集团投资管理办法精选(九篇)

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第1篇：集团投资管理办法范文

大家上午好！我们为今天的培训班作了很久的准备工作，培训班的目的新主要是三个：一是认真学习商务部新出台的《境外投资管理办法》；二是认真总结我省境外投资的经验；三是认真研究和部署下一步更好的做好境外投资管理和服务工作。首先请允许我代表省商务厅对大家为*“走出去”发展所付出的努力表示衷心的感谢！希望你们再接再历，提振信心，在新的对外投资便利化条件下取得新的更大的成绩。

一、新的《境外投资管理办法》意义重大

今年3月16日，商务部举行新闻会，正式对外《境外投资管理办法》。办法于5月1日开始正式实施。在当前应对国际金融危机的形势下，此举将进一步扩大中国的对外投资，对调整结构，振兴产业，促进与世界经济一体化意义重大。与现行规定相比，新《办法》主要有以下五个特点：

一是下放核准权限。《办法》规定，商务部仅保留对少数重大、敏感的境外投资的核准权限，包括1亿美元以上的境外投资、特定国别的对外投资等。以2008年核准申请件数估算，将有85%左右的境外投资核准事项今后将交由省级人民政府商务主管部门负责。

二是简化核准程序。《办法》规定，对于中方投资额1000万美元以下的境外投资企业只需递交一张申请表，即可在3个工作日内获得《企业境外投资证书》。

三是突出管理重点。《办法》规定，商务主管部门主要对是否影响双边政治和经贸关系、是否损害国家经济安全、是否违反国际义务、是否存在恶性竞争等企业的境外投资进行核准。境外投资经济技术可行性由企业自行负责。

四是强化引导服务。《办法》规定，商务部门要加强对境外投资的引导、促进和服务工作，《对外投资合作国别（地区）指南》，建设“对外投资与合作信息服务系统”，驻外经商机构及时提供咨询和信息服务。建立和完善多双边经贸合作机制等。利用多双边经贸磋商机制或投资促进工作机制，促进对外投资，与有关国家签订了双边投资促进保护协定和避免双重征税协定，加强政府间沟通交流，创造良好国际环境。

五是提出行为规范。《办法》规定，企业应遵守东道国法律法规，承担社会责任，依据自身条件、能力和东道国投资环境，积极稳妥开展境外投资。

二、我省境外投资相关情况

2008年，对于我省的境外投资工作来说，是丰收的一年。2008年我省共核准境外企业机构家，总投资额亿美元,实际发生额亿美元，同比增长62%，在全国排名第四位。

2009年1-4月，全省累计新批境外投资企业41家，累计合同投资额51亿美元，中方投资额为亿美元，较上年同期分别增长143倍和36倍。充分显示了我省境外投资企业积极性越来越高，特别是一些有较强实力的企业对境外资源性项目的开发兴趣高，手笔大。此次*钢铁集团有限公司收购集团公司亿股〔占股权〕，总交易价格亿元（约合亿美元），总交易投资额为1元（约合亿美元）每年将收获得吨的铁矿石供应资源。

截至2009年4月，我省共有境外投资企业家，总投资额亿美元，中方投资额亿美元。从境内投资主体所在的地区来看，其中省直家，市45家市48家，市25家，市16家，市10家，市7家，市5家，市4家，市4家市3市1家，1家。

三、关于做好境外投资管理工作的有关要求

为进一步做好全省境外投资管理工作，根据商务部的《境外投资管理办法》和《商务部关于做好境外投资管理工作有关事项的通知》，我们下发了《*省商务厅关于做好境外投资管理工作有关事项的通知》，并特地举办此次培训班，希望通过这次培训我们的商务主管部门和企业能更加了解有关境外投资方面的政策，我们的境外投资企业队伍越来越壮大，境外投资的工作开展得越来越顺利。

第2篇：集团投资管理办法范文

关键词：项目投资；风险管理；研究对策；煤炭企业

目前，煤炭企业项目投资管理存在盲目性，决策缺乏科学性，项目投资摊子过大，涉及范围广，以致于弱化了主业投资，造成主业与非主业比例失衡，增加了投资风险。为降低项目投资风险，实现企业目标，必须全面利用各种管理方法、技术和知识，对项目各项活动开展有效的管理工作[1]。然而，在项目设计、施工和竣工验收等各个阶段还存在一些不确定因素，致使有些风险不可避免。而有些风险完全可以避免，有些则通过有效的应急预案可使风险降到最低、损失最小。可以说风险是客观存在的，但并非不可控制。通过运用科学的投资决策方法，对企业项目进行全面的风险识别、分析、评价，选择有效的风险防范措施，将风险所造成的负面效应降到最低以减少损失。

1煤炭企业投资过程中存在的问题

1.1投资项目盲目，决策不慎重

有些企业在投资项目时，投资管理机构或部门缺乏科学的调研论证和设计，即使有论证也是走过场，未能全面地进行分析和探讨。由于掌握的信息不够全面，没有将所有的风险考虑进去，只是一味听从基层单位的建议，往往盲目跟进。另外，企业董事会的董事在现场决议时由于时间紧，未能提前详细了解项目情况，往往按照投资管理机构或部门的意见进行表决通过，造成盲目扩张。

1.2项目资金紧缺，融资渠道狭窄

在煤炭企业建设项目各主要风险因素中，项目投资额、企业规模、贷款利率等资金风险占较高比重[2]。煤炭企业大部分建设项目建设周期长、投资巨大、现金流不充足、贷款利息沉重，尤其是近年来煤炭行业形势低迷，企业自有资金十分紧缺，融资渠道单一，加之银行贷款难度增加，煤炭企业逐渐陷入愈加困难的局面。由于资金压力大，很多企业陷入财务危机，项目因缺钱而处于停工或缓建状态，整体形势不容乐观。

1.3招投标工作不规范，合同签订时间过长

部分煤炭企业在招投标过程中，存在规避招标、应招未招、虚假招标、围标串标等情形，招标文件编制不科学，甚至招标文件就是为某一投标单位“量身定做”。评委长期固定，评标标准和细则不够完善，没有统一公正合理、科学有效的评标方法，甚至没有评标办法，采用简单的投票方法，评委按自己的意愿投票，评标较为主观性，缺乏规范性及客观公正性。监督人员专业水平有限，无法起到严格意义上的监督作用。中标后，招标人迟迟不与中标人签订合同，进行二次压价，严重违反了国家招标投标法律规定。

1.4项目超概算现象严重

部分项目在投资决策立项时，为了让领导满意或者是在董事会上易通过，没有科学地进行全面分析和研究，而是将项目估算或概算设计的很少，把投资效益夸大，误导领导决策，但在实际实施过程中，往往会出现超概算现象，甚至部分项目超概算几倍。由于部分企业设计与经济效益未能很好地结合，设计和概算上出现漏项。在设计的同时未对设计方案进行优化，施工时未能进行有效的控制导致投资增加，致使项目处于被动局面[3]。

1.5项目施工管理跟不上，延误工期

由于施工管理人员和监理人员责任心不强，建设单位专业力量不足，未能发现施工单位的问题所在，现场监督不到位，督察不力，造成建设单位无法对施工单位进行控制，对现场签证把关不严，重大设计变更未进行技术经济论证等，致使项目不能按时投产，延误工期，造成巨大的经济损失[3]。

