微商商业模式精选(九篇)

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第1篇：微商商业模式范文

与此同时，厨电行业已经进入快速发展的阶段，市场容量巨大。根据中怡康时代对2010 年、2011年、2012 年市场容量的预测：吸油烟机市场零售额有望分别达到145.4 亿元、157 亿元、171亿元，高端市场占比将进一步提高；燃气灶市场零售额有望分别达到91 亿元、96 亿元、101 亿元；燃气灶市场零售额有望分别达到50.1 亿元、52.5 亿元、55.8亿元；

随着中国城镇化建设进程的加快、房地产业的持续井喷、居民可支配收入的大幅提高，厨房电器呈现三个趋势：其一是一二线城市的更新换代运动；其二是三四线城市的厨电普及运动；其三是乡镇市场的厨电启蒙运动；

在市场出现重大转折机会的进程中，双喜厨电品牌务必抓住时机，一举树立起品牌的影响力和销售的辐射力！

1、营销环境及竞争

城市居民家庭抽油烟机拥有率已达到74.7%；城市居民家庭燃气灶拥有率达到98%以上；

消毒柜国内大中城市家庭普及率仅为17％，县级城市及乡镇普及率不足5％；

而强势品牌在一二线市场占有率和集中度高：烟灶消前十大品牌分别瓜分了行业内68%、75%、63%的份额。因此，双喜厨电的市场空间，主根据地应该是三四线市场，兼顾辐射乡镇市场；当然，在形成三四线市场竞争力的同时，也不放弃一二线市场终端的进入机会

2、营销人群定位

任何品牌都是有性格的，都应该指向清晰的人群，越想抓住所有人，越谁都抓不住；

反观行业内的竞争品牌，严格意义上是没有受众指向的，这是双喜厨电的机会所在。

双喜厨电在三四级市场的普及，应该抓住25-40岁的主力群体，基本集中在70、80年代出生。这个群体是实现传统厨房向现代厨房过渡的重要推力，也是最有潜力的消费中坚。

而双喜这一品牌经过其他行业的演绎和中国民俗的积淀，有“经典”的内涵在里面，但双喜厨电不应是局限在传统的经典，而是在新时代背景下的经典。因此，我们为SHINS品牌寻求的定位为：70、80后，厨电新经典。

3、品牌传播语言

品牌传播语的主要作用即为与消费者沟通，让消费者认同品牌，认购产品。在品牌定位的前提下，我们的品牌传播语要与70、80后消费者进行深度沟通——70、80后消费者，很多人不愿意在家做饭，并且在很多人的印象中，70年代特别是80年代男人的家庭观念不强，愿意在外应酬，在外面玩，在外吃饭，通常被非非议为“不靠谱”、“不爱家”。双喜厨电要打造这样的观点：爱家的人，不但要为家里购买齐全的厨电产品，还要经常回家吃饭，与家人共享天伦之乐，将厨电产品的用途发挥出来，这样就能融洽一家人的感情。

因此，双喜厨电的品牌传播语也就水到渠成了：爱家的男人，爱双喜。

该品牌口号能引起话题和关注，能引发消费者对品牌的好感，又便于延伸和演绎。

4、核心类别产品利益

在品牌定位、品牌口号的前提下，在产品利益点的基础上融上“爱家”的情感因素，凝练出在烟机、灶具、消毒柜领域竞争品牌所缺乏的“情感利益+功能利益”联合体。爱家的好男人，要满足几个条件：不吸烟、不发火、不吸毒，巧妙地分别与双喜抽油烟机、燃气灶、消毒柜的独特卖点结合起来。

油烟机：

情感利益：爱家宣言——戒“烟”其实很轻松

功能利益：静吸技术，让厨房全面无烟

燃气灶：

情感利益：爱家宣言——消“火”其实很容易

功能利益：自控防护技术，让意外火患消于无形

消毒柜：

情感利益：爱家宣言——戒“毒”其实很简单

功能利益：无辐变频技术，让您远离辐射毒害

5、首创全新商业模式

传统的分级模式行将走到尽头，弊端也日益凸现：渠道很难下沉到三四级市场，无法做精做透市场。且由于层层分销，产品价格在终端不具备竞争力，预留给经销商的利润也相对有限，此种模式下很多商成为了“产品搬运工”，仅仅是负责将产品从企业工厂搬运到卖场，只赚个辛苦钱。

第2篇：微商商业模式范文

制作时间：2012年10月

作品时长：11分43秒

作品类型：剧情片

前期设备：佳能EOS C300

后期软件：Adobe Premiere cs6

达芬奇

从影片整体素质上，影片的艺术性可能不及从前作业的品质，但毕竟这是一部有商业投入的影片，因此从整体角度上，这部影片应该是几部影片中最完整和成熟的影片。毕竟在未来的影像中，导演是要靠制作影像而生存，因此能将商业和艺术结合起来，对于导演来说，本身就是其走向成熟的第一步。

一封邮件，让阳光又有些腼腆的大男孩小宇终于决定去追心爱的女孩。从学校到机场，小宇骑车一路狂奔。

大学青春岁月中与心爱女孩一起的日子如幻灯一样从小宇的脑中闪过，四年的时间里，小宇有无数的机会表白，但他却一次次遗憾地错过。而这一次，他决定不再等待、不再犹豫，要大胆地向心爱的女孩说“我喜欢你”。

第八届中央戏剧学院影像展最佳男演员最佳制作

导演阐述

这是一部为中国邮政集团公司拍摄的商业微电影，前期通过和客户充分的交流确定了微电影整体方向。针对的观众群是年轻观众，主打青春小清新路线，同时有机地结合邮政相关服务和产品。故事起初创意只有一句话：利用邮件倒计时追女孩。所以在一开始就决定了这部微电影结构一定是倒叙的，在骑车追女孩的路上交代大学时代的青春往事。“表白”很难，对于身在象牙塔内只知憧憬美好世界的大男孩来说更是如此，当有勇气的时候缺了些对友情与爱情的判断，当爱意不再懵懂时又缺了些勇气，有时候美好的初恋往往就这样变成了默默的暗恋，最终随着青春不了了之。大学校园里有类似经历的男生不在少数。

故事中的女生大大咧咧，甚至与男孩称兄道弟，这样男女关系更像是他身边的“女哥们”或她身边的“男闺蜜”。“男女之间是否存在真正的友谊”是个一直存在争议的话题，然而片中男女主角在一开始却为证明“存在这一友谊而奋斗”。大学就是这样，谁不曾“二”过，谁不曾迷糊过。

