施工项目管理经验精选(九篇)

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第1篇：施工项目管理经验范文

项目管理就是依照园林景观施工项目的实际要求及标准，同时根据已经审批下来的技术图纸以及施工组织设计，对施工现场进行全面、合理的组织，使人力、物力以及财力等方面的资源，都能够得到充分的利用，以保障施工项目能够按照预定的目标，快速、高效、低耗、可靠以及优质地完成。其次，项目管理在园林景观施工中的优势也是较为突出的，比如：1）能够充分体现出园林景观工程的艺术特点；2）合理安排劳动力，降低资源浪费程度，提高工程投资效益；3）能够对施工中存在的问题进行及时发现，并采取最适解决办法，对其进行科学处理，以提高工程的施工质量；4）更有利于各种资源的节约，促进施工新材料、新技术以及新设备的发展；5）让施工环节更加的井然有序，提高施工工艺的规范性与完整性，降低返工率。总之，不论从哪方面来看，项目管理对园林景观工程来说，都是尤为重要的。

二、探析园林景观施工中的项目管理措施

（一）施工质量检验方面

施工中的质量检验包括的范围比较广，主要有：施工材料及设备的质量检验、各施工作业的质量检验以及隐蔽工程的验收等。因此，在进行施工质量检验工作的时候，我们应当从下述五个方面去进行考虑：1.1施工材料及设备出库时，需做好详细的出库记录，以方便工程后期的管理工作。1.2施工材料及设备进场的前一阶段，需对其进行全面的质量检查，严禁存在质量问题以及不符合相关规定的材料与设备进入施工现场。其中，材料及设备的检验内容，主要包括：型号、数量、出厂证明、材质、合格证明以及规定的使用年限等。与此同时，还应当做好相应的质量检验记录，为工程后期的施工及管理提供主要依据。1.3施工成品的质量检验，要严格依照国家颁发的相关要求及标准进行，当发现不合格的施工成品之时，需对其进行返工，严禁不符合规范的施工成品流入现场。1.4安排专业人员，对施工的每一道工序进行严格把关，避免错误施工，提高施工效率及质量。1.5在对隐蔽工程进行验收的时候，需根据设计要求与施工标准，对工程的施工质量进行全面的检验与评价，若工程质量不合格，还需及时采取有效措施，对其进行补救，并做好相应的质量检验与补救记录。

（二）调度作业调度方面

依照“三原则”，即：兼顾全局性原则、平均合理性原则以及保证重点性原则，同时采取“累积与取平法”详见图1-1，对施工所需的各项资源进行科学地调度。其次，还需合理安排施工作业，加强内部调配，在最大限度之内，提高各项资源的利用率。

（三）施工作业计划方面

在对园林景观工程的施工作业计划进行编制的时候，需遵从三个原则：1）实事求是，量力而行原则；2）突出重点工序施工原则；3）年、季、月施工计划相结合原则，表1-1即为季度施工计划表。同时对施工进度、设备选用、劳动力调度以及材料供应中较容易出现的问题进行分析，并采取有效的措施，对这些问题进行合理的预防及控制，以避免其的出现，给施工作业计划的管理工作造成影响。施工任务单的管理，需满足三个基本要求，即：施工单位在接到任务单的时候，需对其要求进行全面的剖析，以提高对整个工程的了解程度，同时还应当做好施工现场的勘察工作。安排专业人员，对施工的每一个环节进行检查和监督，当发现施工中存在着问题之时，需及时采取有效措施，对其进行合理解决，同时还应当做好问题的分析及处理报告，并将其上交到相关部门。认真做好施工数据及资料的记录工作，为工程后期的竣工验收提供主要依据。

（四）施工技术方面

构建施工技术管理体系，加强施工技术管理制度的建设力度，比如：技术交底制度、材料检验制度以及图纸会审管理制度等。实行“领导任期技术责任制”，提高单位技术人员的稳定性，同时还应当加强对特殊技术人才的使用力度，以尽可能的提高施工技术的管理效率。

三、试析项目管理在园林景观施工中的作用

项目管理除了保证工程的各项施工作业能够顺利开展之外，还能够达到有效降低工程施工成本的目的，从而让整个工程能够给建设投资方带来更多的经济效益。因此，现对项目管理在园林景观施工中的作用进行简单的分析，并将其概括成五点：1）有利于工程技术交底工作的进行；2）有利于提高工程施工的协调性与美观性；3）有利于实现工程与自然环境的有机融合过程；4）有利于提高工程的整体功能水平；5）有利于园林景观工程应用价值的体现。

四、结束语

第2篇：施工项目管理经验范文

关键词：施工总承包；高速公路；项目管理；前期工程；施工策划；过程管控 文献标识码：A

中图分类号：U415 文章编号：1009-2374（2016）09-0186-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.09.092

随着我国经济建设的发展，出现了越来越多的超大型建设项目，在组织施工时，建设方为了便于管理，往往选择施工总承包的方式进行发包。总承包商肩负起保障工程的安全、质量、工期、成本、文明施工等全方位管理的任务。京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目由中国中铁股份公司施工总承包，自2015年4月底开工以来，京新高速总包部带领各参建单位，紧紧围绕“三高两创一确保”总体管理思路，再接再厉，乘势而上，统筹安排，强力推进，克服现场工序繁多、夏季气候炎热、大风沙尘严重、水电供应困难、特殊时段多等困难，截至10月完成施工产值40亿元，提前两个月完成年度施工任务，为京新高速的最终通车奠定了坚实基础。本文通过探究京新高速公路的项目管理经验，为后续施工以及类似施工总承包项目提供指导和借鉴。

1 施工总承包管理概述

施工总承包管理是建设单位将一项工程的施工、安装等任务全部发包给符合资质要求的施工单位，通过签订施工总承包合同明确双方的责任和义务。施工总承包单位在法律规定许可范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商，施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。施工总承包管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核；运行机制是总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调；管理内容是四控制（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制）、三管理（现场管理、合同管理、信息管理）、一协调（组织协调）。通过多年的运作与探索，我国很多建筑企业已经初步建立了施工总承包管理体系，培养了大批适合施工总承包管理的优秀人才，提高了施工总承包管理的整体水平和综合能力。施工总承包管理模式能够有效控制工期、质量、安全和成本，提高投资效益和工程质量水平，受到了业主和建筑施工企业的普遍青睐，在行业中的推广不断扩大。