1.6未建立项目后评价制度

大部分企业项目投资未建立项目后评价机制，项目竣工交付建设单位或管理单位后没有对项目决策及实施的合规性、目标实现程度等进行分析评价，未分析投资收益与预期偏差的原因，总结投资项目经验教训，没有形成完整的项目投资审计和后评价制度。同时，也未建立项目重大决策失误责任追究机制，项目投产运行后直接转为生产单位进行管理，有些项目由于多年处于停建状态，成为“僵尸项目”，也无人过问，更未进行追责，造成资源浪费和财产损失。

2煤炭企业控制投资风险的对策

2.1建立健全投资管理制度

国有煤炭企业应建立健全企业投资管理制度，主要包括：固定资产投资、产（股）权投资、境外投资管理等基本制度；投资管理机构、投资决策委员会、可行性研究论证、尽职调查、项目管理、风险管控、投资后评价、内部审计监督、投资责任追究等专项制度；以及实施细则和基本流程，形成公司章程、投资管理制度、专项制度、实施细则及工作流程等分层次全覆盖的制度体系。

2.2严格投资管理决策程序

国有企业应贯彻落实“三重一大”决策制度要求，制定和规范投资事项的决策程序，包括项目立项、考察及初审、可行性研究或投资分析、审计评估、专家论证、董事会决定等重点环节。项目前期阶段应组织技术、财务、法务等有关部门专业人员对投资项目开展风险调查、技术论证及经济评价，做好市场调研考察，分别从资源状况、投资方向、投资收益、投资风险等方面进行项目可行性研究，认真分析目标市场的需求状况、环保容量、地方经济发展情况等，把风险分析贯穿于可行性研究的全过程，以便更好地回避风险和控制风险。

2.3适时调整项目建设思路

煤炭企业要充分掌握和利用国家的行业、产业动向和政策，运用比较优势理论，积极寻找与煤炭产业关联度高的项目，如煤炭深加工、清洁生产、煤泥发电、制浆、煤矸石制砖、煤层气化等，大力发展循环经济[3]。近几年国家对环保提出了更加严格的要求，企业要提高环保意识，加大环保投入，采用新技术、新工艺减少环境污染，控制粉尘和噪音。在煤炭生产中采用先进工艺、减少地面塌陷，洗煤作业中加强回水利用、洗煤用水实行闭路循环，同时将矿井水沉淀、净化及消毒处理实现达标排放，使企业真正走上绿色发展之路[4]。

2.4拓宽融资渠道，加强风险管控

煤炭企业要保证充足的资金来源，就必须拓宽融资渠道，加强对资金筹集的风险管控。企业要加强资金筹集和使用的规划、管理，通过资本市场发行债券和股票、引进战略投资者等多种方式，广泛募集资金，保证企业发展资金充足，积极开展对外合作，以项目优势、资源优势吸引社会资本投资，引进战略投资者合资合作，共同推进项目建设，最大限度发挥国有资本带动功能，提高国有资本贡献率。同时，还要降低资金成本，提高筹资效率，加速资金周转，提高企业效益。

2.5强化对投资项目的监管力度

各级政府有关部门、企业投资管理机构及监督部门应加强监管力度，试行投资事项负面清单制度，定期企业投资事项负面清单，明确提出禁止投资的领域及事项，引导国有资本投向，促进国有资本布局结构战略性调整和转型升级。同时，建立投资事项报告制度，对投资项目出现异常情况、重大投资损失事件应及时向有关部门报告，信息要准确、完整，不得虚报、瞒报、漏报和拒报。对超概算项目要加强事中控制，一旦发现出现超概算现象，应立即采取措施，严控中间结算、设计变更和签证，加大监管力度，避免后期严重超概算情况发生。

2.6建立健全投资项目后评价制度

国有企业应制定《企业投资项目后评价工作制度》，主要包括：投资项目后评价的目的、范围、内容、方法和流程以及后评价人员组成、后评价结果的运用等。后评价意见应客观真实反映投资项目选择的方向是否正确，投资规模、效益与可研或投资分析报告的对比，揭示出市场、法律、政策、财务、技术等问题和风险，判断项目与预期的实现程度，分析投资收益与预期偏差的原因，总结项目管理经验教训，提出提高企业决策和管理水平的对策建议。其目的是为了总结经验教训，改进投资决策和项目运营管理服务。

2.7建立投资损失问责机制

国有企业在投资决策和投资管理过程中，应建立投资管理责任链，层层落实，尤其要明确关键环节责任主体、质量标准，实行管理责任制。若有关人员违反国家、省以及企业投资管理制度的规定，未履行程序或未正确履行相关程序等，导致投资损失或造成不良后果的，经调查核实和责任认定后，应按照有关规定追究相关人员、企业分管负责人和主要负责人的责任。

第3篇：集团投资管理办法范文

调研手记：

对于缺资金缺项目的中西部地区而言，当地国有创投机构的政策性使命非常艰巨，不论在投资项目决策还是团队管理和激励方面，市场竞争中自由发挥的空间都相对较小。而其所处行业的高度竞争性，又让这些机构必须探索体制框架下市场化运作路径。

作为西安地区老牌国有创投机构，西安高新技术产业L险投资有限责任公司（下称西高投）近两年开始探索平衡之道，其在很多方面的做法值得称道，如分离运营市场化与政策性业务，创新激励机制等。西高投对发掘和协同地方资源，提升企业、区域和自身增量价值的探索，尤其值得中西部国有创投机构借鉴。

走 西高投董事长兼总经理宫蒲玲：根植与西安高新区的创新沃土，西高投的定位就是要发挥好链接科技和金融的平台作用。

进西高投，第一印象是进入了一家创业公司：开放的办公位，北欧风格的小会议室，投资团队年轻的面孔。很难想象，这是一家成立于1999年的老牌国有创投机构。

西高投与深创投、上海联创同为国家批准的首批国有创投机构，曾一度是苏创投等后来者学习和研究的对象。但在东部沿海经济及自身创新机制的带动下，同为国有创投的江苏高投、苏州元禾等跑在了前面。

西安作为国家中心城市，集聚了大量优质科研和教育资源，在近年来的经济发展中，却与成都、郑州和长沙等其他中西部城市有了不小差距。这只是硬币的一面。西高投地处西安高新区，在科技部火炬中心对全国115个国家高新区的评级中显示，2015年西安高新区综合排名位列第四，知识创新和技术创新能力位居全国第三。

如何将区域比较优势和资源禀赋转化为有效的市场要素，推动经济发展？这对中西部地区来说尤为关键。创投机构作为协同生产要素的发动机，需要识别和推动创新创业主体创造经济增长能力。西高投的任务显而易见，整合丰富的科研和创新资源对接市场机制，实现企业、区域和自身的三重发展，这既是挑战，也是机遇。

2014年，时任西安高科集团总会计师的宫蒲玲挑下大梁，担任西高投董事长兼总经理，西高投也由此走上了“二次创业”的征程。

在上级主管的支持下，甫一上任，宫蒲玲就对西高投原有国有管理机制进行了大幅松绑。一方面，分别成立市场化业务部和政府事业部，采取分开独立的运行管理体系，实现市场业务和政府业务的协同发展。另一方面，推动股东会、董事会出台投资管理办法、薪酬管理办法和风险控制管理办法等，初步实现投资决策和薪酬激励机制向市场化创投机构靠拢。

