项目管理一般知识精选(九篇)

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第1篇：项目管理一般知识范文

摘要电力企业属于技术密集和设备密集型企业，随着社会经济的发展、电力市场的逐步推进以及用电客户需求的多样化特征越来越明显，需要电力企业从过去“以生产、调度为中心”的生产主导型战略，过渡到“以用电客户为中心”的服务型战略，为客户提供更加优质、高效的服务。项目是推动电力企业发展的主要动力，实施有效的项目管理是实现企业战略目标的重要方法。本文着重分析了电力企业项目管理应用特点，主要项目及其管理流程，指出了在电力企业中实施项目管理的重要性和需要注意的风险。

关键词项目化管理电力企业实施

1.电力企业项目管理的应用特点

项目管理的目标核心是目标是进度、质量、成本，这些基本的要素是项目管理必须达到的目标和价值所在。

在PMBOK中将项目管理整理为启动、计划、实施、控制、收尾五个过程组；PMBOK是通用成熟的项目管理知识的总纲，对包括电力企业项目管理在内的所有项目管理业务活动有指导作用。

电力行业项目管理的特点相应也包括过程方面的特点和知识领域方面的特点。在过程方面，由于电力企业是资产密集型的企业，其生产过程很大程度上是围绕着资产的运行、维护管理进行，因此从过程上看，电力企业项目管理与整个生产过程是紧密结合的，或者反过来，电力企业的生产很大程度上是以项目的形式进行的。在知识领域方面，电力企业的项目管理的知识领域虽然可以归纳入一般项目管理的知识领域，但又有其自身的专业特点，每个知识领域都包含了关于设备、资产、运行、效益、安全等方面的专业知识领域。

2.电力企业项目类型

电力企业项目主要分为以下几类：基建项目、更改项目、大小修项目、营销项目、科技项目、信息项目：

（1）基建项目

基本建设项目，是生产设施、生活后勤设施的建设项目，包括新建和扩建。它主要特点项目涉及到的内容比较多，包括建筑、设备安装、采购等内容。基建项目一般单个项目预算较大，但项目数量不会太多。

（2）更改项目

设备技术更新改造，对落后、不能满足要求、存在安全隐患等的设备进行更新改造，以满足电力生产的要求，电力专业上主要包括增容和改造。它的主要特点是涉及面会很广，几乎所有类型的设备都有更新改造的可能。更改项目的预算不一定，有很少的也有很大的，规模相差很大，但一般而言规模比基建项目要小更改项目数量会比较多。

（3）大小修项目

对电力设备设施的检修维护，大修与更改有些类似，也是要保证电力生产设备的正常运行。它的主要特点是周期性，一般会有周期性的约定。

（4）营销项目

主要是与客户供用电相关的项目，有为客户供电所需的供电线路接电的工程，也有为属于客户的内部电力设施代工的工程。营销项目在我国普遍很多，从数量上看，是其他类别项目的几倍；从同业对标资料中反馈，发达国家成熟电网的业扩工程很少。

（5）科技项目

科技项目是为电力企业提高科技含量，为长期技术和效益目标的项目。科技项目的范围十分广泛，数量一般不会太多。

（6）信息项目

信息项目也是一种特殊的项目，从作用上看它与生产相关，从管理上看，它与科技项目的管理较为类似，数量一般不会太多。

3.电力企业项目管理的主要流程框架

上图是电力公司项目管理的主要流程，该流程适合绝大多数的项目管理流程；此外科技类项目的实施过程有些差异。这里主要分为四个阶段计划阶段、立项阶段、实施准备和实施阶段。

项目管理体系中有一个不可忽视的贯穿项目全过程的部分，那就是风险管理。风险具有客观性、随机性、相对性和可变性的特性。电力企业的项目风险主要包括自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险和责任风险等。风险管理是一个连续不断的过程，项目风险管理可以面向项目建设全过程，也可以面向某个任务或阶段分别进行。风险管理包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略开发、风险应对控制等四个步骤。风险控制的方法有风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等。电力企业通过项目管理，对电网建设、信息系统建设、经营管理、人力资源管理，财务管理等方面的项目进行进度、质量、投资（成本）控制，对项目可能存在的各类风险进行回避、转移、抑制等控制，最终达到项目建设的总体目标，从而是工程建设增值。项目建设完成进入使用阶段，即作业阶段后，应对项目的效能进行评价，即项目的后评估，从而总计经验，吸取教训，使电力企业的项目决策、项目管理水平不断提高。

4．结论

随着电力体制改革的逐步深入，电力企业置身于激烈的竞争环境中，项目管理作为一种新的现代化的管理模式，是提高企业竞争力的重要途径。当今，全球经济一体化，使我国电力企业涉外项目的比例越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，同时也需要大量熟悉国际项目管理模式的项目管理人才。电力企业项目管理化正是和国际经济接轨的体现。随着市场竞争的日益激烈化和科学技术的迅猛发展，现代电力企业中涌现出了各种类型的项目。项目管理将成为未来发展的主要动力。

参考文献：

[1]丁士昭. 工程项目管理. 中国建筑工业出版社.

第2篇：项目管理一般知识范文

关键词：项目管理 人力资源管理 

项目管理作为一种新型的管理手段,与职能管理的结合,将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中,人是最为重要的资源, 因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率,并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。

人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(ASPA)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面,包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?

根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOK指南),项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知,项目是临时性努力,通常都有确定的开始和结束,并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标,然后结束项目,这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作,但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同,每一次的工作其实都会产生一个独特的成果,至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核,组织、制度的创新或变更,人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力,每一项工作都会有一个开始和结束的制约,因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目,以项目的方式进行管理。

人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用,具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理,是项目管理九大知识领域中的一个领域,包括项目团队组建和管理的各个过程,具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说,前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能,而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。

根据PMBOK指南,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中,以达到项目的要求,项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。

以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求,并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。

项目管理是系统化的管理,项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域,其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术,在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。

项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组,每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output),通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控,可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。

在人力资源管理中引入项目管理方法,就是依据项目管理的特点,再结合人力资源项目的特点,灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。

人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:

(1)项目一般不大,但项目利害关系者(stakeholders)较多。

(2)项目周期一般不长。

(3)项目复杂程度不高,大部分项目重复性强,少数项目是一次性,并且企业内部没有可以借鉴的经验。

(4)项目对企业内部影响比较大。

(5)项目费用、项目采购一般较少。

(6)项目风险一般比较容易控制。

结合人力资源项目的特点,在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:

(1)人力资源项目一般属于小型项目,目标有时候并不明确,而且项目利害关系者较多,每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求,更有潜在不容易发现的需求,因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标,通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者,使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中,如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等,甚至需要制定专门的沟通规划。

(2)人力资源项目周期一般不长,但正因为周期不长,所以项目对时间的要求更为严谨,通过工作分解图和进度表,可以使项目按时完成必须实施的各项过程。

(3)人力资源项目大部分重复性强,少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验,因此对项目进行及时总结非常重要,收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训,并将所有的资料信息存档,以供将来参考使用。

(4)人力资源项目费用较少,但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系,如何利用最短的时间、最低的成本,实现最高的质量,这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。

(5)人力资源项目由于比较小型而且周期不长,项目风险通常比较容易控制,但由于人力资源项目对企业内部影响比较大,作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。

第3篇：项目管理一般知识范文

作为工程设计咨询企业，立足于项目知识管理的优势，切实加强对基于知识管理下项目管理现状的分析，从而探索出进一步改进和完善的策略与措施，不断提高企业项目管理水平，切实推进转型业务战略的实现，从而更加有力地推动企业发展。

