成本控制的程序精选(九篇)

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第1篇：成本控制的程序范文

关键词： 园林工程；成本控制；方法；可持续发展；

中图分类号：TU986 文献标识码： A 文章编号：

园林绿化行业起步比较晚，造成整个园林绿化行业发展的不均匀，企业和人员的参差不齐，造成园林绿化工程项目完成不优化，不能充分利用有效资源。人力、物力、财力等等方面都不能得到应有的效益。成本控制成了园林绿化中必须要注意的方面，控制成本可以满足园林绿化企业的可持续发展、行业前方道路的平坦、园林绿化在社会效益上的可持续发展等等一系列的目的。成本控制和可持续发展分别具有独立性，但就可持续发展而言，成本控制是必经的道路。

一成本控制与可持续发展的相互关系

1成本控制为项目管理核心

园林工程项目中的成本控制是项目管理的管理核心，无论是在工程的投资机会研究，还是在可行性研究上，工程项目的成本控制都是重要部分。成本控制作为项目管理核心，在有利于园林绿化企业的可持续发展的同时，也可以保证园林绿化行业在中国现行的社会主义市场经济下得以可持续发展。园林绿化项目是特别耗费资源的，对于一个项目而言，成本控制是不可少的，应该从投资的控制、成本的降低和资源的节约上下功夫。控制成本还有就是在坚持保护自然环境，取材于自然时要考虑到大部分的自然资源是不可再生的，当园林绿化项目要求移植或者开采一些资源时，要先验证是否符合自然界的可持续发展。不能有以一处的环境来填补另一处绿化，这样的项目不是合格的工程设计者需要的，也会给当地的自然、社会、经济等方面都带来后继一系列的后遗症。

2可持续发展为后续目标

成本控制既然是管理核心，就应该考虑到可持续发展这一重要指标。可持续发展不仅仅是自然环境的发展，还有社会等等的可持续发展，在成本控制的作用力下保证各方面的可持续发展。成本控制的目标也不仅仅是园林工程项目的盈利，在园林绿化工程收官的基础上，还要保证各项指标的可持续发展，这个园林工程的生态环境应该是生态平衡的。可持续发展是成本控制的指标之一，在成本控制保证园林工程完成后，可持续发展程度的优劣才表现出来，所以，可持续发展是检验园林绿化工程的指标，也是成本控制的后续目标。

二 园林施工现场成本控制

1材料费成本控制

园林绿化工程项目中，施工中的材料费占有施工成本的很大比重，大部分工程的材料费都占到有60%以上。在项目的成本控制，特别是施工成本控制中，节约材料是降低施工成本的主要手段和途径。虽然园林成本控制的材料成本控制很重要，但是必须要保证施工材料的质量，在质量基础之下尽可能的节约成本。可以从材料运输距离短、材料进价低、正确存储方法以减少材料损耗等方面减少施工成本。同时也应该聘用专业的材料保管人士来管理施工材料，根据项目策划来规划材料使用计划，利用科学、专业的手段提高材料的使用率，减少材料损耗，提高同单位材料的效益，比如木材种类不同而采取不同的保管位置、气温、适度等等。

2机械设备成本控制

在施工现场，机械设备不可或缺，重要性可想而知。园林绿化公司的硬件是企业承接项目工程的条件，硬件指标就是企业本有的机械设备。工程项目施工现场，设备调度要合理，设备之间的合作要合理分配。设备在使用过后要及时修复和保养，延长设备的使用时间，以减少使用设备成本。机械设备的成本是很大的，但因为是长期使用的投入，所以尽可能提高设备的使用效率。设备的使用次数和时间长短应有相应记载，以便记录设备的使用成本。这一块主要是在原有设备投入上以损耗和修理计算成本，所以要降低机械设备的成本就要保护设备提高利用率。同时设备使用人员的培训也很重要，专门的工作人员来维护设备，增强维护人员的专业素质，控制机械设备成本。

3人工费成本控制

企业承接一个园林绿化工程项目，需要运转的细节很多，如果一个工作都需要工作人员，那么参与一个工程的人员会很多，不仅会造成施工现场混乱影响工程质量和进度，也会造成许多重复不必要的人工成本费用。园林绿化工程最好是多聘用多方面人才，且有经验的优先。因为园林绿化行业主要是体力和经验为主，有的小细节方面的工作由一人完成是最适宜的，不仅可以节约人力成本，也可以完善工程衔接度。施工人员中可以适当实行合理的奖惩制度，工作认真的可以给以适当奖励。或者以在企业中的升职为奖励，既可以鼓励施工人员工作，也可以为企业输入新鲜血液，为企业管理层输送人才，保持园林企业的新鲜性。另外，既然是人工费，那么就是可能会产生非生产费用，严格控制管理费用这一支出，节约人工成本费。

4分包工程的成本控制

园林绿化企业接下业主的工程项目，当工程量过大或者想要寻求合作的时候，可以根据招标文件和业主需求把工程分包给不同的工程队完成。工程队之间的相互竞争有利于减少成本和保质保量到期完场工程，有诸多优点的同时要注意一些问题。第一，选择更专业的工程施工队伍，主要是参考工程队伍的施工经验、人员素质、队伍自身具备的设备硬件条件；第二，工程分包要进行企业工程内部的招标程序，主要是为了避免一些队伍鱼目混珠混进来承包工程，影响工程质量；第三，企业自行判断整个项目内需要分包工程的区域，在特殊情形下，如当地关系复杂、自己无施工把握等区域，这部分的工程最好是选择分包队伍分包出去。分包形式如果利用得好是成本控制的利器，主要是量力而行、寻求合作以达到成本控制的目的。

三园林绿化工程的可持续发展

1可持续发展的意义

当今中国是社会主义市场经济体制，可持续发展是发展中国家必须要遵循的原则，也是市场经济的内在要求。园林绿化企业要在行业中得以可持续发展，就要在消费业主中树立良好的形象，企业先前的成绩会从业主那里传到市场上，形成企业形象，这是一个良性循环，可持续发展更新企业形象品牌，使企业处于一个社会资源循环利用的圈子内。园林绿化行业的可持续发展的道理一同其企业的发展原理，树立形象才能长久立足和发展。另外，我们所说的园林绿化的可持续发展说的就是自热环境的可持续发展。首先是工程施工现场的环境保护，工程作业直接作用于现场的环境。工程肯定是要在原有的自然风貌上加以改造，更改原有风貌在所难免，所以要保证施工现场的自然生态平衡。再次要考虑到材料取材地点的可持续发展，不能牺牲一处的自然环境以填补另一处的自然环境，这是非常错误的，有悖可持续发展的原则。可持续发展才是企业、行业、自然的长远之道。

