行政管理与人力资源管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的行政管理与人力资源管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：行政管理与人力资源管理范文

一、战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理是区别于传统人力资源管理的一种新模式，其在传承了传统企业人力资源管理模式优点的基础上，结合了时代特色，将企业人力资源管理上升了一个高度。其主要是指：在明确企业发展总体目标，战略规划的基础上，针对企业人力资源管理的现状，整合、分析各种相关的要素，形成一套能与企业发展总体战略相辅相成的配套管理制度，属于企业发展上层建筑的范畴，是企业软实力的重要体现。其主要内容具体包括了，优秀人才的招聘、员工的培训、职位晋升考核机制、人力资源管理的创新、诊断等多方面的内容。[1]同时，在决策、实施、评价等科学方法的指引下，不断增强企业员工的职业素养，提升其责任感、事业心与奉献精神。

二、企业发展战略与战略性人力资源管理的联系

企业发展战略是企业根据社会经济发展，科学技术的进步以及市场需求的变化，整合企业内部与外部环境的各种资源与因素，在企业总体目标与发展战略的统领下，通过科学的人力资源管理模式，将企业发展战略与思路，逐渐深入到各个职能部门与每位企业员工的心目中，明确相应的责任，并且调动其积极性，转化为企业的核心竞争力，为企业创造一定的价值。[2]

企业发展战略与战略性人力资源管理在一定程度上是相辅相成的关系。首先，企业发展战略的明确，为战略性人力资源体系的形成提供了思路，奠定了坚实的基础。战略性人力资源管理模式，是企业的管理层根据企业发展战略，结合企业实际发展情况，提出与制定的人力资源管理模式。战略性人力资源管理模式主要服务于企业发展战略与企业目标的实现。其次，战略性人力资源管理模式的科学性与规范性，保证了企业战略的顺利实现，其对人才的引进、培训、考核，有利于企业总体目标的实现。

三、优化战略性人力资源管理模式的重要意义

1、有助于培育和提升企业执行力

一个企业的执行力是企业战略目标实现与完成的关键性因素，同样是企业综合实力的重要表现形式之一，科学的战略人力资源管理模式，有利于增强企业的执行力。企业执行力包含了企业组织结构、员工职业素养、领导层的管理水平、企业规章制度等多方面的内容与要素。现代化的战略性人力资源管理模式，能够在企业目标与企业战略的基础上，整合、利用企业内部与社会上各种有价值的资源，通过科学设计、资源配置、人员调动等方式，不断提升企业的执行力，提升企业员工职业素养，增强对于企业的归属感与责任感。[3]

2、有助于推动企业人力资本的扩展

企业人力资本是企业重要的软实力，是企业无形资产的重要组成部分。在二十一世纪的今天，企业综合实力的竞争，本质上是人才的竞争，科学技术的竞争。企业人力资本主要包含了员工数量与员工的职业能力与素养及创造价值的能力。首先，在战略人力资源管理过程中，制定完善、系统的人才引进计划，吸引优秀的人才。其次，针对岗位、职责、业务能力的需求，进行专业化与系统的培训，提升其业务素质与职业能力，实现为企业创造更多价值与收益的目标。同时，公平、科学的薪酬制度是激发员工工作热情，产生企业价值与效益的强大动力。将精神奖励与物质奖励相结合的激励机制，能够吸引人才，激发企业员工的奋斗潜能。也推动了企业人才的优化，资本的扩展与提升。

四、强化战略性人力资源管理，提升企业竞争力的途径

1、加强企业战略与人力资源管理战略的匹配和整合

战略性人力资源管理服务于企业战略，因此，其与企业战略的匹配程度越高，越能达到预期的效果。实际操作中的匹配与整合，包括纵向匹配、横向整合两方面的内容。纵向匹配是指企业战略和人力资源战略的两级关系的一致性，主要从组织动态性上进行考察，保证战略性人力资源管理与企业战略要求一致，与企业的发展阶段一致，并与组织的特点相符。横向整合强调人力资源管理内部的互补， 考察不同人力资源活动是否有效协作，并达到互相加强的目的。[4]

2、构建战略性人力资源管理结构

分层次构建战略性人力资源管理结构，有利于提高管理效率，更好地为企业战略服务，提高企业竞争力。战略性人力资源管理结构，具体可分为三个层次：战略层次、管理层、运作层次。战略层次的工作重点是企业与外部环境界面，根据企业内部各方面利益和企业战略目标以及远景规划，由管理层协商把握建立的统领性方案。管理层次的工作重点是制定人力资源战略和规划，只有通过科学、系统的战略与规划，才能充分将各种资源有效整合，形成强大的生产力。

3、培育企业文化

第2篇：行政管理与人力资源管理范文

关键词：大型国有企业；人力资源管理；执行力；战略；人员；运营

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）05-0132-02

0 前言

人力资源管理，是通过对人力资源要求的分析，不断地获取人力资源；通过招聘、选拔、安置、提升，把人力整合到组织中；通过考评和确定报酬，保持和激励人力对组织的忠诚和积极性，确保工作绩效；通过培训和培养，开发人力的潜能，以支持组织目标的实现。

大型国有企业由于受到长期计划经济体制的影响，加上人员众多、结构繁杂，对人力资源的有效管理就显得尤其重要。实际上,在企业发展的过程中,人们尽管已经改变传统的对人力资源管理仅限于人事行政事务的狭隘理解并加以重视,但是,人力资源的管理与企业执行力的联系仍未被广泛关注.战略制定得再完美,流程设计得再合理，如果缺乏有执行力的人力资源管理，就不能发挥人力资源管理的最大效用，企业也将因为缺乏核心竞争而无法实现组织的战略目标，无法使组织基业长青。