还原校园氛围在当时存在困难。适逢黄金周休假，校园空无一人，虽然满人的校园也不理想，但作为校园为背景的爱情故事，仍要有一定可信度。我们找十几个群众演员，作为教室、走廊、操场的点缀，既不太空也不太满。为了让故事更具观赏性和趣味性，我们设置了很多不同的场景，并配合不同场景不同剧情给演员选择了很多套衣服。

这次的拍摄资金相对充裕，人员配备专业，所以整体进程比较顺利。但抢时间仍然是每时每刻要面临的问题。《爱的速递》场景众多而距离间隔远、人物造型也要不断变化，故此对一些非重要场景，我们也根据日程做出了相应调整。

小清新爱情故事对画面要求不言而喻，所以大部分戏的理想状态都是阳光灿烂。其中一场天台日落的戏，当天天气很好，为了给演员补充面光，得到唯美效果，灯光师选择了12k钨丝灯和夕阳对打，为了抢日光我们先拍完了所有逆光镜头。拍摄中我们遇到了最大困难就是在公共马路上维持秩序，其中那一场表白的重场戏，因摄影师要带着稳定器360度旋转拍摄，所以让来往的车辆停驶就成了最为头疼的事情，为此耗费了大量时间。

拍摄技术难点在于各种运动镜头的速度问题，因为后期需要把这些运动镜头剪辑在一起，所以尽管镜头运动方式不同，但速度要尽量保持一致。我们应用手动轨道，对于横移镜头比较容易控制速度，但对于突然拉起后移等运动手动轨道就显然达不到稳定和理想速度了。所以在成片的组接镜头看，还是存在一些衔接问题。

倪骏

命题作文，注定导演要依据商业客户的需要来进行创作。但与学生作业相比，这次创作拍摄资金相对充裕，人员配备专业，所以在场景的选择、演员的选择、服化道的选择、在技术层面，呈现出更好的状态。

影像呈现出浪漫爱情小清新电影的质感，剪辑流畅，故事也颇具观赏性和趣味性，不足之处是受制于客户要求，故事和人物都尽可能类型和简单，情节推进也过多依赖画外音。但与市场接轨是未来导演必须要面临的职业状态，如何平衡个人创作和商业要求，如何兼顾艺术追求与市场需要，这是他们走出校门、走进中国电影市场的必修课。

卢晟

第3篇：微商商业模式范文

7月24日，CIMA英国皇家特许管理会计师公会与普华永道、新理财杂志社等机构合作，在北京举办“财务人员如何在企业商业模式中发挥作用”主题研讨会。在CIMA、普华永道和IFAC国际会计联合会于今年出版的商业模式报告中，清楚地阐明了，无论是从企业短期盈利还是从可持续性发展的角度而言，商业模式都起着决定性的作用。

财务的“回答”

财务管理能通过企业绩效分析对商业模式创新提出的问题进行全方位解析，为企业管理层在变革中寻求决策支撑点。而对这些问题的“回答”方式，恰体现了财务对商业模式的支撑与作为。

普华永道管理咨询业务总监林榕表示：“财务管理与我们的战略、运营息息相关。战略无外乎是指企业的价值主张、提供怎样的产品和服务、下一个对象是谁、目标客户是谁、所对应的市场是谁、以什么样的手段提供，这都涉及供应链的管理。”

“不管是什么类型的行业，对这样的战略主张，或者战略重点来说，财务人员要对产品服务的盈利性进行分析、对成本的收益进行分析、对客户与市场的需求进行分析、对客户本身的消费习惯进行分析，以及对客户的应用进行分析，等等。与此同时，财务人员要对价值链结构有一个清楚的行业对标，要对行业的整体情况竞争企业的做法，以及相对于这个企业，自身企业的优势和劣势在哪里，要对市场环境进行分析、对供应链的整体效率进行分析，等等。”

“在这些分析当中，有一些是历史性的分析，即体现在会计的具体工作当中，有一些是企业需要实时监控的分析，有一些是对未来趋势的分析。企业财务人员要在对这些供应链的分析当中，能够识别、发现商业模式当中的一些创新机会。”

“当然，企业在讲商业模式的时候，不能只是讲盈利性分析，其实更多的是在财务基础工作当中能够支持公司财务的运营和商业模式的扩展。”林榕强调。

团队的洞察力

商业模式是企业的运作模式和企业价值的实现模式，它能够准确描述企业主张的产品与服务、目标客户与价值链结构，并确立企业在整个市场竞争环境中的定位。这就要求财务部门在做财务相关分析时，充分考虑到多种影响因素，并具备敏锐的洞察力与前瞻性。

对此，林榕举例说道，“比如上次我们碰到给Apple做零件的企业，他们做得非常大，他们关心的是我们研发的产品、研发的周期、研发的成本是否已体现在产品中，有可能企业花了很大的精力去研发，但它的生命周期却非常短，企业花费这么多的钱是不是值得，研发是他们非常关注的点。”

“在汽车企业，他们非常关注研发的某个车型能不能热卖，这就体现在企业之前对客户的调研成不成功、生产速度有没有跟上、采购的速度有多低、企业了解的客户需求是不是能够体现在产品当中、客户关注的是否是产品全生命周期的概念，等等。这里面就可以看到一些显性成本和隐性成本，以及企业有没有把质量体现在产品的成本当中等问题。”

“比如企业确定了一个供应商，供应商要给企业提供某些材料、零部件。但是等到这些材料、零部件来了之后，有可能这些产品的缺陷，导致了整个企业的生产、装配的停工，以及客户体验的流产。对于这样的质量成本、停工的时间有没有算到成本当中去，这就需要对财务人员提出要求。财务人员应不应该让CEO看到这些隐性的成本，这其中有很多的需求和要求。”

像在企业的销售环节，很多零售消费品企业非常关心销售渠道问题。“比如粮油企业，有多种的渠道，比如超市渠道。而大型的超市当中，有餐馆的渠道，在这个渠道上面，企业的盈利是多少，为了这个渠道扩展要花费多少的费用，怎么去分配和考虑，这也是企业财务人员在分析不同行业时的关注点。因为，在不同的时间、不同的年代，关注点是不同的。”

“我们要适应公司的盈利模式和商业运转的模式，怎样开拓财务人员的思路，在这些地方找到企业的竞争优势所谓成本差异化的优势。”林榕说，“把这些点发掘出来，就是体现财务团队洞察力的关键。”

报告的艺术

谈到财务管理报告的体现方式，林榕分享了一个案例，“以体育用品的销售为例，在我们理解或理清管理信息提供时，或者当我们考虑管理报告应该体现哪些洞察力时，应从战略出发，明确驱动业绩的管理在哪里，哪些是我们最关心的，哪些是门店的管理或客户的需求。财务人员要去挖掘这其中最重要的管理信息的需求，把这些需求定下来，在此基础上再考虑每一个细分的维度，应该以什么样的方法收集数据、怎么展现获取的责任、哪个部分的内容要更新、通过什么样的系统进行更新，以及更新频率是什么样的等等，再把这些汇总起来，成为企业整体的管理报告。”