2 项目概况及工程进展情况

2.1 项目概况

京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2标段位于阿拉善盟境内，包括主线352公里以及乌力吉口岸连接线62公里，合同总价值86.91亿元（本项目为总价包干合同）。工程内容涵盖主线及连接线范围内的路基、路面、桥涵、交叉、机电工程（收费、监控、通信、供电、照明）、沿线设施（交通安全、养护、服务、房建）及绿化环保等全部工程以及LBAMSG-1标段（由中建股份施工总承包）主线范围内除硅芯管道之外的所有机电工程及沿线设施（交通安全、养护、服务、房建）。

2.2 工程进展情况

总包部按照“抓中间（路面）促两头（路基和其他工程）”的管理思路，以确保路面施工节点工期为主线，倒排路基、桥涵施工工期，全面组织各路基、涵洞施工段落的有序和均衡生产。同时紧抓水、电、地材等物资供应，加强与各界面接口协调，为现场生产提供了基础保障。全线控制工序已取得实质性进展，路基交验工作已接近尾声，涵洞、通道等结构物及桥梁下部结构全部完成，房建土建主体基本完成，路面底基层完成设计总量的60%，路面下面层试验段全部完成，路面完成总量的23%，全线已全面转入桥梁架设及路面施工阶段。

3 施工总承包管理经验探究

3.1 重视前期、跑步进场、迅速形成生产能力

2015年2月，总包部及各项目部主要管理人员已经进驻现场，积极组织人员、机械、材料陆续进场。3月底，全线驻地建设全部完成，管理人员全部入驻现场并达到办公条件，施工便道基本满足生产需要，砼拌合站、试验室基本建设完成并达到使用条件，通过行之有效的施工筹备，4月份全线实现了全面开工生产大干局面，后续工作开展奠定了坚实基础。

3.2 统筹安排，超前部署，科学组织施工

总包部高度重视项目前期策划工作，年初先后编制完成《项目总体工作计划与安排》《项目管理总体策划书》《项目总体工期筹划》和《项目总体指导性施工组织》，“四个总体”清晰明确了各项工作的总体及分阶段目标、实现途径和保证措施。同时结合现场实际，绘制完成“线路总平面图”“工程平面简图”“施工关键节点图”“总工期计划柱状斜率图”“水、电、地材情况示意图”共五张图表，对全管段线路走向、途经区域、水电料资源分布及获取方式、总体工期安排、施工段落和作业面划分、施工作业方向、关键节点目标、各专业开完工时间等进行了整体规划和详细部署。同时，依据《项目总体工期筹划》，对重点工序编制专项施工计划，如梁板预制专项计划、路面施工专项计划、房建施工专项计划等，进一步细化分解任务目标，合理调配资源，为工程的顺利推进提供技术保障。

3.3 细化节点，过程管控，实现稳产、高产和均衡生产

结合里程碑工期及年度计划，总包部年初制定了关键节点（A类9个）及重要节点（B类24个），并下达年度节点任务书，同时将年度计划分解到月、月计划分解到周，通过战役计划会、月度生产会、周交班会、生产例会及现场专题会，对各项目部的节点目标完成情况及计划完成情况进行分析、预警和督导，过程中严格监管各项目部的施工生产进度，根据项目部出现问题的严重程度，适时启动Ⅲ级黄色、Ⅱ级橙色、Ⅰ级红色的工期预警机制，分别要求项目部领导驻点集中解决问题、三级公司派驻主管领导现场解决问题、二级公司派驻工作组进驻现场，直至存在的问题得以解决。通过施工生产过程中的严管严控，避免了事后补救现象的发生，有效促进了工程的顺利推进，并形成了稳产、高产和均衡生产局面。

3.4 狠抓关键，严控短板，全线施工生产平稳推进

通过强抓施工生产的三个重点，即水稳连续均衡施工，有效促进路基大段落成型和台后涵背回填进度；梁板预制稳产高产，有效促进墩柱施工和架梁进度；沥青路面施工准备重点，有效促进水、电、碎石、沥青四大资源难题的破解进度，从而达到路面水稳层连续施工带动路基连续成段、墩柱集中成片、梁体预制高产、房建全面开花的生产局面，全线施工生产平稳推进。同时，总包部继续加强对重点项目部的帮扶与管控，对出现问题的项目部实行总包部人员包保制度，现场驻点，召开现场专题会，分析进度滞后原因，及时制定专项措施，帮扶项目部解决问题，并盯控项目部执行总包部施工指令情况，保证信息传递畅通及时，有效促进了项目部逐步扭转被动局面。

3.5 精心组织，强力推进，扎实开展劳动竞赛活动

总包部在京新高速建设全周期内开展“四大战役”劳动竞赛活动实现决战决胜，通过“月度考核，战役评比，集中表彰”的方式对各项目部的施工产值、重点工程形象进度、安全生产、工程质量、现场管理、验工计价及施工内业资料质量、物资管理、环境保护、企业文化及团队建设、精细化管理9个方面进行检查评比考核，力争通过“三严三保”实现“双创”，即通过严格管理、严谨服务、严格考核，保安全质量、保计划指标、保合同履约，创造良好的信誉和良好的效益。在全线开展劳动竞赛的同时，针对第二项目部线长（121公里）、合同价值高（35亿元）、参建单位多（8个工程公司）的实际情况，总包部联合项目部针对其所属7个工区开展专项劳动竞赛。同时根据现场进展情况，分阶段开展安全、质量、里程碑节点、关键工序等专项劳动竞赛，这种“战役竞赛+专项竞赛”“大竞赛+小竞赛”的竞赛模式，有效增强了总包部对施工现场的管控力度，极大调动了各参建单位的积极性和创造性。总包部通过严格工期预警机制运行，严肃刚性考核和刚性问责，打造公平公正的竞赛平台，各项目部间形成了你追我赶、争先创优的良性竞争局面，各项目部的施工管理差距正在逐步缩小，全线项目管理水平整体上有所提高。