2不同领域的可持续发展

环境是保证国民经济发展的强大后盾，园林绿化工程作用于城市绿化，所以园林绿化是环境保护建设的重要部分，这一点毋庸置疑，也是改善现代城市空气恶化的主要途径之一，是城市可持续发展的重要手段。园林绿化工程多是在城市内部，质量优良的园林绿化工程和城市环境可以形成良性循环，两者互利。城市是一个整体，园林绿化工程不仅可以产生良好的环境效益，还可以产生社会效益、经济效益。社会要实现可持续发展，就要在环境效益的作用下实现经济效益和社会效益。这也就呼应了十大八提出的“五位一体”的生态建设，不同领域的可持续发展就是实现环境效益、经济效益、社会效益，在企业工程成本控制下遵循科学发展观加强企业管理，振兴企业、行业和绿化事业、环境事业。

四结语

园林绿化企业的发展现在不容乐观，行业在社会中的地位不高，行业要找到在社会中的明确定位和服务方向，行业应该是直接作用于环境保护事业，成为科学发展观的支柱行业。园林绿化行业的不足说明行业仍有未开发的区域。利用行业空白，对于行业和企业都有很大的发展空间。成本控制是管理核心，这一点要坚决明确，可持续发展是成本控制的后续目标，是检验绿化工程质量的指标。同时，环境绿化事业不仅仅是作用于环境，还会产生社会效益和经济效益，实现环境和经济的和谐发展。随着国民生活水平和经济发展水平的提高，经济高速发展条件下，现阶段要求园林绿化行业和企业整体要增强人工专业水平和专业素养，树立行业和企业的品牌和形象。

参考文献：

[1]张育波.成本核算与费用控制及管理实务 [M].北京：中国科技文化出版社,2007.

[2]编委会.园林工程项目管理指导手册 [M].北京：工程技术出版社,2007(5).

[3]彭璐,冯建军.园林工程造价控制 [M].基建优化,26（6）：42—43转55.

[4]马瑞华.论园林建设工程的合理低价和有序竞争 [M].广东园林，28（2）：56-60

第2篇：成本控制的程序范文

[关键词]人民币升值；制造业出口企业；成本控制

制造业是中国当前具有较强国际竞争力的行业，一直以来是我国的传统产业，为国民经济的发展做出了重要贡献。低成本一直是制造业出口企业的竞争优势。然而近期人民币的汹涌涨势，对已经饱受原材料价格上涨、出口退税率下降、国家产业政策调整、外国反倾销煎熬的我国制造业出口企业来说，无疑是雪上加霜。在如此恶劣的经济环境下，如何控制制造业出口企业成本，以及采取怎样的措施来应对并抵消成本上升的压力，值得深思和探讨。

一、当前制造业出口企业成本控制现状

（一）制造业出口企业成本控制采用的方法

伴随着人民币的持续升值，制造业出口企业为了降低外汇风险通常采用如下成本控制方法：一是金融方法。例如采取加快应收外汇账款的回收速度、缩短外汇回收时间等措施来减少汇兑损失。有的制造业出口企业增强了自身汇率风险防范意识，建立起了汇率风险日常预警机制，采用合适的金融工具或金融衍生品来锁定经营成本；二是结构调整方法。人民币升值对来料加工影响有限，甚至可以使其受益。人民币升值，可以增强人民币在国际市场上的购买力，降低进口原材料的价格，进而降低制造业出口企业的生产成本。由于人民币的升值，制造业出口企业进口设备的价格也会随之下降，有的企业抓住这一有利时机，积极进行设备更新改造、调整进出口结构。

（二）制造业出口企业传统成本控制体系存在的主要问题

伴随着人民币的持续升值，制造业出口企业传统的成本控制体系蕴含的问题愈加明显。

1.传统成本控制体系片面重视企业自身价值链，忽视了竞争对手和行业价值链。在传统的成本控制体系下，由于缺乏对竞争对手和所处行业的充分调查研究和分析，企业无法获悉竞争对手的相对成本，无法为企业提供整合、规划等整体战略优势和长期竞争优势。往往会出现企业在降低成本的同时，也削弱了竞争力。

2.传统成本控制体系关注重点仅限于生产环节核算范围较为狭窄。只局限于产品生产所耗费的材料费、人工费、制造费用等产品的生产成本，对企业内部价值链上的诸如供应环节、销售环节关注较少，对于产品的全生命周期的其他环节视而不见。

3.传统成本控制体系侧重于成本的预算环节、执行环节和监控环节，重点局限于单纯降低各产品的单位成本。成本预算管理薄弱，形同虚设；成本控制环节流于形式，很难达到预定效果；成本监控考核环节只是走过场。很多时候，企业成本预算后，业务部门才能知悉，对预算编制原则等相关信息缺乏足够了解。此外，企业预算关注最多的是减少成本而不是增加价值。

综上所述，传统成本控制的目标是降低成本，但是，成本的降低绝不应是唯一目标。站在战略成本管理的立场上看，倘若成本控制的目标过多地集中于成本的降低，无论从理论或者实践上都无法满足成本管理的需要。因此，为适应现实需要应将战略管理思想引入制造业出口企业的成本控制，实行战略成本管理。

二、人民币持续升值形势下制造业出口企业的战略成本管理

（一）站在战略角度审视成本控制

战略成本管理，是在对制造业出口企业进行成本控制的同时，提高其竞争力，获得长远发展能力。首先，战略成本管理要求作为控制主体的企业财务人员提高自身的战略高度；其次，管理对象是由企业、竞争对手、顾客三者组成的三角形；最后，管理目的有二：一是对企业的内部信息进行战略审视，为战略管理提供相关信息；二是为企业提供具有战略相关性的外向型信息。

基于价值链的战略成本控制更加关注企业的整合规划、外部环境、长远利益和整体利益，而不是短期和局部利益。其跨越了单纯生产领域的成本控制，在生产部门和其他服务部门之间建立有效合作体系，对服务部门的成本按照作业原则进行归集和分析，按成本动因进行分配。基于价值链的战略成本控制，跨越了单一的成本控制模式，它对同行业的竞争对手进行成本分析，确定企业的相对成本。

战略成本控制，换言之，就是从企业微观的成本控制角度指导宏观的战略。它包括两个维度的内容，一是单纯站在企业成本角度，进行企业战略的分析、选择和优化，是企业战略中的成本层面。二是对成本实施控制的战略。是为了提高成本控制的效果而进行的制度、方法和措施的谋划。具体内容如下：

1.从成本效益角度实施战略成本控制。引入成本绩效考核制度，评价产品的投入和产出关系，而不是纯粹的节约支出。因为如果单纯为了降低成本，就会影响企业支出一些当前短期貌似很高，但对企业未来增效至关重要的成本费用，不利于企业核心战略的制定实施，不利于企业长期竞争优势的培养。

2.从成本外延角度实施战略成本控制。突破了单一角度，片面的单个企业的成本控制；通过将企业内部结构与外部环境有机的结合，建立了全方位、多角度的战略成本控制，既包括企业内部成本分析，又包括企业竞争对手和企业所处行业的成本分析。

3.从成本回避角度实施战略成本控制。将控制成本的范围由生产环节扩展到整个产品生命周期，包括开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本等生产者成本和使用成本、维护成本、保养成本、处置成本等消费者成本。简言之，就是站在成本控制的源头，立足于防，做到防患于未然，回避可能发生的成本。

