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【关键词】建筑工程 分包管理 风险控制
中图分类号:TU198 文献标识码:A
随着建筑业的高速发展,建筑项目的要求越来越高,要求企业在项目上更加的专业化、质量和服务更加的成本化,不少建筑企业开始转变以往的大而全的管理理念,向精而强努力,降低成本、提高利润、向专业化的方向发展。
1.建筑工程分包管理产生的原因
1.1工程技术的要求
总承包商不可能具备承包合同的工程范围内的所有的专业的施工能力,在技术、人员、设备、资金、管理等各个方面一应俱全,为了弥补这些不足,只能采取工程分包的形式。通过工程的专业分包,更为有效率的利用社会资源,承担原来自己无法独立承担的工程项目,扩大自己的经营范围,增加收入。
1.2实现最大经济效益
有些项目工程的专业性要求非常强,但是有很高的经济效益,受专业性的限制,总承包商自己承担下来有时会力不从心,所以将它分包出去,分给那些报价低而又有能力的分包商承担,这样不仅可以避免损失还可以取得最大化的经济效益。
1.3转移或减少风险
工作量可以通过分包有所减少,同样的,风险也可以通过分包进行部分转移或者减少,这样大家共享盈利共担风险,能够提高工程经济效益。
1.4业主的要求
在目前的经济环境下,业主对建筑工程的施工存在一定的话语权,为了达到自己对工程施工效率的要求,部分业主会明确要求总承包商将一些工程中的项目分包出去,以便快速高质的完成项目工程。
2.建筑工程分包管理存在的风险
2.1违法分包的风险
有些项目工程的分包不能满足法律的相关规定或者是不能够达到法律的相应的要求,主要表现在以下几个要件的缺陷上:
(1)主体要件缺陷
项目承包过程涉及的法律条文规定了主体要求,主体要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程项目承包后,总承包商把工程项目分包给相应的分承包商,作为分包管理的主体,有的分承包商是不具备相应的主体资格单位或者个人;另一方面工程项目的承包单位承包建筑工程后,不遵守和履行合同约定的责任和义务,将承包的全部工程转包给他人,或者是以分包的名义分别转包给其他承包单位。
(2)意思表示要件缺陷
在建筑工程项目的分包过程中既没有主合同的相关约定,也没有取得建设单位的认可,即意思表示不完备,意思表示要件存在缺陷;另一种情况就是违反法律的规定建筑单位私自转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人冒充本企业的名义来承揽工程项目。这些都属于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的风险
(1)合同订立的不规范
建筑工程项目在进行分包时要依法订立相应的分包合同,但是在分包合同的订立过程中常常存在着订立不规范,条款不严密的风险。分包合同的签订不仅关系到分包合同的履行和总合同的履行,还涉及到发生纠纷以后如何依据法律进行解决的重大问题。分包合同的不规范隐藏着发生相关问题责任无法正常划分的风险。
(2)管理制度的缺陷,造成工程质量和安全的风险
目前有些建筑企业内部的分包管理体系不够健全,缺少相应的分包管理制度,导致一些信誉较差的分包单位在没有经过正常的招标程序就承包到了项目,并且在以后的施工中为了追求经济利益而偷工减料,造成工程项目的质量不合格,存在安全风险。
3.如何规避建筑工程项目分包管理中存在的风险
3.1加强法律学习,强化风险意识
我国实现依法治国的战略决策,在建筑工程项目分包管理过程中也不例外,把法治理念运用到企业生产的经营管理中去,不断强化广大的职工,尤其是管理阶层的领导和项目经理等相关管理人员的法律意识,风险防范意识,广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习,把项目分包管理的风险从源头上降到最低。
《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定:“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中,违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理,有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患,导致总包单位付出惨重代价,不仅扰乱了市场秩序,而且也损害了我国法律权威,其负面影响不可小视。由此,总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前,大部分施工企业对总包合同的签订较为重视,而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性,时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清,造成分包合同难以顺利履行,必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后,总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。
3.2完善企业的管理制度,依法规范分包管理的环节
