餐饮业商业模式精选(九篇)

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第1篇：餐饮业商业模式范文

作为贯穿整个经济发展始终的餐饮业而言，将上市作为扩张方式的商家也开始呈现出一派与日俱增的热闹场面。然而餐饮业这种盲目追崇上市的局面是否正常？餐饮业在达到什么样的一种水平时才真正适合上市？上市对于餐饮业而言是不是最佳选择？诸如此类的问题，还是值得人们暂且将这种上市的蠢蠢欲动搁置一边，冷静的思考一番。

一、餐饮业上市刮旋风

据统计数据显示，2006年度，我国重点餐饮企业市场规模不断壮大，资产总额405.3亿元、连锁门店达1.45万个。其中，营业额增长幅度在30%～50%的企业达到33家……

伴随着大型餐饮企业营业额增幅的不断加大，市场进一步集中，这些企业对品牌发展、资本运作和管理创新的需求也在不断增加。继百胜餐饮、西安饮食集团、味千拉面、全聚德等企业争相上市后，小肥羊、谭鱼头等家喻户晓的餐饮品牌，也开始为冲入资本市场摩拳擦掌了。

二、餐饮业上市需慎行

餐饮业是我国最早实行连锁经营的行业之一，就目前的发展情况来看，提出上市的餐饮企业是在连锁行业做得比较有特点的一批，比如谭鱼头、小肥羊就是经营特色餐饮的，而真功夫是经营中式快餐的，另外还有上岛咖啡、一茶一坐等企业是走休闲餐饮的路线。因此，尽管连锁化已经成为餐饮业吸引资本投资的关键因素之一，但国内一些餐饮企业是否真正具备上市的资历还是需要多方考量。

品质保障制度不健全

目前餐饮市场存在的较为普遍的现象是，许多连锁餐饮企业只关注量的扩张，而对于质的提升却考虑不够。

其中，加盟商素质的参差不齐以及一些打擦边球的假冒品牌也在很大程度上伤害品牌形象。最典型的例子当数小肥羊了，小肥羊对外宣传加盟前的培训效果不错，但真实情况仍然是人员素质不高，从普通人员到中层管理干部，小肥羊缺少一个人才的中流砥柱。而与品牌生存根基息息相关的采购与物流体系的落后，使得原料的配送和保鲜问题日益突出，许多分店常为此困扰不已。对特许加盟店控制力不足，就难以在质量、品牌以及管理上进行统一，这也是连锁经营最忌讳之处。除此之外，还有之前吵的沸沸扬扬的天津狗不理，也是由于加盟商管控力度不够，出现了相当多的负面新闻，影响了天津狗不理多年来树立在广大人民心中的好声誉。

单凭口味取胜不容易

综观很多餐饮企业，大多还都沉浸在初期资本原始积累阶段的喜悦之中，只把前途单纯地押宝在略显单薄的口味上，对于经营环境、菜品质量、服务

质量、卫生条件和文化外延的附加值重视不够。这些也都是制约餐饮业发展的重要原因。

例如真功夫，在经营特色上强调“蒸”出来的食物最健康、最营养，在菜品口味上也是以清淡为主。然而在服务质量和餐饮文化上却重视不够，甚至让顾客感觉不到是谁在为自己服务。在有就是小肥羊依然沉浸在加强物流陪送和建设企业内部信息平台上，对于外部服务的顾客略显“照顾不周”，首先是在服务上比较懒散，各成风格，其次是在餐饮文化上没有宣传。以上这些问题，看似微小，却都是影响餐饮业走向国际化的瓶颈。

说到这里不得不讲讲一直在快餐界遥遥领先的洋快餐——肯德基和麦当劳。这两位应该说是值得很多餐饮企业学习的前辈级企业。自打进入中国市场后，就一直以其惊人的发展速度一路领先。从先前的洋味十足，到现如今人们更拥戴的中西结合，他们做到的不仅仅是符合中国人的口味，让他们更胜一筹的是他们的到来使大多数的中国人形成了一种饮食的习惯。所谓深入人心，非他们莫数。这就是真正的饮食文化，也是很多餐饮企业目前最缺乏的东西。

持续盈利才是真本事

第2篇：餐饮业商业模式范文

在采访邓超的过程中，我们能深刻的感觉到他作为企业家的远见卓识，也能体会到他对金百万的深情和热爱。在他看来，金百万今天的成功显然并非偶然，而是得益于超前的经营模式和精确的市场定位，得益于管理过程中现代管理理念的引入和现代管理技巧工具的灵活运用。“管理模式求生存，经营模式求发展”，是在采访开始邓超就着意向我们强调的，通过管理的优化和创新，清晰的市场定位使得金百万从一开始就有着与传统餐饮企业明显的差别，这也许也就是金百万之所以能够长期的焕发出生机与活力的原因。

从加盟到直营转变品牌盈利模式

1992年邓超正式踏入中餐行业，从百姓熟悉的家常菜做起，经营具有北京风味特色的烤鸭、水煮鱼等面向大众的菜品，“金百万”品牌逐渐被广大消费者所熟知，并通过加盟为主的模式迅速在全国范围内铺开，2006年前，金百万旗下已经拥有了96家加盟连锁店，形成了一定的规模优势。然而，邓超清醒的知道，加盟在现有的经济条件下，只能作为初期的赢利和资本积累的模式，对于长期企业品牌的发展是容易有损害的，不利于金百万良性的经营发展。于是就在2006年，邓超决定停止金百万的版图扩张，并对进入资本市场保有浓厚的兴趣，随着这股热潮的推动，邓超开始在金百万建立完整的管理体系，打造学习型的组织结构模式，接着金百万改变了原来的单店管理模式，通过互联网和电子商务平台，配合上游产业链，实现了主营业务边缘化，新增利润商务化的过程。

同时，金百万开始收缩自己的加盟权限，从原来的96家加盟店的规模，逐渐改为直营为主。至今，金百万仅在北京拥有31家大型直营店，单店规模在2000-3000平米，针对主要社区进行餐饮服务，构建社区百姓的中央厨房。仅2012年，金百万实现的营业额就超5.6亿。而即使是2013年，在经济低迷的情况下，金百万还将保持30%～40%的增长率。

这一切的改变，源于邓超对于金百万新的定位，正如他所说，没有准确的定位，金百万是不可能在严峻的餐饮竞争中迅速的成长起来。较早提出社区餐饮业的概念的他们，是看到了对于大多数消费者来说，“吃饭”永远是最为直接第一位的刚性需求，通过给大众消费者提供便捷的餐饮服务，用最实实在在接地气的产品打动他们，自然能够事半功倍。不同于高端餐饮弱化“吃”的需求，而迎合其他诉求的定位，找准了大众社区餐饮的金百万，有了在危机当中坚持发展的基础，更不会轻易的受到环境改变带来的影响。

化繁为简 管理为王

众所周知，餐饮业作为竞争相对激烈的产业之一，其生命周期往往十分短暂，正如邓超与我们笑谈中提到的，“许多人说餐饮业的生命周期是2.8年，也有说2.9年的，总之很少说超过3年的”。这虽然是句笑谈，但是也是餐饮市场中不断更新淘汰的真实写照。而金百万能在21年的时间内，始终保持着良性循环的积极发展态势，这与邓超在金百万构建的现代化的先进管理体系是密不可分的。

“如果你希望你的企业基业长青，你的管理模式必须是到位的，必须是完善的，必须是成体系的”在谈到企业管理上，邓超如是说。“为甚中餐连锁企业发展经常遇到瓶颈，到达一定规模后难以为继，其实根本上的还是管理变形！”

在连锁的概念中有个基本的标准：“7个店”标准，即连锁企业的分店数目应当达到或超过7个以上，否则就还是单店模式，单店模式下个人的管理效应会被放大到最大，而一旦超过这个数字，继续通过个人能力管理的话，反而会限制连锁企业发展，而许多中餐连锁企业发展之所以难以突破，就是依然在门店扩大后，僵化的照搬个人管理模式，即将企业发展依赖于某一个管理者的能力。在邓超看来，个人管理，导致了传统中餐连锁企业容易出现管理变形的根本原因，每个店和每个店很难统一：管理不一致，服务不一致，出品不一致等等。因而，金百万从一开始就将区别传统中餐管理模式，规避这种个人管理所造成的“能人”效应、“大厨”文化，从个人驱动到系统驱动。因此，在邓超建立的金百万管理体系当中，把管理控制的“核心”不放在门店，而放在后台，“小门店大后台”，从而弱化门店的管理能力，通过管理公司的一个特设的管理团队对门店的管理进行支持，从而克服对于单一人员的依赖。