创投行业的核心是人才，国有创投的最大难点往往在于如何吸引和留住人才。在体制改革基础上，宫蒲玲将工作重心放到了构建人才队伍上。“进人是我最挑剔的，近一年来，我只要有时间就会亲自面试，几乎每个周末都在选人。”宫蒲玲说，通过与10多家顶级猎头合作，目前西高投已扩大为拥有4个股权投资部门、40余人的机构，其中有四分之三的新进人才来自北上广深等一线城市的专业机构。

体制革新和团队重构的效果立竿见影。西高投自身管理的资金规模2014年不到10亿元，如今已突破百亿，还管理了总规模50亿的高新新兴产业投资基金、300亿的陕西省集成电路产业投资基金、100亿的西安高技术军民融合基金和20亿的陕西高端装备制造产业投资基金4支基金，参股设立火炬创投基金、现代新能源基金、西科天使等多支基金，目前还正在设立规模100亿的并购基金等。

在项目投资上亦成果颇丰。截至2016年末，公司已累计投资项目近200个，成功退出30个项目，包括大唐电信、炬光科技、诺瓦电子、铂力特等一批优质企业都被西高投收入囊中。

国有创投的最大优势是资源整合能力，如何挖掘和集聚西部地区资源吸引和服务被投企业？西高投做了两件事。一是创建具有公信力的高新区信用金融平台，帮助中小科技企业解决融资难问题;二是牵头组建创投联盟暨金服时空，为创业项目提供全方位、多层次、宽领域的投融资服务。

“国有创投不同于纯市场化创投，一定要强化代表国家队的社会责任和担当精神，用平台发挥更大的效应。”宫蒲玲说。

去年的创投“国十条”提出，鼓励国有创业投资企业追求长期投资收益，健全符合创业投资行业特点和发展规律的国有创业投资管理体制。对此，西高投的经验有哪些启示性意义？

不久前，在相关部门的指导下，《财经国家周刊》、t望智库联合中国创投委组成“创业创新+创投协同发展”专题调研组，与西高投董事长兼总经理宫蒲玲及其管理团队进行了深入交流。

《财经国家周刊》：西高投近年来的发展为什么叫“二次创业”？

宫蒲玲：近年来，西高投和深创投、苏创投等机构差距越来越大。究其原因，一方面，西安地处中西部，创业投资并不活跃，整体经济发展与东部沿海城市相比差距也较大;另一方面，也与西高投自身发展不足有关。

2014年，国家发出“大众创业、万众创新”的号召，西安高新区领导认为风投对创业创新不可或缺，其作用应该好好发挥出来。

我曾在高新区管委会有过很长一段时间的工作经历，对高新区企业发展情况及问题非常了解。此外，我当时任西安高科集团总会计师，作为外派董事代表高科集团经常参与西高投的投资活动，对西高投的情况也很熟悉。

这种情况下，我被任命为西高投董事长兼总经理。上任之初，西高投管理的资金规模不到10个亿。我们的“二次创业”就是从做大做强做优方面下功夫，重振西高投。

《财经国家周刊》：“二次创业”后，在体制机制方面有哪些改革和创新？

宫蒲玲：说到改革，上级主管领导的支持很重要。

西高投正得益于此。2014年，高新区领导给予资本金支持的同时，还说了一句话：鼓励走市场化、专业化的运作路径。

于是，我们在董事会下面成立投资决策委员会和薪酬绩效委员会，并通过董事会、股东会出台了投资管理办法、薪酬管理办法和风险控制管理办法。这三个办法将投资决策和薪酬激励两大K从原有纯国有的运作机制进行了松绑。

例如，投资决策方面，董事会授权给投资决策委员会，由投资决策委员会依据投资管理办法对项目进行筛选、判断和决策，最后股东会做合规审查。这样的流程下，我们的决策效率很高，而且可以在全国范围内选好的项目。

《财经国家周刊》：人才方面，如何与沿海活跃的市场化创投机构竞争？

宫蒲玲：对于人才标准，我们定得很清楚，比如投资经理，一方面要具备产业背景，学的是符合投资方向的专业;另一方面要学过金融，懂投资，还要有一线投资机构工作经验。

这两年，我们和全国10多家顶级猎头合作挖人。除了以上标准，我们大多招的是陕西籍的，三四十岁左右的，这样对西安也有归属感。

只要有时间，我都是亲自面试，挑选在价值观方面也能与我们志同道合的人才。

目前，我们的团队已经从2014年接手之初的13人扩大到40余人，其中有四分之三的人是从北上广深的专业机构挖过来的。

《财经国家周刊》：既然是从市场化的创投机构挖过来的人才，如何通过有效的薪酬激励机制留住他们？

宫蒲玲：员工激励方面，一是完善了项目跟投机制，二是建立项目收益分配机制。

跟投这块，每个项目拿出5%的份额作为强制跟投，其中投资团队50%，30%左右给风控和投后部门，剩下的交给其他员工自愿跟投。

总的来说，我们在薪酬激励这块基本是按照市场化的标准来做的。但我自己不在西高投拿工资，守住底线。

《财经国家周刊》：作为地方国有创投，西高投如何平衡政策性需求和市场化发展？

宫蒲玲：我们采取相互独立的运行管理体系实现两块业务的协同发展。

具体而言，在公司成立了两个板块，一个是市场化业务部，一个是政府事业部。

政府事业部主要做政府引导基金这块，通过发挥国有资本的资源优势和杠杆作用、撬动社会资本，增加创业投资资本供给，为中小企业发展建立良好的资本生态圈。

例如，2015年，高新管委会设立了总规模50亿元的高新区战略性新兴产业引导基金，2016年3月，西高投以有限合伙人的身份，对基金进行管理。我们还通过高新区科技企业“小巨人”计划，完成对近50家科技企业的投资，为高新区培育一大批创新能力强、成长速度快、具有国内外行业竞争优势的科技企业小巨人。

政府事业部还承担项目评审及咨询的职能，负责开展入区项目评审、人才评审、政府各类资金扶持项目评审等评审活动，同时提供项目运作咨询服务，把控、提升项目质量，确保优质项目获得政府支持。在此基础上，我们建立了优质项目信息库，联动公司市场化业务发展。

《财经国家周刊》：与东部沿海城市的创投机构相比，西高投如何克服地理位置上的劣势？

宫蒲玲：西安和硅谷很像。大学和科研院所数量在全国均位于前列，有大量的科研成果转化项目可以拿到高新区的孵化平台上，经过创投机构的科技金融支持和专业化引导，逐步成长为非常有潜力和价值的高技术企业。

而且，西安高新区发展速度很快，在诸多国家级高新区中也是佼佼者。数据显示，高新区区内注册企业达4万多家，仅次于北京中关村，其中80%是军工企事业单位和民营高新技术企业。

西安在科研实力、产业基础方面，完全有潜力和基础发展成为中国的“硅谷”，陕西也一定能够诞生“阿里巴巴”这样伟大的企业。但目前，还需要进一步推动创投机构发展，在机制上给其松绑，让创投资本真正流到需要资金的实体经济中去。

《财经国家周刊》：作为地方国有创投机构，西高投如何协助地方政府营造良好的地区特色创业创新投融资生态环境？

宫蒲玲：根植于西安高新区的创新沃土，西高投的定位就是要发挥好链接科技和金融的平台作用。

2015年，我们牵头发起设立“陕西创业投资联盟共同体”，建设线下实体平台金服时空，旨在整合政府相关服务部门、各类孵化平台、投资与金融机构、服务中介及高校、科研院所、高新技术企业等7大领域主导力量，聚集相关领域优势资源，为创业项目提供全方位、多层次、宽领域的投融资服务。