1 企业执行力

企业的执行力是指企业执行并实现企业既定战略目标的能力。执行是一套系统化的流程，它既包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈的跟进以及责任的具体落实，也包括对企业所面临商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及部门进行协调，以及奖励与产出结合。因此，拉里・博西迪和拉姆・查兰把执行的核心定义为三个流程，即人员流程、战略流程和运营流程。它表明要塑造企业的执行力，就必须将这三个环节紧密结合起来，通过营造执行文化和各种相应的机制辅助来达成目标的执行和最终实现。

2 执行力与人力资源管理

企业成功与否，关键取决于其执行力。企业运用的战略合理性、人员能力的最大化与运营流程的有效性三个环节，以相应的执行文化为基础是使企业计划能够获得有效的执行、取得成功的保证。在这三个环节中，人员流程是衔接战略和运营的中心环节。因此，以人为服务对象的人力资源管理转变其传统角色。成为企业执行力塑造的重要因素是由它本身的职能和任务所决定的。仔细思考企业内部常常需要面对的执行上的困惑，譬如：领导决策的失误、目标管理的无效、工作流程的不合理、薪资不公、激励机制无效、人才流失等等，我们会发现人力资源管理水平的高低直接影响执行力的各个方面。

2.1 人员流程的有效运营

一个有效的人员流程至少包括对个人进行深入准确的评估、培养新的领导层、及时输送人才。显而易见，这些都是人力资源管理的主要职能体现。此外，人力资源管理还能提供包括完善的人事制度、培养和开发政策、评估体系、有效的激励机制、良好的职业发展规划等等保证量才使用的一系列流程，促成战略与运营顺利结合。所以说，人力资源管理系统是使人员流程在执行力构建中起到举足轻重作用的重要原因。

2.2 执行文化的形成、变革和延续

执行文化是企业员工形成的共同认可和遵循的一种心理观念和团队意识。执行力产生于企业文化，又反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行力愈强，就会进一步促进企业文化的贯透，增强凝聚力和推动力；反之，执行力不强首先就要检查文化的贯透性。命令得不到执行总是有其内在的原因，而这多半是由于执行者的文化背景和公司的企业文化无法融合而导致的。人力资源管理的职能之一就是通过制定适当的人力资源政策体现企业尊重人、关心人、理解人、培养人和造就人等以人为本的文化和管理理念，引导和影响员工的思想和行为，营造出良好的文化氛围。形成并发展企业文化是人力资源管理为之奋斗的目标之一，也是衡量人力资源管理成功与否的重要指标。如果企业具备了这样的能力，就可以像IBM和迪斯尼或者宝洁公司一样，拥有长盛不衰的核心理念和刺激进步的动力，形成可持续的执行文化，保持员工的凝聚力，激发他们的创新和奉献精神，向高瞻远瞩的企业迈向重要的一步。

2.3 企业战略的合量制定

合理的企业战略，既不是不切实际的伟大构思，也不是固守成规的保守思想，它来自于企业规划人员对企业内外环境和资源、企业的强势弱势的了解和综合评定，必须是一份可执行的计划。人力资源管理作为组织战略的一部分，不仅仅是指人力资源管理者参与战略决策，也指人力资源管理为战略实施提供各方面必需的服务，例如合适的制定战略的人选，执行战略所需技能的培训，组织结构的改进，人员的变动等等。前美国人力资源管理协会理事会主席Gale Parker曾指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求HR经理成为首席执行官的战略伙伴，帮助他们计划和实施变革。如果人力资源管理不能为战略实施提供跟进、评估和反馈、修正等一系列服务，就不能称之为有效的管理，战略也不会取得好的结果。

2.4 运营流程的制定

战略往往只是定义企业的发展方向，而运营流程则为工作开展提供了明确的指导方向。人力资源管理借助先进的管理手段和技术，可以充分掌握企业内外部信息，成为运营的支持中心，它为企业的经营运作提供了充足的人力资源支持和运营所需的完整、透明的人事信息，并参与到流程的改造中，人力资源部门总是最先介入的部门，因为再造往往从由人力资源部门负责的组织结构设计先入手。

3 加强人力资源管理，提升企业执行力

随着知识经济时代的到来，企业竞争加剧，顾客需求多变，信息网络化等变化趋势影响着企业人力资源管理的实际内涵，人力资源管理从简单的行政处理中心转变为以利润为中心和站在战略的角度上参与企业管理，在企业中的地位有了根本的变化。正如霍尼韦尔国际人力资源部门高级副总裁唐o协德林格所说的那样：“人力资源部门不仅要懂得战术层面的问题，还要更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行整合起来。”要提升企业执行力，就必须适应环境变化，对人力资源管理提出新的更高要求。

3.1 建立战略性人力资源管理模式

以战略为导向的人力资源管理要摆脱惯有的角色，积极参与企业总体战略目标的制定，并协助将其具体分解为各分目标，使战略成为可执行、可考量和修正的行为准则。同时，提供战术型具体行动，合理分工、明确权责，并建立一整套跟踪、反馈、落实制度，保证战略执行。只有站在战略高度上把握人力资源管理，才可以提高战略执行力。

3.2 建立以人为本的核心理念,形成积极向上的执行文化

曾有人说过：“人力资源管理的最高境界乃为文化管理。”人力资源部必须不断完善企业的组织制度、管理制度、责任制度、民主制度，从制度层面保证企业所倡导的执行理念和行为方式规范化、制度化，使员工的行为更趋向合理化、科学化，提高他们的执行能力。