3.6 样板引路，创新护航，着力打造戈壁景观优质工程

总包部向全体参建员工灌输“质量至上，建戈壁滩景观工程”的质量管理理念，确立“按照鲁班奖标准开展工作”的质量管理总体思路，树立了“工程质量零缺陷”、争创内蒙古“草原杯”和“中国中铁优质工程”的质量管理目标，强力推行“开工必优、一次成优、方案选优、工艺从优、过程创优、罚劣奖优”的“六优”质量工作标准。全面执行内蒙古规范化和标准化施工要求，大力推行“首件工程认可制”，积极开展现场观摩交流活动，样板引路，示范先行。在现场统一设置了施工作业牌，明确了各项施工工艺参数，路基严格按照“三阶段，四区段，八流程”施工。根据地域特点，先后在全线推行了取土场提前闷料、THC系列高速液压强夯机对台后涵背进行填筑补强、全包裹封闭式滴灌湿润养生、箱式蒸汽养生、智能张拉和智能注浆等施工工艺。开工以来，我标段工程质量整体优良，在9月内蒙古交通厅组织的质量安全专项检查中，路基密实度、结构物回弹强度、底基层取芯完整度、基层取芯完整度四项指标合格率均为100%，受到与会专家的一致好评。

3.7 预防为主，执行为重，确保安全生产零事故

总包部始终将安全生产作为所有工作的第一要务，严格执行“安全事故一票否决制”，全面推行“显性事故和重大隐患比照事故处理”的新要求，积极开展系统性和具有特色的安全管理活动。按照“一确保、两争创、六杜绝”的安全管理工作目标，逐级建立管理组织机构，形成“横向到边、纵向到底”的全覆盖管理网络。强力推行“领导干部带班制度”和“安全责任首见负责制”，强化安全生产的全员责任，形成“科学管安全、铁腕治安全、基础保安全、群众促安全”的良好局面，开工以来实现了安全生产“零事故”。

3.8 集中采购，降低成本，物资供应满足生产需求

为保证物资供应及时，本项目实行集中统一与专业化采购管理相结合的采购管理体制，充分发挥股份公司集中采购平台优势、总包部集中管理优势、中铁物贸专业服务优势，全线钢材、水泥、柴油、钢绞线、外加剂、桥梁支座、土工材料、沥青、矿粉、重油等16类主要生产物资实行集中采购，目前累计集采物资4.12亿元，采购成本比照内蒙古交通厅同期的公路材料信息价降低15.19%。针对京新高速自然环境恶劣、城镇分布稀疏、生活条件极其不便等困难，总包部联合物资供应中心在全线开展了“办公用品一站式采购、加满后备箱、亲情通勤班车、放心菜篮子、爱心快递服务站”等多项“情系京新”特色集采活动，日常生活用品、办公用品、低值易耗品、宾馆住宿、全线大型安全质量标识牌、工作服装等均实现集中采供，仅安全质量标识牌就由每块1540元降低为680元，集采成效显著。

4 结语

在激烈的市场竞争条件下，建筑业作为传统的劳动密集型产业，盈利的空间越来越小，对于大型工程项目的总承包商，如何通过高水平的管理工作，做好工程的施工建设，最终实现工程如期竣工交付和实现盈利，一直是其面临的核心问题。工程施工总承包作为国家大力推广的一种工程建设模式，在我国已经走过了三十多年的历程，我国的工程总承包从无到有，发展迅猛，为国家的经济建设发挥了重大的作用。施工总承包管理是一项多层面、全方位的管理控制，工程质量的好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现，只有做好管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，搞好施工总承包项目管理工作至关重要，施工工程发展的需要也是工程目标实现的保障。本文对京新高速公路项目施工总承包管理的具体做法和管理理念做了简要探究，为类似施工总承包项目提供了一定的指导和借鉴作用，同时后续路面工程、交安工程、机电工程、房建工程、绿化工程等建设任务依然艰巨，我们仍需加强工程项目管理研究与探索，不断总结先进管理理念并付诸实践，科学组织生产，实现京新高速公路项目的决战决胜，为高速公路建设交出满意的答卷。

参考文献

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[6] 赵东歌，陈建壮，秦新栋.库阿高速公路推行设计施工总承包管理模式的实践经验[J].公路交通科技（应用技术版），2014，（10）.

[7] 卢尤，覃振伟，冼明洁，徐长春.浅谈工程总承包（epc）对投资、工期、质量的控制[J].广西城镇建设，2013，（8）.

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[9] 徐晓东.发展工程总承包的困局及对策研究[J].建筑，2011，（9）.

第3篇：施工项目管理经验范文

【关键词】 精装修；设计管理；质量控制；项目管理

【中图分类号】 TU712.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）05-008-03

1 引言

随着我国城市化进程的加快和人民生活水平的日益提高，以及房地产行业的不断发展，人们对房屋质量和居住环境要求也在不断提高，开始从实用型向审美型发展，房地产住宅项目的精装修越来越普及。目前，我国精装修房集中在房地产发展较为成熟的南方和东部沿海城市，而且住宅的室内装饰装修越来越考究，高档精装修住宅项目所占比例逐年增多。

住宅精装修符合国家提倡的绿色建筑“节材”的环保理念，土建和装修统一设计和统一施工，事先统一进行建筑构件上的孔洞预留和装修面层固定件的预埋，避免在装修施工阶段对已有建筑构件打凿、穿孔，既减少了噪声和建筑垃圾，又减少扰民，减少材料消耗[1]。

对于开发商来说，精装修也具有提升项目的档次、提升产品的附加值、拉开与其他竞争产品差异的意义。对小业主而言，由于对自身精装修的了解往往非常有限，在设计、材料采购、施工管理等方面均难以进行有效的把控。选择精装修住宅，不但可以减轻小业主的资金压力，而且有信誉的大开发商提供的交楼标准价格比较实惠，成熟实用。

但随着房地产企业规模的不断扩大，精装修住宅项目的管理难度也越来越大，加上小业主维权意识越来越高，目前针对精装修住宅项目的投诉也是逐年增加，如果处理不好，将会严重影响到房地产企业的信誉和销售。所以，精装修住宅的项目管理必须引起开发商的充分重视。

2 精装修住宅项目的特点

大批量的住宅精装修项目不同于小业主自行装修住宅，也不同于一般的酒店装修。精装修住宅项目具有以下显著特点：①参与精装修的专业面多，建筑、室内装饰、给排水、空调、建筑电气、智能化等等；②非常繁琐的细节管理，这涉及到精装修产品的全部环节；③具有全局调度管理、合理组织施工工序的问题[2]。

现阶段，我国还较为缺乏高水平的精装修管理队伍，其设计和施工管理水平与市场实际需求存在一定差距，造成目前小业主投诉现象较为普遍。客户投诉的主要方面是产品质量问题，而且开发商对所出现的问题通常没有及时处理或进行有效沟通。

3 精装修住宅项目的前期准备工作

精装修住宅项目开始实施之初，就需要做好前期的准备工作，强调严格的流程管理，要求参建工程的各方人员，包括甲方的项目管理人员、设计院各专业设计师、各工种施工单位，都要参与到精装修住宅工程项目的规范化管理中来。