而为了更好的拓宽企业的发展空间，金百万树立了自身的管理核心思想：复杂的问题简单化、简单的问题数量化、数量化的问题模块化。我们把餐饮门店的所有管理问题，进行分割成不同的业务模块，比如环境管理，我们定位为视觉管理，我们会有专业的管理公司下设专门的视觉管理业务线，同样也会有类似营销、管理业务线等不同的业务线。这些业务线就负责该问题的全面解决，他们在集团里就是标准的制定者，也是标准的完善者，这样对于他们无论是执行还是操作都相对简单了，而对集团来说，管理也更加清晰明朗。最终将这些业务模块组合在一起，就是邓超所设计的金百万完美的核心管理体系。事实上，金百万对于门店的支持是通过业务线直接进行支持，每个门店背后就是集团整个的管理团队，在每个业务线的标准晚完善的过程中，实现整个所有门店的标准化管理。

基于以上的管理思路，目前金百万已经正式成立了9个中心，27个职能部门规模的矩阵式组织架构，每个职能部门都在本领域通过专业化的加强，达到能力的极致，从而使金百万门店的整体管理水品达到了业内领先的水平。

以人为本 换位思考

说到餐饮业的管理，邓超认为是十分复杂而多样的，因为餐饮业的管理要在很短的时间内处理大量的人流、物流、信息流。加之餐饮业是典型的劳动密集型产业，所以管理中很大比重是用来管理人员，而管理服务人员更是十分复杂和困难。在他看来餐饮业不仅仅是简单的服务业，更是一个制造服务业，通过前店后厂的模式进行产品制造，因而他的管理环节十分复杂，而且人力资源管理的困难也比一般制造业要高。

然而就是餐饮业普遍存在的人员管理问题，到了金百万似乎也已经迎刃而解。据邓超介绍，金百万常年以来人员流失率不超过3%，这一数字远远低于行业的整体水平，这便是得益于金百万良好的人力资源管理体系的建立。

邓超告诉我们，现在的新一代的员工的基本诉求已经从靠自己双手勤劳努力带来财富，改变成为提升自己的知识水平来实现自身发展，因此邓超在金百万里引入了“助学就业工程”，与“温暖工程”合作，由金百万向偏远农村、山区的符合条件但没有能力上学的孩子，提供就业学习的平台，并在金百万通过与211工程的中国农业大学和北京师范大学获得相应的学历认证。在两年半的时间里，为这些孩子提供上学和就业的机会。集团内部设立人才发展中心，专门负责所有员工的发展需求。在满足员工基础的需求的同时，还为员工提供学习和发展的条件，从而让员工在企业中有归属感，在潜移默化当中将所谓的劳资矛盾转变。

“企业学校化”是邓超在采访中谈到的一个概念，这种新型的劳资双方关系，无疑将为企业的团队凝聚力和稳定性提供牢靠的保证。

打造“社区中央厨房” 建立全新商业模式

不论怎样系统、完善的管理体系，如果不脱离原有的商业模式，不脱离原有同质化的竞争，那么获得的发展前景始终有限。从一开始，餐饮业受到时间、空间的制约十分大。因此，传统餐饮业的商业模式所能创造的利润空间始终有限，需要创新。这也是邓超在一开始操作金百万的转型时就决心改变的。

最终金百万成功开辟了一条革命性的餐饮模式，不再依赖地域门店的扩张实现盈利，而是通过全新的商业盈利模式实现企业的良性发展，而未来这种商业模式还将一个地区一个地区的进行复制。说起自身的商业模式，邓超自信满满，如今金百万的商业模式在北京地区已经初具规模，而未来在北京他还要开90余家2000-3000平米的门店，选址的标准则要求周边社区常住人员达到10万人，据测算如此规模建立后，将覆盖全北京所有的主流社区。而这些门店除了给周边居民提供就餐的服务之外，还将为提供一切与餐饮相关的服务内容。

同时，金百万提出了“准成品”的概念，这种产品介乎于成品和半成品之间，依靠之前金百万强大的成品电商平台，无论是网站还是手机客户端，顾客都能方便的选购。而金百万的“准成品”将很好的解决成品的新鲜度不够，半成品的操作难度等问题。让普通消费者在自己厨房利用准成品，自己简单加工即可方便快捷的完成。“准成品”的推出依赖于金百万厨房管理的完善和到位，在金百万，一道菜被细分成为13道程序，每个程序互不影响。

第3篇：餐饮业商业模式范文

饭统网是国内时尚类餐饮消费预订网站，主要收入来自网络广告、佣金及会员收费等服务。饭统网2003年12月上线，十个月后就成功实现了收支平衡。目前全国已经有60多个城市加盟饭统网，可以说，饭统网在餐饮行业第三方服务经营中已经成为了绝对意义上的“领头羊”。

一般说，一个企业的成功与其商业模式有相当大的关系，但不是绝对的因素。饭统网的成功则完全靠的是其商业模式。今天，我们要讨论的是，一种模式的成功，是否应当是双赢？是否还有另外一种形式――零和游戏。

两个轮子转起来

据饭统网CEO藏力透露，饭统网2009年营收上千万，其中40%来自广告、30%来自佣金，目前饭统网为全国20多万家餐厅提供服务。饭统网每年都能给餐厅带来约1100万人次的消费，如果按照平均一桌是5-5.5个人来算的话，那就是200多万桌，约为12个亿。

与许多“烧钱”的网站不同，饭统网启动资金只有100 万元人民币，是臧力与共同创业的中欧商学院EMBA 同学自掏腰包。启动资金问题使得盈利问题成了臧力创业之初最紧迫的问题――只有赚钱，企业才能继续生存下去。

为此臧力设计了“双轮”经营模式：餐厅采用会员制，会员费3000/年。消费者打通饭统网预订电话，饭统网将消费者预订信息反馈给餐厅，结账时会员餐厅将优惠折扣给予消费者，取消消费者直接联系餐厅的模式。饭统网依靠会费或者利润分成而盈利。

在这种情况下，消费者和餐厅是饭统网的两个“轮子”，有很强的相互作用，一个“轮子”转得快，另外一个“轮子”就能转得更快，否则饭统网就很难运转。为了让“轮子”转动起来，臧力创立公司的第一步，是线下的“扫街”行动。他与业务员们一起行动，上门拜访北京的各个餐厅，介绍这种订餐模式。在网站开通的当天，就有200 多家餐厅加盟了饭统网。到了2006 年，盈利达到百万。

截止到2006年底，通过饭统网订出去的餐大约为115万桌。其中2006年以前订出去43万桌，也就是说2006年实现订餐72万桌。订餐返佣10元/桌。72万桌收入就是700万元。

2008年饭统网首轮融资获得的资金，几乎都用在对全国城市的扩张。包括在60多个城市建立分站、改善网络搜索体验、建设团购网等等。

“现在市场的竞争集中在三个领域，一个是用户体验竞争；一个是内部控制，就是低成本高效率的拓展；另一个方面就是在产品和渠道的创新方面。”臧力说，“这个市场很大，还有很多创新的盈利渠道等着去开拓。”

零和游戏

饭统网的成功与商业生态的目标有本质上的不同，比如零和游戏。

饭统网的营利模式是帮网友在某餐厅谈一个折扣，食客通过饭统网以网友身份来消费，即可获得几折（比如八折）优惠。而餐厅跟饭统网合作虽然因此损失了一部利润，但是如果获得了更多客源，就可能弥补利润率降低而带来的损失，相当于让利，省了市场推广费。

饭统网一直在平衡餐厅和食客之间的利益。对于食客来说，希望打的折扣越多越好，而餐厅则希望折扣越少越好，这对于很多传统零售行业来讲，都有类似的矛盾。比如超市，顾客希望进价越低越好，厂家希望自己能卖出更高的价格。

随着饭统网的扩张，加盟合作的餐厅越来越多（这当然是饭统网的目标，及理想状态）。如果假设达到类似这个理想状态，几乎所有的餐厅都接受了饭统网这个主流媒体的合作模式。那么，饭统网的合作餐厅的优势就不明显了。

