计团队项目绩效考核的对象主要包括：项目组管理者——工业设计项目经理和项目组成员——工业设计师两个方面。工业设计团队项目运作主要包括以下四个阶段的工作内容：在设计输入阶段进行小组讨论、设计调研、竞争产品分析与策略等；在草图绘制阶段进行创意的激发表达及方案的选择；在效果图绘制阶段进行效果图的绘制及方案的评审筛选；在模型制作阶段进行结构设计、手工模型制作及手板建模等。在这四阶段中，项目组成员需要分别进行项目的目标制定和工作细则制定。项目经理负责设计师的项目目标制定、细则制定考核，并且带领项目组成员参与上级项目主管的项目考核反馈管理。

（一）工业设计团队项目绩效目标制定

项目绩效目标制定就是对团队目标定额的设定，即制定出团队项目组的PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）。 “个人绩效承诺”是衡量一个设计项目完成好坏的最重要指标。目前，PBC的发展趋势已从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向，不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。“个人绩效承诺”应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是团队测评指标的分解。“个人绩效承诺”主要包括：PBC要素、描述、承诺目标三个部分。见表1。

（二）工业设计团队项目考核细则制定

项目考核细则的制定涵盖了与工作相关的因素和与个人相关的因素。与工作相关的因素主要体现了项目组成员的工作业绩，包括工作质量、工作数量以及工作效率等；与个人相关的因素主要体现了项目组成员的工作态度，包括依赖性、积极性、适应能力和合作精神等。项目主管通过最能描述出项目组成员工作业绩和工作态度的每种因素的比重等级来完成考核。另外，当项目主管为设计师打出最高或最低等级时，应给予特别说明。如，对一名设计师的积极性评价为不满意时，则项目主管需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面意见的目的在于避免出现武断或草率的判断。工业设计团队项目考核细则如表2、表3所示。对各种因素的比重等级定义得越精确，项目主管就越能准确地评价出项目组成员的业绩。

根据表2，对工业设计项目组的考核点主要分为：

时间标准 工业设计项目团队的绩效考核时间是以设计项目的运作为基础，根据项目周期，将考核时间与项目阶段对应。正常情况下不能加分，只有时间比提交给PDT产品经理的时间提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。

质量标准 “设计输入”要求达到的质量标准为：是否做到准确可靠？是否找到需求的关键对应点？是否对造型产生实质性推动作用？“草图” 要求达到的质量标准为：是否对应定位要求？是否具备新颖性和独创性？是否满足品牌诉求需要？形态是否具备竞争力？“效果图” 要求达到的质量标准为：是否真实反映草图特点？是否在工艺上具备可实现性？图面效果是否上乘？“模型制作” 要求达到的质量标准为：是否真实反映效果图特点？结构上是否具备可行性？材料工艺是否具备可行性？质量一般情况不能加分，如果方案在公司获得较高评价，可以加分，加分分为4等，最多一般不能高于5分。

数量标准 “草图”数量要求根据具体项目情况而定。粗草一般总数和入选数要达到3∶1以上。精草总数和入选数达到1∶1以上（精草入选数指选中能够进入效果图的草图）。“效果图”的“入选数”指评审后能够进入模型制作的效果图数。“模型制作”的“入选数”指评审后能够进入产品流程的手板数。草图阶段数量一般不能做加分，效果图和手板评审结果选用较多则可加分。

参与人数 在保证按时、高质量、足够数量的前提下，尽量少用人。正常情况下无加分，只有在参与人数相对于一般情况少但确保质量、数量的前提下才有加分。

根据表3，对工业设计项目组组员的考核点主要包括：（1）是否参与。参与得分，没有参与不得分。（2）按时完成要求。选项①为超前完成的得分，选项②为按时完成的得分，选项③为延迟完成的得分。（3）被采用量。选项①为项目组该阶段所有选中的方案50%为一人所做，选项②为项目组该阶段所有选中的方案25%为一人所做，选项③为项目组该阶段所有选中的方案15%为一人所做，选项④为项目组该阶段所有选中的方案5%为一人所做，选项⑤未被选中。

在各阶段所起作用 选项①为主导该阶段，是该阶段的核心人物。选项②为积极参与该阶段，对该阶段有重大贡献。选项③为积极参与该阶段，完成分内的工作，保持良好情绪。选项④为一般性参与该阶段。选项⑤为对该阶段进程表现不积极，因方案原因或个人原因影响项目的时间、质量等。

表3中数值为评分等级经换算后的得分，直接选择进行累加即可快速得出总分，然后由项目经理对该组员的工作情况进行总结。

（三）工业设计团队项目绩效反馈管理

在工业设计团队项目绩效考核中，绩效反馈管理是必不可少的部分。绩效反馈管理的内容主要是设计主管与下属进行面谈，进行连续的和双向的绩效考核结果反馈沟通，既是对前期工作的回顾，也是对未来工作的探讨和目标制定。绩效反馈管理有助于部门对员工绩效的监督，帮助项目团队成员了解自己工作进展情况，确定需要改进哪些工作方法，需要学习哪些知识和掌握哪些技能，以达到改善设计师知识、技能和工作态度的目的。这是设计主管和设计师共同探讨、提高设计师绩效的又一个机会。正式的绩效沟通至少每季度一次，对设计师该季度的绩效情况进行回顾和展望。

工业设计团队项目绩效反馈管理应当遵循以下五项原则：

结果导向原则 结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个“结果”就是PBC的达成情况。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。

阶段性原则 将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。

客观性原则 注意定量与定性相结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。

全方位考核原则 考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、相关调查意见）。

绩效关联原则 设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。

从图1能够看出，当今绩效反馈管理的发展趋势是从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解，而且项目主管在绩效反馈管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。