第4篇：微商商业模式范文

一、制药企业商业模式的维度分析

各种商业书籍和文章中都提到过商业模式，但究竟什么是企业的商业模式仍然是一个需要深入思考的问题。特别是对一个行业中的企业进行模式分类时，需要对商业模式的组成维度进行分析。

哈默尔认为，商业模式由企业的核心战略、战略性资源、顾客因素和价值网络等四个维度构成。施密德认为，商业模式有众多维度，如企业的使命、结构、过程、收入、法律以及技术。当设计和讨论一个商业模式的时候，以上六个因素对区分和研究不同的企业行为具有非常重要的意义。

以上研究表明，理论界对什么是商业模式以及商业模式的构成等问题还没有一致认识，没有一个固定的商业模式可覆盖所有的企业或行业，商业模式仍然是一个模糊不清的词汇，但这并不妨碍学术界对商业模式的讨论和研究。作者认为，理解企业商业模式的核心是找出其运营活动中的关键价值创造环节或者影响企业关键价值创造活动的要素，只有对不同企业的优势来源、运营机制、竞争环境有清晰的理解，才可能理解其商业模式。因此，商业模式是企业在动态的环境中构建竞争优势、能力、关系和知识的体系，是描述企业经营方式并为顾客创造价值的核心活动和行为。对制药企业来说，构建和划分商业模式的一个方法是将企业内部的核心能力维度和其外部的公共政策维度作为考虑企业开展竞争行为的两个重要变量，因为这两个变量会对制药企业的生产经营活动产生直接、重大的影响。

（一）内部核心能力维度

企业核心能力取决于企业在价值增值活动中其资源在不同环节的投入和结果。制药企业是一个知识密集型的行业，一个典型的“高科技”或“基于科学”的行业。知识密集型的特征表明研发资源和能力是形成制药企业竞争优势的重要来源，因而是影响制药企业商业模式的内部核心要素。制药企业在研发环节的能力表现为企业的研发能力以及研发能力所代表的知识体系。研发能力决定了制药企业可以向医药市场推出产品的能力，决定了企业的产品构成、产品的创新性、产品的治疗领域以及治疗效果等。

在研发环节，不同企业的研发能力和活动主要分布在两个环节，分别是新药研究环节和发展环节。一般而言，生物制药公司、大型制药企业重点在新药研究环节投入战略性资源、获得原创性产品。而实力一般的制药公司则将研发资源重点投入新药发展环节，寻求对已知分子和药物的改良。因此，这种企业的研发能力是模仿或改进能力。

（二）公共政策维度

公共政策因素是影响制药企业核心生产经营活动的最重要的外部环境要素。美国国家工程院和美国商务部国际贸易委员会的研究都分析了联邦药物和食品管理局的管制、专利法律、产品责任、反垄断政策、研发税收等与公共政策维度相关的要素对制药企业商业模式和竞争优势的深刻影响。

20世纪80年代以来，美国制药企业的新药申报时间比欧洲有所缩短，同时，由政府重点资助的基础研究支持体系规模庞大、力量雄厚，有利于企业的创新。因此有研究认为，美国的外部政策环境是20世纪80年代至今美国企业在全球获得强大竞争地位的重要原因。

政府的价格管制、新药申报程序、专利保护体系等直接影响制药企业竞争行为的公共政策来自于企业的定价能力。不同的国家体系对药品的定价政策不同。相对而言，美国药品定价制度让制药公司获得了更大的自由。除美国外，欧洲多数国家以及日本政府对药品价格管制严格，这种措施还相应降低了该国市场对制药企业的吸引力以及企业的创新力。人们把定价能力看作决定制药企业利润、研发能力和国际化的重要因素。

由于基础研究体系对制药企业的研发活动产生了深远影响，而这种体系多由政府支持的公共研究机构创建，因此，笔者也将基础研究体系看作影响企业生产经营活动的特殊公共政策要素之一。在欧洲，政府对基础研究的资助活动过少限制了科学研究的产出，特别是欧洲大陆的医学专业不像英国或美国那样具有充分的科学准备。与之相反，美国的制药产业和学术界紧密融合，美国制药公司必须同生物医药界，特别是分子生物学家建立更紧密的联系，而这种联系又是成为一个具有强大研究基础的制药公司的前提。基础研究支持体系是造成不同地区制药企业创新能力差异，进而影响企业商业模式的重要原因。

内部核心能力维度和外部的公共政策因素维度实质上就是制药企业基于内部优势和基于外部机会的相互结合，共同决定了制药行业的竞争行为，进而影响企业在不同价值创造环节的成本和收益，以及不同制药企业的商业模式，包括企业规模、利润、成长性和竞争手段。

二、国际制药企业的两种商业模式

利用上述两个维度可将目前国际上领先的制药企业所采用的商业模式划分为两种主要类型。

（一）研究型模式

研究型模式（RBP）是企业将资源重点投入新药研究环节，通过研究具有原创性的新药并获得专利保护，以保证企业获得相对灵活的定价能力和相对垄断的市场地位。采用RBP模式的公司主要是欧洲和美国的大型制药企业和新兴的生物制药企业。

RBP模式的核心活动是发现新分子的过程，而新分子的发现依赖于企业的筛选技术和能力。因此，筛选技术是以创新药研究为战略目标的制药企业的核心能力。半个多世纪以来，该能力体现了技术变迁的过程,包括有机化学、发酵、推理性药物发现技术、生物工艺学及生物筛选技术。采用研究型模式的企业的研发能力均沿着上述路线演进。

采用RBP模式的企业受外部公共政策因素的直接影响。采用RBP模式的企业无一例外都获得了一个强大的基础研究体系的支持，而且这种基础研究体系还应该是面向市场的基础研究，具有市场拉动型特征。例如，美国的RBP公司就体现出政府与私营企业在研究领域的紧密合作。由于有强大的基础研究体系支持，RBP模式的制药公司可较早地进行科学尝试，建立和维持与公共研究领域的紧密联系，因而可以在新药研究中获得先机。

RBP模式的公司集中在美国还证明了这样一个事实，那就是RBP模式与制药企业在美国获得的外部公共政策因素的支持密切相关，这些因素包括：更自由的药品定价制度、更加市场化的卫生保健体系、科技与商业界的紧密联系、专利制度对新药的严格保护等。总体而言，RBP模式是一个拥有强大研究能力、高效率创新支持体系的结构。