房地产公司应当召集所有的相关人员共同制定一个可行的总体设计施工管控计划，同时还应该将总控计划细分到各个相关单位，以利于详细监控，在总控流程计划中不仅要画出关键路线，同时设置不同里程碑作为对工程不同阶段的监控点[3]。

在总控计划中还可以将确定重要里程碑的日期，以指导项目的执行。如在任何一项活动中有一点延期的迹象，那么将对此活动的负责人提出警告。在与项目经理讨论并征得其同意之后，执行改善措施。利用以上项目程序监控，可使工程进度一览无余及清晰明确地表现出来。

4 设计管理要点

任何建设工程项目的管理，首先都是要加强对设计的管理。精装修住宅项目的设计管理工作更加是重中之重。

4.1 合理选择设计单位。选择一家合适的设计单位是做好设计工作的第一步。选择设计单位一般有设计竞标和邀请设计两种方式，设计竞标虽然规范，但是高水准设计公司设计任务多， 除非是大型工程或对提升自身知名度有价值的项目，很少参加竞标。

然而激烈的房地产竞争需要高水准的设计公司承担设计任务， 这样， 房地产公司往往采用邀请的方式直接委托设计。但不管是设计竞标、还是委托设计，都必须强调设计单位的质量自律意识，在图纸设计之前，要求设计单位勘察现场，提供相关的建筑施工图、结构施工图、消防设备施工图，让设计人员对设计空间有充分的了解，避免不切实际。

4.2 推进设计进度。在工程总进度计划中，装修工程的进度受设计进度影响很大，由于装修阶段的设计变动较多，通常很多工程的主体结顶已很久了，还不能完成装修图，极大地影响招标准备和施工单位进场的时间，从而造成工程总进度的滞后。因此，装修住宅的设计方案需在土建施工前确定，以保证土建施工能满足精装修的要求，避免因为装修而导致土建大规模的改动。

通常来说，精装修图纸的设计进度跟不上总控计划，虽有设计院的原因，但很多时候是房地产自身反复调整造成的。从精装修住宅的整个设计流程来看，首先是设计方案效果图，然后依次是平面布置图、吊顶图、立面图。方案效果图决定了装修的效果，平面布置图直接影响着今后的使用功能，因此，在这两个阶段论证和修改的时间比较多，而吊顶图和立面图两个阶段的工作量很大，如果在吊顶图和立面图完成后，再提出调整平面布局，设计修改量是比较大的，将影响整体出图的时间[4～5]。

因此，为了确保装修跟得上总体进度，最佳时间是在施工完成正负零后就能确定效果图和平面布置图，以便设计院能集中力量，在主体结顶前完成施工图。

4.3 设计图纸应符合各项规定。装饰设计通过对原建筑图的布局进行分隔，形成若干个空间，对原设计的变动是比较大的，因此建设单位应将装饰设计的图纸送原建筑设计院各专业审核，确认平面布置等的变动与建筑、结构等设计无冲突。此外，还必须得到消防和规划等政府主管部门的审查，使得设计符合规定，满足今后验收的要求。

4.4 做好各专业设计的协调沟通。装饰设计除了建筑、结构、水、暖、电外，还会牵涉到与智能化、空调等专项设计的交叉配合，譬如装修确定某个房间、某个造型吊顶的标高时，除了需要考虑美观和使用要求外，还要考虑结构高度、设备管路及桥架的走向及布置等各种因素。因此作为建设单位来说，设计协调的工作量很大，在遇到需要多专业解决的问题时，需要及时组织所有相关专业参加讨论，使得各方能清晰地明确意图，以利于设计推进，避免在实际出图过程中，各个设计专业相互推诿，影响设计出图的时间。

4.5 图纸尺寸要与部品部件规格吻合。精装修住宅的设计人员在设计前还应当及时了解开发商提供的材料库产品的规格、样式、品质及安装方式，尤其对于厨房、卫生间的设备，必须通过排列后才能确定空间尺寸，并据此确定设备尺寸，否则容易出现洁具、厨具进场后不够尺寸安装的情况。

5 项目招标管理及施工单位选择

5.1 项目招标管理。相对于其他建设工程，精装修工程的标段划分比较灵活，只要保证是相对封闭的区域即可，可以分栋，也可以在栋内分层。现场管理中，土建单位与装修单位的工作界面划分及施工穿插、协调是精装修施工管理的难点，因此在总、分包合同中需将各自工作范围予以明确，将各项配合事项及费用细化，避免在工程实施过程中出现扯皮现象。尤其对于图纸上不能清楚表达的施工要求一定要有完善的文字说明，以免出现歧义。

招标文件中对于成品保护方面也需要引起足够的重视，在招标文件中应该将成品保护作为专项费用开项，明确哪些部位应有精装修施工单位提供保护措施，由施工单位进行报价，以减少工程管理难度，杜绝相互扯皮。

结合项目的工期规定施工单位各阶段投入劳动力数量，并要求确定施工单位进场一周内提供详细的节点计划及组织架构表。详细节点计划应包括：人员进场计划、材料定版及进场计划、各阶段施工时间等。其中主材定板建议在确定施工单位后马上开始，使业主有充分的时间对主材进行比选。

5.2 施工单位选择。一般来说，大的装修公司既有设计队伍又有施工队伍，他们希望自己设计的方案由自己施工，这是往常的做法。但在实践中，甲方逐步发现这种惯常做法的弊端：因为设计与施工是一家人，双方可以直接沟通，结果造成房地产公司成为第三者，很容易受到蒙蔽。所以，现在房地产公司常常是将设计单位与施工单位分开，施工独立招投标确定施工单位，抑或是直接委托房地产公司熟悉的施工队来施工。

对于投标选择的施工单位，房地产公司往往急于签订总包合同，要求施工单位在一定范围内承担风险， 这样利于，房地产公司控制造价。对于，房地产公司直接选定的施工单位，有时签订合同较迟，这是因为在时间较紧的情况下，双方预算人员所要完成的工作量太大，难以短时间内达成一致。往往边干边谈价，甚至发展到等工程完成后直接决算，这需要双方能够建立起充分的相互信任。