（二）构建价值链分析的基本框架，建立战略成本控制的途径

1.企业内部价值链分析。制造业出口企业通过内部价值链分析可以知道哪些不增值作业可以消除，哪些作业虽然不可以消除却可以采取种种措施降低成本。还可以判断企业的价值活动，评价分析其所耗费的成本，与所提品价值的贡献进行比较，确定产品发生的成本是否合理。若不合理，应该消除企业价值链中的不增值作业活动，提高增值作业的运行效率，优化作业链，减少对企业资源的占用与耗费，从而最终提高企业整体竞争力。

2.竞争对手价值链分析。孙子兵法有云：知己知彼，百战不殆。要想在激烈的市场竞争中取得优势。除了要对本企业内部价值链有足够的认识，还需要了解竞争对手的价值链。由于竞争对手价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过了解竞争对手的成本，再与企业成本直接进行比较，便可知道企业在整个行业中的相对成本地位，从而为企业下一步战略的决策提供宝贵信息。

3.行业价值链分析。战略成本控制突破了传统成本控制体系的局限，将范围由单个企业内部价值链扩展到行业价值链中，在宏观上把握企业与其密切相关的供应商、销售商之间的关系，可以降低整个行业的成本。在对行业价值链分析过程中，企业可以全面了解各作业活动的成本、收益及资产报酬率，分析各作业活动的竞争力，有利于企业更好地在现有市场上实施诸如外包、并购及整合等策略。

（三）基于价值链的战略成本控制

基于价值链的战略成本控制分为横向、纵向两个维度。横向维度表明企业成本控制的范围大小，不仅包括企业成本分析，也包括竞争对手分析以及行业成本分析。如此有利于企业更好地了解自己和对手，获得相对成本优势，帮助决策层更好地评价企业自身战略，获得长久的竞争优势；纵向维度是利用价值链分析更好地进行企业成本控制，换言之企业的成本控制应该贯穿产品的整个生命周期，将控制范围由生产环节扩大到供应环节和销售环节。应该注意的是，基于价值链的战略成本控制所提到的价值链，不仅指企业自身内部价值链，还包括竞争对手价值链和行业价值链。

综上所述传统的制造业出口企业成本控制体系，往往以企业内部价值消耗为基础，具有内在的缺陷和不足，无法适应当代管理环境的变化，也无法提供充分有利的信息以供企业战略决策所用。与传统成本控制体系不同，战略成本控制理念与方法，以价值链会计理论为基础，在应对当前日益激烈的市场竞争局面更为如鱼得水。它在消除制造业出口企业面对的成本压力，增强其可持续发展能力方面效果明显。

[参考文献]

[1]候莉.全面成本控制在财务管理中的应用[J].北方经贸，2011（7）：81-82.

[2]黄建荣.论成本控制和企业增效[J].现代会计，2005（5）：2-3.

[3]万寿义.成本管理研究[M].东北财经大学出版社，2007.

[4]孙续元.现代成本管理[M].上海财经大学出版社，2008.

[5]包维华.基于价值链理论的成本控制[J].经济研究导刊，2010（17）：39.

第3篇：成本控制的程序范文

关键词：物流成本 物流流程 瓶颈 不连续

1.问题描述

1.1理论支撑

1962年美国著名管理学权威专家彼得？得鲁克提出了关于物流成本的“黑大陆”理论。他认为流通是经济领域里的黑暗大陆，特别是流通领域中的物流活动具有的模糊性更能让人忽略，这种被忽略的物流活动中产生的物流成本所具有的未知影响，是企业控制成本提高利润的关键[1]。

20世纪70年代，日本早稻田大学的西泽修教授提出“物流冰山”学说。指出现行的财务会计制度和会计核算方法都不能完全掌握物流成本的实际情况，很多内部隐性物流成本被排除在企业的物流成本管理外，如采购时，会计核算上一般把因采购而发生的相关费用，如运费，整理费等，计入采购物品的成本中，没有单独科目反映，管理者过分关注会计系统的统计结果，比较容易忽略这部分内容[1]。把这部分沉在水下的物流成本管理控制好，对于提高企业的利润有很大的帮助，也是很多企业关注的重点。

物流成本削减的乘法效应理论认为，如物理学的杠杆原理，物流成本的下降能够给企业带来比物流成本下降金额更大的收益，所以控制和降低物流成本，有利于企业利润的增加[1]。

除此之外还有“第三利润源”说、效益背反理论等，这些学说理论无不证明物流成本对企业利润有着重大的影响，即控制和降低物流成本有了利于提高企业的效率，提高物流管理的水平，理清企业的物流成本形成机制，监控成本的去向。所以物流成本的研究与控制有其存在的必要性。

1.2问题提出

根据“黑大陆”说和冰山一角理论，无不说明物流成本具有一定的模糊性，对物流成本的研究有助于企业的管理和利润的提高。而物流成本产生于物流活动，物流活动的完成有赖于物流流程的控制和管理。所以本文认为对于物流成本的研究，关键在于物流流程的研究。

Davenport （1993） 对业务流程的定义为：一系列结构化的、可度量的活动，设计它的目标是为特定客户或市场产生规定的输出[2]。可知物流流程是由物流活动组成，是物流活动的地图，可以直观地观察到物体（产品）流通的位置和时间，并可以由此计算出流通时所产生的物流成本，有利于对成本的监控和管理。可是在现实中，很多物流流程不能连续地被执行，常常出现停工等待的状况。一旦出现停工等待，就会形成不产生价值的成本。把这部分物流成本控制管理好，使流程连续执行，更有利于节约和控制物流成本，达到控制物流成本的目的。为达到这个目的，关键是如何识别和优化不连续流程。

2.不连续物流流程的识别与优化

2.1基于等待时间的瓶颈分析法

瓶颈是指实现目标时在整体中的关键限制因素，根据具体情况可能表现为由于资源瓶颈造成产量不足、由于时间瓶颈导致效率低下、由于信息瓶颈造成信息失真和由于质量瓶颈不能达到质量标准等。从物流流程角度分析，流程中瓶颈的存在限制了流程的总体产出速度，影响了瓶颈流程以后其它环节的生产效率的发挥，不能连续地完成整套流程进行产出，因此本文认为瓶颈是各个串联物流流程连续进行的关键制约因素，由于某一流程的原因，导致其以后的流程因无法继续执行而被迫停工，产生停工等待物流成本，就认为在那一时刻该流程为瓶颈流程，可以通过对停工等待时间的计量来识别瓶颈并计算瓶颈造成的不产生价值的物流成本，通过减少这部分不产生价值的物流成本来达到物流成本控制的目标，并可以计量控制的数额，考核控制效果。

2.1.2基于瓶颈流程的物流成本控制方法

由于物流流程瓶颈的存在，使得流程不连续执行而发生了没价值的等待时间，形成物流成本，所以企业在发现瓶颈流程后，对流程进行优化，保持生产线平衡的基础上将该瓶颈消除，就可以提高流程的连续性减少停工等待时间 ，从而节省这部分时间的成本损失，从而达到成本控制的目标。根据瓶颈的原因和表现形式，具体物流成本控制如下：