（二）发展型模式

发展型模式（DBP）的企业通过将资源集中在药物研发活动的发展环节，通过有限度的研发和创新活动获取创新产品。DBP模式企业主要集中在欧洲，少数印度和日本的著名制药企业也是DBP模式企业。DBP模式企业的内部核心能力维度不同于RBP模式企业。DBP模式企业有一定的技术创新能力，但是企业基本不做基础研究，甚至不做临床研究的前期阶段。DBP模式企业的主要活动是发现给药途径有所改变的药品，在原有产品（分子结构）基础上进行改进。

在原有产品基础上的新技术改进已经成为全球制药企业的一项重要活动。例如，2003年赛诺菲圣德拉堡公司研发的用于治疗良性前列腺增生的各种适应症的UroXatral 被列为新药之一，而该产品的普通制剂早在1991年就已经在意大利和丹麦上市。这是利用释药技术发展新药的例子。自20世纪70年代以来，释药技术已成为制药领域发展较快的一种创新型技术，全球已经上市的释药系统类型已经多达35种以上。一方面，释药技术的发展和应用是新的观念促进了新的释药系统的开发。另一方面，专利药的到期压力也促使专利持有公司通过改进剂型来维持其产品的市场份额。DBP模式企业也可以利用仿制创新技术，围绕已有基本专利衍生出从属专利。预计至2010年，基于释药技术的药物市场份额将占全球的20%以上。因此，DBP模式企业还将快速发展。

从创新的角度来看，DBP模式与RBP模式的外部公共政策也有所区别。以欧洲为例，由于欧洲大陆各国政府对制药行业的严格管制和公共卫生保健成本压力在一定程度上打击了跨国制药公司在欧洲的投资信心。因此，包括欧洲本地公司在内的制药企业在寻求成本控制的同时，很多公司还走上了以发展和创新为战略方向的道路，结果DBP模式企业远远多于RBP模式企业。在外部的影响维度中，DBP模式企业的外部基础研究环境也不如RBP模式企业。例如，日本的基础研究与欧美相比较为薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司为主。

DBP模式中已经出现印度公司的身影，如南新公司。印度制药企业一方面正加大在新药开发环节的资源投入，寻求基于创新性技术的核心能力，这种能力还因为印度本身在信息技术、生物技术上的优势而得到加强。另一方面，印度的制药公司也积极在全球市场进行战略布局，如抓住近十年来美国外部法律环境的改变和通用名药的发展机会，通过进入美国市场实现企业的快速发展。

总体而言，在DBP模式中，企业的商业模式维度是发展能力强、创新支持体系适度发展的结构。

三、新模式――虚拟组织

随着科学和技术进步以及市场的全球化，制药企业的价值创造结构也更复杂，企业的研发效率逐渐下降。于是，为了提高筛选速度、缩短新药研发时间，同时控制成本和减少失败风险，RBP模式企业开始将发现新分子的工作外包给合同研究组织（CRO），而临床前阶段包括药理学研究、毒性学研究和配方开发工作通常由制药公司自己开展。

CRO企业在20世纪80年代初出现于美国，进入21世纪后在全球得到了较大发展，主要原因在于各国进一步加强了药品管理后，RBP企业在药品研发的过程中需要更多地关注整个试验过程的可靠性，在临床研究过程中投入的资源大大增加。为此，企业开始将新药研究的部分环节外包。据Frost & Sullivan公司统计，2004年全球的CRO企业超过了1200家，市场规模超过了140亿美元，同比增长14%。2004年，美国CRO市场规模约80亿美元，已占美国药品市场规模的3.5%；日本CRO市场规模约50亿美元，约占日本药品市场规模的8%。

目前，一些国际型的CRO公司已在世界各地建立了分支机构，形成了很强的IT系统，并具备了组织实施全球性临床试验的能力和经验。CRO正是以其特有的优势为制药企业提供技术支持和专业化服务，其专业化服务领域不断延伸，已经超出了新药研究的范畴，CRO企业已承担了全球新药研究临床Ⅱ期、临床Ⅲ期三分之二的工作。随着竞争的加剧，制药企业的商业模式极可能向更加专业化的方向发展，将会细分为合同研究组织、合同发展组织（CDO）、合同制造组织（CMO）和合同市场营销组织（CMO）。传统的制药企业将变成一个虚拟组织。

四、未来的发展方向

未来，两种商业模式的公司中，哪一种是主导模式？CRO公司会朝哪个方向发展？哪一种模式将会成为市场的主角？目前我们还无法确定。这将取决于两个维度的变化以及它们对企业的综合作用。

（一）内部核心能力维度的讨论

从企业内部的核心能力维度看，企业的筛选能力和新分子发现能力耗资巨大、耗时长，因此，技术是影响企业商业模式最不确定的要素。例如，人体产生的约50万种蛋白质的大部分功能还未被人类理解。可以肯定的是，RBP模式中新兴的生物技术公司将研究重点放在了人们已知的蛋白质上，如胰岛素、人体生长激素等。未来，基因技术无疑会对制药企业的研发生产效率产生重大影响，如果RBP模式企业能够利用生物技术加快研发速度、提高研发效率、企业必将在竞争中获得优势。另外一个影响企业内部研发能力的关键因素是企业的研发投入能力。在20世纪的最后10年里，跨国制药企业的研发投资逐步从欧洲转移到美国，据欧洲制药行业协会的数据显示，1990年美国药物研发投资不及欧洲的70%，但如今美国药物研发投资已经远远超过了欧洲，美国制药企业主导了全球的新药发现。未来，不同地区的企业研发投入水平将影响其商业模式的选择。例如，进入21世纪，日本制药公司已经开始通过增加内部研发投入来充实它们的产品线。2001至2002年间，日本领先的制药企业的研发投入平均增加了近9%，而同期处方药的平均销售额仅增加了4%左右。因此，从内部研发能力维度看，日本公司试图从DBP模式向RBP模式转变。

（二）公共政策维度的讨论

政策管制制度深刻影响着制药企业的研发积极性和研发边界，它部分解释了为什么在过去几年里，跨国制药企业的研发投资正逐步从欧洲转移到美国，为什么RBP型公司集中于美国而DBP型公司主要集中在欧洲大陆与日本的原因。例如，美国现行的专利政策正在缩短RBP模式公司专利产品的专利期限。在1984年的《药品价格竞争和专利期修正案》（Hatch-Waxman）颁布以前的整个专利保护期内，美国拥有专利的RBP模式公司有权阻止竞争者制造、使用、销售其专利。《药品价格竞争和专利期修正案》试图让知识产权在低成本传统制药业和激励新药研发这二者之间达到平衡。而《药品价格竞争和专利期修正案》生效后，2000年美国传统的非专利药所获得的市场份额增长到了50%，而在1993年，这一比例还是40%。这表明，DBP模式公司的产出大大增加了。《药品价格竞争和专利期修正案》颁布后，专利所有者只能阻止竞争者销售其处于保护期内的产品。这对RBP模式公司而言是妨碍创新的重要因素。以上情况可能会诱使RBP模式公司向DBP模式转型，因为，企业从事创新药物研发的风险加大了。