为了减少相关管理人员的随意性和降低工程分包管理中的法律风险责任,要进行企业管理制度上的完善,并坚持依法进行分包活动的原则进行项目工程的分包管理。在分包前进行分包策划,在分包工程竞标时,严把分包单位的资格,在分包单位入场后要严格的履行合约的要求,依法依规格进行工程款的结算、合同变更、竣工结算等程序,使风险管理制度化、规范化。
3.3严格依法经营,规避施工分包合同管理的风险
施工单位要严格依法经营,健全管理机制,严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序,从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时,分包合同有关工程量变更及单价调整;不可抗力事件的损失承担;工期、竣工验收条件、方法、标准;违约责任等与总包合同约定的内容必须一致,规避合同管理上的风险。
4、以包代管的风险
在分包管理中,往往总包单位的少数领导,误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担,与总包单位无关。就实际而言,不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大,如果总包单位忽视分包管理,不仅隐患巨大,而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下,总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此,还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。
5、工程分包管理的对策与措施:
5.1、创建分包管理台账,列清楚明细。
管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度,其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段,以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等,以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。
5.2、细化合同文件,实行动态管理。
完善分包合同条款,规避合同风险。分包合同管理,不仅要研究确定合适的分包方案,还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件,重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金,严格签证与支付,对每一个节点进行考核,进度、质量、安全考核都要与经济挂钩,制定奖惩办法,及时进行调控。
5.3、严肃分包过程中的进度监控制度。
工程建设项目一般都是投资大、工期长,影响工期的因素多,进度监控风险大,以至于一些工程工期一拖再拖,建设工期成为了工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下,工程建设各方都要是千方百计地促使工程按期建成。
【关键词】建筑施工项目;分包管理;措施
随着科技的进步,各种高新技术不断应用于建筑工程施工中,为了适应专业性较强的工程项目,保证工程质量,必须对工程项目进行分包管理,以顺利完成工程任务。企业在工程项目分包程序中要加强管理,建立健全管理体系,针对分包管理中存在的问题要不断探索更加完善的分包管理措施,以提高企业的综合管理水平。
1 建筑施工项目中分包的含义和程序
建筑工程中的分包指的是总承包方将自己承包的工程的一部分发包给具有相应资质的第三方进行承包的行为。其中,将工程发包给第三方的施工企业为总承包方,承包施工工程的第三方为分包方,总承包方和分包方就分包工程对建设单位承担连带责任。
筑工程项目的分包程序包括工程项目策划、建立健全的管理机构、严格落实各项规章制度、选择合格的分包方、通过招标确定分包方、签订分包合同等,具体操作程序介绍如下:(一)工程项目策划。工程项目策划分为两个阶段,第一阶段的主要任务是确定项目的管理模式、人员构成、设备配置等,第二阶段的主要任务是项目部依照合同并根据企业实际对项目的实施与管理进行综合策划。(二)建立健全的管理机构。分包工作涉及的专业知识较多,综合性较强,因此必须设立专门的管理机构对施工项目进行科学有效的管理。一般管理机构应设置项目经理、项目副经理、总工程师、总经济师和相关职能负责人,由这些人共同构成合同管理小组来组织协调项目管理工作。另外,还要设置专门的合同管理人员负责日常工作。(三)严格落实各项规章制度。分包过程中要严格落实申报审批程序,防止违法分包或随意分包现象;严格按照分包方资格审查的有关规定对分包方进行资格审查;严格落实分包合同的签订程序,保证合同质量。(四)选择合格的分包方。选择分包方时应从如下几个方面进行考察:首先要严格审查分包方的资质证书、营业执照、法人证书等证件;其次要严格审查分包方的技术水平、人员配置、施工能力、资产状况等,掌握分包方的施工实力;第三要实地考察分包方承包过的工程,掌握其施工质量、履约情况等,判断其是否能够分包本企业的工程;第四要考察分包方是否严格遵守国家相关的法律法规以及以往的业绩情况。(五)通过招标确定分包方。分包方需购买项目招标书,并根据招标要求编写投标书,项目部合同管理小组再按照《招投标法》的相关规定对分包方进行评标。(六)签订分包合同。项目部合同管理小组要编写分包合同书,根据上级批示与中标方进行谈判并签署分包合同。