1 主要问题分析

我国基于知识管理的工程设计咨询企业在转型业务项目管理方面，目前存在着许多不足，主要表现在以下三个方面：

1.1 组织机制有待完善

有的工程设计咨询企业没有设置专门的项目管理部门或新近抽调组建项目管理部门，且项目管理人员都是原有的设计咨询人员，也就不能对项目进行独立有效的管理。项目管理部门和原有的部门之间有的存在职能重叠不清晰的问题，有的横向联系不够，原有的人员只是注重完成设计任务，对转型业务整体项目的关注不够，影响了项目的有效管理和实施质量。项目经理的作用没有得到有效发挥，由于其职责、权力的局限性，制约了其对项目的有效管控。

1.2 控制机制有待完善

在项目控制尤其是转型业务项目管理方面，尚未形成严密的体系网络，各层级的控制目标不统一。在给下层级分解项目的控制目标时，时常出现经费控制不合理的情况，从而对项目的质量造成一定影响。

1.3 薪酬分配机制有待完善

有的设计咨询企业主要以岗级高低来决定报酬的多少，重论资排辈，影响了年轻人员的积极性。在项目管理方面，未有效的实行项目独立核算和项目分配制度，影响了员工工作的积极性，尤其是原有设计人员从事转型业务的积极性，对吸引社会人才，补充完善现有能力严重缺乏竞争力。

2 对策与建议

针对当前存在的问题，笔者建议可以从知识管理角度入手，对工程设计咨询企业项目管理模式进行完善。

2.1 完善知识价值链，强化学习型组织

2.1.1 加强知识链建设。作为以工程设计咨询业务为龙头的企业，应该以优化提升设计水平为目的，以提升竞争力为目标，深刻分析价值流、知识流，根据业务流程进行知识创新。作为典型项目型企业的工程设计咨询企业，应切实加强知识管理与业务流程之间的有机结合，采用知识价值链管理的方式，不断增强企业的核心竞争力。在整个业务流程中，要通过知识价值的应用和创新来实现增值。

2.1.2 加强学习型组织建设。根据企业发展目标任务，有针对性的科学规划培训学习，形成长期、中期和近期学习，灵活多样的开展各种学习培训活动，通过不断地学习、培训、交流，达到相互促进的目的，营造良好的学习环境。

2.2 完善激励体系建设，充分激发工作活力

2.2.1 加强工勤人员的知识管理激励。针对工程设计咨询企业尤其是转型业务现场工勤人员劳动繁重、重复、简单的特点，要采取通俗易懂的方式进行知识管理宣传，采用“80%薪酬物质+20%精神奖励”的方式，通过激励和培训，来满足员工适当的精神需要，以充分调动他们的工作积极性。

2.2.2 加强对亚知识型员工的知识管理激励。在企业中，主要包括一般项目管理人员、技术人员。他们是企业中知识管理的实践者、维护者、管理者和研究者，更加注重自我价值的体现，比较注重个人的职业发展前景和空间，希望通过不断学习来提升自己的价值和地位。故此，一般适合采用“60%多维度物质激励+40%非物质激励”的方式。

2.2.3 核心知识型员工的知识管理激励。这些成员主要是企业的核心力量，主要是高层领导、项目负责人和知识管理的规划者、掌握者和创造者，一般适合采用“50%+50%”的激励模式。通过知识管理激励模式，来满足他们更高层次的心理需求，促使他们与企业共进退、同荣辱。

2.3 完善知识管理风险防范机制

2.3.1 加强组织结构风险控制。首先，根据扁平化的要求，对组织结构进行调整，确保组织结构更加具有开放活力，能够更好地促进知识融会贯通。其次，采用柔性管理。通过动态团队进行项目管理，通过渐进的方式进行流程管理，以符合知识流程的需要。

2.3.2 加强文化风险控制。要努力加强知识共享理念的价值观塑造，促使企业制度不断创新。通过知识共享的方式，推动学习型系统动态化发展，引导员工用主动促进组织制度的创新。工程设计咨询企业推进转型业务战略应以发展眼光对激励、知识共享、知识评估、绩效评估制度进行不断完善和更新，通过纵向和横向的沟通交流，形成共同愿景，以此增强企业的凝聚力。

2.3.3 加强关键人员风险控制。作为知识管理人员，是企业实行知识管理的主体，也是通过知识管理来促使企业设计项目获得更高价值的决定因素。首先，要明确知识管理者的重要地位，不断完善监督和考核评价体系。要强化知识管理培训，增强其全局观念，提升其系统分析能力、策划能力和组织协调能力，充分调动其积极性和创造性。其次，确保其具有一定的决策权，以此增强员工支持参与知识共享的动力。最后，要严防知识泄密。一方面，要加强对关键员工的安全意识培训，通过知识安全技术来控制使用权限，另外，要通过申请专利等法律方式来加强对核心设计技术的保密，与他们签订好保密协议。

2.3.4 加强知识技术风险控制。首先，完善知识管理体系。要紧紧抓住组织知识特征，来实现知识管理体系的重新构建和完善。例如，可以根据工程系统资料来建立以文档和元数据管理为主要内容的方法体系。对于一些比较隐性的知识，则可以构建以知识地图、角色管理等为主要内容的方法体系。其次，选择适合企业知识特征的知识技术。如在知识存储技术方面，组织的所有显性知识、专家地图集等可以用数据库和知识库技术进行有效管理，降低知识冗余和知识混乱的程度。最后，建立知识门户。知识门户可以集成组织的各种数据、信息和知识资源，为员工提供多种形式的知识共享手段。

第4篇：项目管理一般知识范文

关键词：项目管理；软件；应用

在项目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起项目失败的原因并不是（项目）哪些地方出了问题，而是在管理项目的过程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和标准（standards）”。

1 现代项目管理

现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，随着信息技术的发展与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。

现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不断完善的项目管理专业的知识结构体系，该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该指南对管理的定义是：

项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人（Stakeholder）对某个项目的要求和期望。

在这个知识体系中，项目管理被划分为9个知识领域，我们可以用示意图来表示项目管理知识体系（如图1所示）。

9大知识领域的核心功能辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理多项目综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理项目干系人的需要与愿望项目成功

图1 项目管理知识体系

从20世纪90年代末以来，随着计算机和网络、信息技术的高速发展，传统的纵向经济运营模式开始转为纵向与横向相结合的发展模式，经济发展全球化、一体化的趋势越来越明显。在这样的背景下，对项目管理也提出了更高的要求，项目管理开始朝着集成化和可视化，项目组合管理（Project Porto folio Management）和项目群管理（Programme Management）的方向发展。

由于每个项目的特殊性会导致每个项目都会有很多种处理方法，但是，不论采取什么样的方法进行项目管理，总的来说项目管理一般都按照以下步骤进行：

步骤1：建立项目小组（Project Team）确定项目管理的组成成员以及组织结构。

步骤2：确定项目范围（Project Scope）规定必须完成的工作；识别工程数量、质量和必须执行的任务。

步骤3：制定项目概算（Project Budgeting）确定业主批准的预算。

步骤4：制定项目进度和资源/费用计划（Project Scheduling and Resource Planning）按逻辑顺序安排活动并做出进度计划；将费用和资源与进度计划中的活动联系起来；对所制定的项目进度和资源/费用计划进行平衡和优化。

步骤5：进行项目跟踪（Project Tracking）测量工作、时间和消耗的资源/费用；将“实际的”与“计划的”工作、时间和费用进行比较；采取控制措施并实施变更管理。

步骤6：项目竣工（Project Close-Out）进行最终测试和检查、文件归档、确认支付；项目移交。

2 项目管理软件的应用

项目的管理是一个动态和不断变化的过程，在管理过程中，大量外部信息和数据会不断出现和更新，为方便管理者更好的理解、分析和迅速决策，需要使用一些简化的图表来把这些信息和数据进行分析和整理。另外，由于绝大多数的项目管理周期长，涉及专业领域较多，在实施前就应做大量的调研和考察工作，并做好规划、计划、预算等。