3.3 建立强有力的人力资源执行部门

主要内容有：第一，建立扁平化组织，运用现代管理理念和先进技术，优化岗位设置和工作流程，使执行过程更为顺畅。第二，强化人力资源工作的计划有效性，提高执行的可行性。第三，实行柔性化管理，明确岗位权限和职责，重视人员培养和发展，让员工参与管理。第四，建立一套以业绩为导向，过程管理和目标管理相统一的绩效管理体系，积极倡导执行的效果在绩效管理中的运用，使“选人、用人、育人、留人”这四大机制更科学合理有效。

4 结语

回顾一些大型国有企业发展的历程，我们欣喜地看到了很多企业正积极学习国外的先进管理理念，改变狭隘的思想，开阔远见，致力于成为高瞻远瞻的公司。但是，民族企业的短命也让我们看到基业长青并不是易事。如何完善人力资源管理，增强企业执行力无疑是当前非常紧迫的一项任务。路漫漫其修远兮，我们还要不断求索，为民族企业振兴而努力。

参考文献

第3篇：行政管理与人力资源管理范文

一、国家机关工勤人员和事业单位工人受行政纪律处分的工资处理问题国家机关工勤人员和事业单位工人受到行政纪律处分的，在处分期内均取消年终一次性奖金；受警告、记过、记大过处分的，在处分期内年度考核中被评定为不合格等次的，不得晋升工资档次；受开除留用察看处分的，从受处分的次月起降低三个工资档次，已在最低工资档次的，可给予其他行政纪律处分。

受开除公职处分的，从受处分的次月起停发工资。

受到以上行政纪律处分的国家机关工勤人员和事业单位工人被解除处分后，其晋升工资档次的考核年限，从解除处分的次年起重新计算。

国家机关工勤人员和事业单位工人，经核实确属被错误给予行政纪律处分的，应恢复其原工资待遇。处分期内被减发或停发的工资、奖金、津贴、补贴予以补发，处分期间计算为晋升工资档次的考核年限和被开除公职的时间计算为连续工龄。

国家机关工勤人员和事业单位工人不适合给予降级、降职、撤职处分。

二、事业单位管理人员和专业技术人员受行政纪律处分的工资处理问题事业单位管理人员和专业技术人员受行政纪律处分的，在处分期内均取消年终一次性奖金；受警告、记过、记大过处分的，在处分期内年度考核中被评定为不合格等次的，不得晋升职务工资；受到降职、撤职、开除留用察看处分的，在处分期内除不得晋升职务工资外，还要降低职务工资档次。其中：

受降职处分的，从受处分的次月起降低一档职务工资，已在最低职务工资档次的，可给予其他行政纪律处分。

受撤职处分的，如暂时没有明确职务，从受处分的次月起，按撤销前的职务，降低两档职务工资，已在最低职务工资档次的，可给予其他行政纪律处分；重新明确了职务的，管理人员从受处分的次月起降低原职务工资两个档次后就近就低套入新任职务的职务工资档次，例如：某管理人员原为处长或副处长（同为三级职员），重新任命为副处长或科长后，其职务工资档次按降低两档后的工资额就近就低套入四级职员的职务工资档次，其中低于新任职务最低职务工资档次的执行最低档，高于最高职务工资档次的执行最高档，高出的部分不予保留。如：某专业技术人员原为工程师，重新聘任为助理工程师职务后，其职务工资档次按降低两档后的工资额就近就低套入助理工程师的职务工资档次，低于新任职务最低职务工资档次的执行最低档，高于最高职务工资档次的执行最高档，高出的部分不予保留。

受留用察看处分的，从受处分的次月起降低三档职务工资，已在最低职务工资档次的，可给予其他行政纪律处分。

受开除公职处分的，从受处分的次月起停发工资。

受到以上行政纪律处分的事业单位管理人员和专业技术人员被解除处分后，其晋升工资档次的考核年限，从解除处分的次年起重新计算。

事业单位管理人员和专业技术人员，经核实确属被错误给予行政纪律处分的，应恢复其原工资待遇。处分期内被减发或停发的工资、奖金、津贴、补贴予以补发，处分期间计算为晋升工资档次的考核年限和被开除公职的时间计算为连续工龄。

事业单位管理人员和专业技术人员因非行政纪律处分原因被降职后，按新任职务领取工资。降一级职务的，按原职务工资额就近就低套入新任职务工资档次；降两级及两级以上职务的，逐次就近就低套入下一级职务工资档次，高出的部分不予保留。

在事业单位中既担任行政领导职务又有专业技术职务的人员受行政纪律处分的，处理中涉及职务和职务工资时，原则上以行政领导职务为主，参照上述办法处理。

第4篇：行政管理与人力资源管理范文

关键词：企业;人力资源管理;行政管理;重要性

一、引言

企业人力资源管理是企业管理的重要组成部分，很多企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的企业高层简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招聘、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾，因此合理的开展人力资源管理工作,以此提高企业管理效率,实现企业的可持续发展，其目的是为了实现企业战略目标，对企业人员进行有效的管理，企业人力资源管理的基本工作在于员工招聘、合理配置、人力资源筹划、培训开发、绩效管理等，在企业进步发展方面发挥了重要的作用，因此，通过完善聘任制度，加强职工培训，制定有效的考核体系，采用薪酬激励机制等，能够有效进行人力资源管理，提高企业的核心竞争力。