在这种情况下，我们可以认为，饭统网的成功，事实上是以削弱了餐饮业的整体利润水平为代价的。虽然说网友消费者因此而获益。但不是双赢局面的商业模式不是长久之计。

对于餐厅和消费者而言，一方让的利，让另一方得了益，这是一个标准的零和游戏。但虽非双赢，只是零和游戏，都不是最糟。最可怕的，饭统网的商业模式如果能独霸天下，那么可能是餐饮消费行业的一个负和游戏。

不同的声音

饭统网的介入并达到网站经营的理想状态后，餐厅加入饭统网后比对手在销售上并没有多少明显的优势，因为同行基本上都加入了饭统网，利润被削薄了。这里来自两方面：一是给消费者普通都是打折扣的价格；二是还要给饭统网返还引荐客流量来的回扣提成。在这个模型中，餐饮业损失的利润并非完全落入消费者口袋，而是被饭统网截流一部分。

随着饭统网把大多数餐厅都列入合作伙伴时，加盟而给餐厅带来的竞争优势越来越被摊薄，加盟给餐厅带的竞争优势已趋零。但是，饭统网却在介入的过程中，拿走了一部分利润。饭统网这种商业模式，整体上没有给餐厅行业带来更多的消费者总人次，没有给合作餐厅增加利润总值，却要在原来的利润中切走一部分。

这种以牺牲上游的利益而变成自己的利益，并不能算是一种完美和健康的商业模式。当然，道德在商业经济中发言权是很弱的，但是，如果餐厅们都看到这一点，如果全部联合起来拒跟饭统网合作，就提供了一种成功博奕的退路可能性，那么就有人愿意试。这种可能性是一种危险的诱惑，是饭统网这个商业模式潜在的危机。

当然，不能否认饭统网利润的合理性，饭统网给自己的合作餐厅带来了相对于非合作餐厅的竞争优势同时，也给消费者提供了便利的信息。但是一种可持续发展的商业模式，应该是在包括理想状态下的任何状态，而不能损害某一方的利益。

第4篇：餐饮业商业模式范文

最“重”的产业互联网

近两年来互联网强力渗透到各行各业，革命、转型的呼声不绝于耳，餐饮业则成为其中的重点“改造”对象。薛国巍这个一直打拼于餐饮业的实业派老板，在众口纷纭的互联网化转型浪潮中，对互联网有着清醒透彻的认知。

薛国巍认为，互联网带来的改变核心在于使信息的交互变得更便捷。这种便捷体现在人们的交流更方便，获取信息的渠道更广，获取信息的能力也得到了提升。对于企业来说则是信息的渠道大大增加了。薛国巍说，这是一个让聪明的人更聪明的时代。

“其实现在很多互联网企业想要向线下产业走，他们走得非常不容易，而我们这些传统企业想要向线上走其实没有那么难。”薛国巍的目光中有一丝狡黠。近两年，轰轰烈烈的O2O概念大热，舆论炒作令不少传统企业动了一把“赶潮”的心。可很多企业在布局O2O的时候过于侧重“Online”的部分，结果却发现与一批“科班出身”的互联网企业拼“Online”太过吃力，而且往往还吃力不讨好。经过长期观察，薛国巍认为传统企业的真正优势其实在“Offline”上。

在O2O这个概念诞生以前，互联网指的还只是“电子互联网”，当互联网广泛用于社会生活的各个方面以后，“产业互联网”就诞生了。薛国巍称“电子互联网”是轻资产行业，而“产业互联网”则是重资产行业。因为普通的互联网企业没有传统行业这么多“Offline”的“重”包袱。以餐饮业为例，食材供应商、厨师、店面、服务员，还有店内加工的环境控制等等，对于以工程师为核心的互联网企业来说可能需要花好几年的时间去学习和积累，这一切都太繁琐、太“重”了，但对薛国巍和仔皇煲来说却是最贵的“重型武器”。仔皇煲两年的时间内能发展得又快又好，很大程度上也是因为薛国巍在“Offline”上的深厚积累。

2000年薛国巍加盟老家肉饼，正式进入餐饮行业，在这行摸爬滚打了7年以后，薛国巍创办了一品三笑。可以说，薛国巍在老家肉饼的经历让他积累了关于成功经营餐馆所需的一切知识和资源，而一品三笑则是薛国巍将所学致于实践的第一步。在几乎要席卷一切的互联网大潮中，薛国巍找到了仔皇煲互联网化的正确道路。“这两年许多企业回过味来了，虽然我们后知后觉，但是最终我们发现从线下向线上打更容易。”过分强调“Online”的建设和应用，反而忽略了自己的优势，这是非常不明智的做法。只有清晰地认识到互联网改变了什么，没有改变什么，才能真正找到传统行业与互联网的最佳结合点。

当然，仔皇煲只是个例。薛国巍认为餐馆只是餐饮业的一个“终端”，仅凭某一家餐馆或某一个餐饮环节是不可能完成餐饮业互联网化的。“但是作为‘终端’我们有义务去推进产业的互联网化。”薛国巍脑海中有一幅餐饮业全产业链互联网化的全景图，里面有餐饮业的整个供应链条和众多餐馆“终端”，而他正努力着与更多人一起完成这幅全景图。在最后总结O2O的时候薛国巍说：“现在O2O已经是尾声阶段了，因为在不久的将来，所有企业都将是O2O的。”

下一盘很大的棋

仔皇煲诞生在互联网最繁荣的时期，传统行业与互联网的融合在这个时期是一种潮流。在薛国巍眼里，互联网所带来的改变，若不能优化商业模式、提高商业效率，则企业还不如不变。

对于餐饮行业，特别是中式快餐来说，O2O在具体的实现过程中存在着许多尴尬。传统的中式快餐标准化程度比较低，点餐、支付、食材加工、用餐服务全都在餐馆里即时完成，一个餐馆既是工厂，又承担着用户体验的各项服务。直到现在为止，人力仍然是快餐实体店里最有效的服务元素。只要顾客到店消费，似乎没有什么环节是“有必要”进行互联网化改造的。事实上走进仔皇煲的店里，除装潢上比一般中式快餐店稍显讲究外，并没有感觉到很浓烈的“互联网”氛围。

“我们的互联网化都在顾客看不到的地方。”薛国巍指指桌上的一小片贴纸说：“像这样的一个贴纸，以后我只要印上一个二维码，顾客就可以用手机追踪他吃的每一口食物原产地在哪儿，加工过程怎么样。这是顾客看得到的部分。顾客看不到的是，我们必须和原料产地的农民、加工厂、运输公司等等合作，共同进行这样一个小功能的开发。”像贴纸这样的小细节散落在仔皇煲各处事实上，这只是薛国巍对于仔皇煲“互联网化”全面布局的一个体现，真正的全盘布局由一个ERP系统支撑，包含着客户服务、管理等各方面的深层“互联网化”。

在客户服务方面。仔皇煲在现有的会员制度基础上，还将结合社区、粉丝经济等特性进行会员精细化管理。薛国巍认为如今的市场环境和消费者与以前已经大不一样了，市场和消费者习惯都变化得飞快，会员的精细化管理可以提高顾客的回头率，还可以构建较深入的品牌形象。此外，会员代表着可以留住顾客的信息和反馈，借助大数据的分析手段，这些信息将对仔皇煲的产品调价、店面选址、新品研发等各方面提供依据。“从纯经营的角度看，一个仔皇煲的店只要有3000个会员，哪怕这些会员一个月只消费一次，这个店就可以维持运转。”薛国巍对于仔皇煲的会员管理有着很多打算。

在员工管理方面。仔皇煲已经实现了员工管理的信息化，公司信息和员工管理都在网上完成。另外，仔皇煲还为员工打造了E-Learning学习平台，让员工能在工作的同时进行学习。薛国巍想要通过最接地气、省人力的方式实现企业员工的管理，在提高效率的同时，能够帮助员工成长。

在企业高层管理方面。薛国巍的管理之道可以用八个字来概括――“取势、明道、优术、合众”。“取势”简单来说就是把握企业的发展方向，“明道”是明确企业的价值观和经营理念，“优术”指的是具体的经营方法、方案和执行，“合众”则是合企业众人之力共发展。作为企业老板，薛国巍认为自己只需要做“取势、明道”的事就行了，至于其它则应该交给企业各级管理人员分担。而各级管理人员在权责明晰的前提下，沟通和交往并没有呈现出森严的层级氛围，一次重要的高管会议，可能就在微信视频里完成了。这种“粗放型”的管理方式，是典型的互联网企业扁平化作风。