（1）消除资源瓶颈。如果形成瓶颈的原因是原材料等供应不足、设备工作能力有限等，可以基于生产线平衡理论调整各个流程之间的资源数量，适当增加瓶颈流程的资源数量，减少非瓶颈流程的资源数量，流程连续了，整个流程的等待时间也会减少，达到物流成本控制的目标。

（2）消除时间瓶颈。如果因为完成某一流程所耗用的时间过长，就会影响到其他流程的连续执行，影响最终产出，形成不产生价值的物流成本。企业可以保持整个生产线平衡的基础上调整各个流程之间的人工分配，对时间瓶颈流程分配公人，减少时间瓶颈流程的完成时间，在避免等待时间的同时也可以使整个流程输出产品的时间缩短，达到物流成本控制的目标。

（3）消除信息瓶颈。在完成前一订单之后一般需要若干时间去调动下一订单的信息，由于下一订单信息传递不及时，有可能造成整条生产线停工等待信息的传达，还要等待原材料等资源的准备到位，这造成的物流成本是比较大的，所以企业应该及时传递生产进度，及时排产，已到达控制物流成本的目标。

（4）消除质量瓶颈。流水线的生产如果因为某一流程质量不过关而需要返工，导致该流程的输出下降，影响到其后面的流程，从而形成停工等到时间，形成不产生价值的物流成本。所以在试做样板时应该加强样板质量检查，几时解决质量问题，避免在正式生产时才发现质量问题。以减少返工和等待问题解决的时间。

综上所述，可以通过计量每一个物流流程是否有停工等待时间来识别该物流流程是否存在瓶颈流程，如果出现停工等待的情况，表明该物流流程存在瓶颈，效率没有达到最优，应该根据瓶颈的原因和特征，参照平衡理论进行瓶颈的消除，从而使该流程可以比较连续完成，减少等待时间，达到物流成本控制的目标。在优化了那一时刻的瓶颈后，还要注意瓶颈的飘移，在不同的时刻或者条件下瓶颈会漂移到别的流程，所以要适时进行消除，防止因忽略瓶颈飘移到其他流程而造成的新的瓶颈所带来的物流成本。

3.案例应用

以某工厂垃圾桶装配包装流水线为例，说明如何通过等待时间的确定来找出物流流程的瓶颈，计算出不产生价值的物流成本，从而通过消除瓶颈来达到节约成本的目标。

通过对现场观察并分析，得知由于流程A到E、流程G和流程H是并联流程，从流程A到流程E是串联流程，所以在接到生产命令后刚开始生产时，流程B到流程F会出现某些员工在等待，这时流程A为瓶颈流程，应该调动流程B到流程F的工人，先执行流程A，避免形成不产生价值的物流成本。随着生产的继续进行，流程D和流程E因为所花的流程时间同样是最长，不过流程D在流程E前面，所以流程D会成为下一个瓶颈，这时应该在流程D和流程E中多安排几个工人，增加该流程的产出，因为流程G和流程H的时间相对来说比较短，其工人可以适时地去援助流程D和流程E。同时在这一订单将要完成时，可以调动前面几个流程的工人去援助后面还在加工的流程，从而加快生产速度，使整个流程能够连续被执行，减少因流程不连续形成停工等待时间，减少不产生价值的物流成本。■

参考文献

第4篇：成本控制的程序范文

物流成本控制系统对物流成本的控制模式有很多种，但由于物流战略实施的环境具有极大的不确定性和周期性特点，农业高新技术物流成本控制主要实施以下模式。

(一)带补偿防干扰的镇定控制模式

该模式首先确定物流成本控制的标准，然后编制物流成本的控制程序，实施物流成本战略计划f包括资源配置、控制步骤与支持政策等)，然后根据预定的程序来实现物流目标成本。

(二)调节偏差的反馈控制模式

该模式首先确定物流成本控制的标准，然后编制物流成本的控制程序，实施物流成本战略计划泡括资源配置、控制步骤与支持政策等)，并根据预定的程序来实现物流成本的控制目标。该控制模式尽管没有防干扰装置，但设有信息反馈系统，预定的控制程序将在反馈信息的作用下自动调整。

(三)紧盯目标的随动控制模式

该模式是在确定好物流成本控制标准后，并不预先设计好物流成本控制程序，控制系统只是紧随着物流成本的控制目标随机应变地决定自己的控制程序。典型的物流成本控制原理就是追捕过程，狼的行为轨迹是随羊的奔跑轨迹随机应变的，并没有预先设计的控制和调整程序。以上三种物流成本控制模式并不是孤立的，而是相互联系、相互作用，一起应用于农业高新技术企业的物流成本控制。有些物流成本项目在发生之前就可以确定其影响状况，因此，在事前就需设定控制程序，那么就可采用带补偿防干扰的镇定控制模式；有些物流成本项目在发生之前仅能确定部分外界影响情况，在实施过程中会有预料不到的异常情况发生，需要进行事中事后控制，成本支出的过程中发现异常情况，就利用反馈信息进行事中控制，那么就可以采取第二种控制模式；若在物流成本项目发生之前无法预计未来的影响物流成本的外部环境状况，无法也没有必要设定程序进行控制，在成本即将发生时根据预测的结果才随机应变地实施控制程序，这时就可采用第三种控制模式。

二、农业高新技术企业物流成本控制的策略

(一)做好物流系统各环节日常控制工作

投资阶段的物流成本控制内容主要有：合理先择厂址，选址时应该重视物流这一因素，事先要搞好可行性研究，谋求物流成本的降低；合理设计物流系统布局，通过各种可行性论证，比较选择多种方案，确定最佳的物流系统结构和业务流程；优化物流设备投资，即在进行设备投资时，一定要注意投资的经济性，要研究机械化、自动化的经济临界点。产品设计阶段的物流成本控制主要内容有：产品设计的多样化；产品体积的小型化；产品批量的合理化；产品包装的标准化。供应阶段的成本控制从以下几方面着手：优选供应商；运用现代化的采购管理方式，如JIT采购和供应；采购途耗的最省化供应；供销物流交叉化。生产阶段的物流成本控制主要有：通过合理布局可以减少物料迂回运输，提高生产效率和生产过程中的物流运转效率，降低生产物流成本；合理安排生产进度，减少农产品库存。销售阶段的物流成本控制主要有：通过延长备货时间，增加运输量来减少物流总成本；以销售计划为基础，通过一定的渠道把一定量的货物送达到指定地点；实行差别化管理，根据商品流转快慢和销售对象规模的大小，把保管场所与配送方法区别开来。废弃阶段的物流成本控制应避免废弃物流，严格监督生产过程，提高农业高新技术企业的产品质量。