二、企业人力资源管理在行政管理中的重要作用

企业人力资源管理对企业发展而言至关重要，是促进企业发展的基础，因而，企业人力资源管理在行政管理中具有重要作用。企业人力资源管理在行政管理中的重要作用主要体现在以下几个方面，第一，通过人力资源管理，能够为行政管理打下坚实的基础，行政管理关系到企业的发展，做好人力资源管理，能够调动员工的积极性，提高员工的工作效率，规范员工行为，保证行政工作的顺利实施，为企业发展提供帮助。第二，通过人力资源管理，能够实现人力资源优化，实现人员的合理分配，做到物尽其用，人尽其责，保证每位员工都可以发挥出自己的重要作用，发挥员工的潜能，促进行政管理工作的顺利实施。第三，通过人力资源管理，能够实现企业利益最大化，在有效进行人力资源管理的情况下，能够为企业的发展提供有利条件，为企业的发展提供动力，提升企业的核心竞争力。

三、企业人力资源管理在行政管理中存在的问题

企业人力资源管理在行政管理中存在的问题主要体现以下几个方面，第一，对人力资源管理的重视度不够，不重视人力资源管理是一种较为常见的问题，部分企业存在错误认识，认为人力资源管理工作的主要任务就是招聘人才，只要招聘完人才之后，其余的工作与人力资源无关，因此，对人力资源管理不够重视。对人力资源管理不够重视在人力资源管理中的表现主要为培训不够，缺乏长远的眼光，在此情况下，不利于人力资源的培养与留用，也不利于人才的发展，无法为企业提供后备力量，也无法提升企业行政管理人员的综合素质。第二，人力资源管理的方法较为传统，有待改进，当前，在人力资源管理过程中，管理方式并不能较好的适应企业的发展，忽视了真正有能力、有技术的人才，仅仅将学历作为选拔标准，不利于人才的选拔。管理方式较为单一，传统，不注重适应企业需求，也无法真正满足企业需求，无法提供优质的服务，服务质量不佳，无法实现有效管理，无法发挥人力资源管理的重要作用。第三，人力资源管理与行政管理存在混淆，人力资源与行政资源混淆会影响二者的管理质量，阻碍企业行政管理工作的长远发展，不利于企业的发展进步，不利于行政管理工作的顺利实施。部分企业在人力管理方面与行政管理方面缺乏明确的界限，人力资源管理工作即为行政管理工作，二者只在于人事招聘的区别，影响人力资源管理效果，不利于人力资源管理工作的开展实施。第四，人力资源管理人员的素质不佳，人力资源管理人员素质不佳主要体现在以下几个方面，第一，人力资源管理人员无法真正招聘技术、能力较强的工作人员，仅仅以学历为指标，无法为企业提供人才支持。第二，人力资源人员无法意识到人力资源管理工作的重要性，人力资源管理方法单一，态度不够端正，无法有效开展人力资源管理工作。

四、有效发挥企业人力资源管理在行政管理中重要作用的措施

通过以上的分析了解到，当前行政管理中存在很多不足之处，为解决这类现状，应充分将企业人力资源管理应用其中，发挥出其优势，切实提高行政管理有效率，企业人力资源管理在行政管理中的应用主要从以下几方面进行。1.科学制定考核体系。考核体系是激励工作人员进步，规范工作人员行为的基础，通过制定科学的考核体系，可以明确考核内容，制定考核标准，有效进行工作人员考核，提高工作人员的工作效率，调动员工工作的积极性，发挥员工潜能，促进企业进步发展。科学定制考核体系需要做到以下几点，第一，完善考核制度，明确考核中包括的所有内容，包括考核内容，考核要求，考核标准，评定标准等，通过完善考核制度，建立科学的考核体系，能够有效的进行员工考核，保证员工考核的准确性，进行员工的有效甄别，提高员工的工作积极性。第二，明确奖惩机制，通过明确奖惩机制，可以有效进行人力资源管理，依据考核成果，对工作人员进行奖惩，调动工作人员的积极性，对工作绩效较好，工作态度端正，认真，努力的工作人员给予奖励，调动工作人员的工作性，对工作绩效一般，工作态度不佳，敷衍，马虎等工作人员给予惩罚，约束工作人员行为，起到负强化作用，促进员工进步，提高企业效益。2.完善聘任制度。人力资源管理工作的关键在于人员招聘，为有效进行人力资源管理，需要完善聘任制度，以便提高人力资源管理效果，方便人力资源管理工作的顺利开展。完善聘任制度需要做到以下几点，第一，在选拔行政管理人才时，制定符合行政管理要求的聘任制度，使其与一般招聘相区别，行政管理人才的聘任不仅需要热爱工作，乐于奉献，还需要具备较高的服务意识与服务精神，以此为标准制度，从而聘用能力较强的行政管理人才。第二，注重聘任工作的针对性，通过提高聘任工作的针对性，可以有效开展招聘工作，招聘真正合适的人才，做到物尽其责，人尽齐用。3.加强职工培训。加强职工培训是有效进行人力资源管理的关键，通过加强职工培训，可以提高员工的综合素质，促进员工发展进步，提高员工的工作积极性。加强职工培训需要做到以下几点，第一，通过岗前员工培训，可以使员工了解工作职能与工作任务，清楚工作内容与工作性质，有针对性的进行培训，提升员工的工作能力，提升员工的综合素质，以便对工作人员进行有效的管理，提高人力资源管理效果。第二，组织员工外出学习，进行针对性的培训，通过组织员工外出学习，可以帮助学生积累经验，展开针对性培训，以此加强职工培训，达到理想的人力资源管理效果。4.通过薪酬工作的有效开展激励员工。有效利用薪酬制度，激励员工进步，是有效进行人力资源管理的关键，是一种常见的激励手段，通过有效进行薪酬管理，可以促进企业发展，发挥重要的作用，因此，有效进行薪酬管理工作十分重要。通过薪酬工作的有效开展激励员工需要做到以下几点，制定合理的薪酬激励机制，通过薪酬激励，可以调动员工工作的积极性，实现人力资源的有效管理，将理性与感性有效结合，鼓励员工进步，激励员工进步，提高员工的工作效率与质量。第二，注重薪酬管理的科学性，合理制定薪酬激励标准，划分为不同的等级，按照等级进行薪酬激励，调动员工工作的积极性，以达到激励员工进步，有效实施人力资源管理与行政资源管理，提高管理效果与质量。