在供应商合作方面。仔皇煲与各供应商的财务、物品物流往来等各类合作数据和信息，都会上传到统一的服务平台进行管理。薛国巍一直很想在仔皇煲实现顾客对食物的即时追踪和了解，桌面贴纸就是他的计划之一。但要让顾客拿出手机扫一下就能追踪到每一口食物的生产、加工、制作，就要事先将这些数据的“录入”工作准备好。仔皇煲的供应商平台化建设，实现的不仅是供应链的信息化管理，也是为更多的O2O形式做准备。

薛国巍在下一盘很大的棋，仔皇煲现在所走的每一步都有着长远的计划。在他的计划里，仔皇煲可能要到明年才会迎来真正的爆发增长期，而仔皇煲的未来还充满着很多可能，今天所做的一切不仅是为以后大规模的复杂管理形势做准备，更是为了仔皇煲未来更多的发展机会做准备。

仔皇煲还有大未来

“营销这方面我们是远远不及互联网企业的，但是我们也在改变。”薛国巍坦言自己和整个餐饮业在市场营销方面还稍显不足，而这种不足还不是一时半刻就能改变的。过去的餐饮企业都是“产品导向”，只要东西做得好，酒香不怕巷子深。可是随着互联网新营销环境的形成，在瞬息万变的市场环境里，不营销可能就意味着湮灭无闻。

在薛国巍的餐馆营销观里，长期的营销战略是为了创造和维护品牌，而短期的营销战役则主要解决两个问题：一是如何让顾客走进店里。二是如何让顾客再次走进店里。对于仔皇煲，薛国巍的下一步营销计划里有粉丝经济、有O2O营销、有大数据战略，可他心里明白，这些手段是业内很多人在尝试，但很少人能真正做好的招数，不新鲜却很难。真正的高招在于，将这些小手段、小策略都放到整个品牌战略的计划里去，让仔皇煲真正成为一个品牌，一个大品牌。

要做到这一点，首先要在产品上过硬，只有真正的好产品才能对顾客产生价值。其次还得有一流的管控能力，成本、品质、品牌形象、文化价值等等都需要控制，这是连锁快餐的特点。薛国巍说，仔皇煲的品牌理念是“每一口都安心”，而要让顾客有这种品牌认知，首先就要真正做到“每一口都安心”，其次才是怎么将这个事实广而告之，放进每个顾客的心里。

煲仔饭是一种需要即时加工、及时享用的食物，为了保证味道、口感和营养健康，薛国巍花了不少心思。从选大米、配菜、配汤，到研发保温、快加工技术，薛国巍在一开始就投入了很大的精力。经营一家餐馆，可能店面位置选得好客流量就高了，可薛国巍的计划是上千家连锁餐馆，食材、味道、加工流程、配送环节的任何一点小问题，都会在规模扩大以后变成大问题，所以薛国巍在最开始的时候就以高标准来严格要求。这种高标准带来的结果已经开始显现，现在薛国巍或其他团队成员只要有新点子，无论是新菜单研发、营销活动、店内服务还是配送，都可以非常迅速地执行，完全不需要漫长的研究、沟通、适应过程。磨刀不误砍柴工，薛国巍将仔皇煲的头两年看做蓄力准备期，而现在才是仔皇煲开始发力的时候。

在品牌建设方面，薛国巍也有着很多长期、短期的计划。薛国巍说，消费者对品牌的认可就像一种“迷信”，一旦消费者对某个品牌产生信赖，那这个品牌生产的一切、输出的一切消费者都会觉得好。在以互动和社会化传播为特点的移动互联网时代，每一个“粉丝”都会主动为自己信赖的品牌进行传播。当一个品牌真正树立起来以后，产品就成为了品牌价值的载体。当然，仔皇煲现在还是一个新品牌，无论是价值观、店内文化还是规模化营销都还不成熟，想要达到真正的品牌化，用商业模式和品牌溢价盈利还有很长的路要走。

当肯德基、麦当劳、星巴克等国外餐饮品牌在中国市场声名鹊起的时候，曾有国人感叹竟无一家中式餐饮能与之一较高下。如今，在中国领航的互联网时代，薛国巍和仔皇煲这样的“新餐饮”已经将目标对准了这些世界一流的连锁企业，学习并超越这些企业的经营方法和商业模式，致力于将中国的餐饮文化传播到全世界。这是薛国巍的梦想，也是仔皇煲的未来。或许在前几年这样的梦想还略显遥远，但今天再看，这已经成为了当代餐饮企业家的“责任”，中国餐饮业的使命。

第5篇：餐饮业商业模式范文

[关键词] 特许经营 餐饮业 餐饮业管理

一、现阶段特许经营餐饮业的现状

1.中式特许经营快餐进入盘整期

中式快餐业自1997年以来一直保持高速发展的状态。近年的发展速度相对减缓，但是，这并非说明中式快餐的发展进入低谷。一些前几年发展较快的企业经过这一阶段的发展进入了一个平台期，其管理体系、发展战略、人力资源等面临调整和升级。其建立的特许经营店也面临升级和淘汰，部分加盟店面临特许经营合同和铺面租约到期，特许经营店总数不仅增长缓慢，可能还会出现负增长。其他骨干企业发展也进入一个相对稳定和理性的发展阶段。经过一段时间的调整后，中式快餐业的发展将再次提速。

2.外资西式特许经营快餐获政策支持

西式快餐的麦当劳在2003年建立我国大陆第一家特许经营加盟店后，虽然没有新建加盟店，但是其在我国大陆的特许经营战略已清晰。麦当劳2004年底获得商务部关于其在我国开展特许经营的批文，加快了启动特许经营的步伐。麦当劳的计划是在2005年在我国大陆建立100家加盟店。 百胜2006年在我国市场上保持了20%的开店增长率,其中肯德基开始进入三线以下城市，其店铺总数超过1200家。德克士继续保持高速发展的势头。2006年加盟店总数达到437家，年增长35.9%。

3.特许经营火锅行业高速发展

火锅行业开展特许经营时间较早,发展较快，基本形成了包括重庆火锅、北方涮羊肉、内蒙涮羊肉、鱼头火锅、菌类火锅和台湾涮锅等流派。火锅行业突出地演绎了规模为王的故事。内蒙古小肥羊和小肥羊2006年营业额在餐饮业百强中紧随超级品牌百胜和麦当劳之后，列第三、四位，成为本土餐饮品牌发展速度的状元和榜眼。小肥羊2006年总营业额超过61亿元，增长率达22.4%;小尾羊的总营业额28.15亿元，增长率更高达74.89%。总体来看，我国中式餐饮特许经营管理体系发展健康，产品品质比较稳定，特许经营店经营情况稳步提高。

4.休闲饮品特许经营乱中有治

随着人民生活水平的提高，休闲饮品行业在餐饮业中所占比例在逐步上升。2006年休闲饮品品牌的增加和特许经营店数量的增加都达到两位数。

二、我国特许经营餐饮业存在的问题

目前,虽然我国餐饮业特许经营在国内许多的企业中得到了证实是一种成功的商业模式,但也存在着一些问题急需我们去解决：

1.餐饮业特许经营立法滞后，相关法律适用受到限制

餐饮业特许经营的发展需要相关的法律法规加以引导和规范。然而，目前我国相关的法律法规很少，只有内贸部在1997年底出台了一个《商业特许经营管理办法》。但该《办法》比较简单,对加盟总部的后续服务、费用收取、信息披露程度等没有详细规定，会使某些不法者有机可乘。另外,可以适用或类推适用的有关知识产权保护法规如商标法、专利法、技术合同法、反不正当竞争法、工商企业登记条例等，其中某些条款与餐饮业特许经营不相适应，使目前一些餐饮业特许经营加盟店走了样，导致特许经营的优势难以充分发挥出来。

2.缺乏对餐饮业特许经营的了解和认识

如有的总部还没有建立自己的特许经营系统,没有形成自己的特色，就开始以特许经营的方式发展加盟店，实际上只能做到统一经营商品、部分统一供货，而总部对加盟店的后续服务、经营指导，以及商品、服务质量、控制等都无法进行有效的监督管理。又比如，有的总部甚至对自己的无形资产没有进行有效的商标注册和法律保护，就开始发展加盟店，当加盟出现侵权现象时，总部却无法保护自己的正当权益。