6 精装修住宅项目的施工管理

6.1 施工进场前现场协调。精装修施工单位进场前，甲方的现场管理人员需要协调其与土建施工单位的相关事宜，协调场地移交。移交的现场必须严格按要按国家相关规范和合同要求的标准进行检查，检查的重点主要在以下几个方面：①土建单位的洞口尺寸、楼地面平整度、标高等；②对于精装修施工容易破坏而对小业主又比较直观的土建成品，如阳台栏杆、铝合金门窗等；③小业主收楼后投诉意见最多的渗漏问题，渗漏问题最好在土建阶段解决，一旦精装修施工后再处理会出现很多问题。

另外，现场管理人员还需要负责协调精装修施工单位及其它与相关的分包单位之间的配合事宜（诸如与空调、智能化、给排水、消防、安防等），并要求双方签订相关合作协议。

6.2 图纸会审和设计交底。现场管理人员在正式开工实施之前，需要协同监理召集施工进场动员大会、设计交底会议，由监理单位会后形成相关会议纪要并送各方签字确认。

单位由于审图时间短， 图纸会审不能完全解决问题， 许多问题是靠边干、边发现、边解决。所以设计单位也必须全程密切配合。

6.3 施工进度管理。精装修施工单位进场后，房地产公司现场管理人员应当组织土建总包、精装修单位、监理单位根据合同总工期，土建移交情况来确定关键节点。精装修施工单位根据关键节点深化后，排出精装修的施工进度计划，计划要求明确泥水完工日期、木门进度安排、乳胶漆的工作安排、厨具及洁具进场及安装时间。影响进度的主要因素包括以下方面：①土建移交场地迟；②垂直运输的效率；③精装修单位的劳动力投入；④泥水及复杂的木作业的进度；⑤主要材料的供应。

6.4 施工过程质量管理。从目前中国的精装修施工单位的市场来看，组织完善、资金实力较强的队伍较少，因此施工过程中的管理特别重要。现场应确定样板先行的思路。施工样板要做到每个标段至少一层样板层，每个户型至少一间样板房。每个劳务班组进场前必须进行现场交底，未进行交底的不能进场施工。针对小业主集中投诉的质量问题进行重点把控。

常见质量问题如下：①裂缝问题是非常常见的投诉问题，包括抹灰裂缝、轻质墙板裂缝、不同材质结合处的裂缝等等。②小业主比较关心的卫生间、厨房尺寸等，一定要认真复核。③地面、墙身、门窗、橱柜的表面可见的，涉及感观的部位。施工样板确定后，根据合同及规范确定好项目的质量标准，标准尽量予以量化，以方便现场控制。④渗漏问题，外墙、门窗、阳台、卫生间等位置漏水比较普遍的地方要重点关注，要做好试水实验。

精装修施工过程中的成品保护也要引起充分重视，很多单位只重视施工过程中的施工质量，而不重视成品保护，结果往往要花费相当大的精力和财力去处理后果。实际上，成本保护是精装修施工管理中很重要的一环，也是能否保证如期交楼和保证精装修感观质量的关键环节，必须引起充分重视。成本保护的基本原则是各工序空间上分开，时间上错开，尽量减少多工作在同一区域同时作用，每道工序完成后交给下道工序前必须进行检查。

7 总结

随着住宅开发的工业化标准化进程的加快，精装修住宅将逐渐成为商品住宅市场的主导力量。精装修住宅项目是一项非常复杂的工程，现阶段的工程质量管理，主要依靠施工阶段所进行的工程质量检验，没有进行系统化的预防和管理。以高水准的策划、规划、设计加上高水准的专业室内设计和装修，进行统一的完全精装修，形成贯穿项目开发全过程的工程质量体系管理，将是房地产公司选择的主要模式，只有通过全过程的管理，才能保障精装修工程的质量，保障小业主的合法权益。

参考文献

1 中华人民共和国建设部，中华人民共和国质量监督检验检疫总局.GB/T 50378-2006 绿色建筑评价标准[S].北京：中国建筑工业出版社，2006

2 周凯. 房地产住宅项目精装修管理[J]. 广东建材，2012，7：70～71

第4篇：施工项目管理经验范文

关键词：建筑工程；施工项目管理；常见问题；改进措施

一、项目管理的基本定义

项目管理主要是针对建筑工程项目覆盖范围广、施工工序复杂和建设周期长等诸多特点，通过一个专门的管理组织和管理体系，对项目进行有有计划、有目的地组织、协调和控制，以全面实现项目的全过程管理和规划目标的优化。从狭义的角度看，项目管理即是在一定的时间内，对工程质量和成本费用目标等进行综合管理，以促进既定目标的顺利实现。从广义的角度看，项目管理不仅是对于施工全过程的综合管理，而还包括工程交付使用后经济、技术上的综合全面管理。

二、当前建筑工程施工项目管理的常见问题

（一）注重项目承揽忽视项目管理

近几年，随着国家可持续发展战略和“十二五”规划的进一步实施，各种不同形式的基础设施工程在我国得以大范围展开。这种情况无疑给各施工企业带来了更难得的发展空间，各施工企业集中全部力量力求独霸项目承揽任务，无疑加大了项目承揽难度。由于过分注重工程承揽任务，忽视了项目管理工作，导致建筑工程整体造价增加、工程质量下降和经济效益下滑的现象。施工企必须加强建筑工程项目管理工作，以降低这种现象带给社会和企业的巨大危害。

（二）资金紧缺成为阻碍项目发展的瓶颈

在市场竞争日益激烈的环境下，恶性低价竞标和不合理合同的签定，使诸多施工企业处于垫资施工和贷款施工的现状。基于施工项目管理费用相对紧缺，人工费、材料费以及设备租赁费等不能支付到位，长久以来形成一种三角债，再加上各种资源价格的上涨，加大了项目管理的难度系数。而承包企业对工程进行任意转包、分包和肢解加大了竣工结算的难度，使结算很难按时实现，付款和拨款也往往在各种推脱中难以达成。

（三）成本核算不合理使成本管理难于控制

成本核算是做好项目管理的重要内容之一，成本管理应遵循“量价分离、成本细分、对比控制”的原则，然而大部分施工企业进行成本核算时，往往不按照基本原则实施科学化、规范化的划分和预算，仅仅是凭借过去经验进行预算和估算，使预算定额缺乏合理性和准确性。部分施工企业的成本核算仅流于形式，成本核算仅是项目经理做到心中有数，而引起工程成本核算指标失真，导致成本管理难于控制。