今后，基于国家的药物基础研究体系的发展走向还不明朗，因此，这个因素也将会深刻影响制药企业未来的商业模式选择。

第5篇：微商商业模式范文

靖江市是以船舶、港口、机械工业为主的中小型城市，本着职业教育要以为本地经济发展服务的理念，我校近两年电子商务学生顶岗实习企业也逐步由B2B、C2C类企业过渡到以靖江本地物流、港口仓储、制造类为主的企业中来。在实施过程中我们通过对顶岗实习学生的跟踪、面向学生和企业的问卷调查、定期回访等多种方式，发现诸多存在问题，而这些问题主要集中在顶岗实习的前三个月中。

（一）学生对自己的身份定位不准确。通过对学生的问卷调查，顶岗实习期间学生对企业满意度很差。经分析，得出以下原因：第一，学生从学校突然走向社会，形成巨大反差。学校和企业是两个截然不同的概念，学校是学生作为客户来获取他所需要的知识和技能，而企业是通过薪酬来获取工人的劳动。虽然顶岗实习前，学习过就业、创业课程，但在真正踏入社会时，学生往往不能适应，不能完成学生到工人的角色转换。第二，对自己过高估计，觉得需要到适合自己的岗位上去。实习中，一厢情愿的想学到他们自己想学的东西，来提升自己。残酷的现实表明，刚刚进入企业，在企业领导没有切实了解员工前，企业是不会把自己的核心技术拿出来的，更不可能直接送出去学习、培训。同时，也不排除会有部分老员工担心自己的工作机会而从多方面打击新进员工的积极性。

（二）90后学生岗位责任心差，缺乏吃苦耐劳精神。部分顶岗实习学生崇尚自由、追求个性，工作环境第一，薪资待遇第二，他们更注重的是生活环境。通过对企业的回访、问卷调查，我们发现这样一个问题：学生岗位责任心差、缺乏吃苦耐劳精神。具体体现在：第一，工作责任心差。企业招聘时他们的首要问题是“每周休息几天？有没有加班？生活工作环境怎么样？”。对企业规章制度不能严格执行，随意请假，没有意识到自己从学生到工人身份的转变，总把自己当临时工对待，工作责任心差，导致工作中出现这样那样的问题。第二，具体顶岗实习过程中，我们发现这样的现象：到企业第一周学生个个精神饱满、热情高涨，但从第二周到第八、九周，他们的新鲜劲过去了，随之而来的就是消极怠工、抱怨连连，无事串门、无故请假、能躲则躲，缺乏吃苦耐劳的精神。

（三）学生管理部门负责对顶岗实习学生跟踪管理，电子商务专业老师不能很好的参与，这样造成了理论教学与实践的脱节。通过企业访谈，我们了解，企业需要的电子商务专业要求与我们现行教学体系差别较大，我校有这几个实验室：电子商城、计算机组装维护、网络安装维护、网上创业、商务谈判以及管理信息系统，企业需要的基本技能主要体现在办公自动化、商务英语、网络营销等方面。

（四）就顶岗实习企业来讲，问题主要在这样几点：第一，顶岗实习时间的安排不合理。学生在每年的7月初进入顶岗实习，恰恰这段时间是企业用工最稳定的，企业这个时段都不需要太多的实习生，企业用人最紧缺是每年的春节前后。对于企业，我认为各种合作要在双赢的基础上才能进行，才能建立起长期的良好的校企合作关系。第二，多种情况下造成的企业提供岗位与电子商务专业对口率不高，由于专业的特殊性，企业对电子商务专业人员需求量少，各企业所接受学生数普遍不多，实习地点分散，管理难度较大。能按班级建制接受学生的往往是语音客服、超市收银、导购等对专业技能要求较低的企业。

二、解决电子商务专业顶岗实习中存在问题的方案

根据近年来的电子商务专业顶岗实习中所发现的问题，我们提出这样的方案：将现行“4+1”培养模式调整为“3.5+0.5+0.5+0.5”的模式，即将顶岗实习分解为两个阶段，第一阶段放在第四学年的第二学期，第二阶段放在第五学年的第二学期，两次顶岗实习之间学生回校进行择业、就业、创业培训，根据第一阶段顶岗实习有的放矢的强化专业课程培训。通过这种人才培养模式对顶岗实习的优化进行，我们可以处理好学生、企业、学校之间存在的多个问题。

（一）通过第一阶段的顶岗实习，学生有机会到企业边工作边学习，学与练结合，工作与学习结合，在完全真实的工作环境中得到成长。在此期间，首先学生是学校学生，又是企业员工；必须遵守学校规章制度，又必须遵守企业更加严格的劳动纪律。其次，提前了解企业各部门、各岗位对专业知识、技能的要求，在工作时将理论知识与实践知识相印证，深入了解自己不足之处，认识到适合自己的工作岗位，在返校进一步的针对性学习后，第二阶段顶岗实习可以找到适合的工作岗位。再次，提前进入社会，可以学习到学校所没有的更广阔的社会知识，为后阶段顶岗实习打好基础。

（二）第一阶段顶岗实习，学校是强制安排，企业在发放学生基本生活费的前提下更具综合表现发放奖金，学校根据学生收入评定本阶段成绩。第一阶段实习完成后，召开家长会，公布学生工资单，促使家长配合学校共同对学生进行教育管理，促进学生下阶段学习的积极性。在返校学习中，根据第一阶段顶岗实习出现的学生消极怠工、怕苦畏难的现象加强职业操守教育，把德育工作进一步深化，在第二次顶岗实习前养成优秀的职业素养。

（三）在第一阶段顶岗实习中，学校制定合理的顶岗实习制度，安排电子商务专业老师深入企业参与对学生的管理。闭门造车不是职业教育，从事专业教学的老师只有深入企业第一线，近距离了解企业所需专业技能，同时清楚自己学生所掌握的知识技能程度，才能有针对性的制定返校后的专业教学计划。要弯下腰去向企业经验丰富的工程师，甚至是文化程度不高的熟练工人学习新知识、新技能，提高自己的实践技能，切实进行教学改革。

第6篇：微商商业模式范文

自2000年4月美国纳斯达克高科技网络股暴跌后，许多网络公司因为得不到风险投资的支援，纷纷不支倒地。媒体持悲观态度，谈论的话题尽是.COM公司仅剩的资金还能烧到什么时候？