3.缺少成熟的可供转让的商业品牌及经营技术

主导餐饮业企业开发的服务商品和独特的样板经营体系,是加盟系统赖以发展的基础。这套体系应是通过总部实践将风险降至最低,并已通过市场检验的成功体系。总部在形成这套管理体系时,通过反复实验,使体系中的各个岗位,各个环节都达到了简单化、专业化、标准化、文明化。只有这样的体系在发展加盟店时才最有说服力。然而要真正形成这样的过硬管理体系,需要在经营管理上下大力气。

4.缺少相关的法律、法规及政策

特许经营这一概念传入我国时间不长，我国日前还没有关于这方面的专门法律规定，可以适用或推适用的法律有:《商标法》、《专利法》、《技术合同法》、《反不正当竞争法》、《民法通则》、《技术引进合同管理条例》、《工商企业登记条例》等有关知识产权保护的法律。但这些法律中的有些条款与特许经营的国际惯例是不相适应的，例如,加盟店字号登记问题;总部指定供货问题;限制价格问题;限制加盟店在合同期满后继续使用总部经营技巧问题;限制加盟店在合同期满后从事与总部产生竞争的业务问题。

5.缺少先进的经营管理思路，创新性不够

大多数特许企业基本模仿外资快餐的经营管理思路，或者沿用早期餐饮特许经营企业摸索出来的零星经验，缺乏活学活用，更缺乏很必要的管理创新研究投入。据统计，目前餐饮特许经营企业在管理研究方面的投入比例基本维持在万分之二（体系销售总收入）甚至更低的水平，与国外特许经营企业存在50倍以上的研究投入差距。

三、我国特许经营餐饮业的经营策略

根据以上我国餐饮业特许经营所存在的问题，通过分析和研究，提出以下解决问题的对策：

1.加强理论指导，提高对餐饮业特许经营的认识

餐饮业特许经营在我国还是一个新事物,许多人对它不甚了解或存在某些疑虑。因此,国家有关部门必须加强舆论宣传，介绍餐饮业特许经营方面的相关理论和知识，让更多的企业和经营者了解餐饮业特许经营的实质、特征及其优越性；宣传一些餐饮业特许经营企业的成功经验和案例，进一步认识餐饮业特许经营的必备条件和规范化管理的要求，等等。通过学习宣传、开展研讨活动组织培训等多种形式，帮助企业和经营者转变观念，开阔思路，正确认识和了解特许经营这种高级的经营形式，是当今社会和21世纪企业的一种有效经营形式。

2.确立多元化、多层次、渐进式的发展格局

为了让餐饮业特许经营在我国正常、健康的发展，国家应从宏观战略的角度考虑我国餐饮业特许经营发展的思路，研究确定发展目标、发展原则和发展重点，有组织、有步骤地加以推进，逐步形成具有我国特色的特许经营体系；要综合考虑我国不同地区的经济发展形势，不能强求统一，更不能搞一哄而起；要鼓励多种所有制形式、多渠道共同发展，在国有大中型商业企业发展的同时，特别要注重对非国有企业、中小企业包括个体经营者的引导，吸引它们进入特许经营加盟系统，形成一支有相当数量的餐饮业特许经营队伍，提高企业的组织化和经营的规范化程度。在地区选择上，先从大城市、经济发达地区等有市场需求的地方起步，探索经验，培育优势品牌和龙头企业,再逐步向区域性和全国的特许经营网络发展；要根据我国居民的消费习惯、消费心理、文化特点，形成有我国特色的特许经营模式，并鼓励名牌生产企业!老字号商业企业和有竞争实力的企业发展自己的主导产品，开发并形成成熟的商业基地,建立自己的加盟系统。

3.研究制定相关政策，优先扶持名牌产品和名牌企业

鉴于目前我国企业经营现状、尤其是资金短缺、负债沉重的状况，政府应该从政策和经济上给予必要的支持。另外，政府要切实推动餐饮业特许经营发展，就应将扶植名牌、宣传名牌、保护名牌、发展名牌作为一项重要工作来抓，通过对市场的建设、指导、扶助、监督等措施，促进名店和名牌商品的健康有序发展。对于已有一定声誉的商标和商号，各地政府应优先给予注册登记，防止他人乘虚而入，使企业遭受不必要的损失；对于一些有希望成为名牌的项目，政府部门应积极协调社会关系，实施必要的倾斜政策加以扶植；对于那些有多年经营历史的传统老字号，政府应鼓励支持他们开拓特许经营业务，鼓励他们走向全国、走出国门，积极拓展国内外市场，进一步提高企业的知名度。

4.制定完善相关法律法规，保障餐饮业特许经营健康发展

从国外餐饮业特许经营实践来看，餐饮业特许经营事业的健康发展，一定要有与之相适应的法律法规。制定和完善特许经营的有关法律制度，是维护特许双方合法权益，使特许经营健康发展的有力保证。如，餐饮业特许经营规范标准、餐饮业特许经营检查验收制度等，并不定期组织有关人员进行检查，对不符合要求的限期整改，使特许经营监督纳入法制和有序轨道。

5.增加投入，尽快培养出餐饮业特许经营方面的专业人才

现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的事实。对于餐饮服务业来说，不仅要提高员工的综合素质和餐厅的服务质量，更要为公司储备后续人力资源。因此，餐饮企业应从其远景目标出发，坚持在我国执行人力资源本地化战略，把员工培训作为自己的一项核心竞争力来培养。

参考文献:

[1]朱明侠:特许经营教程[M].北京:经济科学出版社,2003,10

[2]肖建中:王牌店长经理十项全能训练[M].北京：北京大学出版社,2004,01

[3]刘文献:我国特许经营大全[M].北京:我国财政经济出版社,2004,10

[4]李维华:特许经营致富[M].北京:机械工业出版社,2004,11

第6篇：餐饮业商业模式范文

北京230余家中华老字号集体“触网”

北京市统计局的数据显示，上半年全市限额以上批发零售企业实现网上零售额792亿元，同比增长38.9%。其中，由网上商店实现的零售额占八成，同比增长27.5%。

这一数据的增长也直接体现在餐饮行业，2015中国（北京）电子商务大会的数据显示，包括峨嵋酒家、鸿宾楼饭庄、护国寺小吃、烤肉季饭庄、北京西来顺饭庄、全聚德、庆丰包子铺、稻香村等共计19个品牌、232个门店的老字号集体接入百度外卖，这也是中华老字号首次以如此大的规模拥抱“互联网+”。

甚至连一向高傲的外资也不得不调整姿态，高调“触网”。例如当年坚决不肯接入POS机的肯德基，在6月30日宣布与支付宝达成全面合作，从上海、江浙开始，全国肯德基餐厅陆续接入支付宝支付。此外，肯德基的免费WiFi服务、电子餐牌、“自助点餐”App等也已在部分地区开通。

9月，麦当劳中国宣布与微信达成合作。自12月3日起，北京的230家麦当劳餐厅将可以使用微信支付。预计2016年一季度，微信支付将覆盖2200家麦当劳餐厅。

瞬时间，颠覆、创新、增量……互联网创业者以这些关键词兜售垂直领域的切入理念，让传统餐饮行业的人觉醒，一些餐饮企业还尝试着抱团打造自己的O2O平台，欲在餐饮O2O市场分一杯羹。

挖掘“年轻人不爱做饭”的商机

“传统餐饮行业之所以进入困境，是因为这本身就是个利薄的行业，当八项规定让餐饮恢复常态后，一下子将它打回原形。” 金百万餐饮管理有限责任公司（下称“金百万”）董事长邓超对《中国经济周刊》记者表示。

邓超告诉记者，在餐饮业，时间、空间和客单价是餐饮行业的 “天花板”，而人工、房租、原材料以及税收等是 “地板”，近些年“天花板” 并没有多大的改变，但是 “地板” 却嗖嗖嗖地涨，尤其是人工、房租还有原材料一直在大幅上涨，其实利润被压缩得已经很小。

“我们一开始尝试‘互联网+餐饮’，但是很快发现中餐外卖存在配送瓶颈：外卖高峰期（10点开始）和餐厅忙时（11点开始）在时间上基本重叠，通过外卖降低的空间成本带来的效益基本上被增加的物流成本抵消。因此，外卖除了给用户带来便利外，并没有改变成本结构，还让口感下降很多。”邓超说。