项目管理软件作为一个辅助管理的工具，一方面帮助项目管理者提高工作效率、增加项目收益、控制项目成本，另一方面则应辅助其进行项目管理的决策，提高项目决策和管理水平。通过建立一套科学、规范、高效的项目管理信息系统（PMIS），将会对项目的成功管理起到事半功倍的效果。

从目前项目管理软件的应用情况来看，主要存在以下两种形式：

（1）以项目业主为主导的形式

采用这种形式的项目管理一般由业主来主导，项目业主方人员配置相对较全，各专业管理岗位均配置专人，业主直接主导项目的投资、质量、安全、进度等方面的管理，而项目参与方往往在业主各职能部门的管理下开展工作，项目管理形成一个有机的整体，实现了统一规划、统一步调、统一标准的协调程序。在项目辅助管理软件的帮助下，由业主主导对项目实施过程中的变化和调整进行分析研究，从项目整体出发提出应对策略，从而实现管理目的。但这对业主人员的管理能力和水平要求较高，因此，这种管理形式仅在特大型或国家重点项目管理中采用。

（2）项目各参与方自主管理形式

这是目前项目管理中普遍采用的一种形式，适应于当前项目管理中业主人员配置较少，以业主代表或监理工程师来实施项目管理的形式。这种形式的好处在于，各参与方从身管理出发，更加的机动灵活，对自己负责的项目能快速做出响应。由于各参与方在各自专业领域的优势，使得项目管理软件的应用更加有积极意义，因为数据和信息的可靠程度大大提高，因而通过软件分析和结果也就更有指导意义。因此，这种管理形式应用较为普遍。

3 结束语

第5篇：项目管理一般知识范文

关键词： CDIO；工程项目管理；项目式教学

0 引言

目前，随着大学生数量的急剧增加以及大学毕业生整体水平的下降，使得大学生就业难、就业起点低，主要原因在于当前市场竞争越发激烈，使得企业根本没有时间去培养新人，再加上现在的年轻人大多数不愿意吃苦，在单位受到一点委屈就辞职，人才频繁流动，最终导致企业都不愿意招收应届毕业生，越来越倾向于招聘有工作经验的。在这种情况下，很多高校就面临着严重的就业压力，当前，高校只有不断地去适应社会，不仅要提高学生的专业素养，更重要的是培养他们分析问题及解决问题的能力、团队协作能力、动手能力、抗压能力及社会责任心等综合素质，才能慢慢的适应社会的发展需要。CDIO 是国际工程教育与人才培养的创新模式，它的提出得到了国内外工科教育界的普遍认可和积极响应[1]。现以CDIO理念为指导，对作者所讲授的“工程项目管理”课程进行教学改革探索。

1 CDIO教学理念介绍

CDIO代表构思（conceive）、设计（design）、实施（implement）、运作（operate），是由MIT，Royal Institute of Technology，Chalmers University of Technology，Link ping University 等世界著名高校研发的，为了解决当前工科教育与社会用人当脱节，它为工程教育制订出了一套合理的、较完整的、通用的、可操作的教学目标，将社会对工程人才的具体要求与工程系统的设计与建造和基本原理相结合，使之适合工程教育的所有领域[2]。它是以培养学生专业素质、分析问题及解决问题的能力、团队协作能力及动手能力等综合能力为目标的教学理念。

2 传统“工程项目管理”教学存在的问题

传统“工程项目管理”教学主要分为课堂理论教学、实验实训教学和课程设计三方面，教学模式存在的问题分析如下。

2.1 课堂理论教学 目前有很多课程都是将“教”与“学”关系处理不好，强调教师的“教”而忽视了学生的“学”，尤其是一些理论性较强的课程，工程项目管理课程也不例外。这种教学方式对学生掌握专业知识很不利，主要是因为这是一种被动式学习，难以激发起学生的学习兴趣，因此，很难取得较好的效果。

2.2 实验实训环节 目前，有一部分院校虽已将“项目管理沙盘实训”引入到工程项目管理课程当中，但是，在使用过程中存在以下几点问题：①实训课时不足。沙盘实训课程与以往的课堂教学有所不同，从时间上来说需要整段的时间，一般一个案例做下来刚开始最少需要四个课时，经常还需要一整天时间来练习。因此，很多学校因为时间因素，都只是在项目管理课程结课后，才集中安排一两天时间来学习，学生还未能体会到它的用处的时候就已经结束了。因此，沙盘实训室并未得到充分利用。②没有形成正式的考核标准。因为项目管理沙盘实训是一个比较新的课程，很多学校都还处在尝试阶段，还未形成一个系统的课程标准。所以学生实训完后，都是由讲师对每组学生的表现及成绩做一个简单的口头点评，没有一个系统的考核标准。

2.3 课程设计 学校目前其实也重视实践类的教学，比如有一些课程设计、课程实习等，效果很好，但不全面。例如工程项目管理的课程设计主要侧重于施工组织设计，但是，一般学生印象比较深刻的往往都是测量课，并且毕业实习往往时间比较短，所以只见树木，难见森林。

2.4 教学体系 分析现阶段我们的教学体系，实际上它是一种结构化的知识体系，将整个学科分解为若干课程，每个课程独立授课。在这种环境下，学生一般是在一个假设的环境中思考问题，例如做施工组织设计，老师或者教材一般会给出一个完整的假设条件，条件一般给的都比较充分，考虑的因素比较少，因此解决起来相对比较容易。但实践中，工程管理各业务、岗位的工作是相互有联系的，变量比较多，问题是开放式的，有时甚至目标都是不明确的，因此决策相对比较困难。所以很多学生毕业真走上工作岗位，一般都发现自己好像什么都不会，因此结构化的的教学体系产生的问题就是，学生学到的知识是孤立的，学生难以将知识进行横向的联系，从而形成整个工程项目管理知识体系的系统认识，另外学生缺少对职业岗位的理解，难以对实践中岗位的需要产生理解。

本次沙盘课程就是对各位学校课程体系的一个补充，让大家体验岗位角色，面对模拟的工程环境，在整个工程项目管理过程中，体验如何运用自己所学到的知识去进行决策，从而得到更多管理层面的实践体验，最终为提高学生综合职业技能而努力。

3 引入CDIO理念的“工程项目管理”教学

鉴于传统“工程项目管理”教学模式存在以上弊端，因此，对本课程的改革迫在眉睫，现结合项目管理沙盘，将CDIO 理念引入工程项目管理课程当中，对该课程作如下教学探索。

3.1 项目管理沙盘教学

3.1.1 项目式教学 在教学过程中，借助于项目管理沙盘，将项目式教学贯穿于课程之中。将学生分成小组形式，5-6人为一组，每一个小组相当于一个项目部，分别担任项目经理、生产经理、采购经理、财务经理和经营经理，训练过程中角色可以互换。主要训练学生工程项目管理方面的必备知识，即施工组织设计包括的施工部署、施工方案、施工进度计划、各种资源使用计划、项目目标控制措施等。课程最后安排沙盘模拟训练，每一组学生按照之前所作的施工组织设计实施项目，这也就相当于工程项目的实施阶段。

通过这种项目式教学可以强化学生项目管理课程的理论知识；可直观感受工程项目的工作流、物资流、资金流和信息流；每个人可切身感受项目团队不同岗位的角色和作业流程；训练学生的全盘统筹能力、人际交往能力、团队协作能力等。

3.1.2 参与式教学法 在教学方法上，更新教学观念，采用换位体验方式。在这个过程中教师担当指导者的角色，让学生担当主角。倡导学生预习，讲清楚学生预习过程中可能会遇到的问题，这样学生在预习过程中有些问题会自己解决，有些可能就解决不了，因此，他们会带着问题听课，变被动学习为主动学习。同时也可以让学生参与作业的批改，这样他们会发现自己普遍存在的问题。