五、结语

综上所述，企业人力资源管理在行政管理中发挥了重要的作用，不仅能够发挥员工潜能，实现员工的合理配置，还能够实现人力资源的优化，保证企业利益最大化，为企业发展打下坚实的基础，因此，企业人力资源管理在行政管理中具有不可替代的作用，有效进行人力资源管理具有重要价值，希望通过本文的分析，对行政管理效率的提升给予一定的帮助。

作者:闫旭娇 单位:神华粤电珠海港煤炭码头有限责任公司

第5篇：行政管理与人力资源管理范文

人力资源管理的主要职责属于行政管理范围

错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。

人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献

错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。

人力资源管理只是人力资源部门的职责

第6篇：行政管理与人力资源管理范文

关键词：企业；战略管理；人力资源管理

中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)09-09－0137－02

一、人力资源管理与企业战略管理的关系

“战略”（Strategy）一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想，是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时，可以借助的竞争资源大致可以分为三类：一类是物力资源，例如，企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置；一类是组织资源，例如，企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等；最后一类是人力资源，例如：所雇用员工的考验、技能、智能等。

二、人力资源管理如何转变角色，参与企业战略管理

企业的战略管理是一个过程，包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企业的竞争处境，确定企业的战略目标，设计企业的行动计划，对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中，两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]：（1）行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色，仅仅是处理一些文件，再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已，单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上，以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析，进行战略展望，自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色，还只是停留在人事管理的范畴内，即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。（2）单向联系。在这种关系中，企业先制定出战略规划，然后告知人力资源管理部门。许多企业认为，这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理，即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外，这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。（3）双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化，战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门，人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们，最后，在战略决策作出之后，战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门，由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。（4）一体化联系。在大多数情况下，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员，在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中，人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中，寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配，拓宽企业高层的管理，确保企业战略的成功实施。所以，一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步，强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下，人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用，而是两者之间你中有我、我中有你的关系，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者，即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中，人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的，而不是双向联系中的先后顺序，这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整，并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样，在执行战略规划时，人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工，协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争，已经提高了自己汽车的质量，但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来，似乎只是日本汽车的技术更具有创新性，其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合，人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望，由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应，调整企业战略规划，从而赢得市场份额。

三、人力资源角色转变，人才应具备的能力

人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑，以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次，大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里，人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中，并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识，可在这些企业的管理人员眼里，人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外，因为他们认为人力资源管理部门能力不足：缺乏经营理念，不懂市场分析，当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中，人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]：（1）必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率，投资回报率，市场占有率，企业的成长速度，适应能力和创新能力等。了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。毫无疑问，企业的战略的首要目标追求利润最大化，在长期内，企业必须有盈利，否则就无法生存下去，当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制，但需了解的资本利润率是多少，从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较，估计人力资本的现金流量，从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外，高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务，了解企业所属的行业，有更多的时间与企业一线人员在一起，把住组织的脉搏，充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作，弄明白企业运营问题及组织面对的问题。（2）人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业―技术知识”，这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力，使人员更好选拔、配置、培养及奖励，鉴定员工，从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认，人力资源仍是企业竞争优势的来源，在企业的发展中，企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才，因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系，真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境，毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。（3）人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的，企业的战略管理必然面临着战略规划的初试，组织变革的实施，再对结果进行评估的诊断循环过程，因为人力资源管理与企业战略管理的融合，在企业战略规划的调整上，人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整，而在这过程中可能会出现员工的不理解，感到因惑，抵制甚至发生冲突等极端事件，人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革，对人员做好安抚，激励等管理，以确保企业在变革中的成功过渡。事实上，一项对《财富》500公司所进行的调查的发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。（4）人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革，这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。

全球化背景下企业面对的竞争更加激烈，市场更加复杂，人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档，人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作，唯有转变人力资源管理部门的角色，使其参与企业的战略规划和战略思考，才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中，战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇，也提出了新的挑战。

参考文献：

[1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒，等，译.北京：清华大学出版社，2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

第7篇：行政管理与人力资源管理范文

【关键词】绩效考核;医院人力资源管理;应用研究

随着社会不断发展，人力资源在企业生产经营活动中发挥着重要的作用，逐渐成为企业中核心竞争力，因此说，人力资源越来越引起企业界的关注。医院中的人力资源管理是医院发展中不能缺少的一部分，有效的绩效考核是实现医院组织顺利实现的保障，但是目前，在很多医院中各类绩效考核体系大都流于形式，不能实现预期效果，为此，下文对医院中的绩效考核现状进行研究，并提出合理的策略。

1、人力资源管理概述

人力资源是一种包含于人体内部的生产能力，主要表现在劳动者身上，以劳动数量和质量所表示的资源，在经济发展中起着生产性的作用。人力资源是实际生产活动中的要素，其中所蕴含资源创造性与其他资源之间相互区别，它是被开发、被管理的对象，同时也是自我管理的主体，人力资源在组织中影响重大。而人力资源管理，是指在物力与人力相互配合基础上，通过科学合理的培训与指导，使得人力与物力之间实现最佳比例配合。并在此管理基础之上，对人的心理、思想以及行为进行引导与协调，使得人的潜能能够发挥到极致，在事物表现上更加的出色。