第4篇：集团投资管理办法范文

关键词：医疗；专用设备；管理

随着我国经济事业的发展，医疗卫生事业也在市场经济中不断完善，医院固定资产管理的范围在不断扩大，按现行医院固定资产管理制度，医院固定资产分五大类，房屋及建筑物、专用设备、一般设备、图书、其他固定资产。作为医院固定资产的重要组成部分专业设备的比例数量也在日益加重，以我们医院为例，目前在册固定资产已经达到了近10个亿，整个集团的资产更是达到了20多亿。专用设备约占医院固定资产的54．93％。医院是广大人民群众健康、生命的保障，而医疗设备是医院医疗实践、科学研究、医学教育必不可少的物质基础，医疗设备的数量和质量是直接衡量医院技术能力的重要标志之一。这样庞大的医院资产需要科学管理，合理投资。作为行政后勤管理部门如何加强医疗设备管理，合理完善医疗设备投资，提高医疗设备利润率，对提高整个医院管理水平、保障国有资产安全和推进社会和谐都有着重要意义。

1医疗专用设备存在的现状

目前医疗专用设备管理较以前，有一个很大的改观，专用设备信息化管理受到医院领导和各科室职工的支持和重视。但年度资产清查结果显示，专用设备管理存在的缺失也显而易见。个别大型设备闲置、利用率低下，资产账实不符。

1．1设备闲置、利用率低下

目前各家医院还存在医疗大型设备盲目、重复投资现象。医疗大型设备盲目、重复投资必然引起设备闲置、利用率低下。造成盲目、重复投资现象原因是多方面的。

（1）国家设备投资管理办法缺失。投资规划正处于新老交替时期，容易引起个别大型设备存在重复投资现象。目前国家卫生部大型医用设备管理办法是在1995年颁布，当时对各家医院在医疗设备配置和管理取得一些进展，建立了基本设备管理框架，投资管理和技术管理有了规范，建立了医疗设备投资管理制度，其投资标准对各地医疗行业的设备配置起到指导作用，盲目投资设备的现象有所缓解，设备分布得到改善［1］。但是随着现代医学科学技术的飞速发展，先进的医疗设备对提高疾病诊断率、治愈率及增强综合竞争力越来越发挥重要的作用。为顺应发展等需要，各家医院每年都投入大量资金购置设备，特别是大型医疗专业设备不断引入。但是大型医疗专业设备投资高，回收时间跨度长，不合理投资引起利用率低下，另一方面引起诱导消费，在一定程度上影响了医院效益和健康发展。

（2）投资医疗设备可行性调查论证不全面，效益评估相脱节，使医疗设备盲目或重复配置。对设备投资的审批有时把关不严，可行性论证核实也形同虚设，往往有走过场现象，申报审批过于简单，致使盲目、重复投资的情况发生。专业设备利用率较低。跟风购入的一些专业设备不符合当地生活水平，医疗水平，技术水平，导致设备闲置或使用率低下无法开展正常工作，投入了大量资金引进的设备，却产生不了预期的效益；长期闲置或使用率低下，等资产年限到了只能报废，致使大量国有资产流失。有的由于对设备投资可行性分析不大重视，造成设备购置可行性分析不全面；有的由于个人利益驱动，常常在没有经过科学可行性论证，效益评估情况下便盲目引入，造成重复投资；有些对飞速发展科学前景合理估计不到位，虽然调查分析还较详细，但受地区局限性客观因素影响，使设备投资不久后，就落后或者被其他先进设备取代，尤其是电子设备，更新换代比较快。

1．2资产账实不符

医疗专用设备管理是一项不容易做好的复杂琐碎工作，从每年的资产清查看，易产生资产账实不符的有以下几种情况。（1）设备所在科室变动导致账实不符。因设备调拨制度不够完善，手续较烦琐，加之设备科室变化，如科室合并或拆分，有些科室工作较忙，对医疗设备调拨移交手续不大了解和重视，有了问题科室之间互相推诿，引起资产账实不符。（2）设备借用手续管理松散引起账实不符。随着医疗集团发展，由于医疗上的需要，院区之间设备借用增加，设备借用手续不落实，借用手续执行随意，往往使一些小型、方便移动的设备很难管理。（3）设备维修登记被忽视，引起账实不符。设备维修登记管理比较轻视，科室设备管理员或经手人变动，设备维修登记没有跟进容易引起账实不符。（4）设备报废不实引起账实不符。有些专业设备报废过于随意，个别资产保管员思想上不够重视，觉得我们又没拿回家就没事，有些仪器设备稍有毛病还没达到报废标准动不动就报废或利用率不高放着碍事，达到一定年限后说报就报废了，甚至有的设备报废没有走正规程序，缺乏约束机制，引起医疗设备报废不实，国有资产流失，引起资产账实不符。

2医疗设备管理缺陷对策探讨

（1）尽快出台符合医学科学技术发展的国家设备投资管理办法，对医疗行业的设备配置起到指引作用，控制盲目、重复投资。医院固定资产管理委员审批应当严格把关，如对投资设备申报内容过于简单，没有对设备作购入前的可行性分析，没有充分了解患者的需求、接受程度及自身条件包括资金、技术、人员等情况做全面的了解，缺乏充分的市场调查的情况、论证不到位的投资应当核实了解，减少盲目或重复投资造成的设备使用效率低下，设备闲置，资源浪费等情况。

（2）严格执行医疗专用设备管理制度，管理部门联合科室健全完善医疗专用设备调拨管理制度、借用管理制度、维修登记管理制度、报废管理制度，管理制度要规范各个细节，对任何一个漏洞都不放过，还要做到明确、方便执行。如成立一个固定资产管理责任组，成员包括分管责任院长、财务科长、仓库保管员、物资会计及各科室的兼职资产保管员组成，先由责任组管理者制定各种管理制度及制度的落实和检查监督，明确责任，制度到人，再由仓库保管员和会计主导进行至少每年一次的实物盘点，不定期对专业设备进行抽查，科室兼职保管员负责5万以上大中型仪器设备的领用、使用记录、维修记录、转移报损等保管登记备查登记簿，详细记录固定资产从领用、维修、报废的生命周期，即保管了资产也对资产的使用效益进行了跟踪。各科室要及时对转移、借调、维修、报废办理移交手续以便做到账实相符，账账相符。

（3）加强重点培训，全院普及，落实固定资产的管理责任。对医院固定资产实现全生命周期核算和管理，需得到医院全体员工的支持，开展多形式的培训，全员重视提高员工保护国家财产意识。界定与落实固定资产管理部门、使用部门的责任意识，起到相互监督，层层控制的作用［2］。综上所述，医疗专用设备在医院发展医疗事业上起着至关重要的作用。加强医疗专业设备管理，提高资产利用率是保证医院持续发展的有效途径，是社会民众健康的基础保障，也是目前卫生经济体制改革的基础。搞好医疗专用设备管理，提高资产使用效率，实现资源优化配置，降低设备运行成本，提高设备运行效益，是每个医院面临的头等大事，建立良好的固定资产管理体制，提高医院的竞争力，促进医院健康发展［3］，还要靠大家不断探索和努力。