3.2 实践教学改革

3.2.1 充分利用项目管理沙盘实验室 ①增加实训环节。将沙盘实验室的利用分配到日常的项目管理教学之中，比如，讲解项目组织形式的时候，就可以利用实验室，让学生分组学习，充分体会各种组织形式的优缺点。②完善沙盘实训课程。制定完善的设计任务书以及考核标准，要求学生交出正式的实训报告。将实训成绩细化，不单纯依靠实验报告评定。具体见表1。③开设项目管理软件。比如Project软件或者PKPM软件、资料管理软件等。

3.2.2 师资队伍建设 一是鼓励教师通过顶岗实习，来提高对专业技术、行业现状的准确把握能力。二是鼓励教师多带领学生参加沙盘大赛，通过带队比赛，亲自指导操作，加强教师的实践能力，进而提高实践教学效果。

3.2.3 创造实验实习条件 组织学生去施工现场参观实习，通过接触现场施工，使学生了解施工工艺顺序，帮助他们理论联系实际，促使他们主动发现问题，培养学生独立思考能力、以及发现问题和解决问题的能力。

4 结束语

国内外很多高校都在尝试将CDIO理念引入到教学当中，而且已经具有成功的案例，经很多学者的研究表明CDIO理念是先进可行的。本文作者借助项目管理沙盘，将CDIO理念引入到“工程项目管理”教学改革当中，目前正在进行逐步探索，已经取得一定效果，还需要做进一步研究，使用成熟后必将引入到其他课程当中，以提高学生的综合素质，满足当前企业的用人需求。

参考文献：

[1]朱绩超，刘晓蕾.CDIO理念应用于“工程测量”教学改革初探[J].中国电力教育，2009年12月.

第6篇：项目管理一般知识范文

关键词：烟草；川渝中烟；人力资源信息化；项目实施

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）02-0122-05

1引言

随着信息技术的飞速发展，全球经济一体化的趋势越来越明显。长期处于“统一领导、垂直管理、专卖专营”高度垄断体制下的烟草行业也不得不面临新时期竞争环境改变所带来的冲击和影响。尤其在我国加入WTO后，烟草制品关税减让，市场逐步放开将使国内烟企直接面对国际巨头的挑战和威胁；同时，国际控烟形式日趋严峻也将给烟草企业带来前所未有的生存压力。

为增强生存能力和竞争实力，烟草行业在2000年后启动了大规模的管理信息工程，力图借信息化来推动现代化进程，尽早缩短与国外领先企业的差距。然而，作为管理信息化工作的核心组成部分，人力资源信息项目在业务特性、管理控制等方面存在诸多不确定因素，其实施成功率相较一般信息类项目更低，风险更大。同样，目前烟草各企业的项目实施状况也不甚理想，几乎都有进度延滞、使用质量不高的问题。

本文在现有人力资源信息化研究成果的基础上，结合项目管理学的专业知识，对典型案例的实施过程进行了研究，分析存在的主要问题及成因，试图为烟草行业或类似企业的人力资源信息化工作提供有益的借鉴。

2文献综述

2.1项目管理领域

美国项目管理协会PMI（Project Management Institution）在1987年8月出版了“The Project Management Body of Knowledge（项目管理知识体系，PMBOK）”形成了项目管理的知识基础；并在1996年将其更名为“A Guide to The Project Management Body of Knowledge（项目管理知识体系指南）”作为项目管理的标准体系。现在，该标准体系已升级至2008版，并被项目管理界公认为全球通行标准。国际标准化组织（ISO）也以这套指南为框架制定ISO10006文件。

2001年，随着PMBOK的日臻完善和“项目管理人员能力基准”的逐步建立，中国优选法统筹法与经济数学研究项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，China，PMRC）在上两项研究成果的基础上，结合中国国情，正式制定了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK）和《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB），标志着国内项目管理学科的成熟。C-PMBOK的显著特点是以项目生命周期为主线，将相关知识域分为88个主要工作模块，可灵活地组合应用，对于具有行业要求和特殊领域的知识体系构架显得更加实用[1]。

同时，伴随着信息技术的高速发展，专业项目管理软件的应用也越来越广泛，其中较有代表性的是美国PRIMAVERA公司的“Projectplan”和微软公司的“Project2007”。

2.2人力资源信息化领域

国外对人力资源信息系统应用较早，涉及这方面论述的著作主要有：Cary dessler的《人力资源管理》，论述了计算机技术的发展对人力资源管理的影响[2]；Raymond A Noe的《人力资源管理：赢得竞争优势》，阐明了计算机技术发展在人力资源管理领域的应用[3]；Robert Mathis、John Jackson合著的《人力资源管理》，介绍了人力资源信息系统的定义、作用及如何构建[4]；以及大量发表在各种管理类学术期刊上的关于“人力资源信息化”的研究文章。

国内引入人力资源信息化的概念较晚，但近年来，学者、企业界对此都抱有较大的研究及应用热情。主要有以下著作：申刚正的《人力资源管理信息系统剖析》（2001），左葆瑜的《透视人力资源管理系统》（2001），张磊主编的《人力资源信息系统》（2002），刘萌主编的《人力资源管理信息化研究》（2005），邬雯锦主编的《人力资源管理信息化》（2006），以及发表在《经营管理者》、《商场现代化》、《中国人力资源开发》等各类学术期刊上的文章与高校学位论文。

但上述研究普遍存在三方面不足：一是理论领域较多，应用领域较少；二是强调优势作用，忽视问题风险；三是未详细阐明信息化与信息项目的区别与联系。

3研究的基础与约束

3.1研究的基础

3.1.1项目管理学的知识体系

项目管理的知识体系是指导项目运作的基本理论框架。不同的项目管理组织制定了不同的知识体系标准。本文则以国际应用最广泛、公认的通行标准，由美国项目管理协会（PMI）推出的PMBOK体系为理论指导。PMBOK将项目管理知识划分为9个领域，每个领域应用在数量不同的项目管理过程[5]（如图1）。3.1.2项目管理的常用技术与工具

对应9大知识领域，项目管理常用的技术与工具，如表1[6]。

3.2研究的约束

本文的研究角度是人力资源信息化的应用企业，即项目委托方，而非软件技术或系统供应商，即项目承建方。因此，本文的研究关注点与纯粹的软件项目管理有所不同。

4案例研究分析

4.1实施概况

2010年1月，川渝中烟选择在购买成熟产品基础上进行二次开发的方式进行人力资源信息化建设。2010年4月该项目基本完成第一期建设任务，主要包括系统权限管理的部署设置及组织人事信息的收集录入。但直到2012年6月，原定于2010年底结束的二期工作仍在进行功能开发及完善，未能交付验收。而整个川渝中烟人力资源信息项目也仅完成9项建设内容（原定15项），实施成效与计划预期相去甚远。

4.2对实施情况的基本判断

一般项目实施均受到时间、成本、质量三个条件的约束。因此，项目是否成功的基本标准是能否在规定时间与计划预算内完成，并满足一定的质量要求。

案例中，川渝中烟项目的投资成本经公司预算委员会审定核准，并以固定价格合同的形式进行控制。在投资预算确定的前提下，企业方一般更加关注项目的进度与质量管控。

（1） 进度控制

项目计划原定建设周期为两年，实际情况却用了两年半的时间，也仅完成了合同内容的60%左右。肯定地讲，项目的进度控制是失效的。

下面，就以基于项目系统业务功能模块分解的甘特图作对比分析，如图2。

从甘特图可以看出，由于二期建设重点在各专业管理模块的应用上，对业务操作、流程控制、报表统计等细节要求较高，所以开始出现进度超期现象；其中薪酬福利管理最晚结束，前后耗时最长，共超期382天。