(二)实施农业高新技术企业物流成本综合控制措施

农业高新技术企业物流成本的综合控制，包括了事前、事中和事后对物流成本进行预测、计划、计算、分析、反馈、决策等全过程的系统控制，以达到预期目标。对于事前控制，我们可以采用物流作业成本控制法从物流作业的角度来降低物流成本。物流成本事前控制主要涉及物流系统的设计，如物流配送中心的建设，物流设施、设备的配备，物流作业过程改进控制、物流信息系统投资控制等。据统计，物流成本中有60％至80％在物流系统设计阶段就已经确定了，因此，物流成本事前控制直接影响到成本的高低。事中控制是对物流活动过程中成本的形成和偏离成本目标的差异及其原因及时揭示，并采取措施加以改进，保证物流成本的实现。这一阶段的成本控制主要是针对物流的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制，以达到预期的物流成本目标。在事后控制中，农业高新技术企业首先应当建立奖惩和反馈体系，将企业完成目标后的奖惩条件制度化。然后进行成本考核，成本考核是企业对各项物流作业绩效进行考核，对物流成本控制实际完成情况进行总结和评价。

(三)联合优化物流成本控制策略组合，降低物流成本

管理者应从系统全局的角度考虑各物流成本的综合控制。在对企业物流成本进行控制时我们必须采取联合优化的战略，既要重视物流成本的局部控制更要重视其综合控制，采用计算机功能软件使整个物流系统化，协调好各要素之间的矛盾，把局部成本控制措施与综合成本控制措施有机地结合起来，组成一个联合优化的整体，促使企业物流成本趋向最小化。

第5篇：成本控制的程序范文

建筑施工项目成本是指工程项目施工过程中所耗费的劳动对象、劳动资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式。也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销费或租赁费、施工机械台班费或租赁费，支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。

在竞争激烈的市场环境下，降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益和盈利能力是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。建筑施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。加强建筑施工项目成本控制，有利于提高企业的市场竞争力。我国建筑施工企业所从事的施工流程和成本构成基本一致，施工技术和获取利润的方式在同规模大小相似的建筑类企业当中也没有太大差距，如何做好项目成本控制管理，在提供同等质量的项目产品的同时能够保证较低的成本，是实现利润最大化的重要途径。它部分地决定了项目的竞争优势和企业的盈利水平和能力，科学完善而又行之有效的成本管理将提高企业市场竞争力。

加强建筑施工项目成本控制，有利于促进企业资金积累，为企业发展提供保障。在建筑施工项目价格一定的前提下，成本越低，盈利也相应地越高。施工企业以施工为主营业务，因此其施工利润是企业经营利润的主要来源，也是企业盈利总额的主要构成部分。做好项目成本控制与管理，一方面可以降低成本，实现利润，提高竞争力;另一方面资金的积累，为企业规模化发展提供了保障。加强建筑施工项目成本控制，有利于项目承包责任制的推行。在项目经理项目承包责任制中，规定项目经理必须承包施工质量、安全生产、施工工期、文明施工和项目成本五大约束性目标。其中成本目标是经济承包目标的重点和综合体现，因此，要较好地实现经营承包责任制，就必须充分利用生产要素市场机制，管好项目，控制投入，降低消耗，将质量、工期和成本三大相关目标结合起来，有利于项目承包责任制的推行。

2建筑施工项目成本控制的内容

2．1工程投标阶段的成本控制

自我国政府2000年出台了《中华人民共和国招标投标法》以来，建筑市场采取招标投标方法趋于更加完善。建筑施工企业在招标投标中既要获得施工项目，又要加强项目成本控制是投标阶段的主要任务之一。我们在编制适合本企业施工管理水平、施工能力招标文件的报价同时，要根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场的踏勘情况，按工序标准成本来预测项目投标成本;综合考虑企业竞争能力和竞争对手的实力状况，制定适当的利润率水平，最终确定投标报价。

2．2施工准备阶段成本控制

施工准备阶段成本控制，要做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作，按照工序标准成本制订事中的目标成本计划。首先要根据技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备选择、人力资源调配等进行分析研究，优化施工方案。其次是成本责任的分工，根据下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，结合劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的基础上，编制具体可行的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，以此确定各分项、各部门的成本控制责任。第三在制定施工责任成本之前，要仔细、详细地搜集、分析当地的市场行情和资源供应条件等，以确保责任成本的准确性和可行性。

2．3施工过程的成本控制

施工过程的成本控制，主要是围绕人工费、材料费、机械使用费的管理与控制。

1)人工费的控制。随着劳动力价格成本的提高，人工费用已占到工程成本的15%～25%左右，因此应严格控制人工费用的支出。要依据项目的各分部分项工程，制定合理的人工用量定额，项目经理部要通过招标方式，选择技术优良、价格合理的施工队，将人工费的目标成本以劳务分包方式分解给施工队。要压缩非生产人员，在满足工作需要的前提下，实行一人多岗，满负荷工作。根据是否达到一定文明施工标准，适当进行奖罚，质量达不到优良标准和出现安全事故，进行罚款并在不影响施工进度的情况下，施工队的选择越少越好，这有利于降低管理难度，实现人工费控制目标。

2)材料费的控制。在施工项目中，材料成本约占工程总造价的60%～70%，因此，控制材料成本是项目成本控制的重要内容。材料费控制包括价格的控制;材料数量的控制。首先对于大宗主要材料采取招标采购、比价节约的方式进行。如对于商品混凝土价格，采购前应认真制定采购计划，货比三家，及时掌握材料价格的动态变化，严格控制采购价格，坚持质量择优，价格择廉，运输择近的采购原则。其次是实行限额领料和配比发料，应根据施工预算，制定限额领料单，根据领料单发放材料;对于超出领料单的材料应认真分析超支原因，及时采取纠正措施，严格避免材料浪费。第三对于零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，避免库存积压而导致成本的增加。

3)机械费用控制。机械费用一般占工程造价的8%～10%左右，随着技术装备水平的提高和机械化的利用，要充分考虑项目工期、工程质量及施工季节，注意一机多用，合理搭配，充分发挥机械的性能，力求提高主要机械的利用率，在施工过程中要精心组织，合理穿插，对于连续作业工程，采取人歇机不歇的措施;对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法;另外，对于现有设备要做好维修保养工作，落实机械设备管理责任制，提高出勤率，避免因施工机械操作出现问题而导致的工程质量下降或施工安全问题。

2．4竣工验收阶段成本控制

竣工验收阶段是项目的收尾阶段，竣工验收阶段要根据合同、预算及费用定额以及国家的有关法规认真核对工程项目相关款项，做好竣工决算，这也是施工项目成本控制的最后一个环节。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主确认的费用;预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入;财务人员应扎扎实实进行材料及固定资产的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并账，堵塞成本流失的漏洞。

3建筑施工项目成本控制的几点措施

3．1增强项目成本控制意识

我们建筑施工企业，要加强施工项目成本控制的宣传，使每一个员工要有成本控制意识。我们要利用各种会议机会宣传施工项目成本控制的重要作用，在制定相关制度中要把成本控制作为一项重要内容。在每一个项目开工前要专门召开项目成本控制会议，确定责任;每一个项目完工后要对项目的成本进行分析，总结成功经验，找出存在的问题，为下一个施工项目成本控制提供借鉴经验。正确科学的成本控制意识的形成，主要影响因素有两点:一方面管理者、决策者的个人综合素质，对于企业管理层成本管理意识的形成有着引导性作用;另一方面科学的成本管理制度对企业员工的约束性，对于将成本管理意识直接作用于企业的每一位员工有着促进作用。只要我们全员有了成本控制意识，我们的目标就会实现。