于是很多人开始认为，电子商务是泡沫，是年轻创业者的火葬场。我不这样认为。我深信，电子商务是未来交易的主流，而不是泡沫。有人对e=mc2这个公式作了新的解释，认为在网络时代，e=mc2公式应该是Economy=M(mobile)C(commerce)2。也就是说，只有机动的电子商务才能突破定点电子商务的瓶颈。

我认为，未来所有的企业都必须是e流企业。什么是e流企业？

首先要有高效率的专业流程。例如，戴尔公司在接到订单的24小时内，就将工作单派给台湾的工厂。而台湾的工厂根据每张订单，生产出符合客户独特需求的产品，然后快递到客户手上。这种经营模式靠的就是高效率的专业流程。

其次是快速变换。过去，人们靠印制精美的产品目录来宣传产品，而且一印就是几千份。但产品更新很快，目录往往很快就不再符合需要，造成浪费。在网络时代，人们开始把产品目录做成网页，随时进行更改，大大降低了宣传成本。

第三是全球营销。中国加入WTO后，市场已经由国内扩展到全球。而通过网络，能很方便地将产品推向全球。例如，亚马逊的网页有各种语言，不仅是美国人，任何国家的顾客，只要能上网，都可以在亚马逊网站购买书籍。

第四是低启动资本。相对于建构实体企业或店面，建构虚拟网站的成本要低廉很多，启动成本仅需几千美元，建构实体企业则需要投资许多有形资产。企业投入资金所建构的资产并不一定是资产，还可能是负债，因此必须评估资产可变现的价值与能力。在知识经济时代，看不见的东西(智识)往往比看得见的东西(有形资产)更有价值。

第五是低运作成本。网络能节省宣传和库存费用，大大降低运作成本。例如，过去几年来，思科公司通过网络接单、下单，每年在顾客服务上即省下5.5亿美元，生产力提高了20%，1995～1998年的销售额增加了4倍，但支持工程师只增加了2倍，每年的人力成本节省7500万美元。又如，戴尔公司利用BTO及完善的存货管理系统，掀起了计算机营销革命，在2000年，每月的营业额超过10亿美元。

第六是以客为尊。例如，在亚马逊网站买过书的用户再次登陆时，网站会主动向他问候，并根据他的消费记录，推荐他可能需要的书籍。

第七是易于联网。联网越多，越容易聚集人气。联网不仅是网页的链接，更是资源的共享与整合。

第八是易于搜索信息。过去人们寻找资料主要靠图书馆，现在却可以通过搜索引擎快速找到所需的信息，而且资料来源更为多元。

第九是扩大营业时间，真正做到全年无休。实体的店面总有不营业的时侯，即便是24小时营业的店铺，夜间的生意总是不如白天。但网络就不一样了，西半球的黑夜正是东半球的白天。所以，网络能够真正做到全年无休。

第十是高速成长。最初，网景公司的资本额是1700万美元，有50名员工。在股票上市的第一天，公司市值飙升到30亿美元，后来更被美国在线以150亿美元的天价买下。从创立到拥有150亿美元的身价，网景用了不到5年时间。反观通用动力公司(General Dynamic Corp.)，经过43年的努力，市值也不过才23亿美元。

那么，e流企业分几种呢？

第一种是虚拟企业，比如亚马逊书店。当初亚马逊在打响知名度后，若能成为完全虚拟的卖场，将电子店面租出去，应该能够创造极大的财富。可惜亚马逊在1999年11月宣布此项策略时，已经失去了庞大商机。

第二种是搜索引擎，比如eBay。在真实世界里，并不是每个人都有能力举办招标会，而现在eBay让每个人都可以成为线上的苏富比。

第三种是数据化产品的开发。Sony.com将音乐、电影、电子游戏等可以数据化的产品，用网络传输给客户。所以，索尼现在已经是一家娱乐公司，而不再是纯粹的电子公司了。

第7篇：微商商业模式范文

本刊记者梁健航　实习记者陈喆整理

10月16日下午，长江商学院、亚太华商发展促进会、时代华商教育中心在广州新天希尔顿酒店举办“2014新互联网思维与商业模式突围”论坛，长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣做主题演讲，就互联网思维与商业模式创新阐释自己的见解。

阿里巴巴上市前，有人问我，对它的估值怎么看。我说，哪怕它到2500亿美元，都不算离谱。当时大家质疑，认为是虚张声势，1000多亿美元就差不多了。但上市第一天，按照最高股价，达到2450亿美元。可见，我们正处于互联网时代。不管你承认与否，你做实业，辛辛苦苦几十年积累的东西，别人在互联网领域，可能几年就可以达到。

现在对于企业家来说，更要做出深度，而不是像以前那样只有宽度。但你在做深度的同时，你要知道，风往哪个方向吹。这就是所谓的“做风口的猪”。做风口的猪并不容易，并非每个企业都能做到。但如果你不观察风往哪儿刮，不看风口在哪里，尤其不看别人在风口是怎么飞起来的，你可能就会越来越落后。到一定的时候，你想要转型都为时太晚。这也是我们现阶段要思考互联网商业模式的原因。

长江商学院校友在广州做了个著名企业－－唯品会。这几位校友之前没怎么涉足互联网行业，后来他们意识到，既要有模式创新，又要走互联网的路，就一起投资创办了唯品会。去年一年，唯品会股价翻了8倍。

这些原本与互联网不沾边的人，在模式创新之后，通过灵活的市场手段，已经做到200多美元一股的规模。可见互联网并不只属于马云和马化腾，我们在互联网行业都大有可为。

网络与大数据

大家知道摩尔定律：每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。在工业革命之前，人类的生产率每年提高0.2%。工业革命之后，这个数字达到了2%。而互联网时代的到来，这个数字可能翻十倍，我们从慢车道进入快车道，这是我们这代人的幸运。

据《华尔街日报》总结，这种变化是源于三种技术的结合：大数据分析、智能制造和无线网络。而大数据分析的实现，又与无线网络密不可分。我在20世纪90年代读博士的时候，也有所谓的大数据——几百家公司，几十年的数据，十几个变量，乘起来就是几万个数据点，然后用统计软件找出变量之间的关系。这在当年是最前沿的大数据分析。而如今，动辄是几亿个数据点。

比如美国有位教授，以前觉得机票早订比较便宜，后来偶然发现有时临近再订反而便宜。于是，他索性办了一个网站，只要给出航班时间和飞行地点，就可以根据过去几亿个数据点的规律，免费建议你是提早3天订，还是提早3个星期订。用了他这个网站的人，平均每一单节省50美元。现在有人说要用过去20届世界杯的数据预测比赛结果，那简直是开玩笑——才几千个、几万个数据点，你怎么保证有效性呢？