（2） 质量控制

一般而言，按照ISO标准，衡量信息项目质量有6方面特征[7]：

表1各项目管理知识域常用技术和工具

知识域1213技术和工具集成管理1213项目管理方法论、项目挑选方法、利益相关者分析、项目章程、项目管理计划、项目管理软件、变更控制、项目评审、经验总结报告范围管理1213范围说明、工作分解结构、工作说明、需求分析、范围管理计划、范围验证、范围变更控制时间管理1213甘特图、项目网络图、关键路径分析、快速跟踪、进度绩效测量成本管理1213净现值、投资回报率、回收分析、挣值管理、项目组合管理、成本估算、成本管理计划、成本基线质量管理1213质量控制、核减清单、质量控制图、帕累托图、鱼骨图、成熟度模型、统计方法人力资源管理1213激励技术、责任分配矩阵、项目组织图、资源柱状图、团队建设沟通管理1213沟通管理计划、冲突管理、传播媒体选择、现状和进程报告、虚拟沟通、模板、项目网站风险管理1213风险管理计划、风险登记册、概率/影响矩阵、风险分级采购管理1213自制-购买分析、合同、需求建议书、资源选择、供应商评价矩阵①可用性（正确性）：系统功能满足用户的期望（需求）程度，并符合设计规范。

②可靠性：在一定的时间或者使用环境下，保持其运行水准的程度。

③使用的便捷性：用户为学习、理解、操作系统所付出的努力程度。

④运行效率：系统执行某个指令或操作所消耗的硬件资源的有效程度。

⑤维护性：当使用环境改变或系统报错时，为其修改付出的努力程度。

⑥移植性：从一套系统或使用环境转移到另一系统或使用环境的容易度。

因为本项目所在企业的信息环境尚不成熟，且人力资源信息化处在起步阶段，实施目的更多是为搭建数据平台、固化业务流程、规范操作应用，强调对实际管理的支撑作用，所以针对质量的评判主要依靠“系统可用性（正确性）”来进行。

为保障评价的客观性和合理性，本文仅以已上线模块的有效状态作为判断依据。根据试运行的使用情况与数据状态（如表2），仅人事管理、薪酬福利和机构岗位3个模块基本符合企业要求，能够做到流程顺畅、支撑有效。由此可见，系统整体可用度较低，项目质量不甚理想。

综上所述，川渝中烟人力资源信息项目的实施情况可以概括为“进度失控，质量失准”。

4.3主要问题

项目质量管理中的“帕累托定律”[8]认为，绝大多数的问题由相对有限的因素引发，或者通常80%以上的问题是由20%的因素造成。还有值得注意的是，项目的进度、质量、成本三要素相互关联、彼此制约，往往影响其中一个要素的问题也会导致其余两要素或好或坏地变动。如图3及图4所示。

从鱼骨图的分析可以发现，影响项目进度和质量的问题多数是同一类型，仅在具体细节上有所区别侧重。因此，基本可将项目实施中错综复杂的问题归结为五大类：范围管理、合同管理、需求管理、沟通管理和人员管理。

4.3.1范围管理的问题

项目范围管理是指为了达到实施目标，对项目从确立到结束整个过程涉及的工作进行管理控制，即划定一个“工作边界”，明确哪些工作是应该做的，哪些工作是在目标之外的，并确认主要的交付成果。但本项目的范围管理近于无效，也可说不存在范围管理。

第一，从业务角度来看，实施内容包括机构、岗位、人事、薪酬、福利、培训、招聘、人才、劳动关系、绩效、规划等所有的人力资源管理工作。

第三，从实施目标来看，项目不仅要搭建川渝中烟人力资源的基础数据库，还要构筑起人力资源管理应用的专业平台，规范业务流程，改进管理模式，提高集团化、科学化和精细化水平，并进一步实现战略型的全员人力资源管理。

从一方面来讲，项目目标设定太高，意图实现人力资源信息化水平的跨越式发展；边界范围设定太广太宽，几乎囊括了人力资源管理工作的方方面面。从另一方面来看，项目范围边界等于是没有，因为“什么都要做，什么都要实现”。

边界不清晰、包罗万象的范围设定既不符合人力资源信息化建设的内在规律，也未考虑企业应用的客观现实，给项目实施带来高风险，并将持续影响后续的系列管理工作。

4.3.2合同管理的问题

本项目合同规定了建设内容、时间周期、服务内容、价款及付款方式、权利义务、违约责任、保密条款、解除和中止等一般性事项，没有关于进度检查和质量标准的条款，证明存在条款不够全面，约束效力有限的问题。

第一，合同明确了项目建设周期为两年半，但没有详细的进度检查时间表。例如，在某一要求的时间点前，乙方应以什么样的方式提交原型或者中间件等成果。合同中也未列出项目一、二、三期建设的分割时间点。

第二，合同概要性地描述了业务模块应具备什么样的功能或者实现什么样的目标，但没有具体的检验标准或方法。例如，在某一模块上线后，应在什么样的环境中，采用何种测试方法与验收标准来确认质量是否合乎要求。

4.3.3需求管理的问题

不管项目启动阶段的需求调研分析做得如何详尽，在其后的实施中都有可能会发生变更。因为随着实施深入，信息系统的功能特征会逐渐清晰具体起来，企业方的认识考虑也会更加细致周密。加之本项目在启动阶段的需求问题主要由范围管理引起，其调研分析方法本身没有太大缺陷，因此下文的问题主要指实施阶段的需求管理。

（1）需求变更控制流程不完善：可以发现（如图5），需求变更控制的问题是缺少预审环节。任何需求一经提出，在未对业务合理性和技术可行性做基本评判的前提下即进入变更程序，在业务人员、实施顾问和技术开发之间来回沟通，增加时间消耗。

（2）缺少需求实现的跟踪机制：分析需求的管理过程，发现未在需求提出人（业务人员）、责任顾问和技术人员之间建立信息跟踪与反馈机制，导致相关人员无法及时了解是否所有业务都被正确定义、设计、编写和测试，不能对实现偏差进行有效控制。

4.3.4沟通管理的问题

沟通作为项目实施的重要组成部分，是各种管理工作的联系纽带。它的工作效率会直接关系到项目成败。

（1）沟通形式单一：项目主要依靠例会沟通，渠道相对单一。会议的优点是能充分了解存在的问题及协调各方意见，在达成相对一致的前提下做出合理决策，但其最大的缺点是不够灵活和效率偏低。一是信息项目实施的特殊性在于其是由抽象到具体的过程，业务要求会发生较快和较多的变化；二是会议适用于关键性的重大决策，而多数局部细节问题则需要灵活应对、即时处理。

（2）沟通背景障碍：在项目成员中，川渝中烟一方均是从事企业管理的人员，软件供应商则都是技术出身。双方的从业背景及工作经历差异，在思维理念上造成了一定殊离：一是常常产生沟通障碍，需要反复交流、来回磨合；二是容易产生矛盾和争执，削弱团队的信任度和配合度。

4.3.5人员管理的问题

信息项目的电脑、服务器等物质资源易于获取，管理难度小，对目标结果最直接的影响是人的智力知识与技术能力，即人力资源的获取和优化才是管理核心。

（1）资源保障不足：在整个实施过程中（如图6），软件供应商的技术人员，连同其项目经理在内最多时仅6人；而近60%的时间内，项目人员一般在2～3人左右。但川渝中烟作为大型企业集团，管理的点多、线长、面广、层级复杂，且实施业务范围广、内容全，项目本身已有很大难度和工作量。在此前提下，项目不能保障有足够的人力资源来推动，必然影响进度和质量。

（2）人员更替频繁：在项目实施持续的30个月内，软件供应商更换项目成员前后共达到21人次。其中，项目经理更换过7人次，最长工作8个月，最短不到1个月，平均429个月更换1人。频繁的人员更替使项目组始终处在一种磨合状态，无法真正形成信任，达成默契，将过多时间浪费在责任分工与沟通消耗上。