3．2建立项目成本控制管理机构

建立项目成本控制管理机构，是实现项目成本控制的主要手段。建立成本控制的管理机构，就是针对项目成本控制的全过程进行严格的管理。建筑施工项目管理是一个系统工程，根据目前施工企业管理体系的现状，建筑施工项目成本管理可分为公司管理、项目管理和岗位管理三个层次。公司管理层次是工程建筑施工项目的直接组织者和领导者，对建筑施工项目成本管理负领导、组织、监督和考核的责任;项目管理层次，也称“项目经理部”，是在公司管理层的领导和指导下，负责本项目部所承担工程的建筑施工项目成本管理;岗位管理层次是指项目经理部内部的各管理岗位，它在项目经理部的领导和组织下，执行各项成本管理制度和成本管理程序，完成本岗位的成本责任指标，对岗位成本责任负责。

第6篇：成本控制的程序范文

关键词：价值链理论；成本控制；竞争优势

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。

一、与传统成本控制的比较

（一）成本控制观的比较

1.不同的成本动因观

传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。

2.不同的成本控制范围

传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。

3.不同的成本控制思路

传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。

（二）成本控制程序的比较

1.出发点不同

传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。

2.控制的标准不同

传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。

3.控制的基本思路不同

传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位——价值链分析——价值链控制——价值链优化。

（三）成本控制方法的比较

传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准——核算成本——计算差异——控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。

1.控制的策略不同

传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。

2.控制的具体方式不同

传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。

3.控制的主要手段不同

基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统；建立内部市场化的综合控制体系；建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。

二、与作业成本控制的比较

（一）成本控制观的比较

作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignmentView)，它可以概括为：资源——作业——成本对象；二是“过程观”(ProcessAnalysisView)，它可以概括为：经营过程分析——作业——持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。

1.视角不同

作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。

2.范围不同

作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角；其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。

3.层次不同

作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。

（二）成本控制程序的比较

1.切入点不同

作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。

2.分析重点不同

作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析；区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。

3.控制思路不同

作业成本控制的控制思路是：识别作业链——确定作业中心——分配资源成本到成本库——计算作业成本——分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。

（三）成本控制方法的比较

1.控制主客体不同

根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。

2.控制的角度不同

作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。

3.控制的特点不同

就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。

参考文献

［1］乐艳芬等.成本会计[M].北京：清华大学出版社，2005.

［2］王燕.价值链下的作业成本控制［J］.财会通讯，2007，(8).

［3］罗绍德.基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007，(1)

［4］万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004.1，235-250

第7篇：成本控制的程序范文

关键词：工程项目 内部成本控制 措施 探讨

项目内部成本控制是指某个项目工程在施工之前为了让整项工程在成本最小、利润最大、规范施工的情况下展开的成本预测，还包括项目部投入到工程施工中的信息收集和信息纠编等，工程项目中的成本控制所包含的内容较多，主要就涉及到成本的预测、评估、分析、考核、信息的整理等，并将成本控制的这些内容制成报告，再有相应人员按照所制定的计划开始着手展开工程施工。

一、工程项目内部成本控制的内容

项目部是成本控制的主要机构，它的成本核算对象就是项目部的分项工程成本，其执行步骤主要如下：第一、商务部应该与项目经理部共同协商、共同计划确定构建其最终成本计划。第二、目标成本是由项目经理部制定和规划。第三、当目标成本制定之后，项目经理部就应该按照计划来展开工作。第四，商务部与其它的投资部、财务部等联合起来，对项目成本报告进行有效审核，并对目标成本展开有效监督。第五、整个项目工程中的项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部等进行综合分析和反馈，并作出如下的实施程序：项目部在承包了项目工程之后，就对所承包的工程的性质等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并将成本计算交由预算部进一步审核，项目部再根据计划实施成本展开项目施工。

创建有效的项目成本内控体系，一般情况下，企业内部控制体系主要控制层次包括以下几个层面：首先，将相互牵制、相互约束、相互影响的制度贯穿整个项目部，形成“以防为主”的监控体系。其次，部分人员在从事业务的过程中，针对普通业务或者与客户直接接触的相关业务项目，所有过程都需要经过专业人员的审核，针对一些较为重要的业务则要实行职能部门签认制，但是这些职能部门的工作人员必须具备较强的素质，较高的责任心，具有较强的工作能力，并能够将相关内容展开程序化、规范化、有序化管理，对于他们在此岗位中所监督的每个内容和结算等，定期全部汇报给相关财务部门领导。最后，将现存的稽核、审计、纪律检查部门等作为前提条件，组建一个由公司直接控制，但是却不受任何约束的项目审计小组，并运用各种财务中的稽核、审计手段来对项目部有效展开内部控制，形成“自查为主”的监控体系。

二、做好工程项目成本控制的措施

（一）加大对项目成本控制的重视程度

工程施工企业要想在最低的成本中获取最大的效益，就需要高度重视项目成本控制，项目成本控制是当前做好项目管理最重要的环节之一，这项工作极其关键，需要由项目经理亲自指挥、规范完成。一方面，要对整个项目进行成本管理、细化责任，落实任务，强化管理。其次，要落实好项目成本预测工作，并将已经制定的成本计划编制成成本报告，交由财务部审核和确认。另外，对于目标项目的成本控制还应该给予相应的控制与实施。另一方面，项目经理还应该根据整个项目工程的施工状况，以及各个部门上报的资料展开深入分析，然后将原本已经制定好的工程项目施工成本计划交由财务预算部门认真审核备案，项目部再根据现有计划成本，来对今后的项目施工环节进行有效监督和控制。

（二）创建规范、科学的项目内控体系

内控体系能实现职责分明、严把绩效考核关、实现对项目成本控制的有效监督。在整个项目施工过程中，在动工初期就应该配备一个有效、规范的内控体系，这样才能够有效监督各个岗位的工作人员，并严把风险关，明确每个岗位的工作人员的职责，避免出现问题后相互推卸责任。工作人员应该将工作程序化、规范化，及时地做好监督和结算工作。对于工作人员在自己的工作岗位的工作情况要定期、准确、无误的展开绩效考核，并以“公平、公正、公开”作为考核的要求，以此来对项目成本控制进行有效监督。

（三）稳抓项目成本控制的实施

1、了解整个项目的综合情况，明确项目成本控制的管理条件

整个工程项目的高层决策与管理人员在项目施工成功与否中起着关键性作用，所以高层决策和管理人员也就应该对项目工程的标书编制、定额取费要求、整个项目工程的中标价款、以及整个项目工程施工所处的外部环境的总体情况有所了解。除此之外，还要掌握整项工程的内部情况，如参与施工的工人人数，施工工人的技术能力、施工工人的思想道德素质，项目工程的计划开工与竣工时间等，以便能够在施工中更好的决策和管理，选择更科学、有效的工作方案。