2、医院人力资源管理中存在的问题

2．1医院人力资源绩效考核标准笼统。目前，在我国很多医院中，人力资源管理方式传统，其中对于工作人员的绩效考核标准比较模糊、笼统，不能对不同结构的人员进行不同的标准考核。例如，在医院绩效考核中，存在着来自不同专业的工作人员，其自身知识结构不一，但是在医院的人力资源管理中，对工作人员的考核标准却很统一。

2．2医院中缺乏人力资源管理人才。无论是企业中，还是在医院中，实现人力资源管理规范化与科学化，首先需要在医院中引进先进的人力资源管理人才。但是在大部分的医院中，由于经济、环境以及社会等因素，使得大量的人力资源管理方面的人才流失，这一现象对医院中的人力资源带来一定的阻碍。由于医院是一个集技术与人才密集的地方，各类型人才的流失为医院带来了重大的影响。

3、绩效考核在医院人力资源管理中的应用策略

3．1强化绩效考核组织机构。实现医院中的绩效考核，首先需要在实现医院中的绩效管理，在医院管理中，绩效管理是一个比较复杂的管理机制，首先需要对绩效管理进行充分论证，提升医院管理对绩效管理工作的重视。在实际的绩效管理中，分配以专业且素质较高的管理人员实现考核评估。在进行相应的人力资源管理环节中，需要形成以医院绩效考评委员会为核心，人力资源部为辅助机制，以及各个科室为考核基础的三级考评机构。在该体系中，医院绩效考核委员会在管理中最顶层，对医院中人力资源管理系统进行宏观调配，在人力资源管理中，最为主要的有三个部门，分别为职能科室、医技科室以及临床科室。

3．2制定绩效考核目标。在医院人力资源管理中，没有明确的管理目标，将不能实现绩效考核。绩效考核评估体系，首先立足于医院发展的长远目标。目前，在我国公立医院中，普遍实行的是院长负责制度，也就是由医院上级行政部门在医院中与院长签订目标责任书，并逐一实现绩效考核。在医院管理中，该责任书的制定需要对医院总体的发展趋势进行调查与分析，以医院实际工作情况出发，制定与医院情况相符合的目标。该目标操作性比较强，便于绩效考核。因此说，要想实现医院的绩效考试，需要以此为目标来制定。

3．3考核标准细分。医院的绩效考核与其他企业中的绩效考核管理存在很多差异性，在医院人力资源管理中建立一套比较完善、并能够体现出医院特色的考核机制，是实现医院绩效考核重要途径。一方面，合理的绩效考核机制能够充分反映出医院工作人员在岗位上的业绩贡献，另一方面，对于医护人员的绩效考核细分方便了其工作，以分类管理方式，降低了绩效考核与管理中的复杂度。在临床医技科技中，考核的要素主要有以下内容:实际收治病人数量、门诊人数、月出院人数、每天床位利用率、药品费比例、甲级病案率、科研水平以及医疗纠纷等。而对于医院中行政人员的考核，也是对医院人力资源管理中的重点内容，对行政人员的考核，首先需要对医院中的实际考核标准进行了解，强调技能的专业化、管理人员市场等多方面的内容，并对行政管理人员的学历、英语能力以及计算机水平等进行考量，将这些内容纳入到医院行政人员满意度考评中，并进行年终分数公布。结论:随着社会不断发展，人力资源管理在社会进步中发挥着重要的作用。绩效考核是人力资源管理实现的重要途径，是提升企业整体竞争力的保障。为绩效考核在医院中人力资源管理中的应用，能够帮助政府部门对医院人力资源管理的宏观调配，在医院资源管理中作用显著。本文对人力资源概念进行明晰，针对医院人力资源管理中存在的问题，提出绩效考核在医院人力资源管理应用的策略。

【参考文献】

［1］林厚福．梅州市国税系统人力资源管理绩效考核问题研究［D］．华南理工大学，2009

［2］彭磊．现代岗位价值评价在医院人力资源管理中的应用研究［D］．南方医科大学，2010

［3］李微．试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用［J］．西安文理学院学报(社会科学版)，2006(05)

第8篇：行政管理与人力资源管理范文

论文摘要：高等职业院校传统的人事管理已不适应形势的发展和变化，因此必须打破传统模式建立新型高职院校人事管理制度。通过分析高职院校传统人事管理与现代人力资源管理的区别以及传统人事管理存在的主要问题，笔者提出人事工作从传统人事管理向现代人力资源管理转变的实现途径，以期提高学校的竞争力。

随着近几年高等教育的迅猛发展，高职院校也迅速扩大，从规模上看与普通高校有并驾齐驱之势。在这种发展的前提下，高职院校将面临着空前激烈的人才竞争，如何强化学校人事管理工作，使整个学校组织的目标、任务和人员有机地联结成一个有序、高效运行的整体，是高职院校人事管理工作研究的一个重要课题。而传统的人事管理制度明显不适应目前高职教育发展的需要，因此向现代人力资源管理转变已变得必要。

一现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别

现代人力资源管理通过各种手段达到人与人之间相互关系的最佳状态，藉此最大限度地释放人体内潜在的生产能力，从而产生最大化效益。与传统人事管理相比有着几个本质的区别:

(一)在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要是对员工进行“进、管、出”的管理。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，力求使每个人都能积极、主动、创造性地开展工作[’1。

(二)在管理方法上，传统的人事管理属于静态管理，现代的人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其作好职业生涯设计，不断培训，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。

(三)在管理手段上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人力资源采取人性化管理，考虑人的情感，自尊与价值，发挥特长，体现价值。

(四)在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，发挥战术性管理。现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发措施。

(五)在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板;而现代人力资源管理不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。

(六)在管理体制上，传统的人事管理属被动反应型，手段单一，以人工为主，很难保证及时、准确，并浪费人力，物力和财力;现代人力资源管理属主动开发型，根据组织的现状、未来。有计划有目标地开展工作.如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪资报酬等，工作富有主动性、创造性(27。

(七)在管理地位上，传统的人事部门往往只是上级的执行部门、操作部门，很少参与决策;现代人力资源管理进人决策层，直接参与计划与决策，是具有战略和决策意义的管理活动，它把人力资源管理与单位的目标紧紧地联系在一起，成为单位发展不可缺少的一个重要方面。

由上可知，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

二高职院校传统人事管理中存在的主要问题

传统的人事管理职责范围较小，主要包括程序化的文件处理以及人员招聘、培训、工资发放、职称晋升、考核、人事档案保管等方面的具体制度建立和事务性管理。这种人事管理具有机械被动性、计划指令性和常规事务性等特点。其不利因素体现为:

(一)人事管理的观念落后。传统的高校人事管理是一种“以事为本”的人事行政管理，从人事管理的行为过程来看，传统的管理过程较偏重于强调事而忽视人。

(二)编制不当，人浮于事，结构不合理，效益不高。

(三)缺乏岗位竞争、择优选聘的用人机制。

(四)未形成良好的考核评价体系。目前的考核评价还存在以下问题:考核内容较含糊，笼统，没有针对性;考核时吃“大锅饭”，不能正确考评出绩效高低且存在着轮流坐庄，主管考核存在“晕轮”效应或碍于人情，应付了事，考核变成了填表签字的工作，过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效。

(五)管理人员综合素质欠缺。一些管理人员只注重应付日常的人事工作，忽视了对高等教育发展的研究、政策理论的学习、人事制度改革的探索、自身综合素质的提高，在工作中出现开拓性和创新性不足的现象。

正是这些不利因素，导致了高职院校的师资队伍存在着学历结构、专业结构、职称结构、年龄结构等诸多不合理现象，严重制约着教职工素质的提高及教学质量的提高，不利于高职院校的健康发展。因此，转变传统的人事管理已经成为必然。

三高职院校人事工作转变的实现途径

(一)解放思想，转变观念，牢固树立人力资源是第一资源的观念

提高观念创新能力，实现由传统人事管理向现代人力资源管理的飞跃，必须突破传统观念的束缚，实现观念上的创新，树立以“人”为核心的观念、人才资源配置的市场化观念、人才资源开发的观念、人才资源管理法制化的观念和人才竞争国际化观念。充分认识到人的社会属性，尊重个人优势的发挥，认同个性化的追求，谋求组织与个人价值最大的交集。

《二)促进高职院校机构编制改革，规范高职院校内部组织结构

推动高职院校人事制度改革的宗旨是用有效的编制手段建设一支精干的教职工队伍。第一，各高职院校要根据教学、科研、行政管理和后勤服务等各方面的不同职能，在稳定规模、提高水平、保证质量、兼顾一般的原则下，建立符合教学、管理及科研实际要求的组织形式，合理调配各类人员比例。第二，要抓住有利时机，创造条件，稳步推进高职院校后勤社会化的改革‘第三，就编制改革的目的而言，不能只是单纯地精简人员，而应是对高职院校内部组织结构的调整、教职工队伍的优化和办学效益的提高，逐渐改革单一的编制管理模式，建立事业编制与企业编制、固定编制与流动编制、教学编制与科研编制等多种编制相结合的编制管理体制，有效控制事业编制和固定编制，逐步增加流动编制和企业编制[[3]。只有这样，才能形成比较合理的教职工队伍结构和灵活多样的用人方式，更好地促进高职院校办学效益和办学水平的提高。这是高职院校人事制度改革的重点。

(三)建立符合高职院校办学规律，动态、有序、科学的用人制度

高职院校人事制度改革的核心是全面推行聘任制，其基本原则是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。对校内不同类型人员，应实行不同的聘任办法，教师等专业技术人员职务聘任制应继续在职改实践中改革完善，有条件的学校可自主进行职务砰聘，应大力提倡向全社会公开招聘，引进高层次人才;校行政管理人员要实行职员制度，进行考核聘任;校办企业和后勤服务人员要实行全员劳动合同制等企业用工形式;实验室和企业中的高级技术工人要实行技师和高级技师聘任制。聘任制要实行有领导的双向选择，聘任单位与受聘人员均享有同等的权利，并有共同遵守聘约的义务。总之，我们必须进一步深化改革，在现有工作的基础上，实行真正意义上的聘用制，打破“一聘定终身，按职聘任”的模式，完善管理制度，转换运行机制，促使教育人才资源的合理配置。岗位管理作为现代行政管理是科学的管理模式之一，是高职院校人事管理要努力实现的方向。这是高职院校科学用人制度改革的关键举措。