作者:傅海蓉 郑静 单位:浙江省台州医院

参考文献：

［1］梁擎宇，仇玉兰．大型医疗设备管理现状分析［J］．山西医学杂志，2014（2）：341－342．

第5篇：集团投资管理办法范文

【关键词】项目后评价 经验与教训

一、开展项目后评价工作的背景

（一）企业科学发展的实际需要。

随着冀中能源、张矿集团的不断做大做强和不断向前发展，我公司每年的固定资产投资幅度也不断增加，呈现出几何式增长趋势，即从过去的不到一千万元发展到现在的十几亿元。这样，投资幅度的增加也给投资管理者提出了严峻挑战。

近年来，根据省国资委、冀中能源的规定，我公司已相继出台的一系列有关投资方面的管理制度和管理办法，有力地规范了公司投资管理活动。但是，从这几年的项目管理和制度建设方面来看，也的确存在着这样或那样的问题，其中也存在着急需改进和完善的地方。因此，必须通过开展项目后评价工作，从项目的前期调研到最后竣工决算进行认真系统分析，实事求是地总结项目建设成功的经验和失败的教训，从而为我公司的项目管理工作探索出一条新的途径，是项目后评价工作的当务之急。

二、项目后评价管理与运用

（一）项目后评价内涵。

项目后评价是指对建设项目的立项、建设实施和移交生产整个过程进行总结评价，冀以总结成功的经验和失败的教训，以此提高今后项目建设的投资决策水平、管理水平及投资效益，完善投资决策机制。

具体地是：对已经完成（或正在实施）的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观分析。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到防范投资风险、提高投资效益的目的。

（二）项目后评价的运作模式。

1.成立项目后评价组织机构

根据省国资委、冀中能源有关工程项目后评价的管理规定，我公司也出台了相应的管理办法，并成立了集团公司项目后评价工作领导机构。领导小组以集团公司董事长为组长，以集团公司总经理和主管基建的副总经理为副组长，成员包括企划发展部、财务部、基建部、生产技术部、经营管理部、审计部等部门。领导小组下设后评价办公室，后评价办公室设在企划发展部，负责组织开展项目后评价工作。

2.项目后评价工作流程

项目后评价办公室年初编制集团公司建设项目后评价年度工作计划及工作方案，集团公司批准后进行下达并组织开展项目后评价工作，并将重大投资项目后评价年度工作计划及工作方案报送冀中能源。

（1）属于张矿集团组织开展项目后评价的项目工作流程：

项目单位组织收集项目后评价所需资料并编制《项目自评价报告》报后评价办公室组织相关部门及单位对资料进行预审到现场进行项目调研或预后评价正式进行项目后评价编制项目后评价报告报冀中能源或省国资委备案。

（2）属于省国资委和冀中能源组织开展后评价的项目工作流程：

项目单位组织收集项目后评价所需资料并编制《项目自评价报告》报后评价办公室组织相关部门及单位对资料进行预审到现场对项目进行调研或预自评价正式进行项目自评价编制项目自评价报告报冀中能源或省国资委组织项目后评价冀中能源或省国资委根据情况进行项目后评价。

3.项目建设工期超过2年，一般应安排中期评价。项目中期评价工作按如下展开：

（1）中期评估的主要内容：项目进展情况，包括项目的组织管理、项目招投标、设备到位及安装、项目监理、存在问题等情况，以及阶段成效、后期计划安排等；项目资金到位以及使用情况。

（2）中期评估应根据调查了解的情况，提出中期评估书面报告，其中期评估结论作为项目后续建设、调整或撤销的主要依据。

（3）经中期评估核实，项目存在下列情形之一的，应暂停项目建设，待原决策机构研究处置：

无正当理由，项目批准后停滞或建设期严重滞后的；项目资金使用严重违规或管理混乱的；预期市场风险增大可能造成投资效益严重下降的；投资合作方发生变化对投资结构产生重大影响的；后评价办公室建议停止继续实施的其他原因。

（四）项目后评价在集团公司的运用。

公司评价办公室根据年度工作计划确定本年进行后评价的项目，并作为本年度一项重点工作来抓。

项目单位接到文件通知后，按照相关规定进行自查，同时后评价办公室组织相关人员到项目单位进行指导和帮助，项目单位按照统一报告模式要求编制自评价报告，包括：项目全过程的回顾、绩效和影响评价、目标实现程度和持续能力评价、经验教训和对策建议等四个主要方面。

项目单位将编制好的自查报告后附相关资料报送评价办公室，后评价办公室将报告资料分发至企划发展部、经营管理部、基建管理部、审计部、财务部等相关部门进行审查，待各部门拿出具体意见后，再由后评价办公室召集项目单位及各相关部门召开项目后评价会议，会上先由项目单位进行简要汇报，各部门就项目自评价报告展开审查，对照项目立项和实施的整个全过程中的程序环节，找出责任目标风险点并加以论证和分析，提出存在的问题和解决的建议，然后项目单位按审查意见修改自评价报告，之后将最终的自评价报告报送评价办公室，评价办公室根据核实情况出具最终项目后评价报告，总结项目建设这个过程的经验与教训，按照相关要求上报冀中能源进行备案，从而为今后的项目建设立项和项目实施提供宝贵经验资料。

三、项目后评价在企业实施的效果

目前我公司已成功的对洗煤厂浮选车间、康保的水处理项目进行了项目后评价工作，完全遵循上述工作程序进行，并编制出了正式的项目后评价报告。通过对这两个项目的后评价，得出如下经验与教训：

（一）洗煤厂浮选车间项目，该项目总体来说是个成功的项目，从项目前期调研，到项目招标、合同签订、施工管理、投资管理到最终竣工决算完全按照集团公司的相关规定进行运作，经过实事求是地综合评价，认为该项目已经达到了预期目的，项目完成保质保量、运营效益显著，且项目投资额没有超过概算。

取得的经验：首先前期调研工作细致准确，集团公司多次召集相关部门对项目的设计方案进行开会讨论，确保上项目的必要性，并要求项目管理者在项目调研前期必须对项目调研报告认真负责，确保项目资料数据的真实性，做到项目的事前控制，项目立项后按照集团公司的相关规定进行操作，进行项目施工图会审，项目招投标工作，签订项目施工合同等工作，并在项目实施过程中对项目的过程管理明确专人负责，确保项目保质保量的实施，在施工过程中制定相应的基建管理制度，遇到需要对施工图设计进行变更的时候，及时通过报告等形式进行设计变更，同时做好日常的施工日志等工作，做到项目的事中控制，最后工程完工后，通过一段时间的试运行后由基建管理部召集相关部门对项目进行验收，验收通过后由审计部门对该工程进行审计决算，做到项目的事后控制。借鉴洗煤厂浮选车间项目的经验，集团公司对康保矿今年上的选煤洗选项目分别与项目前期与项目过程的相关责任人签订了相关责任书，确保了项目前期立项及过程管理相关责任明确到专人和落实到位，达到有据可查的目的，目前该项目正在施工中。