三、加强建筑工程施工项目管理的改进措施

（一）建立和完善项目管理制度

加强项目管理积极和国际惯例接轨，可以借鉴西方国家完备、全面的法制和法规，以进一步提高我国建筑工程施工项目管理水平。建立和完善各项项目管理制度，对承包商的资质和信誉实行严格的控制，对各类专业技术人员实行严格的资格审查和管理，采取各种有效的技术和施工方法以确保质量符合标准，最后通过监理工程师的严格检测和检查，以确定质量指标是否符合技术法规规定的基本质量要求。完善以项目经理为责任主体的项目管理责任制，明确各相关建筑人员的责权范围和岗位责任，并逐级签订项目责任书，将责任切实落实到每个人。建立和完善项目管理质量保证体系，积极监督项目部认真进行实施，将确保工程整体质量和提高企业信誉作为重要考核指标。建立规范化的项目组织制度，组织、协调各种质量因素的相互关系，抓好用工制度和分配制度的综合管理。

（二）严格项目成本核算和管理

项目管理应采取单独核算的形式，加强成本管理的科学化和规范化，同时将经济效益和各级人员的直接收益相挂钩。对于每一个中标项目必须认真组织施工，在保证质量的基础上，力求实现项目工程经济利益的最大化，只有严格成本核算和管理，才能有效实现最大化利润。成本核算是保证建筑工程项目实现经济效益的关键环节，必须加强科学、规范的成本预算和成本管理工作。项目的财务部门进行成本预算的编制时，应切实结合过去的实践管理经验，认真、深入的做好调查和研究工作，全面做好责任成本预算的编制工作，以此作为责任成本的依据和标准。要想做好成本核算管理工作，主要是合理控制人工费、材料费、机械设备费以及其他间接费的综合核算，并严格保证将这些费用控制在限额范围之内。

（三）合理优化人员配置

进行项目管理必须确保达到人员的合理优化配置，第一，公开、公正进行项目经理的选聘工作，择优选择管理能力和综合素质强的人才优先上岗，人尽其用，唯才是举。第二，应根据项目工程本身特点，合理明确各类管理人员的职权范围和责任承担，不仅要极力维护各组成要素的相互关系，又要避免搭帮结派的行为发生，最大程度地维护企业集体利益。第三，全面提升人员队伍综合素质，创建以学习型企业作为指引，注重员工专业知识的学习和岗位技能的提高，以促进全体人员综合素质的提升。第四，不断强化企业思想道德文化建设，用激进的企业文化鼓舞和教育员工，积极培养求真务实、脚踏实地、勇于创新的团队精神，进一步促进企业核心竞争力的提高。

四、结语

总之，建筑工程施工项目管理是全方位、系统化的综合管理，需要将施工项目的各项质量控制因素进行协调、组织和配合，实现项目管理的科学化、规范化和标准化管理，这样才能确保施工项目顺利、有序的开展。建筑工程施工项目的成功管理有利于控制整体造价、确保工程质量和缩短施工工期，以及最大限度地提高企业的经济效益，以促进我国社会效益的顺利实现。

参考文献：

[1] 朱兴潮. 关于建筑施工项目管理的相关问题[J]. 建材与装饰：上旬, 2011, (1): 60-61.

[2] 金培发, 于彩波. 当前建筑工程施工项目管理中存在的问题及对策[J]. 城市建设：下旬, 2010, (6): 78.

第5篇：施工项目管理经验范文

随着我国经济的迅猛发展，以及工程建设在国民经济中的举足轻重地位，施工企业作为社会进步的重要载体，其管理的好坏对我国社会生产力的发展至关重要。施工项目管理创新作为施工管理的重要内容，将是决定一个建筑业企业能否打造竞争优势的决定因素。当然，在以往的项目施工过程中我们也积累了一些管理经验，逐步形成了具有现代管理意义的工程施工项目管理，但还存在很多这样那样的问题，特别是近几年我国建筑市场逐步走向完善、逐步与国际市场接轨，这就要求我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代施工项目管理模式，以适应市场经济的需要。所以，施工项目管理呼唤着创新。

一、施工项目管理创新的重要性

今天各行各业的高薪首席执行官都在追求提高企业的创新能力，施工项目管理的核心就是创新，现代的企业制度需要我们摒弃过去在我们思想中形成的“等、靠、要”的陈旧观念，寻求建立符合现代化的企业制度，施工项目管理创新恰恰符合时代的要求。纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步，创新是一个企业发展的灵魂。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、发展”的一体化道路，是施工项目管理需面对的一项艰巨的任务。只有不断创新才能使施工项目具有强大的生命力。企业如果没有管理、资本、制度、技术等等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，我们将面临着世界上强大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参与世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施工企业加强施工项目管理的创新，才能顺应建筑市场不断发展和日趋完善的要求。项目施工管理的创新就是要求我们将不断进步和日趋完善的管理科学的理论及时运用于项目施工管理当中，及时转化为生产力，提高企业的竞争力。当今世界科学技术日新月异，发展迅猛，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于建筑施工企业而言关键是结合施工项目管理进行创新。

二、如何进行施工项目管理创新

施工项目管理的创新是通过施工项目管理观念创新、制度创新、技术创新、经营创新来实现，观念创新是前提条件，制度创新是决定因素，技术创新是时代要求，经营创新是最终目标。

（一）施工项目管理的观念创新

施工项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，它的应用特别强，并在不断地发展，但是许多项目管理的从业人员并没有认识这一点，这样就带来了随意性管理、严管严惩整顿形管理、听之任之的自由式管理等等。在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目的管理水平的高低。因此，要确实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。观念转变不是一成不变的，它以符合客观实际为立足点。我们在当前强调要迅速进行观念创新，主要在以下几个方面：一是运作期，一定要彻底转变观念，把市场意识贯穿始终，要善于分析项目自身的市场特性，寻找盈利增长点。二是管理项目，一定要从主观方面挖掘出管理增效益的因素，而不是把效益低，甚至于亏损的原因归结于客观因素，或者直接强调为目前建筑市场存在的某些不规范现象所导致。三是塑造队伍，首先要坚持用制度和管理者自身的人格魅力，来影响和带领队伍的信心，其次要牢记干部是工人培养出来的思想，培养和锻炼员工队伍不能放松。选择了协作队伍后要尽可能地为他们创造良好的施工条件，以同等对待实现双赢。四是加强保密，一定要树立保密意识，对项目员工得当的教育，对项目运作、管理等事务实行保密。施工项目管理观念创新的关键是管理者的重视，要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善。