4.4成因分析

针对案例项目中存在的五类管理问题，本文从川渝中烟的角度逐一进行分析，识别出两个层面的驱动因素。

4.4.1决策层面

企业对于范围设定与选择标准产品应用的决策失当引起高风险，增加项目实施难度。

（1）范围设定：信息化是一个逐渐成熟、不断发展、与时俱进的动态演进过程。人力资源管理的信息化则具有更加明显的时效性，尤其在绩效方面。因此，企业应全面结合战略目标、人力资源管理现状、信息技术应用成熟度等因素做综合考量，合理规划实施路径，做到科学分步、循序渐次地推进。然而，本项目有明显“毕其功于一役”的思想，反映出企业对信息化的系统性、复杂性、长期性、阶段性、发展性及时效性等规律特点认识不够，缺少整体技术规划，导致范围管理失误。

（2）选择标准产品应用：不同于生产、财务、销售等业务管理的信息化，人力资源的典型特点是“有数据、无标准”。企业受行业环境、生产规模、经营战略、组织文化等内外因素影响，在人力资源管理的目标导向、方式方法、结构水平、用工效率等方面差异明显，没有一套成熟的业务准则可指导衡量。业务体系本身的标准化程度不够，给信息化项目实施带来一定的弹性要求[9]。但软件供应商的标准产品在功能设计和技术架构上已定型，灵活度较差，难以完全适应企业实际。

4.4.2能力层面

企业缺乏专业项目管理的能力及经验，无法控制管理的主动权，及约束软件供应商在实施过程中因谋求自身利益最大化而产生偏离或违背委托目标的行为。

（1）进度的计划与控制：项目进度计划的编制须经过结构分解、逻辑衔接、时序排列及工作数据测算等科学步骤。但本项目企业缺乏主动参与上述程序的能力，导致进度计划制定较为主观随意，不能真正成为项目执行的标准。另一方面，企业也未建立进度执行的检查控制机制，包括执行对比、发现偏差、干扰分析、对策研究和措施开展，难以有效约束供应商的延期行为。

（2）人力的计划与保障：人力资源的保障以科学的进度计划为基础。由于欠缺进度及工作量的测算数据，难以正确估计每阶段任务的人员需求量，人力计划无法制定。同时，人工在信息项目的成本结构中占比较高[10]，软件供应商为达到成本管理目标，一般采取最低人力策略。因此，没有执行依据，企业在项目人员使用问题上失去控制权，更无法进行有效的资源保障。

5结论与建议

通过川渝中烟的案例来看，烟草企业的人力资源信息化在复杂的内、外环境下实施，且容易受到信息供应商经营策略与服务质量的影响，风险较高。在这种情况下，企业必须科学的决策，并主动利用专业的技术来对项目进行管理，包括从宏观到微观、从启动到关闭，每一层面、每一环节都要精密测算、设计和控制，才能有效确保预定目标的达成。

因此，提出以下改进建议：首先企业要充分认识到人力资源信息化的复杂性，准确把握其内在发展规律，科学制定技术规划，合理分解阶段目标，正确定义项目范围，保证决策有效；其次，企业要系统地应用项目管理的技术方法，从进度、需求、资源三个关键环节加强过程管控，有效规避风险，提高实施质量和满意度。

当然，本文的研究仅是在人力资源信息化领域应用项目管理知识体系的一次小尝试，尚存一定的局限性。希望能起到抛砖引玉的作用，今后在学术界出现更多有理论价值、有实践意义，重视行业实施的信息化研究专著。

参考文献：

[1]白思俊.现代项目管理概论[M].北京：电子工业出版社，2010（8）.

[2]Cary Dessler.人力资源管理[M]. 吴雯芳，刘昕，译.9版.北京：中国人民大学出版社，2005.

[3]Raymond A Noe.人力资源管理：赢得竞争优势[M]. 刘昕，译.5版.北京：中国人民大学出版社，2005.

[4]Robert Mathis，John Jackson.人力资源管理[M]. 赵署明，周路路，译.13版.北京：电子工业出版社，2012.

[5]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）.王勇，张斌，译.4版.北京：电子工业出版社，2009.

[6]Kathy Schwalbe .IT项目管理[M].杨坤，王玉，译.北京：机械工业出版社，2010.

[7]左美云.信息系统项目管理[M].北京：电子工业出版社，2009.

[8]符长青，明仲.信息系统工程项目管理[M].北京：机械工业出版社，2011（2）.

第7篇：项目管理一般知识范文

关键词：计算机 应用技术 建设工程 管理

1、计算机应用技术和管理要求

1.1概念

由于社会的发展越来越全面，科学技术也随之提高，计算机应用技术在人们的日常生活中越来越普遍。计算机应用技术是计算机在高职高专层次的一个专业，计算机用用技术专业培养具备管理学理论基础、计算机科学技术知识和应用能力、掌握信息管理、信息系统分析和设计方法等方面的知识和能力。能够在各类企事业单位、金融机构等从事信息采集、组织、分析和传播信息管理工作。但是一般计算机应用技术有两个含义，一种是在人类改造自然的过程中应用计算机软件的信息处理功能，可以提供某些服务的技术；另一方面技术人们可以通过计算机的成果来提高社会实践能力。

1.2计算机管理的要求

计算机的管理要求一般分为五点，首先是对网络的要求，应该在网络化的环境下，计算机的相关应用才能更加普遍，能够有利于数据和文档的共享，交流更加便利；其次就是要求数据必须是电子化数据，计算机可以当做通讯工具使用，能够处理和传递电子化的信息，但是在储存数据之前需要进行电子化操作，数据电子化后才能用计算机进行管理；还有需要使用专业的软件才能发挥出计算机最大的作用；再者就是计算机管理需要专业人员对网络和相关软件进行操作才能实现；最后就是对信息管理系统化，统一资源、费用和质量，进行单项管理，每个单元之间需要进行交流，确定项目后进行编码，可以根据具体情况随时修改。

2、工程项目管理的综合概述

2.1工程项目管理的概念

工程项目管理是是一种特殊的管理模式，它是在工程建设发展的过程中产生的。通过使用各种不同的管理方法组织、规划和协调工程建设的整个阶段，管理手段具有专业性的一种活动。工程项目管理工作通常较为复杂，工作内容包括很多方面，最主要的就是管理工程开发商、施工单位、工程投资方、工程质量和使用年限。对于工程项目管理，其核心价值体现在能够提高工程建设的社会价值和经济价值。

2.2工程项目管理的难度

工程项目管理难度一般分三种，首先是文档管理难度大，由于工程中的一些纸质文件，例如图纸和资料，数量较多，给查找和保存工作造成极大的困难。一般工程进度越靠后，资料越多就越容易丢失，一旦保护出错，就可能对工程项目建设带来不利影响；在实际施工过程中，工程项目需要的大部分资源都是根据现场施工条件的变化而变化的，因此，在项目实际施工过程中，必须根据实际情况控制项目的动态，其主要是通过控制项的目标来处理大量的数据，然而这一般很难去掌握，随时向上级汇报掌握的数据更是难上加难。

3、计算机应用技术在工程项目管理中的问题

计算机应用技术在工程项目管理中的应用有三个问题，分别是硬件、软件和技术人员这三个方面的问题。

3.1硬件问题

对于计算机应用技术来说，计算机出现硬件问题很普遍，保护计算机的硬件是开展工程项目管理工作的前提，计算机的硬件一般包括机身和机身之外的网络设备，对于计算机应用技术来说，很多硬件问题可以使用钱来处理，所以，计算机应用技术在工程项目管理中的应用很容易掌握，只需要按时检验和更换设备就行。

3.2软件问题

计算机软件主要是指系统软件和应用软件，计算机的运行和工作与系统软件有关，只有系统软件可以正常使用才能使计算机正常运行，无论什么计算机都要有软件来支持其运行，如果没有软件的支撑，计算机就会瘫痪，所以，计算机软件问题是很严重的问题，对于计算机应用技术有着很重要的作用。工程项目管理中的软件问题，一般是应用软件，因为应用软件功能比较有限，对于工程项目管理中的应用软件来说，必须定时更换，让软件可以正常使用。