（二）康保矿水处理项目，该项目通过综合项目后评价，发现在项目实施过程中，为赶工期未按集团公司有关项目管理规定进行操作，如：没有进行招标工作，且在建设工程中，项目实行边勘测，边设计，边施工的“三边”工程。“三边”工程是违背工程建设基本程序的。施工过程中的不可预见性、随意性较大，工程质量和安全隐患较多，导致工期不能按计划完成，费用没有按预算控制好；同时在施工结束后，未进行竣工验收，先进行了审计，这导致的最终后果就是出现了决算超出概算一倍以上的后果。事实证明，该项目的工期不仅没有缩短反而延长，并且增加了施工难度，从造成了相当严重的后果和影响，可以说是付出了高昂的学费的。这样的经验教训是我们在今后项目建设中的应该认真汲取的和引以为戒的，必须坚决避免和杜绝此类现象的再次发生。

该项目取得教训：项目在取得批复后，开工建设前要做好各项开工准备工作，不能一味的追求建设速度而无视制度，必须在施工图设计和预算等前期工作准备齐全后，再组织相关部门进行审查并招标，同时明确专人对项目进行负责与管理，确保项目在施工过程中的健康发展，保质保量完成项目建设，使项目达到预期目的。

第6篇：集团投资管理办法范文

2008年2月14日，对于三联商社董事长张继升先生这位山东大汉而言，绝对是一个不快乐的“情人节”。当日三联商社2700万限售流通股权拍卖会上，作为77号买家的三联集团频频举牌，与11号买家展开激烈的竞争和较量，但最终痛失10.67％的股权。不只是有意还是天意，77号如同谶语一般，三联商社遭遇了残酷的控股权之战“”。更没有想到的是，时隔五日，谜底揭晓隐藏在11号买家山东龙脊岛背后的真正买家竟然是三联商社的“宿敌”――国美电器。

尽管遮遮掩掩，甚至冒着涉嫌股价敏感性资料披露规则被香港证交所谴责的风险，国美电器陈晓先生对曲线拍得三联商社10.67％股权“欲说还休”，但最终“纸里包不住火”。2008年3月4日国美电器的“虎狼之心”终于“大白于天下”，国美电器通过孙公司万盛源人力资源管理顾问有限公司以19.9元/股曲线拿下三联商社2700股10.67％股权的消息，成为三联商社的第一大股东成为各大财经媒体的新闻头条。但同时也给人们留下了一系列的疑问。

一、 国美电器作为内资家电连锁企业100％外资化的外商投资企业（黄光裕、陈晓先生分别通过境外自由港公司Shinning Crown Holdings Inc、Retail Management Company Limited持股38.15%；13.84％（原为15.89%，4月25日陈晓先生抛售6631.32万股，大手减持2.05％套现11.93亿港元；联想陈晓先生在2008年2月初高调接盘大摩大手抛售减持国美股票时对媒体所表示对公司信心十足姿态，因而增持公司股票；而此次减持国美股票则给人一种“昨是而今非”的感觉。也同时给人们留下陈晓先生是否是按照合并之初约定，而进行的计划内减持；一旦约定到期，陈晓先生则可套现走人，全身而退。）；截止4月25日JP Morgan/14.24%、Morgan Stanley/9.98%、Capital Group/7.12%、T. Rowe Price Associates/5.07%、Warburg Pincus/2.72%等美资投资机构合计持股39.13%，美资投资机构持股之合并首次超过黄光裕先生）。国美电器收购香港上市公司上海永乐电器、未上市公司北京大中电器、哈尔滨黑天鹅、常州金太阳等“暗箱操作”突破诸多限制，但是收购内地上市公司三联商社是否涉嫌违反《上市公司收购管理办法（证监委35号令）》、《上市公司重大资产重组管理办法（证监委53号令）》、《外国投资者对上市公司战略投资管理办法》相关法规。作为100％外资的国美电器参与股权拍卖有未提前或“大白于天下之后”及时呈报商务部、证监会等监管机构批准？

二、 同理，国美电器作为100％外商投资企业收购三联商社，是否涉嫌触线商务部《外商投资商业领域商业领域管理办法（商务部令2005第30号）》、《外商投资商业领域管理办法补充规定（三）（商务部令2007第18号）》、《外国投资者并购境内企业管理规定（商务部等六部委2006第10号令），是否履行申报获准，不得超过35％的控股比例等法律义务(国美电器收购北京大中电器显然有违上述法规有关规定，但仍能顺利闯关，令人不知所以然)。

三、 国美电器会否向当年收购常州金太阳、上海永乐、哈尔滨黑天鹅等区域型家电连锁一样，取消三联番号，将三联商社旗下门店部分或全部易帜国美电器。三联商社是否就此告别家电连锁征战的“舞台”，留下一个优秀民族家电连锁成为令人伤感的“历史符号”。

四、 国美电器（00498hk）收购三联商社的目的，是否由于未搭上港股回归A股首班车，甚至连陈晓先生所宣称的争取搭上“二班车”甚至“末班车”都将时间久远，而国美电器却已急不可耐，“等得不耐烦”，借壳三联商社分享A股市场的成果呢？

五、 三联商社10.62%股权拍卖，缘于2007年9月兴业银行济南分行一纸诉状，三联商社承担借款纠纷连带责任。而兴业银行在国美电器收购大中电器案中扮演的角色异常重要。国美电器旗下天津咨询担保北京战圣投资有限公司获得兴业银行天津分行36.5亿元借款，一举拿下北京大中电器。如果没有兴业银行高层的首肯，国美电器与兴业银行达成某种交易，如此大额的借款，势必难以通过。国美电器与兴业银行关于36.5亿元担保借款合作谈判不可能短短几天内完成，是否两者“蓄谋已久”。如果答案是肯定的。那么我们的另外一个疑问是，此次三联商社股权拍卖，兴业银行扮演的是“讨债者”还是“掘墓人”抑或是“红娘”的角色？兴业银行起诉三联商社，拍卖10.62%股权，国美电器不惜代价天价拿下是否是国美电器与兴业银行早已达成合作计划的一部分？

股权争战第二相：北京光华天成VS国美电器&朱拉伊VS黄光裕

2008年4月2日，愚人节的余波尚未散去。由于与济南商业银行债务纠纷，三联集团所持有的9.02%剩余股份拍出。新的神秘买家上海亚奥通讯名不见经传，令人猜测不已；但同时上次股权拍卖77号神秘买家山东龙脊岛有限公司即隶属济南商业银行第三大股东：山东建邦投资管理有限公司（旗下山东瑞德经济发展有限公司持股济南商业银行7500万元；山东中泰置业有限公司持股济南商业银行2000万元；合计持股7500万股，5％）。济南商业银行起诉三联集团拍卖9.02％股权，给人留下了同样的谜团。山东建邦在两次股权拍卖中所扮演的角色不能不令人遐想。

当我们还在猜测上海亚奥与山东建邦之间关系会否是龙脊岛的“再版”。但是，数日后隐藏在上海亚奥通讯幕后神秘买家浮出水面。此后北京光华天成投资有限公司董事长，香港上市公司合生创展总裁朱孟依先生长兄朱拉伊先生的从幕后走向前台，与同为广东籍老乡的国美电器董事局主席黄光裕先生上演了一场“三联商社股权争霸赛”。以地产投资开发为主业的北京光华天成、合生创展与黄光裕先生旗下鹏润地产的恩恩怨怨我们不得而知。但是，合生创展的唯一外资机构股东是Morgan Stanley，而国美电器的美资机构大股东之一也是Morgan Stanley。而Morgan Stanley则是国美电器、合生创展3月份以来唯一频繁交易的美资机构股东。尽管据传媒报道朱拉伊先生有意帮助三联商社夺回第一大股东控股地位，但是4月21日三联商社公告称上海亚奥通讯以股权过户费超过800万元为由，拒绝支付拍卖款。由此，9.02%股权面临二次拍卖。