（二）施工项目管理制度创新

审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其效益低下、亏损的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”现象严重。比如：现场管理混乱、材料浪费丢失严重、工程质量管理把关不严、返工现象时有发生、人工费超支、工程决算工程松散、分包工程管理、材料设备管理不到位等等，使施工企业竞争力受到了严重制约。所以，通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下，项目管理风险加大等问题以刻不容缓。具体说：一是要创新承包考评制度，完善项目承包管理制度，加强对项目责任制考评，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。二是建立健全风险抵押金制度，推行项目经理责任承包，一些企业建立的“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理技工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢则重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况，在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。三是完善项目成本管理制度。目前施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工项目承包责任制落实至实处。

（三）施工项目管理技术创新

技术创新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。其次是人才引进、培养和使用，通过人才的有效流动，建立人才流动机制，促进各企业间技术、科研成果、先进经验等的交流、改进、提高。

施工项目管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济利益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为制度创新、观念创新和经营创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

（四）施工项目管理的经营创新

第6篇：施工项目管理经验范文

【关键词】建筑施工；项目管理；问题；对策

中图分类号：TU7文献标识码：A

随着信息全球化的不断加强以及新技术革命的不断开展，经济的发展对于我国综合国力的提升越来越重要，良好的建筑施工环境对促进我国经济建设的提高就有贡献性的作用，因此建筑施工的项目管理就成为建筑企业管理的重要内容。文章就建筑施工项目管理中存在的问题及应对措施进行了探究。

1 建筑施工项目管理的内涵

建筑工程的项目管理就是指在项目施工的整个阶段中，管理人员针对建筑工程的环境和自身特点，运用系统的科学理论和管理方法，以及根据管理者的自身特点和施工人员的从业经验来对建筑工程项目进行的系统的管理，从而达到建筑工程的进度、成本和质量目标的合理实现以及资源的有效配置，最终达到客户的要求。在对建筑施工的项目管理过程中，应考虑项目的全寿命周期理论，从建筑工程的项目立项到竣工验收，参与到项目管理的各管理阶段，从而更加全面地对建筑施工项目进行合理地优化和管理。

2 建筑施工项目管理中存在的问题

2.1 管理体制不健全

相对于国外较成熟的建筑施工项目管理的系统方法和管理经验而言，我国的建筑施工项目管理的理论还不够完善，还有待在实际的建筑施工中进行深入地探索和研究。同样，我国的建筑施工项目管理的体制还不够完善，管理人员的专业素养和实践经验都有待加强。目前，在我国建筑施工的项目管理的实际运行中，往往存在科学合理的系统管理方法的运用以及与实际施工的有效结合，单纯地追求眼前的经济效益，而忽略质量和进度总体目标的实现，从而不利于建筑工程项目管理的总体目标的有效实现以及建筑企业的长期发展。

2.2 管理责任的缺乏

在建筑施工项目管理的进程中，大多的项目管理组织都采用矩阵式的组织形式，这种组织形式不仅能够合理的调配资源，充分发挥员工的优势和长处，还利于项目目标的有效实现。但在建筑施工项目的实际运行中，往往由于工程项目的局限性和管理人员的有限性，很多的项目组织还采用层级式的管理模式，这样不仅不利于管理信息的流动，也使施工管理人员的责任落实不到位，造成任务不能有效地完成以及出现问题后相互推诿责任的现象发生。同时，监管部门对建设单位、设计单位和施工单位的监管，以及建设单位对施工单位的监管也应建立完善的责任体系和监管机制。从而保证建筑施工项目的健康有序的运行。

2.3 施工人员的专业素养偏低

我国的建筑施工的相关法规都对建筑施工的从业人员专业素质和年龄结构有相关的规定和要求，但是在实际的建筑施工过程中，很多的建筑施工人员都缺乏一定的专业素养，缺少相关工程的施工经验，以及对建筑施工规范和条例认识不够深刻，从而使得在施工的过程中会出现施工流程错误、施工操作不规范、建筑材料的浪费和安全事故的发生等现象。因此，为保障建筑施工项目管理的有效进行，应从源头上加以控制，规范施工人员的上岗管理和操作管理，从而达到建筑工程的质量、进度和成本目标的合理实现。[1]

2.4 资源配置的不尽合理

随着我国改革开放进程的不断深化和经济全球化趋势的不断加强，建筑行业也取得了很大发展，但是建筑施工项目管理的发展进程则相对缓慢，尤其是在各项资源调配的管理方面还值得我们进行不断的研究和探索。在建筑施工项目的资源管理过程中，主要表现在对人力资源、机械设备和建筑材料资源的管理和分配上。在人力资源的管理上，往往出现一人多岗、能力与职位不相适应的现象，基于建筑工程的环境复杂性和工期的长期性，施工相关的从业环境相对较苦，这就使得从事专业工作的人员相对匮乏，导致一人多岗现象的发生，从而不利于专业分工以及职业人员的专业素养的培养，容易造成建筑施工项目管理混乱的局面的出现；在对机械设备和建筑材料的管理过程中，会经常出现对施工机械的过度应用的现象，加大了机械成本，而在对建筑材料的调配中，则会出现对材料的用量估算和市场价格的分析不合理的现象，造成材料成本的加大和资源浪费。

3 建筑施工项目管理的对策分析

3.1 完善管理体制

建筑施工项目管理体制的是否健全不仅关乎整个施工项目的总体目标的实现，还关乎到建筑从业人员的安全问题和建设项目的有序运行。因此，建筑施工项目管理体制的完善是建筑施工项目管理的重要内容和目标。要想健全建筑施工项目的管理体制，应首先强化建筑企业的管理机制，积极借鉴国外先进的管理机制，完善企业自身的质量管理体系、安全管理体系以及环境管理体系等，制定出具体的实施规范和相关的行为准则，并就重要内容上升为企业文化的一部分，在员工入职的那一天起就对员工进行系统和全面地培训，增强他们的专业素养和规范意识，从而使管理体制的制定和实施变得规范化和合理化。管理体制的制定和有效实施还应借助于相关配套设施的建立和完善，建立合理的考核和评价体系，从而达到建筑施工项目管理目标的实现。[2]

3.2 落实管理责任

造成建筑施工的项目管理责任落实不到位有诸多原因，如管理人员自身的专业素养不够、管理者对职员的监督力度不够、考核和评价体系的不健全以及管理制度的松懈混乱等，这些都会造成项目从业人员相互推诿责任现象的发生。因此，为使管理责任的有效落实，应明确每一个项目管理人员的职责和权力，实现岗位的职责和权力相对等，并形成书面的任务书供大家明确责任，并加强对管理人员的工作监督和业绩考核，加强管理人员的专业素养和责任感，提高建筑施工项目管理的运行效率。