3.3技术人员问题

根据计算机应用技术在工程项目管理中的应用，工程项目管理人员有着较高的要求，这要求工程项目管理者必须是熟悉工程项目管理方面的知识，并熟练计算机应用技术的相关工作，要有多样化的人才，但是现在，在工程项目管理工作中，要想找到这种类型的多样化人才很难，所以，处理多样化人才稀少这种问题是处理计算机应用技术在工程项目管理中存在问题的中心。

4、计算机应用技术在工程项目管理中的应用

（1）网络技术的应用。由于项目的一些实际情况限制，许多突发或急需解决的问题难以及时询问企业的高层管理人员。对于一些重要的问题不能有效、快速解决会给整个工程造成极大的不利影响。所以在管理内部建设一个即时的交流平台具有重要的现实意义。同时，管理人员还能在企业内部建立一个网络，通过网络交流平台积极收集企业员工的意见。这样不仅有利于管理人员对一些重要事务的及时解决，还能对企业的现状有一定的把握。

（2）相关管理软件的应用。工程项目管理是一个工程的核心，其担负着重要的责任。在进行工程项目管理时，往往要对多方面的事务进行宏观的把握，还要对施工现场的一些细小问题进行解决。所以在实际的工程项目管理中，管理者往往承担着繁重的工作量。而计算机应用技术在工程项目管理中的应用能有效减轻管理者的工作量。在工程项目管理中，工作人员可以利用一些管理软件对一些事务进行处理。例如应用相关软件对管理中的一些数据、图纸进行整理，实时监控工程状态等等。在工程项目管理中应用一些管理软件能有效提高管理的水平和效率，有助于工程项目管理更好地发挥其在工程中的重要作用。

（3）办公软件的应用。在企业中，管理人员往往要涉及较多的数据、文件。处理这些繁多而复杂的资料往往难度较大、效率较低。在进行工程项目管理中，应用相应的办公软件对这些资料进行整理和处理将会大大提高办公效率，规范办公流程和方法。目前，大多数工程学校均开设了有关Word文档、Excel表格等的Office软件课程，目的就是希望在以后的工作中工程项目管理人员能将工程计算软件和Office软件结合起来，对工程项目中所要用到的有关数据进行科学的、有条理的整理。这样能达到相关资料的正规化和标准化，有利于日后的查找和实用。使用这类办公软件处理文件还有一个很大的优势就是容易ξ募进行修改，一旦发现有错漏的地方可以进行快速的修改。同时，其中还有许多人性化的设计，能帮助工作人员更好、更迅速地对文件进行处理。通过这类软件处理的文件往往可以更容易对其内容进行把握，为相关工程的展开提供参考。

5、结语

众所周知，大多数的企业为了有更好的发展，一直都在不断的提升自身管理水准，以期能早日走向成熟和国际化。而一个企业若想成功的转型，只加强员工的工作效率是远远不够的，必须提高企业的管理水平，这时就需要运用计算机技术，使其项目的管理更加科学化。

参考文献

[1]周峰.计算机应用技术在工程项目管理中的应用研究[J].电子技术与软件工程，2015，02：189.

第8篇：项目管理一般知识范文

项目管理是目前比较实用的技术，它牵涉到多种学科的知识，项目的立项，实施，完工，检验这都属于项目管理。TD-SCDMA是移动推出的无线网络系统，本文主要是对项目管理技术在网络建设和优化中的应用作简要分析。

【关键词】项目管理 网络建设 优化 应用

项目是指对特定目标，方向做出的完整的活动。具有目标明确、很少有甚至没有以往的经验可借鉴、需运用多种学科的知识解决、有明确的资源应用等特点。项目管理是利用已有的知识，开发创新出新的生产方式的一系列活动。

1 项目管理的工作流程

人们通常将一个项目分成若干个阶段，所有的这些阶段结合起来就成为一个项目的生命周期，这些阶段分别成为启动阶段、计划阶段、实施阶段、完成阶段，不同的阶段所做的工作是不一样的。

1.1 启动阶段

当人们设定目标的时候，也就产生了一个项目，开发商在这个阶段主要做的就是确定目标的需求，在这个前提下，分析投资与收益比，项目的可行性探究，项目所需条件。在工作过程中，如果客户能够配合开发商工作，那此阶段的工作将会很顺利的就完成，并对项目的成功有着非常有利的条件。在这种合作关系下，开发商能够明确搞清楚项目的范围与目标，了解客户真正的需求，为后续工作做保障。

1.2 计划阶段

当开发商的项目解决方案得到客户的认可，在招标成功过后，签订商务合同，按照项目管理的工作流程，这就到了项目的计划阶段，公司开始设立项目组，选定项目经理，这就是项目的开始，在此过程中，项目经理所做的工作就是制定项目的计划，核算成本，这便是项目的计划阶段。

1.3 实施阶段

在这个阶段，项目经理的任务最大，首先，项目经理要将目标具体化，细分化。在大目标的前提下制定若干个小目标，将工作任务细分，协调管理工作人员，对人员的分配，运用，奖惩等一系列问题。对项目较多的公司，要协调好每一个项目，尽量不要因某项项目而延期其他项目。

1.4 完成阶段

与以上三个阶段相比，这个阶段是最简单的阶段，然而这却是组重要的阶段，项目的完成是要客户进行签收的，如果在此阶段，厂家的工作不够谨慎，导致项目的安全性达不到客户的要求，客户是可以按照某些手段进行拒收的，因此，在这个阶段，厂商要特别注意，严格按照要求处理所面对的问题。

2 项目管理的工作方法

2.1 综合管理

在项目的实施过程中总会出现多种项目同时存在的现象，项目的综合管理就是相互协调这些项目所需的必要手段，它会在相互影响的项目中找到一个平衡点。这其中包括，项目计划制定，项目计划实施，综合变更调控等过程，这些过程相互之间以及与其他知识领域之间的相互作用，都属于综合管理。

2.2 范围管理

制定项目的实施范围，也就是说定义项目的范畴，明确项目要做什么，怎么做，做到什么地步。这些都是根据项目的目标而由项目团队所计划的。做什么主要是指项目的目标是做什么的，然后制定出范围，怎么做，是由项目经理所制定的计划，做到什么地步，是看计划中的步骤而决定的。在此项工作中，应注意搞清需求、确定界定范围、变更制度要严格。

2.3 风险管理

项目的风险管理是指对项目实施过程中出现的意外状况或事件的风险进行相应处理的工作。主要工作是对整个过程中的风险管理规划，识别，分析，预测和处理。通过不断调整，更新，跟进的手段是风险降到最低，甚至消除风险。风险管理的一般步骤是风险管理规划，风险识别，风险分析，风险应对规划，风险监控。

2.4 进度管理

在这个社会，诚信是最重要的，然而在项目管理工作中诚信主要表现在保质保时的完成项目。通常延期的问题主要是，工程前期规划不合理，施工期间多个项目出现的交叉，风险预测处理不够完善，工作范围不够清晰等。进度管理就是将这些问题进行统一处理的保障，从而保质保期的完成给定的项目。

3 项目管理在TD-SCDMA网络建设和优化项目中的应用

以上介绍了项目管理技术的一般工作流程以及注意事项，通过对其分析与比对，将其应用到网络建设与优化中才是关键。

3.1 TD-SCDMA网络的现状

TD-SCDMA网络是移动推出的自主开发设计的3G无线网络，现在已覆盖我国的大中小城市，然而存在的只是覆盖而已，由于各个地区地理位置的不同，网络的强度不均，导致有些地区网络环境较差，需要进行相应的优化。对于那些还没有实现网络覆盖的小型农村，偏僻山区等地区，仍然需要建设。这就牵涉到如何建设与优化的问题。

3.2 项目管理技术的应用

（1）启动阶段：在TD-SCDMA网络建设与优化的项目启动阶段，应根据实施范围进行项目规划，比如在北京市优化TD-SCDMA网络的项目，明确北京市的网络状况，设定优化范围，对优化范围进行调查分析。

（2）计划阶段：在明确实施范围，了解范围内部情况之后，接下来做的就是项目规划，针对所要做的项目进行合理规划是这一阶段所要进行的主要步骤，其中包括：对项目的资金投入与收益比的计划，项目风险预测等。

（3）实施阶段：在此阶段，应注意的实施过程中出现的各种问题，分析现象查找原因，并找出相应的解决手段。针对实施过程中出现的事故风险进行处理。

（4）完成阶段：在TD-SCDMA网络建设和优化项目中，到了这个阶段，就意味着该项目进行到了最后阶段，也是最重要阶段。在此阶段，应注重项目的质量是否符合预期标准，是否满足质量要求。

项目管理技术是牵涉到多学科的技术，其方式值得大部分工作借鉴与应用，本文主要介绍了项目管理技术的一般工作方法及特点，并在TD-SCDMA网络建设与优化方面的应用稍作介绍。要想更深层次的了解与运用，请参考更专业方面的知识。

参考文献

[1]黄晨.TD-SCDMA网络技术的现状和发展[J].中国新技术产品，2009.