经过了“试错”，金百万希望以智能锅占领家庭社区的厨房，在不起眼的角落掀起回归厨房的革命。针对“80后、90后不会做饭不爱做饭”，金百万为传统烹饪提供一整套的智能系统。希望用“准成品+智能锅+平台服务”为核心的商业模式，充分满足用户在家吃饭的需求，3分钟快速烹饪安全美味的成品菜。

“我们已经联合了行业伙伴，希望自己搭建平台，让餐饮人自己领导行业革命。”邓超表示。

目前，金百万联手51家餐企打造的“U味儿美食智能平台”正式，该平台的目的在于挖掘大型餐厅闲时产能价值，满足在家做饭的市场需求。U味儿的前身筷好味是金百万4年前开始酝酿的社区餐饮O2O平台，已于今年10月完成首轮融资，以13亿元的估值成功超越了金百万已经经营20年的母公司，B轮融资也将于年底左右完成。

如何避免团购的血淋淋教训

毋庸置疑， O2O正成为助力传统餐企发展的方式。通过订座、采购、营销、外卖、团购等各个环节，全面影响和改造着古老的餐饮生意。但是，餐饮业的O2O转型却并非易事，团购就是一个血淋淋的教训。

今年4月8日，窝窝团登陆纳斯达克。但是6月，窝窝宣布与餐饮食材供应链企业众美联合并，改名为“众美窝窝”。9月，众美窝窝宣布，剥离团购和其他非餐饮业务。包括美团、大众点评、糯米在内的其他团购网站也纷纷转型。团购网站如今已成了餐饮商家的在线营销平台，广告展示意义大于导流意义。

以“优惠”为首要营销手段的团购网们，以补贴的形式来恳求竞争力强的餐厅加入，以拉走顾客的形式来强迫竞争力弱的餐厅加入，最后成为压倒弱者最后的那一根稻草。曾经红极一时、被誉为“拉新神器”的团购模式，在2015年呈现末路态势，沦为餐饮业的鸡肋产品。

“这种蜂拥而上只吸血，却并未造血。”中国食品产业资深观察人士朱丹蓬对《中国经济周刊》记者表示，以前是团购，现在是众筹，互联网思维炒了一整年之后，餐饮行业下一步必须谨慎，餐饮必须是实实在在的东西，但是有了互联网这个工具，它就能更快更好地发展。同时，互联网对餐饮品质也是一种倒逼，只有你的产品质量够硬，才能得到互联网的传播，才能禁受住考验。

因此，中国烹饪协会副会长冯恩援认为，跨界而来的互联网企业虽然有很多先进理念、模式，但真正了解餐饮业的还是餐饮人。由餐饮人主导的O2O平台可能会更加切中行业痛点。

易观智库数据显示，2015年，中国餐饮O2O市场规模预计将达到1389亿元，相比2014年增长46.8%，5年时间市场扩容超10倍。巨大的市场潜能，让很多人跃跃欲试。

第7篇：餐饮业商业模式范文

［关键词］商业模式；商贸流通业；创新路径；对策

［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0010-04

随着杭宁、杭甬高铁的全线建城通车,高铁为湖州带来了大量的人流、物流、商流、信息流等各种资源。众所周知,一个城市的商贸流通业越发达,城市就越繁荣,就越具有生命力、竞争力和影响力。近年来,随着“长三角”区域一体化进程的加快,作为上海后花园、杭湖宁城市发展带的中间节点城市,湖州市委、市政府提出了“增强‘三力’、奋力崛起”的发展战略和“大流通、大商贸、大市场”的建设目标,并全力推进“对外开放、招商引资、开发促活、提升增效”四大举措,加快了该市商贸流通业商业模式创新。

1 商业模式的内涵

“商业模式”最早出现在20世纪50年代,但直到90年代互联网兴起以后,才引起广泛关注。近年来,专家学者从不同角度对商业模式的内涵进行了深入研究,但主要集中在企业的商业模式创新,有关流通业的商业模式创新研究并不多。典型的观点有：佩德罗维奇等认为商业模式隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。亨利•切斯布鲁和理查德•罗森布鲁姆认为,商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构并且对企业意义重大。从这些概念来看,价值是商业模式的核心要素,价值创造是商业模式创新的核心部分。分析这些定义,可知商业模式的本质是企业创造价值的核心逻辑。对于商贸流通业来讲,所谓的商业模式创新是指商贸流通企业为满足目标客户需求,如何利用内外部资源和能力,提品和服务,获取持续利润的解决方案。在这个定义中,包含了价值、能力和方式三个关键要素，如图1所示。

随着高铁时代的到来,为了顺应高铁的发展特点,商贸流通业要从商业模式入手,加快商业模式创新。国际上,高铁商圈的范围大约是3小时之内可到达的区域,而湖州市位于杭宁、杭甬高铁1小时交通区域内,这对该市商贸流通业的商业模式创新提出了新的更高的要求。

2 湖州市商贸流通业商业模式现状

商贸流通业是指商品流通和为商品流通提供服务的产业,商贸流通业是联结生产与消费的桥梁与纽带,也是社会化大生产的重要环节。“十一五”以来,在市场机制的推动、引导下,通过商业模式创新,该市商贸流通业得到了较快发展。2011年该市实现GDP151883亿元,人均GDP为58302元,折合9027美元,其中第三产业产值57826亿元。实现社会消费品零售总额60989亿元,比上年增长182%。其中,批发零售业54640亿元,增长182%；住宿餐饮业6349亿元,增长182%。可见,商贸流通业在第三产业中扮演着举足轻重的角色,已经成为现代经济的重要组成部分。商贸流通业在引导区域生产,促进区域消费,优化区域分配,促进区域产业关联等方面发挥了重要作用。“十一五”以来,该市以“大流通、大商贸、大市场”为导向,以商业模式创新为抓手,以商贸业与城市建设协同,商贸业与旅游业互动,商贸业与文化产业融合为目标,初步形成了浙北大厦购物中心,星火、新天地、银泰、天虹等联动发展的商贸业态,兴起了以老大房、老娘舅、丁莲芳、国芳等为代表的新兴商业品牌；出现了以爱山广场为中心,辐射周边的休闲产业一条街；整合了以织里童装城、亿丰建材、红星•美凯龙、国际小商品城等为龙头,以一批中小专业市场相配套,以产业为依托,批发与零售相结合的专业市场。同时,电子商务及物流园区、配送中心等新型业态也得到了快速发展。

纵观近年来该市商贸流通业的发展现状,虽然得到了快速发展,然而,在创新商业模式,加快经济发展的过程中也暴露出一系列问题,主要是区域经济发展不平衡,区域差距日趋扩大。主要是：

(1)“两个不合理”：一是商贸流通业态结构不合理。商贸流通业仍以传统业态为主,连锁店、专卖店少,品牌店少。城市中心中大型百货店集中,而乡村则仍以传统业态为主。连锁、专卖、、电子商务等新兴经营方式，新型业态发展缓慢。二是商贸流通网点布局不尽合理。城市网点多,乡村网点少,新建区域商业配套服务欠缺。近年来西南片区兴建了多个规模大、标准高、功能全的专业市场,但却未起到其应有的作用。

(2)“三个不适应”：一是与建设杭湖宁城市带商务商贸副中心的城市定位要求不相适应。目前,该市限额以上商贸流通企业偏少,对周边地区的聚集力和辐射力偏弱,这些与杭湖宁区域中心城市的要求不相称。二是与快速推进的新型工业化不相适应。近年来,该市生物医药、新能源、装备制造等六大特色产业快速发展,产值突破千亿元,但与此相适应的流通企业未能跟上这些产业的发展。三是与居民消费需求不相适应。近年来,虽然农村发展了一些专卖店、超市、连锁店等新型的零售业态,但规模较小、产品单一,供需矛盾仍较突出,发挥的作用有限。