3.3 提高企业人员专业素养

在对建筑工程从业相关人员的管理中，应加强对从业人员的上岗管理和在职培训，严格遵守建筑法规的用人标准并实施强有力地监管，做到岗位与员工的能力相匹配。同时，应加强对员工的入职培训，强化他们的施工意识和规范的造作流程，熟悉并牢记相关的施工工艺和施工规范，从整体上上提高建筑工程从业人员的专业素养；对于已经在职的建筑人员，应加强对他们的在职培训，并采取相关的考核和评价机制，对于那些资历较老、具有相关施工经验以及专业素质较好的员工给予奖励，以调动员工学习相关施工规范的积极性，从而起到激励和鼓励的作用，提高建筑施工人员的专业素质，有利于建筑工程项目质量和安全目标的合理实现。[3]

3.4 革新资源管理

建筑工程项目管理的重要控制目标就是对人工、材料和施工机械的有效管理，而在实际的建筑施工的进程中，会经常出现人工、材料和机械管理失衡的现象发生。由于缺乏工作面的合理布置，导致窝工的现象时有发生，以及对建筑材料的预算不精确和对建筑材料市场的不够了解，导致的建筑材料浪费和采购成本加大等现象的发生，甚至有些施工现场的负责人对施工机械的过度依赖，造成机械设备的过度应用，加大了机械成本，这些都不利于企业的经济效益的合理实现。因此，建筑施工企业应不断地采用科学的方法对资源的管理进行革新，实行监管和绩效相挂钩的考核制度，不仅考核施工现场管理人员的专业素质，还应考核他对人工、材料和机械资源的有效配置，从而达到优化资源的目的，提高企业的经济效益。

4 结语

建筑施工项目管理是建筑企业管理的重要内容，只有对建筑施工项目进行有效地管理才能保证建筑工程项目质量、进度、成本以及安全目标的合理实现，提高企业的经济效益。尽管现阶段建筑施工的项目管理还存在缺陷和不足，但完善的建筑工程项目管理会对整个建筑行业的健康发展做出巨大贡献。

【参考文献】

[1] 杨峰.建筑施工项目管理探析[J].价值工程,2012,(34): 23-24.

第7篇：施工项目管理经验范文

施工项目现场管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。

热点之一：安全管理

安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。

安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡；主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等；装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。

其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。

热点之二：质量管理

质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。

在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。

其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。

热点之三：进度管理

进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。

首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。

其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。

再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成；同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。

热点之四：成本管理

成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径。

在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。

其次项目部应分期搞好“三算”：开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测；在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现;竣工后抓好施工项目成本竣工结算。

第8篇：施工项目管理经验范文

进入xxxx工作已经有一年的时间了。这段时间里，我得到了领导和同事的关心和帮助，更被大家忘我的工作精神感动着。我为能成为这个项目部的一员而感到自豪，也希望能在今后的工作中留下自己的辛勤汗水。

在刚来的一周里，我身边的同事，在工作中他们让我感触最多的就是一种责任，一种执着，一种勤奋，一种敬业。从他们进入工作后每一个专注的眼神，每一个动作，每一次仔细的探究，每一次无怨无悔的夜班，每一次风雨无阻的外出作业，无时无刻不在诠释着“责任”的含义。他们的兢兢业业深深震撼并感染了我！是他们用最真实的行为向我诠释了什么是“责任”,什么是爱岗敬业，什么是各尽职守，是他们给我上了工作精神上重要的一课！

我是主要负责施工现场的，在这段时间的工地生活中我总结出四点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。

一：安全管理

安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。

安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡；主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等；装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。

其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。

二：质量管理

质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。

在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。

其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。

三：进度管理

进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。

首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。

其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”:一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。

再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成；同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。

四：成本管理

成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径。

在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。

其次项目部应分期搞好“三算”: 开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测；在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后抓好施工项目成本竣工结算。

项目部定期定阶段进行成本分析，并对存在的问题进行分析，找出原因采取措施，控制成本支出加强成本管理。成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。 项目经理圈子服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。

施工项目现场管理是全方位的，要求项目管理者对施工项目的安全、质量、进度、成本等方面都要纳入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。成功的项目管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场的不断进步。与时俱进，开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断探索，最终探索出一条施工项目现场管理的成功之路。

第9篇：施工项目管理经验范文

关键词：施工项目，目标成本，成本管理

Abstract: for construction project cost management, it must to do the anticipation target cost forecast control, the middle of the target cost plan execution control and afterwards actual cost accounting and target cost comparison analysis control, the construction project target cost management in the whole process of formation throughout the cost. To be effective and successful will carry out the work down.

Keywords: construction project, the goal cost, cost management

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

1、引言

施工项目成本是施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费，支付的工资、奖金以及管理费。它是一个整体的、全员且分层次的、全过程动态的管理。施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理主要包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标成本制定和目标成本控制是施工项目目标成本管理的关键。

2、开展目标成本管理的基本思路

在我国，目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因是：（1）目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；（2）目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节――过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。

工程实践表明，在建立这个体系的过程中，主要应把握好三条原则：（1）遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；（2）遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；（3）遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。

3、搞好施工项目目标成本管理的要点

在企业推行施工项目目标成本管理时，应注意抓好几个方面的具体工作，例如：

3、1进一步抓好制度建设

制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。

3、2不断健全的核算价格体系

要以市场价格为导向，只有这样，目标成本的编制才能够准确，在企业达到一定规模的情况下，可以建立内部物资市场，以起到规模效应的作用，不管是社会市场还是企业内部市场，其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。要加强对工程成本的准确测算，大到单项工程、小到每道工序，都必须树立成本意识，将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。

3、3持续加大经济成本管理

人员的培训推行项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。合理的制度需要有能理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，致使老牌企业工程做了不少，项目管理经验几乎全无，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍处在粗放型管理状态，凭经验来估计和处理问题，偶然性极大。因此，为了做好项目成本管理，必须加大经济成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。

3、4充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用

当下在国内已开发出不少用于项目管理的软件，而且还有专门用于成本控制及管理的软件，这样不仅可大大地提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率

4、结束语

在目标成本控制中，既要充分发挥企业全体职工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标成本计划真正起到指导我们开展项目管理的作用，在推行施工项目目标成本管理中，还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。通过几轮循环，企业才能在目标成本管理上取得成功。

参考文献