所以没有互联网的时代，数据分析总是很有限的。之前发生的事，你不刻意记录，就等于没有发生；现在是，你不刻意把它抹掉，就一定会被记录下来。

由此带来的影响是，有些人做的业务，在传统经济时代是很难发展的，但在互联网时代就有了发展的可能。有个校友跟我说，我在天猫每单生意能卖到4万元。我一问才知道，原来他是卖皮草的。我就很奇怪，你不做实体店，如何在网上找到那些相信你并愿意出高价购买的人呢？他说，很简单，有公司根据网民的上网记录等原始数据进行分析，判断哪些人是潜在的网上买家，他打包买下这些用户数据，相应地推送广告。这样的方法非常有效，一年可以轻松做到几亿元。

IBM一位高管告诉我，他们帮助纽约市警察局持续降低了纽约市的犯罪率。他们把纽约市上百年的犯罪记录拿出来，分析每天在哪个街区可能发生怎样的犯罪，然后相应地安排警力，进行防范，效果很明显。所以大数据并非只有高科技行业才能运用，警察这样的传统领域同样可以运用。

近年来，电子商务显示出了压倒性的优势，正是因为它的背后有云计算这样的技术因素。以前公司想要进行数据分析，必须建立足够稳定的服务器，现在有了云计算，计算能力本身就像电一样，打开电门即可使用，然后月底结算。现在计算能力已经成为一种资源。好莱坞电影公司做动画渲染，自己的计算能力不够，怎么办呢？他们就借用阿里巴巴的计算能力。因为阿里巴巴有足够多的服务器，而这些服务器深夜多处于闲置状态，正好与美国的需求对接。因此，全世界范围内都可以共享计算能力。

智能制造

第三次工业革命正是与智能制造相结合的。通过3D打印技术，你可以将生产的产品直接打印出来，而不是传统的先做模具再生产。这一点可怕在哪里呢？它有可能颠覆很多中国公司。很多中国公司的立足点，是基于第二次工业革命的优势，即将规模优势转换为成本优势。一旦智能制造技术成熟，中国公司的规模经济，可能就不再有优势。

大家知道长尾理论：整个市场需求可以画成一条曲线，前端的几个型号可以满足80%的人的需求，尾巴部分很长，但只包括20%的人的需求。中国企业以往都是满足80%的人，但未来这条曲线可能就不再是“二八”比例，而是变成比较平的一条曲线，企业要从“用几个型号生产几百万台”变为“用几百个型号生产几百万台”。

这是什么原因呢？一方面，互联网使得长尾销售成为可能。比如亚马逊是从卖书起家的，书店不会卖的非畅销书，放在网上就可以很好地销售。另一方面，智能制造使得长尾生产更有效率。匹克CEO许志华跟我说，他们在网上做鞋的个性化定制，用户可以根据自己的喜欢选择选项，设计一双独一无二的鞋，价格是300~500元，与标准化生产的运动鞋售价基本一致。这充分说明，个性化定制时代已经来临，而且交易成本大大降低。

但是个性化是不是互联网时代的唯一打法呢？苹果和小米的做法是，每年就出一款手机，也可以满足绝大部分人的需要，卖出几百万台。这就是互联网思维有意思的地方，既可以让你一款手机卖出几百万台，也可以逼着你往长尾的方向发展，它的影响是多方面的，让你的选择更多样化。

互联网思维

有人说，互联网是整个生态圈的打造方式，它是一种思维，而不是一种技术。把它当做技术，是看低了互联网。

互联网思维的常用要素包括：把握互联网一代的消费心理，将消费者意见社会化，开放式产品开发，围绕杀手应用制造故事，种子用户和粉丝经济，以及口碑式雪崩。尤其是互联网的造势能力，在非互联网时代是很难想象的。而且互联网可以把原来很多不相关的要素组合到一起，形成一种快速的跳跃。

互联网思维可以重塑传统的商业价值链，包括企业互联网化、业务互联网化、销售互联网化、传播互联网化等。小米手机，一开始利润主要来自于硬件，未来则一定是来自于不断更新的软件服务。比如用户用小米手机玩游戏，这才是小米可以持续依靠的，以后小米手机本身哪怕不挣钱，贴钱都可以。就像小米“盒子”，或者互联网电视一样，收费来自于购买之后的服务。作为厂商来看，他们的成本和利润结构方式都是不一样的。

经常有人问我一个问题，他们需不需要在淘宝天猫上开店。很多人说，我们企业做了十多年，有自己的工厂、品牌，品质也有保障，但是做到几个亿就上不去了，而对手几年就在天猫上做得比我们大，我们应该赶紧入驻天猫吗？

我的回答是：第一，你现在在天猫开店，就好像刻舟求剑一样，已经晚了。这是过去5年应该做的事，不是说现在不能做，但是你已经没法弯道超越了。第二，晚做比不做要好，因为你总要以某种方式介入和尝试，否则下一个弯道出现的时候，你就不在道上。

平台化是互联网时代创新的第一个层面。第二个层面就是电商。电商层面有线上线下O2O，在这一方面能够琢磨清楚的企业，几乎没有。第三个层面是P2P，这更是处于混沌状态。而且从第二个层面切入，进入第三个层面，才是可能的机会。理想状态是马化腾所说的，整个企业按照互联网思维方式打造。

如果O2O要做好的话，线上线下要达到平衡，线上包括用户交互、友好的界面、全流程信息的透明性，线下则是实体店体验、便捷的物流、售后服务。但真要做好是很难的。

寻找突破点

彼得德鲁克十多年前就提出了一个观点：企业之间的竞争，已经不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。因为商业模式打破的是三个层面，分别是产品层面、用户层面和渠道层面，而不只是在一两个纬度上的创新。

商业模式创新，有些方法比较理论化。我个人认为用盲人摸象的方法，会更合理一些。比方说，从价值链定位、盈利模式、业务模式、渠道模式、组织模式等方面入手——这几个方面很有可能成为突破点。

商业模式创新，最难的恰恰在于选择突破点。它是一个“点-面-平台”三部曲。最先的突破“点”，往往不讨好，但达到“面”之后，就会广泛很多，当变成了“平台”，就可以把可以获利的项目都放进去。比如神舟电脑，就是从原材料购买这个点切入的。而史玉柱的盛大网络，则是围绕收费方式突破，开启了“花钱买装备”的模式。所以，创新的点其实非常多，就看你怎么寻找。找到创新的点并切入之后，再对整个价值链进行调整。

第8篇：微商商业模式范文

从我个人的角度，我觉得去年年底到今年带给我最大冲击的是微商。从商业层面来看，微商冷不丁来到我们面前，搞得天翻地覆，人心惶惶；从形式来讲，微商又结合了大批发、分销、直销、电商以及社交媒体。微商的真正面目不清楚，未来方向也不明，一时间大家搞不清这到底是商业的倒退重塑还是历史在向前发展。