2、分解成本控制指标，大力关注核心成本项目

相关资料调查显示，在工程项目成本预算中，材料费在项目的整个直接费用中所占据的比例较大，甚至超过了3/5。由此可见，在工程项目成本预算中，还应该加大对核心项目的成本控制力度。另外，对其他材料成本也需要高度重视，综合落实好材料费的成本控制管理，在保证材料质量的基础上力求成本最低化，以此来达到有效成本控制的目的。

3、控制机械使用费

科学的制定出施工时所用机械的台班费定额，对于部分单车单机的成本核算则应该落实到机型与机械的操作者头上，使得施工中机械的使用有预算、有控制、有考核，增强机械的使用效率、提升施工质量，加强对机械的检查力度，使其能够长时间正常工作，减少维修费用，确保台班定额工作保质、保量、按时完成。

总之，工程项目内部成本控制是现阶段众多学者研究的重点和难点内容，对工程项目科学、规范、稳步施工起着至关重要的作用，以上给出了一些关于工程项目成本控制的措施，但是相信随着经济的发展，时代的进步，将会有更多的能人学士将在这方面做出更加有力的诠释。

参考文献：

第8篇：成本控制的程序范文

【论文关键词】 建筑工程项目　成本控制　成本目标

【论文摘 要】 文章从四个方面入手对建筑工程项目成本控制策略进行探讨，包括：建立健全成本控制体系、完善工程项目的定额管理、强化工程项目成本的全过程控制和加强工程项目变更的成本控制。

建筑工程成本控制是建筑企业获取利润，实现生存和发展的核心要素之一。而建筑工程的成本控制，又是一个复杂、细致、动态的过程。面对激烈的市场竞争，企业依赖的不是高档次的工程机械，也不是高超过硬的工程技术，亟待改善的应该是项目管理水平，特别是成本管理水平。因此建筑工程成本控制体系的建立和完善，是建筑企业提升竞争力的必由之路。以下笔者结合自制的工程实践经验，对此进行探讨。

1建立健全成本控制体系

工程成本控制是一个复杂而细致的过程，各工程阶段从成本的产生、成本的形成特点、成本控制的方法、纠偏的措施等方面都千差万别，这对工程项目综合的成本控制带来不确定性。要确保成本目标的实现，必须要建立健全完善的、科学的成本控制体系。

1）形成完善的成本控制管理框架。结合企业实际、分析施工环境、研究施工各阶段的成本形成特点和发展趋势，形成完整的成本控制框架，使得成本控制的各环节衔接流畅，不存遗漏。

2）建立高效的项目管理团队。项目经理作为项目成本控制的核心，对项目成本控制工作起着督导作用。项目专业部门和项目成员，在分配专业工作任务的同时，亦承担相辅相成的成本控制指标。在项目成本管理过程中，项目经理牵头，要充分体现责权利的高度统一。

3）工程过程成本偏差分析制度的建立。采用计划成本与实际成本的偏差分析，来调整成本计划；以月度成本指标和实际工作要求，来考核约束岗位人员的管理行为；以工程进度计划和成本计划、实际成本来比较，分析成本的变化趋势。

4）完善施工项目成本控制的分析评价制度、制定成本计划的编制程序以及施工过程中成本控制的方法。同时，各施工企业要加强施工项目成本控制意识的培养。

2完善工程项目的定额管理

工程定额是工程计价的基础，所谓工程定额是指在一定时期的生产技术水平上，完成单位工程所需要的人工、材料、机械的消耗数量。工程定额对取费标准、人工单价、工程类别都有明确的规定，定额管理是工程造价的基础，也是工程成本控制的最核心的工作。

1）项目管理团队必须树立完善的定额管理意识。工程定额是项目招投标、签订项目承包合同、确定成本目标、分解成本计划、分析成本偏差等一切工作的基础。项目成员牢固树立定额意识，一切从工作实际出发，以科学的数据作为指导工作的方针，将对项目成本控制产生极大的推动作用。

2）加大工程造价咨询专业人员的培训力度。目前建筑市场上，工程造价咨询人员严重缺乏，这给定额管理工作带来很大被动。建筑企业必须认识到定额管理的重要性，完善的定额管理，可以提升企业的竞争优势。工程其他专业人员，也应在谙习本专业技术的基础上，积极学习工程定额，做到触类旁通，提升工程项目管理水平。

3）加强定额编制工作的管理。施工企业要积极督促工程造价咨询人员定期参加地区定额站的培训，了解定额使用的更新信息。在日常的工程造价编制过程中，要严格定额使用管理，定额的使用对相关的工程招标文件要有符合性，定额的套用要力求准确，不能有偏离和遗漏，确保为公司的工程决策提供科学的依据。

3强化工程项目成本的全过程控制

工程项目的成本控制贯穿于项目实施的整个过程，切实做好施工项目的过程成本控制，是实现工程成本目标的关键。

1）在编制施工图预算的基础上进行成本预测，指导施工企业投标决策。成本预测主要是指施工图范围之外部分，或者是图纸不能明确的施工范畴，利用类似工程的经验数据或借用数据来对工程进行的成本测算。

2）确立成本目标、分解形成成本计划。此阶段，项目经理要组织项目管理团队认真分析图纸、踏勘施工现场，编制详细的施工组织设计，以此作为项目成本计划执行的技术保障。

3）在某进度控制点，实时计算实际成本，并与计划成本进行比较，制定纠偏措施进行偏差纠正。在计算实际成本时，施工企业应同时注意对人工、机械、材料以及分包工程费用支出的控制。

4）在每个工程控制点的末期，要利用挣值法对进度和费用进行偏差分析。通过分析，测算出成本变化的趋势和预计工程持续时间。

4加强工程项目变更的成本控制

工程项目的工艺、功能变更，以及施工环境条件变化都可能造成工程变更。工程变更势必会带来工程成本的变化，因此要实现工程成本的控制，必然要对工程变更进行科学地管理。

1）工程变更的原则是“早变、少变、按程序变”。工程前期的施工方案要论证充分，尽量少变、早变，涉及成本变动的变更，根据调整的费用额度确定审批程序。

2）工程变更的提出要讲求程序，因业主原因提出的变更，必须在出具设计变更的同时，向承包方提交经监理确认的费用调整计划单，作为承包方调整工程计划和成本计划的依据。

3）工程变更，特别涉及工程成本调整的，原则上由设计单位出具设计变更。设计变更，必须在保证工程质量、安全的情况下出具，业主代表、工程监理、施工单位、设计单位必须进行现场勘察，收集原始数据，形成现场会议纪要，作为设计变更的依据。

4）施工企业及时做好因设计变更、现场签证而致的工程成本计划调整，在项目团队内部对所增加的工作任务进行分摊和消化。

结语：成本的管理和控制，是一个全过程动态的过程，建立具体项目的成本控制体系，形成工程任务与成本职责的有机结合，是控制成本最行之有效的手段。本文对此作了一些探讨，期待能对具体工程实践有所裨益。