由此，我们不得不产生在国美收购永乐扮演推手角色的Morgan Stanley，在此间是否再次出手，通过向合生创展暗示施压，间接左右光华天成的参与股权争夺的态度而起到关键作用的猜测。

第7篇：集团投资管理办法范文

内控的目的就是为了降低风险，关键是实现的路径。科学的方法是继承发扬好的经验，同时引进先进管理办法，两者不要偏废，这样做更实际

企业管人、管财、管物都有风险，怎样才能让企业在发展过程中不出事或少出事？

在武钢股份董秘万毅看来，首先要有制度。制度并不一定是单一的内控制度、管理制度，甚至不叫这个名字都有可能。“国有企业，不是说今天引进一个管理方法、明天引进一个体制。企业持续经营过程中，方方面面都会有管理的介入，这种管理的介入很多是控制型的，以内控规范标准来看，可能显得不太系统，但确实在一定程度上发挥了很好的控制作用。”

他进一步指出，现在努力的方向，第一是把它变得更有体系，第二是能够提升这个体系的水平和层次。

“要吸收别人先进的东西，但不能直接拿来就用，这样肯定不匹配。”他举例说，企业采购了某个软件开发商的产品，但软件商按一般企业的通用需求开发，产品拿过来不能马上用，起码不好用，好多东西得改，这样还不如先保留自己原有的系统。“虽然是割裂的，但是可以通过某种方式把它打造在一个平台上面，融合起来，成为一个体系，然后再逐步加以完善和升级。”

很早以前，武钢就有一个质量管理标准。这个“质量”内涵很丰富，包括产品质量、内部信息质量、管理质量等。万毅说，武钢股份提前两年就了内控评价报告，在评价的过程中，实际上也是对原有的内控制度做了一次梳理。“因为大家做得都很熟练了，各个部门都很适应了，梳理的过程中阻力就会很小。”

他说，以此为前提，公司将原来没有覆盖到的，包括资金管理、工程管理、投资管理等等逐步纳入进来，然后请中介做评估，看看凭借现行的管理制度措施是不是能够起到控制作用。在此基础上，再与内控方面的先进企业进行对标找差距。比如，现在部分产线产品毛利率偏低，武钢会请国际知名的咨询公司来帮助分析诊断，这个过程其实也是一种内部控制。

第8篇：集团投资管理办法范文

近年来，参照国家有关部委和集团公司相关制度，54所制定和修订了相应内控制度，包括：《中国电子科技集团公司第五十四研究所资产管理办法》、《中国电子科技集团公司第五十四研究所不良资产管理办法》、《中国电子科技集团公司第五十四研究所固定资产投资项目管理办法》、《中国电子科技集团公司第五十四研究所对外投资管理办法》、《中国电子科技集团公司第五十四研究所设备仪器管理办法》等。54所各类资产均采用三级管理体制，分别是：1、资产使用单位(部门)：负责实物资产的使用管理。2、资产分类主管部门：负责资产分类账目、调配、维修、收费管理等，包括设备仪器部、行政管理部等。3、资产宏观管理部门：财务管理部负责全所资产价值与价格形态的归口管理；发展规划部负责全所资产实物与使用形态的清查、盈亏、处置、收费政策管理。

二、54所资产管理中存在的问题

1.相关资产管理制度还不健全

规章制度是管理的基础，行动的依据，只有建立健全了完善的资产管理制度，让资产管理活动有章可依，有法可循，才能达到科学管理的程度。制度化、规范化是54所经济发展的必然要求，也是资产管理制度完善的必然趋势。建立健全54所资产管理制度体系应包含三个层面：对集团制度的贯彻执行、所级制度的建立落实以及部门二级制度的建立健全。目前54所这一工作尚局限于前两个层面，具体到各个资产使用部门和单位，没有相应的制度对资产的使用加以约束和规范。

2.资产管理体制仍需健全

54所资产管理职责分散在各个职能部门，造成资产管理一些业务在一定程度上出现推诿责任、相互扯皮的现象，导致资产管理效率低下，成本浪费等。如作为资产宏观管理部门的发展规划部，职责定位在组织推动资产管理工作的进行，常常需要在各资产分类主管部门的配合下才能完成工作，而各资产分类管理部门往往只关注自己职责范围内的工作，不能站在更高的角度，导致部分工作难以推动。如何减少资产管理层级，建立更加科学合理的组织架构和管控模式，将作为54所提升资产管理水平的长期课题。

3.资产管理工作与预算管理脱节

实现单位资产管理与预算管理相结合，预算管理与资产管理是资产增量管理与存量管理的关系，二者有机结合可以实现以存量制约增量，以增量盘活存量，进而才能实现资产配置的科学性、合理性。目前54所的预算编制更注重于单位的收入及产出状况，并不关注现有资产应取得的收入及产出。预算管理模式仍然是以投入控制为重点的传统管理模式，即以控制支出为主，在预算的编制中偏重于控制投入的增长幅度，在预算的执行中强调按照预算规定的项目和数额进行支出，以控制超支为管理重点。预算管理是规范和加强资产管理，通过增量来调控资产存量的有效手段，只有将资产管理与预算管理紧密结合起来，才能真正抓好资产管理工作。

4.信息化水平不够

目前54所资产管理信息化水平还较低，设备仪器系统、财务管理系统、原材料系统各成体系，数据无法充分共享，容易造成账账不符、对账工作需要大量人力资源等问题；同时有些分类资产的管理还沿用手工记账的方式，没有实现信息化，造成效率低下，出错率高等情况。

三、54所资产管理提升建议

54所资产管理提升，需要找准关键点，从基础开始，从细小处着手，坚持管理提升的原则和方向，采取多项改革措施。结合54所资产管理现状，根据资产管理工作中积累的经验，我们提出如下管理提升思路。

1.统筹推动管理机制改革

54所的资产管理提升，首先要统筹推动管理机制改革。一是实现54所的资产管理与预算管理相结合，以存量制约增量，以增量盘活存量，进而实现资产配置的科学性、合理性；二是实现54所资产管理与经济运行分析相结合，以更好通过资产的动态监测水映出经济运行状态，为经济行为提供决策依据。

2.要推进科学的管理工具

科学化、精细化是现代管理的要求，资产管理同样如此。资产清查有助于摸清“家底”，发现和解决资产管理中存在的问题，盘活闲置资产；资产管理的信息化，可以为资产管理的动态监管提供技术支持，有助于提高工作效率，提升管理水平。

3.建立健全资产管理制度

在改革提升的过程中，发现问题，解决问题，进而建立健全资产管理制度，以制度化的手段保障资产管理职能的有效发挥。针对改革提升活动中暴露出来的问题和管理弱项，采取相应的整改措施，加强内部控制，健全和完善规章制度，防止前清后乱。