2 分包管理中存在的问题及解决办法
当前我国建设项目施工中分包管理常见的问题有:分包方施工质量差,分包方的工作人员素质低,分包方延误工期,分包方只注重自己的施工管理而忽视工程整体发展情况,总包商逃避自身义务。
针对上述问题,具体的解决办法如下:在工程质量方面,要在合同中写明施工材料的具体要求,加强材料监督与管理,同时要实行动态检查,及时制定改进计划;在工人素质方面,要对分包方的工人素质进行考察,督促分包方加大对工人的培训力度;在延误工期方面,总包商应加强施工进度监控,制定相应的奖罚措施以激励分包方按期完工;在施工管理方面,总包商应引导分包方树立项目整体性观念,并在合同中明确规定分包方应承担协调配合的义务;在逃避义务方面,分包方应该同总包商建立利益共同体的观念,共同履行义务。
3 分包管理措施分析
分包管理在建设施工项目中有着至关重要的作用,企业如何管理好工程分包,关系着整个项目的完成质量,下面就对分包管理措施提出几点建议。
3.1 建立健全管理体系
企业应建立健全管理体系,建立一支高效协调的管理队伍,制定长期规划,完善管理制度。划分好部门职能,明确工作人员的职责,实行谁管理谁负责的原则,形成制度化、程序化管理,为机构协调合作与管理以及分包工程管理提供有力的制度保证。
3.2 严格执行分包方引进程序
要想做好分包管理工作,选择合格的分包方是关键。一个合格的分包方必须具备如下条件:资质合格、实力雄厚、信誉度高、经验丰富。为了保证工程质量,在选择分包方时,必须严格按照国家有关法律法规规定的制度和程序,把好分包方引进的大门,严格筛选合格的分包方。
3.3 加强施工进度控制
项目部合同管理小组在编写合同时,应充分考虑影响工期的各种因素,并结合业主对工期的要求,合理安排工期。分包方进入施工现场后,要及时制定施工进度计划,经审查合格后严格按照计划施工。分包方还要将审批合格的施工进度计划细分,依次制定年、季、月、周施工进度计划,方便分包方及时配置施工资源,以及方便总包方进行施工动态监督和检查。为保证施工进度,项目部每天都要召开施工进度协调会,以检查分包方的施工进度情况,并及时布置第二天的施工任务。
3.4 加强施工质量控制
分包方进点后,要制定质量计划书并上报项目部审批。对于关键项目,质量计划书中应详细写明具体的施工计划方案和质量保证措施。每个项目开工前,分包方技术负责人都要向施工人员进行技术交底,具体包括施工方法、施工规范、设计要求、工艺措施和工艺标准等,让每个施工人员都能够掌握相关技术,达到工程质量要求。施工过程中,总承包方和分包方的技术管理人员应随时到现场进行检查监督,一旦发现问题要及时提出解决方案,纠正施工中的偏差。另外,总承包方和分包方要严格执行“三检”制度,包括分包方完成施工任务后的自检、分包方管理人员复检、总承包方进行终检,切实把好质量关,达到工程质量标准。
3.5 加强安全文明施工管理
项目部和分包方在签署分包合同的同时,还要签订安全管理责任书,将项目部的安全管理风险转移给分包方,让其承担一定的安全管理责任。为了树立安全意识,在项目施工之前,项目部应敦促分包方对其管理的施工人员进行安全知识培训,培训结束要进行严格考试,考核结果需上报项目部,如果考核不合格,将予以辞退。
项目开工前,分包方应根据实际施工情况编写安全防护措施,并上报项目部等待审核,经审批合格后下发给分包方。分包方安全负责人要根据安全防护措施的要求对施工人员进行安全交底,详细介绍施工过程中存在的安全隐患,以及应对安全问题应才却的防护措施,确保每个施工人员都能掌握安全常识,防止出现意外事故。
施工过程中,项目部安检人员和分包方管理人员要坚守岗位,对施工现场进行监控,发现有违规操作行为要及时制止,并予以纠正。如果发现严重的安全隐患问题,可要求立即停工并进行整改,确保施工安全。另外,分包方应严格执行安全检查制度、安全教育制度等安全管理制度,项目部则要及时对分包方的安全管理制度落实情况进行检查,保证施工安全。
项目施工过程中,分包方还要做到文明施工。对于施工现场的垃圾、废料等要及时清理,保证施工场地环境整洁。施工任务完成后,分包方还要做到工完场清,保证施工现场无杂物。
3.6 加强施工材料管理
施工材料的质量关系着整个工程项目的质量,所以要加强对施工材料的管理,确保工程质量的可靠性。为了保证施工材料的质量,一般由项目部采购主要材料和设备,由分包方采购辅材料。另外,还要建立相关的检查制度,对于分包方采购的材料由项目部进行严格检查,防止不合格材料流入施工现场,用于施工建设,破坏工程质量。
3.7 加强工程结算管理
签订分包合同后,分包方要向项目部缴纳分包合同价10%的履约保证金。如果分包方不能缴纳保证金,项目部应延期支付其工程进度款,并扣除履约保证金额,直到分包方完全履行合同规定之后再将履约保证金返还给分包方。分包工程必须在质量验收合格之后才能进行结算,而且结算时要有项目部工程技术人员的审核和安全质量人员的签字。结算人员根据项目部的审核和验收签字进行结算,财务人员根据结算及合同等向分包方支付工程款。项目部和业主结算结束后再进行分包工程结算,竣工结算时要扣押一定的质量保证金,以确保分包方的施工质量达到规定标准。
4 分包管理的发展趋势
随着我国建筑行业的竞争越来越激烈,分工更加细化和专业,分包管理也更加趋向专业化。从目前我国建筑施工项目中的分包管理发展势头来看,专业化将是分包管理的必然发展趋势,具体表现在:
第一,分包管理更趋专业化。总包方的重心向管理方向转移,而分包方的重心则向专业化施工转移。因此,总包方更加依赖于分包方,很多细化的施工项目都需要专业化的分包方来承包。随着分工细化带来的激烈的市场竞争,促使分包方不断提高自己的专业施工能力,有助于未来工程质量的提高。
第二,随着分包的细化,总包也开始出现分化。针对施工任务,总包方和分包方经常会组织临时团队共同完成,使组织的建立更具灵活性,总分包方的组织界限也更趋于模糊,二者逐渐形成一种平等合作的关系。
第三,管理将更加规范。基于平等合作的关系以及严格的法制规范,合同管理的重要性逐渐提高。另外,项目信息沟通和工作程序也更加规范,各方都严格按照相关规定履行职责,不断促进规范化管理。
第四,在总包方的授权下,分包方的权力范围逐渐扩大。总包方更加关注对业主的服务质量,而分包方则不断提高自我管理水平。随着专业化程度的提高,企业之间的竞争越来越激烈,因此企业通过授权的方式缩小自己的规模,更加关注自身竞争力的提高,更多地利用专业化程度高的分包商来完成施工项目。
5 总结:
分包管理是提高工程质量的有效手段,加强建设施工项目中的分包管理,对于提高企业综合管理水平、增强市场竞争力、提高建筑工程质量发挥着至关重要的作用。因此,在掌握分包管理工作中常见问题的同时,还要不断探索加强分包管理的措施,包括建立健全管理体系、严格执行分包方引进程序、加强施工进度控制、加强施工质量控制、加强安全文明施工管理、加强施工材料管理、加强工程结算管理等等。通过完善建筑施工项目中的分包管理体系,不断提高企业的专业性,推动我国建筑行业的发展。
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关键词:总承包企业;分包管理;策略
中图分类号:C29文献标识码: A
引言:
目前,伴随国家建设日新月异的发展,工程建设规模也在不断的扩大,建筑市场竞争异常激烈,这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为,如:建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为,使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分,如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来,初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大,市场竞争持续加剧,这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响,束缚了专业施工企业的发展,使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的,而且会越来越多,如何有效地控制项目成本,提高企业经济效益,增强企业持续发展能力,已成为众多施工企业面临的一项共同课题,尤其在工程劳务分包管理上,如何建立科学有效的运行机制,降低分包成本,是当前施工企业亟待解决的一项难题,我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索,并在实践中形成一些管理制度。
一、如何优选施工队伍
1.施工队伍的选择上明确标准。
规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》,必须满足公司与业主签订的合同要求,从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质,在其资质等级许可的范围内从事建筑活动,禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程,不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业,不得参加公司组织的竞标活动,不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。
2.实行竞标制度。
建立工程分包评标小组,以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效,对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍,根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件,在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选,选出3~5家分包队伍对其发出邀请,要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书,通过评标小组人员的综合评定,最终确定中标的分包队伍。
3.坚持标准,不受干扰,集体审定。