3 商贸流通业商业模式创新路径

第8篇：餐饮业商业模式范文

餐饮行业O2O营销模式正在改变消费者的消费习惯时下，受市场环境和国家政策影响，餐饮企业的整体增速放缓。数据显示，2013年全国餐饮收入25569亿元，同比增长9.0%，增速继续下滑，创20多年来的增幅最低值，且比上年同期下降了4.6%。传统餐饮行业进入寒冬，餐饮企业严重受挫、盈利压力增大。但同时，市场结构和商业模式的重大变化也给餐饮O2O平台带来了良好的发展契机。《中国餐饮产业发展报告(2014)》指出，预计到2015年，中国餐饮O2O在线用户规模将超过2亿人。据品途咨询的数据，2013年中国餐饮行业O2O市场规模达到623亿元，相比2012年增长61.1%；预计到2015年中国餐饮O2O市场规模将达到1200亿元左右。网民规模的不断扩大与刚性需求的不断增长将进一步刺激中国餐饮行业O2O市场的快速发展。在餐饮业成为互联网营销商发展目标的同时餐饮外卖成为了O2O市场争夺的主战场。过去外卖是快餐店和小饭馆的生意，主要通过电话订单方式实现。现在几乎每家餐饮企业都在做O2O营销外卖。另外，餐饮O2O领域还诞生了“饿了么”、“美团外卖”等第三方网络平台，其通过把多个餐饮商家的很多种菜品集中起来，形成一个大网上“餐饮超市”，供顾客选择。同时涉足送餐领域，成立自己的快递配送公司，将产品直接送到客户指定地点。总结以上我们可以发现通过互联网做外卖的基本流程是：在线点餐、在线支付、送餐上门、顾客验收货。商业及需求催生外卖市场，通过网络平台营销的O2O外卖式餐饮经营模式正席卷中国餐饮行业。校园周边餐饮行业O2O外卖式营销发展迅猛有关信息显示，2014年1月份，“美团外卖”的母公司美团网获得了规模为1亿美元的融资，至8月份，“饿了么”共获得融资1.05亿美元，用于开拓多项业务，其中之一就是餐饮外卖。有数据显示，9月份，两家网络平台在完成融资后覆盖城市均从十几个上涨到上百个，“饿了么”更是增长到200个左右，其对外公布的日订单量呈现10倍的增长，达到日订单量100万。在各城市推广工作如火如荼进行的同时，不约而同地，双方都瞄准了外卖盛行的各大高校市场。2014年秋季高校开学季，“饿了么”、“美团外卖”宣传单席卷大学城各大高校，“饿了么”、“美团外卖”、等线上外卖平台逐渐被高校学生熟知，有了网上订餐便利实惠的初体验后，许多学生纷纷加入网上订餐专业户行列，在大学内掀起网上订餐的热潮。面对上述情况，我们应该看到互联网营销商进军高校餐饮外卖市场，外卖O2O是其战略的重要部分。首先叫外卖是刚性需要；其次外卖O2O已被高校学生消费群体所认可。依照美国O2O餐饮外卖市场高达250亿美元的案例，总部设在纽约的送餐网络公司Dotmenu专为高校市场提供外卖服务，仅2011年就发送了总计2.25亿美元的订单。由此可见，国内O2O餐饮外卖市场前景也将非常广阔，看到这个市场前景的各个金融、互联网、商家等市场竞争参与者是不会轻易放弃的。

二、高校餐饮业应对O2O外卖式餐饮营销竞争的不足

目前高校餐饮业对O2O外卖式餐饮营销走进校园争夺市场仍未有一定意识或认识不足。采取的应对措施也各有不同。处于被动观望局面对O2O外卖式餐饮营销走进校园争夺市场采取观望态度。一是期待国家、行业或学校出台相应管制措施限制或制止这种营销行为；二是认为现在的餐饮外卖营销平台如“饿了么”和“美团外卖”之所以能在这块市场中抢占先机是因为看到了“懒人经济”的可开发性，虽然他们通过网络平台的优势汇聚客流，并且整合资源促销，提供更多优惠这样简单直接的方式暂时吸引了顾客。但价格降了下来，人工成本却降不下来，而随着平台的优惠减少，餐费的价格必须上调，同学们将会回到校园餐厅。策略单一，面对竞争主要以“防范”为主有些高校餐饮中心（企业）对O2O外卖式餐饮营销校园市场竞争有一定认识，并采取了一定的防范措施，例如采取封堵校门，禁止外卖送餐人员进入校园或学生公寓等。不过这样的办法不能从根本上解决问题或者说只能暂时的解决问题。面对学校的防范，外卖配送公司也各有策略。比如有些外卖公司选择分批分级配送方式，雇佣在校学生送餐，把配送箱送到学校门口或公寓门前再由学生分别送至校内各个点餐点，从而避开了校内监管防范。

三、高校餐饮业发展O2O外卖式餐饮营销的竞争优势

食品安全有保障由于行业标准和服务体系不健全，有关部门对多数校园周边餐饮外卖商铺（个人）缺乏有效监管（有些甚至没有餐饮许可私自经营）食品质量、卫生安全状况堪忧，而校内餐饮中心（企业）始终按照国家、行业标准发展自己，卫生要求严格、监管到位、原料采购、加工流程规范能最大限度的保障食品质量、卫生安全。地理位置便利高校餐饮中心（企业）所辖餐厅主要集中在学生公寓、体育场所等休息娱乐区域，相对于校外餐饮外卖经营商铺有其外卖配送半径小、配送时间短、产品品质保持良好、效率高等优势。有一定规模高校餐饮中心（企业）本身就肩负着校内师生员工用餐供应保障，经多年发展，不仅建筑面积、加工场所达到了一定规模而且主副食风味品种种类比较齐全能基本满足餐者就餐需要。技术过硬高校餐饮中心（企业）拥有一定数量的红白案技术过硬的员工，对于主副食制作、新品开发有一定的技术支撑，并可以通过引进社会资源提高或弥补自身技术缺陷，完善主副食风味品种。价格相对稳定高校餐饮中心（企业）经营本身具有福利性质，经营理念以服务高校前勤、服务师生员工为主。相对于社会餐饮以经济效益为主，高校餐饮中心（企业）更加侧重社会效益。多年来一直在努力排除原材料价格、人工费用上涨等不利因素，保持校内餐饮消费质优价廉、价格稳定，为学校、学生的和谐发展做出了重要贡献。