4.监督检查，确保执行落地

第9篇：集团投资管理办法范文

立项后内部控制的主要

对外投资立项后的内部控制，主要是指资产投出与管理、资产处置、监督与评价等环节中的控制问题。资产投出与管理环节的控制，主要是指单位用货币资金、实物资产、无形资产对外投资转账过程中应实施的控制，及资产投出后对投资的管理或投资资产管理过程中应实施的控制。资产投出过程中控制的内容包括：用货币资金对外投资，是否经过请款、审批、付款三个环节，是否有确凿的原始凭证作为记账的依据；用实物和无形资产对外投资，其资产是否经过具有相关资质的中介机构进行评估，评估结果是否经过决策机构（如董事会）的认可；是否存在以国家规定的专储物资及国家规定不得用于投资的其他物资对外投资的行为；无形资产投资总额是否超过有关法规规定的比例；资产经批准投出后，是否及时办理了资产转账手续。对投资企业的管理或投资资产管理过程中应实施的控制主要包括：对投资企业是否委派了产权代表，如董事或财务总监；对委派的代表是否建立了相应的管理制度；对投资资产是否建立了健全的管理制度，是否按资产的不同种类进行了核算；对因投资所赚取的利息、股息、红利及其他收益，是否按时收取并及时入账；对投资过程中形成的各种决议、合同、协议及其他应保存的文件是否由专人保管。

资产处置环节的控制是指对外投资项目合同期满或因经营不善提前终止合同时应实施的控制。主要内容包括：对外投资处置是否经最高决策机构或其他有关部门的批准；投资项目终止时，是否按国家关于企业清算的有关规定对其财产、债权、债务进行全面的清查；在清算过程中，是否有抽调和转移资金、私分和变相私分资产、乱发奖金和补贴的行为；清算结束后，各项资产和债权是否及时收回并办理了入账手续。

监督与评价环节的控制是指对整个投资业务的前几个环节的监督过程及投资后的评价过程中应实施的控制。主要内容包括：监督对外投资业务是否设立了不同的岗位及相应的职责分离；是否按照授权批准权限履行了基本程序，是否有越权审批的行为；资产投出与管理是否按照事先制定的制度或规定办理；是否建立了对投资项目的后评价制度，其评价结果是否纳入了企业的业绩评价体系。

立项后内部控制的现状

在调研过程中，我们了解到不同单位对立项后各环节采取的控制措施不尽相同。在一般情况下，按审批权限经决策机构批准的投资项目是由负责提出投资建议和进行可行性研究的部门运作，也有的根据战略统筹安排，成立项目小组。如深圳市高速公路开发公司对投资项目实行项目小组负责制，项目小组为介于负责业务的职能部门与公司投资审议委员会之间的议事机构，由公司领导、负责投资业务的职能部门及相关部门的有关人员及拟派往该项目的部分董事、监事和其他人员组成，负责投资项目实施初期过程中重要事项的处理工作。中粮集团对投资项目按照谁立项谁运作的原则组织实施。

在资产投出过程中，对以货币资金投资的已立项投资项目，由项目负责人按项目进展程度提出拨款申请，财务部根据决议，并与相关部门联签后，安排项目的融资并按期拨款。如航空第一集团公司（以下简称航空一集团）下属的中航技总公司规定：拨款申请需要由综管部、财务部联签，并且规定了投资拨款申请单的报送期限，当期支付金额在500万元人民币或50万美元以内的须提前一个月；超过上述数额的须提前三个月，以实物、无形资产投资的项目，按合同、协议约定或评估确认的价值计价，并经董事会或总经理办公会审批确认后，作为投资资产入账价值的依据，项目负责人连同财务会计部门及时办理资产转移及转账手续。

在投资资产管理过程中，企业购入的有价证券与现金一样由出纳人员保管，并以有价证券的不同种类设置明细账进行核算。如华夏证券有限公司由计划财务部派出2名会计人员到证券投资部，负责对每天证券交易中品种的变动进行账务处理。对外投资决策过程中涉及到的文件和资料，如投资决议、项目合同、协议等，一般汇总移交到资料室保存。对投资企业的管理主要通过派出董事或总经理、委派财务总监或会计主管进行。

在资产处置过程中，对经营管理不善造成严重亏损、扭亏无望或实际已资不抵债的被投资企业，一般按《破产法》和企业章程的有关规定提出破产申请，并按法院审理的最终结果承担投资人的权利和义务，对实际发生的损失，由项目主办单位申报决策机构审批核销。被投资企业经营期满时，应提前向企业提交投资终止或延长的方案报告，经企业有关部门会签后报企业董事会或总经理办公会批准。在清算过程中要按照国家会计制度规定，由清算机构提出清算报告，经出资各方同意后交企业财务部门办理相关财务事项。

对投资项目实施监督与评价，一般由管理部门实施跟踪监督，并对投资效果进行评价。有的由专门的对外投资审查机构如投资审查委员会负责，没有设立专门机构的由投资管理部或综合管理部负责。粮油食品进出口（集团）有限公司规定，投资项目申请单位有义务在项目实施后的三年内向投资审查委员会书面报告项目的实施情况，委员会可提请经营班子委派审计、财务部门监督投资项目的经营管理和财务状况，并可就投资项目指示有关部门实施后评价程序，评价的包括：投资方向是否正确，投资金额是否到位，是否与预算相符，股权比例是否变化，投资环境政策是否变化，与可行性报告进行差异比较等，并将评价结果纳入中粮业绩管理体系。委员会将不定期进行巡视检查，可就发现的重大或经营异常，成立专题调查组进行检查，并向董事会提出有关处置意见。

存在的问题及建议

从以上调研的情况可以看出，各单位对投资项目立项后都实施了不同程度的控制，在不同的环节采取了不同的控制措施。但从整体来看，还存在一些薄弱环节。

一是投资后管理和对投资资产的处置内控制度较为薄弱。有的虽然制定了相关的内部控制制度，但制度明显执行不力或基本没有执行；有的对外投资的管理办法中涉及投资后管理、投资资产处置、监督与评价的内容很少，即使有也只是一些要求，并没有具体的控制措施；有些大额资金投出后，对投资项目不参与经营管理，只是坐等投资回报，致使对外投资造成巨大损失；对投资效果考核没有制定出相应的指标体系及奖惩措施。

二是在资产投出过程中反映问题比较多的是无形资产的评估作价问题。对外投资管理中普遍认为全资和控股的企业比较好管理，参股的企业很难行使管理权。在对外投资监督与评价过程中，普遍存在的问题是无法确定一个合理的评价指标对项目执行人进行考核评价。在资产处置过程中受政策和人情因素的，致使亏损的投资项目无法及时清理。

针对以上问题，我们建议：

1、各单位要重视投资立项后的管理、监督与评价的控制问题，并建立相关的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。对外投资业务较多或有条件的单位，应设立投资管理部，负责对外投资内部控制制度的制定，监督对外投资各环节中控制措施的有效执行，并负责对投资效果进行评价。对具体的投资项目应指定项目负责人及项目监督人，要求项目负责人对投资的效益及效果负责，要求项目监督人对项目全过程实施跟踪监督。

2、以无形资产对外投资时，应合理评估其效用期限，并以中介机构评估价作为核算的依据；以控股形式对外投资时，应慎重选择经营者，委派董事和财务总监对经营者的行为进行监督，并要求董事和财务总监定期向单位汇报，重大事项及时汇报；以参股的形式对外投资时，应慎重地选择投资对象，全面考察其诚信，采取更加谨慎或稳妥的方式签定合同、协议。如武汉汉商集团以参股方式与法国家乐福合资，采取固定回报的方式确定投资报酬，以保证投资收益及避免投资损失；北京西单友谊集团对以西单商场名称经营的单位一次性收取挂牌经营费。