《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系的建立

项目化教学是一种以工作过程为导向，以培养职业岗位能力为目标，以项目为教学单元构建课程体系，组织教与学，以学生为主体、教师为主导，把理论教学与实践教学有机结合起来的一种教学模式。项目化教学实施的目的是既能让学生更好地理解所学知识、技能及一般的项目开发流程，同时全面培养学生的创新思维和创新实践能力。根据项目化教学的定义和目的，“项目化教学的考核评价体系”的制定原则应包括四个方面：（1）教学考核方法和企业工作效能考核方法相结合；（2）教师考核和学生评价相结合；（3）技能考核和综合素质考核相结合；（4）形成性评价和总结性评价相结合。

通过研究工业设计团队项目绩效考核方法，并根据项目化教学考核评价体系的制定原则，我们认为，《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系应当采用工业设计团队项目绩效考核方法，并与传统期末试卷考试相结合，同时与被考核者进行有效的考核评价反馈沟通，以建立完整的考核评价体系。

（一）过程绩效考核评价体系的建立

《产品创新设计》项目化教学主要包括四个项目设计：项目一，叉车前叉门架的功能结构创新设计；项目二，叉车车体的造型创新设计；项目三，叉车色彩的创新设计；项目四，叉车模型制作。项目一、二、三分别包括设计输入、草图绘制、效果图绘制三个工作阶段，项目四主要包括叉车的手工模型制作阶段。在每个项目的每个阶段都要对项目组和项目组组员进行考核，填写过程绩效考核评价表。

过程绩效考核评价表主要由项目组PBC目标制定表（表4）、项目组过程绩效考核评价表（表5）和项目组组员过程绩效考核评价表（表6）组成。过程绩效考核评价体系由项目组PBC目标制定、项目组过程绩效考核评价和项目组组员过程绩效考核评价共同构成。

在整个项目化教学过程中，师生的角色发生了转变。教师的角色从单纯的传授知识者转变成为工业设计团队的“项目主管”。除了传授知识外，教师还必须能够做到：（1）指导设计团队建立工作目标；（2）监督设计团队完成工作任务；（3）帮助设计团队解决工作问题。学生的角色从单纯的接受知识者转变为工业设计团队项目组成员。一个授课班级分为若干项目组，每个项目组的组长即“项目经理”。“项目经理”必须履行的职责是：（1）保证项目组的最终方案保持较高的质量；（2）保证项目组按期完成设计任务并保证项目文档完整真实；（3）保持项目期间组内良好的气氛与积极的工作态度。“项目经理”可依据项目组全体成员的意见决定草图阶段方案选用，对“项目经理”的考核与项目组实际工作完成情况相挂钩。项目组成员的主要职责为：（1）依据调研定位进行方案设计；（2）设计方案具有较强的创新精神，要体现对潮流的把握和目标消费群体的喜好；（3）在项目中积极配合项目经理工作，协助项目经理完成项目任务；（4）所提方案的数据和工艺文档要完整。

因此，过程绩效考核评价的操作方式与企业工业设计团队项目绩效考核基本相同，首先由“项目经理”制定本组的PBC，布置组员的工作任务，然后展开设计工作。在项目开展过程中，由“项目主管”监督“项目经理”和组员严格履行各自职责。项目完成后由“项目经理”填写项目组组员过程绩效考核评价表。由“项目主管”填写项目组过程绩效考核评价表，完成全部考核。

《产品创新设计》课程项目化教学中过程绩效考核评价是一项复杂的工作，并且由于其评分标准的主观性，不宜运用在选拔性考试评价中。而传统的笔试是一种终结性的评价，虽然它在过程性、操作性、协作性方面存在考核盲点，无法完整地反映出学生的创新能力、设计能力、职业素质等，但能较好地反映学生对必需的基础知识和基本理论的掌握情况。因此，综合利用这两种方法来进行项目化课程考核评价，以过程绩效考核为主要手段，以试卷考试为补充手段，才能全面真实地反映学生的学习情况，促进学生的学习。

（二）综合考核评价反馈

工业设计专业的学生由于其性格特征与专业特点，在学习过程中往往个性较强，思维活跃，特立独行，碰到问题不愿主动找老师沟通，对于自己的考核评价结果往往只注重卷面考试的具体分数，而不重视过程评价情况。这不利于学生改进学习方法、提升学习效果，也不利于教师了解学生的实际学习状况以改进项目化教学内容和方法。因此，教师在对学生进行过程考核评价后应及时与学生进行反馈沟通。这有助于学生敞开心扉，把学习过程中的很多想法和感受表达出来，制定学习改进计划，调动学习积极性，激发学习兴趣；有助于教师培养学生解决实际问题的能力，改进项目设计内容和项目化教学方法；也有助于学校改进学生评教方式，避免学生盲目不负责的评教现象。反馈沟通形式以任课教师与每位项目组成员的面谈为主。反馈流程从面谈准备开始至面谈评价分为六个步骤，见图2。

结语

综上所述，《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系的建立，首先是采用工业设计团队项目绩效考核方法来进行项目化教学的过程绩效考核评价，主要包括项目组PBC目标制定、项目组过程绩效考核评价和项目组组员过程绩效考核评价三部分；在此过程中以试卷考试作为补充考核手段；在考核评价后与被考核者进行有效的考核评价反馈沟通。这样才能建立较为完整的《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系。

项目化教学考核评价是一个复杂的过程，评分标准和考核过程都带有一定的主观性。并且对在校学生的管理无法照搬企业的管理模式，因此，项目化教学考核评价体系需要在教学过程中不断完善。

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