四、高校餐饮中心（企业）发展O2O外卖式营销的策略

高校餐饮中心（企业）与现有O2O餐饮营销平台合作积极需求与O2O网络营销商合作，拓展营销途径。高校餐饮中心（企业）都是中小型的，独立建设自己的O2O网站不太现实，即使高校餐饮中心（企业）有自己的网站，也大多包含于校园网站内部，主要用于信息的公示，并没有实现O2O功能。因此借助于互联网的O2O电子商务企业平台，提供O2O服务不失为一种行之有效的方法。目前，餐饮业应用O2O模式的主要操作方式为：线上下单和支付，线下消费；线上下单，支付和消费都是线下进行。为了保证高校餐饮中心（企业）和消费者双方的权益，应该引入目前比较成熟的第三方支付方式进行结算。同时，这类O2O企业应该帮助高校餐饮中心（企业）做好网络化和信息化建设，为其培训相关技术人员，实现与网上平台的有效对接，及时获取消费者的反馈数据，并与消费者进行沟通和交流，根据反馈信息，迅速作出相应的经营调整，最终实现高校餐饮中心（企业）、O2O网站和消费者共赢的局面。高校餐饮中心（企业）自主发展O2O外卖式营销平台据行业数据显示，到2013年年底我国手机用户数量已经超过10亿，手机微信用户突破了4亿大关，其中学生群体又是终端用户主力军。随着智能手机、校园WiFi网络覆盖的普及，利用微博、微信平台打造属于自己的O2O外卖式餐饮营销网络，无疑将成为高校餐饮中心（企业）自主发展O2O外卖式营销的首选。高校餐饮中心（企业）在建立自己的O2O外卖式营销网络同时应注意以下几点原则：营销必须靠自己；跟消费者使用同样的在线工具；内容营销强于广告；服务也是营销环节；服务的结束并非营销终点；价格、质量和效率是生命线；金杯银杯不如消费者口碑；激发消费者分享、体验；在线营销就是互动；信任比价格重要；拉到线下是关键环节。此外，高校餐饮发展O2O外卖式营销尚需注意几点问题：标准化服务问题。首先，制定标准化订单格式和流程。因为线上线下用户数据、订餐的数据和资金流动的数据都需要规范的订单格式和订单流程；除此之外，订单也是衡量项目业绩、考核员工业绩的重要指标，而订单处理的快慢也会影响到的服务水平和消费者的体验感受。其次，产品质量标准化，稳定的产品品质量是提高消费者认可度的关键，通过提高技术人员专业水平，在原料采购、产品制作工艺、下单配送等环节实现标准化、流程化，提高运营效率，减少人为干预，来稳定产品质量（主配料配比、成品口味、色泽、形状、重量等）尽可能的延长产品品质保持不变的时间。再次，服务体系标准化。虽然在线上服务的时候，和顾客不是面对面交流，但要充分发挥相关技术人员和服务人员的专业服务水平，使线上消费者也能感受到网络的便捷和周到的服务。最后，支付体系标准化。无论是在线支付还是线下支付，资金流都是高校餐饮中心（企业）发展的命脉，所以无论是线上还是线下支付都应该有一套完善的方案，可以在校园卡转账、支付宝支付等支付体系的基础上了解二维码、NFC等最新支付技术，选择一套适合自己的低成本、高安全、高效率的支付体系。物流服务问题。餐饮行业对物流配送具有特殊需求，需要尽最大可能保持产品品质稳定性，同时服务又是餐饮行业的商业模式中最核心的部分，如何突破服务“最后一公里”的瓶颈，选择产品配送外包、还是自建产品配送体系，是高校开拓餐饮O2O营销业务面临的重大挑战。虽然高校餐饮中心（企业）具有地域优势，但是要保持食物色香味以及温度，必须要在快速送达上多下功夫，尽量缩短食品配送的路程、时间，否则其价值就大打折扣甚至完全失去食用价值造成食用安全隐患。复合型团队建设问题。餐饮行业的竞争，主要集中在资金投入、经营理念、菜品风味、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在相关专业人才的数量和质量上。高校餐饮中心（企业）要采用O2O模式进行营销，就必定需要既懂高校餐饮业特殊性又懂互联网运作的高素质复合型人才。目前这类人才非常缺乏，随着移动互联网技术的广泛应用，对复合型人才又提出了更高要求。产品安全配送问题。首先外卖包装的选择应该符合行业标准；其次物流配送载体应安全可靠避免发生成品二次污染、交叉污染、交通安全等安全事件发生；最后做好食品留样、售餐、送餐等记录。避免学生因食用外餐而引起的食品安全事故推责给校内餐饮中心（企业）。加强餐厅文化建设，吸引学生更多的到餐厅就餐O2O外卖式营销模式只是高校餐饮中心（企业）经营方式与时俱进的一种选择，高校餐饮中心（企业）营销的主阵地还是校内餐厅饭堂。到校内餐厅饭堂就餐在学生众多就餐方式选择中具有不可替代的作用。相对于O2O外卖式餐饮供应方式，校内餐厅饭堂售餐具有就餐地点固定，受外界干扰因素（比如天气）较小，餐饮供应时间稳定，很少存在延迟开餐、误餐情况，很多餐厅甚至是全天开餐。而且餐厅位置主要集中在学生休息娱乐区域，具有学生就餐便利、就餐费用低廉、产品质量保障较高等优点，是很多学生校内就餐的首选。通过加强校园餐厅软硬件建设，为学生提供宽敞明亮、卫生舒适、文明礼貌、菜品美味丰富的就餐环境，注重餐厅文化品位提升，集餐厅功能于就餐、社交、学习等多种功能于一体，提供更多优质、快捷、便利的餐厅服务，吸引更多学生选择到餐厅用餐。

五、结语

第9篇：餐饮业商业模式范文

中国餐饮变化速度，是世界最快！

这个变化在国外也有，但是国外的品牌变化相对慢一点，小一点，而中国餐饮行业的最近几年，变化超出我们餐饮人的想象！

我们做品牌几十年，有些事情刚刚弄清楚，现在发现又有改变。我们之前辛苦了很多年，刚刚觉得今后可以大量复制，快速地下沉到二三四线城市，全国开上千家店、上万家店，现在发现这个似乎又不靠谱了。

中国餐饮巨变有5大因素。

第一，国家的经济发展不像以前那么快速；过去我们讲猪在风口上都能上天，现在风不吹了，猪要掉下来了。

第二，餐饮的供应大量增加，一方面你选店的机会增加了，另一方面你选店失败的机会也增加了。

第三，餐饮的能力提高了，创业者能够找到合适的人，复制商业模式或者进行延伸。

第四，现代科技的出现，移动互联网，这些都形成很有意思的挑战，肯德基就像快销产品一样，用电视广告宣传自己，现在这样的优势不见得存在了。

第五，资本市场，现在资金已经基本上不是问题了。

从需求面讲，消费者也有很大的变化。人们希望不断地改善自己的生活，尤其是年轻人。很多人喜欢尝试新品牌，新品牌高涨的热情是历史上未见的。很多时候前两年还是新品牌，现在就成老品牌了，被人认为是过时了，实质是跟不上年轻消费群体的需求了。

未来如何应对挑战？

1. 小众品牌一样可以做大。

我们每一个品牌都应该认真思考核心竞争力是什么。每个品牌都要定位，这个定位有可能成功，也有可能不成功，大家要观察，该修正的要修正，不该修正的不需要修正，中国市场这么大，小众品牌也可以做很大。

2. 关键要找到适合自己的生存方式。

我们也不一定都像肯德基一样，打广告，所有最现代的营销手段全部要做，不要忘了，这些都是要成本的。过去很多品牌不靠营销，不靠广告，把钱省下来做一些实际的东西，也很好。每个品牌都有它生存的方式，我们需要的，就是找到适合自己的生存方式。

3. 时刻愿意跟着消费者去变化。

我们对服务、对环境的需求，也都是在变化的。我们需要考虑，我的品牌是不是就是一成不变的，而是愿意做一定程度的变化，这也是很大的题目。所有的事情都是要选择的，但不要不选，消费者变化还是在发生的，要积极思考去面对。

4. 一定要做品牌。

不管怎么讲，我们做任何品牌都要注意，怎么样把自己的品牌建设落到实处，到底定位是什么，让消费者觉得你是物有所值的。怎么让消费者知道你，认识你，了解你，最后信任你，忠实的食用你，形成一个大家互相建设互相发展的良性的循环。

我们要做的就是一件事情，就是建立一个强大的品牌，这就是最重要的价值。品牌存在的可能性是无限的。

陈正辉――王品集团董事长

市场洗牌太快，我们要冷静下来练内功！

今天我想跟大家分享的是：我们餐饮业怎样去面对目前的挑战。

市场洗牌快得惊人！

上个月有一次我到店里面去，非常惊讶，这个商城里有差不多百分之二十几的餐饮业换掉了。过去餐饮业跟其他行业比变化算慢的，为什么在这一年里换得这么快？

我想有三个非常重要的原因。

第一，商场的过度开发。现在商场开的非常多，消费者没有理由花那么多时间到商场来。

第二，电商。电商对传统商场影响非常大。商场的人流并没有增加，而餐饮在大幅度增加，竞争加剧。过去很大咖的品牌，排队数量在减少，甚至看不到排队。

第三，对于传统连锁餐饮品牌来说，过去的成功是因为走在趋势的浪潮上。现在品牌老化，有可能是因为你没有跟上趋势了。趋势已经走在你前面，你没有跟上。

应对挑战，过去讲先做大，再做强，我对这个是有疑问的。我在大陆13年的时间经常看到先做大，再做强的餐饮企业垮掉，但是我很少看到先做强再做大的企业会垮掉。

王品的计划是，每个品牌只开100家店，冷静下来练内功。

未来王品有3大关键战略：第一个是小规模；第二个是限城市；第三个多品牌，小规模，把面积缩小。

在最适合规模下再打个8折，按这个面积去开店。菜单优化，让厨房和人力负担下降。营运优化，最终实现利润最大化。

限城市，聚焦全国37个城市！

现在我们在37个城市开了130多家店，这37个城市占了中国GDP的52%。这37个城市我能够拿下来，就等于拿下一半的中国市场。经测试，我们在已经开发的城市里面，再开新品牌失败率也是最低的。所以，王品就是要聚焦在37个城市里让管理最优化。

多品牌，但只1个管理模式！

王品在日料、西餐这几个品类里做了14个品牌，这些品牌全是单一价格套餐的模式。也就是前台呈现有西餐、日本料理不同的产品，但是后台的管理模式是一模一样的。