(四)创新机制，建立以战略为导向的绩效考评机制，确保人力资源高效运作

作为高校人力资源管理体系的重要核心内容，绩效考评应是学校整体发展战略的传递系统，要通过科学、合理的绩效考评体系把学校的发展战略思想、目标和核心价值观层层传递给全体教职工，使为实现学校战略目标而努力成为教职员工的自觉行为。高职院校要在作分析和职位评价的基础上，确定各专业教师应具备的能力和完成教学所应具备的条件，作为工作绩效考核的依据[’]。建立科学严密的绩效评估考核体系，制定严格细致的考核标准和考核程序，考核结果做到客观、公正，使人力资源的价值得到正确的评价和体现。

第9篇：行政管理与人力资源管理范文

关键词:人力资源管理外包;动因分析;外包模式

人力资源管理的理念在20世纪90年代开始传入我国,在我国的发展也就是十几年的时间,可是其发展是迅速的,人力资源管理现已经成为企业管理的重要组成部分,特别是大型企业把人力资源管理作为其提高管理效率的重要手段,并专门设立了人力资源管理机构,重视人力资源管理切实提高提高了企业的竞争力。既然是管理企业的手段就要面临管理成本与管理水平的问题,并不是所有的企业都有实力运行专业的、高水平的人力资源管理机构,如何使企业在较低的成本约束下实现较高的人力资源管理效率是企业追求的目标,在这种情况下,人力资源管理外包业务的发展应运而生。

一、人力资源外包的内涵

(一)人力资源外包的概念界定

外包是由于企业组织中人力不足,为维持组织的核心竞争能力,将组织的非核心业务委派给外部的专业公司,以降低营运成本、提高品质,从而集中人力资源提高顾客满意度。外包业是新兴起的一个行业,它给企业带来了新的活力。

Greer,youngblood和Gray把人力资源管理外包定义为由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。人力资源管理外包(郭彩云、刘志强、刘兵,2008)是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构,并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。

总结以上观点,本文把人力资源外包界定为企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。

(二)人力资源管理外包的内容

国外的人力资源管理外包业务发展比较早,也形成了较为完善的业务范围。流行的外包业务主要有以下几种:员工招聘、员工培训、人事、人员外包和人事相关咨寻等等。欧美国家的人力资源管理外包更进一步,不仅仅可以作业性的人事管理,而且还可以包揽企业人力资源管理工作的全部内容。人力资源管理工作在我国开展是近十几年的事情,人力资源管理外包业务的开展更晚,在我国业务范围主要是档案管理、劳动关系、社会保障,近年来人力资源管理外包业务扩展到员工招聘、培训、薪资福利、绩效考评等事务性工作的各个方面。

二、人力资源管理外包的动因分析

(一)人力资源管理的专业化发展和管理职能的重新定位

人力资源管理学科经过近几十年的发展,逐步形成了完整的学科体系,这就促使高效率的使用人力资源管理功能必须具备专业人员,还要有专业化的设备体系和信息平台。如果企业面临成本的约束,人力资源管理的开展就面临着较大限制。人力资源管理在企业管理中发挥的作用也是越来越大,现代管理理念的深入发展使人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。在这种形式下,外包成为企业可以考虑的选择。

(二)培养企业核心竞争力的要求

从经济学的角度看,资源总是相对稀缺的,管理所追求的就是把有限的资源应用到最为需要的地方,企业所做的就是把有限的资源集中于核心竞争力的培养与发展,只有这样企业才能在长久的竞争发展过程中永远占据优势地位。在这种指导思想下,企业才把人力资源管理等非主营业务外包出去,与专业的人力资源管理企业合作,获得高质量的人力资源管理服务,而企业的优势资源仍然可以用于核心竞争力的培养。

(三)竞争的加剧

竞争的日益激烈化是企业选择人力资源管理外包的重要因素。人力资源管理相对企业来说是一个管理成本因素,而企业的业务水平才是企业实现发展的决定因素,当然有效地管理是提高业务水平的先决因素,专业化是降低成本与提高效益的选择,竞争的成功是靠降低成本和提高效益实现的,所以专业化的人力资源管理外包是在竞争日益加剧的情况下的必然选择。

三、人力资源管理外包的模式

根据企业与人力资源管理外包服务商合作方式的不同,现在主要有以下几种人力资源管理外包模式:

(一)PEO模式

PEO模式即是专业雇主组织,专业雇主组织出现于1984年,是由人才租赁公司发展而来,PEO的基本思想是雇佣客户企业的员工,对这些员工进行管理并提供薪酬再以有利于企业雇主的租金把员工出租给客户。PEO是企业的合伙人,也可以说是“中小企业的外部人力资源部”。

(二)ASO模式

ASO模式即是行政服务模式,行政服务组织可以为那些对员工租赁或专业雇主组织不感兴趣的组织提供薪酬、保险、福利和其他人力资源管理服务。ASO模式与PEO模式的区别在于ASO为企业提供服务但不为其租赁雇员不承担雇佣的法律责任,只是作为企业的商,也不需要帮助企业遵守地方法律最主要的区别是ASO没有组织机构费用和合同,实施全面服务定价。

(三)HR-BPO模式

HR-BPO模式即是人力资源业务外包,根据企业与外包服务商接触深度的不同,HR-BPO行业可细分为三种服务实体:顾问、行政服务供应商和技术服务商。与其他类型的外包不同,BPO或者提供新的技术,或者以新的方式应用现有技术来提高业务处理效率。在人力资源管理领域,确保以最新的技术支持企业的人力资源系统,如自我评估体系和人力资源数据库。

参考文献:

[1]Greer.C.R.,Youngblood.S.A.and Gray.D.A.Human resource management outsourcing: The make or buy decision[J]. Academy of Management Executive,1999,(13).

[2]郭彩云,刘志强,刘兵.人力资源外包研究[J].人力资源,2008,(10).