总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定,按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力,综合素质是第一位的,从好中再选优,报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分,最后集体评议确定。实践中,分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪,但只要坚持标准,控制质量,对不合格的队伍,关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同,避免合同纠纷的产生。
二、加强法律风险防范意识。
由于工程承包市场竞争激烈,业主处于主动地位,我们承包方很难得到公平、公正,更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上,通过加强合同法律风险防范意识,从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识,对合同条款未作详细推敲,如合同双方的权利、义务和责任,工程量的计算方式及工程款的支付,工期和安全的规定,各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等,特别是违约责任及索赔依据,这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中,应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查,减少合同纠纷产生因素,将其控制在最低范围内,以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。
三、建立完善的合同实施保证体系。
合同确定了工程施工的总体和详细的目标,而工程施工是在履行合同,实现合同中所承诺的目标,因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。
1. 实行专人专管制度。
项目部设专职合同管理人员,并加强合同管理人才的培养,逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。
2.强化制度管理。
要建立健全各项管理制度,以制度约束劳务队的行为,做到有法可依,有章可循。
3.健全劳务分包合同内容。
总包单位与分包队签订分包合同,要做到“全、细、实”。所谓全,就是合同中的分包内容要全;细,就是各分部分项工程施工的子目要细,不能缺项,漏项;实,就是合同中对分包队的要求要实事求是,便于操作。明确分包内容及其承包范围,特别要注明现场内不发生其它用工,各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内,只有这样才能更有效的降低人工费的支出。
4.提高分包队伍管理能力。
分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员,提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路,但是,就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求,差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理,督促帮助分包队提高施工能力和管理水平,为实现总包方项目管理目标提供保证。
5.加强施工现场跟踪管理。
总包项目部要配备强有力的管理班子,对口管理,对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。
6.加强施工现场动态管理。
总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延,杜绝质量、安全事故的发生。
7.加强分包企业用工管理。
分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册,每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗,持证率必须达65%,特殊工种持证率必须达100%。在日常工作中,要不定期开展用工检查,监督分包企业实行 “月清月结”制度,严格按规定发放工人工资,杜绝劳资纠纷上访事件的发生。
8.加强分包结算管理,杜绝现场清工的发生。
分包人为了承接工程往往压低报价,但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识,认真阅读合同文本及相关施工协议,在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工,将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工,项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间,以便结算时做到“有理有据”。
四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。
1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。