参考文献

[1]孙秀伟，陈立春，郭中华主编.建筑工程成本管理.北京：北京理工大学出版社，2009.6.3～4

第9篇：成本控制的程序范文

关键词：医院 成本控制 成本管理 程序 举措

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）01（b）-0128-02

在新医改的形势下，公立医院应增强成本管理力度，加强成本控制，强化基础工作，使资源获得有效利用，以提高效益与竞争力。在我国医药改革不断深化的状况下，国家新的药品制度已全面实行，三级医院的药品价格已全面放开，实施零差价。随着我国卫生体制的不断改革，大型医疗设备的检查价格也相应调整，医用卫生材料，实行双控收费，这些使得医疗市场竞争，越来越激烈。因此，医院在日常管理中，必须对成本、效绩、质量三项指标，进行充分考虑，优化资源配置，合理减低营运成本，提高运营效绩，提升竞争力。

1 医院成本控制内容和意义

医院成本指的是医院在提供卫生医疗服务的过程中，所发生各种耗费的总和。根据成本性态，可分为固定成本与变动成本两大类。固定成本指的是成本总额，在一定业务量范围与一定时期内，不受业务量的增减变动影响，能保持数量不变的成本。变动成本指的是那些成本总额，在相关范围内会随着业务量增减变动，成正比例增减变动的成本。医院要着重从成本核算往成本控制转化。医院成本控制指的是在医院的经济管理中，使用成本会计为主体的各种核算方法，预定成本限额与标准成本，按标准成本限额来开支成本费用，比^成本限额与实际成本，来衡量医院的经济活动成果，并矫正不利差异，实现减低成本，提高效益目标。

医院成本控制意义包括：首先，成本控制有助于减低卫生医疗成本开支，切实给政府和百姓减轻负担。只有通过成本控制，才能将卫生医疗成本开支减低，并保持在合理的经济水平，达到减轻患者负担的目的。医院经济补偿主要是来源于医疗服务收费和财政补助这些方面。像长春市儿童医院这种财政差额拨款的事业单位，财务实行差额预算。受财力所限，政府不能承担医院大部分费用，财政补助投入不足以维持医院运转，主要是依靠医院自收。所以，医院要开展生计，就要强调成本开支节约，降低运营成本，给政府和老百姓减轻负担。其次，成本控制可以使职工树立节约意识，保证资源利用的最大化。成本控制能促进全院职工自觉在工作中节约能源的使用和材料的领用，从而达到减低成本的效果。

2 医院成本控制的程序

医院成本控制程序，主要采用如下4个步骤。

（1）制定控制标准，加强限额控制。可根据业务量的多少，制定控制目标，拟定控制计划。做到成本合理配比收入，对超收部分扣效绩。可以选定以下控制指标：①对临床科室实行药品比例控制指标。药品费用基本是医院最大的运行成本。通过考核控制，可有效减低运营成本。②对各疗区实行医保定额管理。让各疗区医保定额亏损比例，控制在总收入的1%以内。

（2）收集数据，进行成本核算。选择好可控成本项目后，管理者要收集整理该可控成本的历年来数据，一般为3年的成本、费用支出数据，并核算所选的成本数据。

（3）监督控制可控的目标成本。对照标准成本控制计划，认真考核事前事项、事中事项、事后事项3个重要环节，进行信息反馈，保证目标实现。

（4）编制医院成本分析报告，根据指定指标考核的科室成本情况，收集信息反馈。要分析总结成本核算的结果，对可控成本项目量化控制指标，进行确认。以该项目3年的成本平均值，作为成本控制目标，并进行分配，下达各科室，把指标作为科室的考核内容。在成本控制期期末，考核成本控制，建立成本控制信息反馈机制。

3 医院成本控制的原则

医院成本控制遵循3个原则如下。

（1）要分解控制。成本目标控制要依赖每个部门和每个科室的控制，要将整个医院控制计划的要求分解到各个部门、各个科室，使其各尽其责。

（2）要分级控制。把成本控制体系分级为对全院、部门、科室、个人提出要求，定期检查落实，以保证完成计划定额。

（3）要全员控制。把成本控制变成医院全体员工的自觉行为，而不是少数员工的个别行为。

4 加强成本控制的可行举措

（1）医院要优化内部资源结构，并使全员树立起节约成本的意识，保证现有资源利用的最大化。随着医疗改革不断深化，政府为了解决人民群众看病贵、看病难的问题，采取多项举措来控制医疗费用，控制药品成本的比例、调整药品售价。针对这些情况，首先，医院要优化内部的资源结构、强化成本控制，从而降低成本、增加效益。在医院的医疗资源方面，要保证资源利用最大化，特别是需谨慎进行一些资金的投入较多的项目。比如购置新医疗设备、引进人才、开展新技术等。其次，医院要使全体员工，树立起节约成本的意识，保证现有资源利用的最大化。其中管用措施是把卫生材料费、医疗用房、设备折旧、维修费、水电费等支出和效绩考核进行挂钩，让职工在不影响正常工作的前提下，节约成本。

（2）要不断完善成本费用的控制制度。首先，要合理规范从事成本核算相关工作的部门，并对其合理分工，使每个部门分工具体、明细清晰。其次，要注意规范部门负责部分，对其进行划分，使每个人员都明白自己职责所在。再次，要调整收入项目与分配比例，以保证达到分配比例合理。

（3）严格控制可变成本，实行物资招标方式采购。医院要对卫生材料、办公用品、电、气、水等科室的可控成本，实行定额管理。对超过定额部分要分析原因，或直接和效绩考核进行有机结合，通过奖惩措施，实现成本控制。医院的药品、材料的物资采购价格，直接关系到了，医疗成本高低。所以医院要对制定物资采购计划、保管、购货等不相容岗位进行分离，并对采购物资实行公开招标方式采购，以实现控制医疗卫生成本的目标。此外，医院为减低物资的储备成本、减少不必要资金占用，可以采取零库存的管理模式。

（4）加强信息网络平台建设。医院的成本控制核算工作，离不开网络信息系统支持，医院应实现会计核算软件，成本核算软件信息系统无缝连接。运用计算机网络来实现成本核算，实现控制管理的网络化、自动化、信息化。医院要加快建设管理信息系统的步伐，建成以医疗为主体的数字化采集、传递、储存信息系统，提高信息网络为成本控制管理服务的能力。医院要建立一套完整的，包含成本核算及管理功能的计算机系统。因此，医院应在满足新制度所要求的成本控制核算软件基础上，实现成本核算、经济运行分析、绩效薪酬管理、成本预算和管理信息化。包括在疗区设立“护理站”，在医技科室和各临床科室的治疗检查发生地、实物管理库房、收费结账网点、账务核算管理科室和行政后勤部门实行联网，提高核算效率，提升管理质量，实现成本控制。

综上所述，医院对成本控制管理是医院经营管理重要组成部分，关系到医院的建设和发展。医院只有通过控制管理成本，节约优化资源，降耗增效，才能提高效益与竞争力，进而为政府和百姓减轻负担，更好地为社会服务。

参考文献

[1] 王海.新医院会计制度境遇下医院成本管理问题浅析[J].财会学习，2015（17）：106，108.