[2]闫志雄.项目管理在TD-SCDMA网络建设和优化项目中的应用――以吕梁TD-SCDMA网络为例[C].北京邮电大学 硕士学位论文，2012.

[3]陈其铭，潘峰，罗伟民.TD-SCDMA无线网络规划优化工具现状分析[J].移动通信，2008.

作者简介

高志新（1982-）男，河北省张家口市人，工作于中国移动通信集团河北有限公司张家口分公司无线网优中心，助理工程师，本科学历。研究方向为无线网优化方向。

第9篇：项目管理一般知识范文

居住区泛指不同居住人口规模的居住生活聚居地和特指城市干道或自然分界线所围合，并与居住人口规模（30000--50000人）相对应，配建有一整套较完善的、能满足该区居民物质与文化生活所需的公共服务设施的居住生活聚居地。

1.2分期建设

分期建设就是指建设工程分阶段分时期进行建设。

1.3研究目的

分期建设研究的主要目的是创新思路、构建和谐社会和谐社区如何发挥工程最大的社会、环境和经济效益。对分期建设存在的问题需进行分析研究，对分期建设的发展提出合理的建议措施。本文着重研究从经济管理、房地产开发和工程项目管理的方面进行一一阐述开来。

1.4理论意义

分期建设是一个比较符合实际项目开发的具体问题。本文结合实际分期建设的具体项目和本国实际以及分期建设的情况，使分期建设更加合理，并以科学发展观为指导，使分期建设的构想更加成熟和完善，全面提高建设质量。从而使本文具有一定的理论和创新意义。分期建设不仅有利于提高城市居民的生活质量和居住水平,还有利于增强人们的意识修养,最终可促进城市的健康发展。分期建设，可以让居民了解建设项目开发的规模，了解居民对建设项目的意见和看法以及居住的档位，使后期建设项目的规划设计更完善和合理，有利于最大限度发挥项目的综合和长远利益，对城市乃至全国经济发展具有积极的作用。

2分期建设的引导理论

2.1经济管理

经济管理就是按照国家的政策、法令和财经制度，从价值形态的角度，对建设项目的实施过程中筹集、使用、耗费、收回和分配资金的活动所进行的管理。其中包括固定资金管理、流动资金管理、成本管理、工程结算和盈利管理以及专项资金管理等几个方面。施工项目成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、合同措施把成本控制在计划控制内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工项目成本管理的任务主要包括：成本预测，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核。在经济管理回收项目中，需对项目进行分期融资，滚动开发。滚动开发就是以前一期开发所产生的资金收益，作为项目后阶段的开发资金，如此循环利用，直至项目结束。对大规模公共开发项目来说，由于建设规模大，时间跨度长，宜在项目前期筹措充足的启动资金进行项目资金进行项目的前期开发，然后考虑利用前期开发所获得的部分资金收益进行后持续部分的开发。

2.2房地产开发

房地产是房产和地产的合称，房地产开发是指按照城市建设总体规划和社会经济发展的要求，在国有土地上进行基础设施建设、房屋建设并转让房地产开发项目或者销售、出售商品房的行为。目前，房地产开发一般都是综合开发，它是城市建设综合开发的组成部分。2

房地产开发项目在工程建设阶段的投资支出最大，所占时间最长。因此，加强房地产项目建设阶段的管理，对实现预期的开发收益是非常重要的。房地产开发项目建设中，工程质量管理、成本管理和进度管理等工作具有同等重要的地位，它们之间相互依赖，相互制约。

房地产开发特性包括（1）具有较高的收益水平。（2）投资量大。（3）投资周转慢。（4）市场具有地区性。（5）市场具有稳定性。（6）开发过程涉及面广，综合性强。3

2.3工程项目管理

国际项目管理协会给”项目”的定义是：在一定特殊的将被完成的有限任务.它是现在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称.一般来说,所谓的项目就是一定约束条件下,具有特定目标的一次性任务.

项目管理是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门重性组织.对项目进行高效率的计划、组织。指导和控制。对项目进行高效率的计划，组织。指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目部标的综合协调与优化。项目管理是一项整体工作；是一套工程流程和方法体系；是一种工作氛围；是全过程动态管理；是贯穿于项目整个寿命周期；是一项目管理法则制为基础的目标管理。其实质是运用系统工程和全方位的个 ，以实现项目的最终目标。

建设工程项目管理的具体内容有：项目概述；项目的目标分析和认证；本管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理等。

（1）项目管理程序系统

项目管理程序系统由项目管理组织、技术和管理三个模块组成。项目管理程序系统的核心是工作。

项目的技术模块是项目管理组织的技术基础，其内容是由项目本身的技术特征决定的，要求

有较高专业性。项目管理知识与程序是相对固化的东西，具体包括项目管理知识与程序两方面内容。项目管理知识体系是一个庞大的系统，包括在项目概念（规划）、开发（计划）、实施和收尾阶段所涉及的所有一般管理理论和方法及专业领域的管理理论与方法。而项目管理程序是对项目管理知识的程序化和具体化，是为实现项目目标而进行的计划、组织、决策、监督、协调、控制等一系列程序和工作。3

项目技术方案模块与措施及项目管理知识与程序模块反作用于项目管理组织规模与结构模块。为了保证一定技术措施与方案具有实施的能力，项目组织规模必须满足最低要求。项目组织的结构必须合理，专业配套齐全。同时，项目管理知识体系要求项目管理组织专业结构合理，以组织决策的方式去弥补个人在项目管理知识体系中的空白领域；项目管理程序要求项目组织具备一定规模，以保证工程师有精力去履行工作职责，保证项目管理程序的落实。

（2）项目管理协作系统

项目管理协作系统是由项目管理组织、心理和行为三个模块组成的。项目管理协作系统的核心是人。

项目管理的主体是人，项目管理的主要对象也是人。对项目管理组织的探讨，是不可能将人的心理因素排除在外的。心理，是人的“感觉、知觉、记忆、思维、情感、在项目管理过程中，项目管理人员可能根据自己掌握的项目的感观和文字资料，对项目目标、进程、技术和管理措施有一个初步的判断，这就是所谓的经验。随着项目的进展，管理人员会不断地修正和增加认知的内容，其认知程度也由弱到强。

项目管理人员的行为是指在项目任务开始到结束期间为了实现项目目标，以个体或群体形式进行的建议、检查、指令、监督、确认、协商等一系列管理行为。由于项目管理工作具有一次性的、非程序化的、专业性强的特征，强调项目管理人员判断、创造和探索的能力，其行为更多时候表现为个体行为。但是，由于项目的复杂性和个体在决策中的获取信息、设计方案、决策和审查活动中所面临的缺陷，就必须依靠群体的力量，“要通过建立一种特定的组织职责和组织单位来管理非程序化决策的制定”。