至于未来的新世界是怎样的，很难具体描绘，我想用周易里面的三个关键词来描述：简易、变易、不易。

简易。移动互联网的普及提高了效率，很多事情变得简单，比如物流、信息流，人与人的商业关系也变得更加直接、简单、真实。我们行业里有一个人能反映这个趋势，就是吕义雄，很多人不能理解他的一些说法和做法，但也有人愿意接受他，因为他是个很真实的人，他把自己的狡猾和欲望都写在脸上、挂在嘴上。但他把生意做得简单，与人交往也变得真实。我觉得这种性格在未来的商业世界中会越来越多。

变易。未来的变化有两个大的方面，以前我们买产品比较关心价格、功能，但是我们可以发现一个明显现象，一些精神层面的东西，比如创始人情怀，他的创业故事，他所表现出来的审美、品味会越来越值钱。但由于新的年轻消费群体参与到商业世界中，他们的兴趣、习惯和方式，都会给未来商业世界带来一些变化。

第二个变化是商业关系的变化，我一直觉得去中心化是个伪命题，一方面有些中心化在被打散，另一方面中心化越来越集中，这两个轨道在同时进行。商业的世界一定是不平衡的，未来可能大的企业会越做越大，小的企业越来越小。很多商业关系也在发生变化，未来你的客户可能是你的，你的员工可能成为你的客户。未来大家的商业身份可能会有一个大混合。

不易。无论发生多少变化，有的东西是永远不变的。商业关系的本质是不变的，尽可能地提供更好的产品、更好的服务，让更多人得到更多的价值，是商业的本质。

第9篇：微商商业模式范文

关键词 商业模式演变 路径依赖

不是所有的公司都有相同的能力来利用价值创造中的不同资源，在位企业和后发企业在此方面更有着显著的不同，[1]这与公司在认知上被路径依赖行为限制的范围相关。[2]路径依赖行为意指过去事件的想法指导未来行为和历史性事件，随着时间的过去也意指着持续不变的决策方式。[3]通过对历史背景、天赋资源、偶发性事件和自我加强机制的结合，公司趋向全神贯注于特有路径。[3，4]笔者认为，在商业模式演变的过程中路径依赖会有相当大的影响，但是在位企业和后发企业所展现的结果是不同的。

路径依赖行为将引导在位企业将新技术融入现有的商业模式中，因为这些企业更趋向于安于现状。[2，5]在位企业的意义建构任务将被它现存商业模式中的主导逻辑所约束，因而一个成功建立公司的过滤过程就像排除和公司现有商业模式有本质不同的模式识别过程。相应的，笔者希望在位企业致力于效率、价值创造的主要资源并通过规模经济和范围经济来演变商业模式从而使经济效益最大化。而且，在位企业将更有兴趣创造内部互补、在现存产品和服务中导入新技术并在已有合作伙伴的支持下为现有顾客提供服务。[6]因此，在位企业商业模式创新的主要目标将是促使现有的互补性资产来创造经济效益和增强他们的竞争能力。[7]几种自我增强机制的结合即遵守已经建立的决策规则、使用内部互补性资产、满足现有顾客的期望将驱使在位企业不过于偏离现有的商业模式。植入公司调整过的系统将进一步加强在位商业模式，尤其是在历史上已经看到由于经济重要性和健康及安全考虑政府大规模参与的工业中。

路径依赖不仅限制在位企业，而且随着时间的过去可以使新的商业模式演变。大型公司拥有为商业模式创新提供宽广多种出发点的巨大资源，并可以让多种商业模式进行实验，同时包含新商业模式的交叉补贴。[5]这可以提高适应最终成为标杆商业模式的机会。[8]因此，如果没有需要立即做明确的选择，商业模式演变需要更长的时间，导致商业模式经过持续很久的周期从而有更丰富的多样性。最终，笔者认为在位者对偶发性事件会相对不受影响，不仅主导思维的认知限制抵抗商业模式的适应过程，而且交叉补贴也会创造财政缓冲来抵御颠覆性事件。

后发企业被路径依赖阻碍的程度更小，因为他们并不面临将新科技融入现有商业模式的认知限制，也因而可以发展全新的商业模式。后发企业在二选一的商业模式下更小程度的受限制，在追求激进商业模式中也可以更灵活。因此，笔者期望这些公司强调创新作为价值创造的主要资源并与一个产业中已经建立的商业模式做根本的分离，基于通过独特方式捆绑新产品和服务吸引非传统伙伴和瞄准新用户。商业模式创新的主要目标将是利用新合作伙伴的互补性资产来创造独一无二的价值主张，但是商业模式的新奇方面在其自身起着主导逻辑的作用。当后发企业预先进入的经验创造促使相邻产业有关知识的转变机遇的时候，它几乎将成为依赖价值创造新资源的需求，以此来从在位者拉走客户并挑战他们的主导市场地位。[9，10]自我加强机制是那些顾客期望后发企业遵守以创新为基础的商业模式从而相比在位者脱颖而出，对于创新的依赖也暗示后发企业在对他们的商业模式创造合理和让顾客接受时将面临更大的挑战。

尤其有限的资源是限制后发企业的主要原因，[11]因而这些企业可以在某一个时间点只追求单一的商业模式而不能在一个较长周期内维持实验。当他们不能选择商业模式的时候这种模式最终将成为标准，他们可能最终不会生存下来。相比之下，在位者一旦了解仍然有转换标准的选择，[8]或者当他们的政治重要性足够大的时候，即使他们的商业模式失败政府也会给予支持。此外，后发企业在寻找切实可行商业模式中更易受到偶发性事件的影响，这种影响可以有益也可以有害。在好的一方面，后发企业可以更容易利用偶发性事件，如危机事件或规则变化，因为他们可以在变化的背景下更灵活的调整他们的商业模式；[12]在坏的一方面，小企业缺乏对付对他们最初商业模式具有颠覆性影响偶发性事件的缓冲带。因此，当后发企业的商业模式可以使用创新作为价值创造的主要资源，这些企业的探索过程也会受到限制，因为他们只可以开发一个商业模式并且更容易受到偶发性事件的影响。

综上所述，笔者认为路径依赖对在位企业和后发企业的商业模式有着各不相同的影响，这起源于主导逻辑的认知约束、互补性资产的角色和偶发性事件的出现这几种因素复杂的相互作用，并且都与企业的路径依赖行为有关。表1概括了笔者深入调查的主要结论。

（作者单位为浙江工业大学经贸管理学院）

[作者简介：王昊（1987―），男，浙江杭州人，浙江工业大学经贸管理学院研究生。]

参考文献

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