在合同中已明确工程质量标准和创优目标,施工前总包方已作技术交底,但分包队质量意识淡薄,操作人员工作责任心不强。对策:加强动态检查,研究质量缺陷,分析原因,指定改进计划,下达整改通知单,对照合同要求和质量管理制度,给予经济处罚,实施和监督劳务队限期整改,整改不符合质量要求不得进入下步施工。
2.施工现场劳动力影响。
劳动力不足,各工种配合施工方法不当,造成工期滞后。对策:及时与分包队沟通,限期增加劳动力,并督促实施,协助分包队调整施工进度计划,合理组织施工流程,并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控,实施奖罚措施,确保工期。
3.分包方无安全意识。
分包队安全意识淡薄,盲目施工,违规操作,特殊作业人员无证上岗,一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等,造成诸多安全隐患。对策:加强安全教育,提高安全意识,落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案,报上级主管部门批准,在施工前要向作业人员作安全技术交底,在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督,对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员,对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段,强制督促执行安全管理制度,确保安全生产。
4.施工交点处扯皮现象。
分包队逃避自身义务,主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策:对照合同,分清责任,对应完成施工的一方不愿承担责任,总包方有权将未完工作量另派员施工,其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。
5.分包队大局观念淡薄。
分包队大局观念淡薄,只顾强调自身管理,并且总是内敛的,忽略项目整体系统性。对策:对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款,现场管理采取奖罚措施,以强制性手段强化劳务队主动配合,服从总包管理的行为,弱化分包队内敛行为,以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。
6.分包队管理能力不足。
分包队内部管理不力,造成施工现场材料浪费,丢失现象严重。对策:工程分包合同中有明确条款,工程所用材料由总包方供应至现场,分包队实行限额领料,超耗自负,节约有奖,工程竣工盘点后,对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理,一是加强教育,制止工人操作过程中的材料浪费现象,二是加强值班保卫人员教育,协助分包队加强管理,最大限度地减少材料损失。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。
随着市场开放性程度的提高,国外投资商和承包商的进入,建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系,优化分包结构,将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要,将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理,不求发展,单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。
随着市场专业化程度不断提高,总承包企业将走专业管理的道路,总包对专业分包的依赖度进一步增加,更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成,分包商将专注其专业核心竞争力和利润率
越是顶级的地产商越是非常注重工程的质量、品质,其质量意识和行为往往渗透在日常管理的各个环节,最终使其开发项目的工程质量都能达到一个较高水平。业主对质量的高要求和在整个项目实施过程中的高度关注,使得顾问、监理、总包、分包等单位对质量管理也都格外地重视,这一点我想是每一个参与其项目的人都能切身感受到的。在整个项目的实施过程中,业主就相当于整个大团队的领导,在质量管理和控制方面,发挥着引领和决定性作用。对于一个公司来说,如果想要做好质量管理工作,那么就必须充分发挥领导的引领作用。事实证明在质量管理过程中,领导是质量方针、目标和质量体系的制定者,同时他又是资源的分配者和组织实施的总指挥。领导对质量管理的重视程度,对质量制度的贯彻执行,起着决定性的作用。在实际工作中,每一个员工都想获得上级领导的认可。想领导之所想,急领导之所急,为领导排忧解难,是很多员工主要的工作内容。从一定程度上说,领导的工作行为习惯,领导的重视和关注点,是员工工作的风向标。一件工作实施的好坏,很大一部分原因取决于领导的重视和关注程度。领导的质量管理意识,质量管理观念,质量管理行为,对企业和员工进行质量管理有很大的影响作用。所以首先要从领导层面就要注重质量管理,强化质量意识,为企业或项目的质量管理起到一个模范带头的作用,以身作则,身体力行。用自己的行动和观念,影响和感染员工,增强企业的质量文化建设。当然,一个公司整体质量管理水平的提高,在充分发挥领导引领作用的同时,更需要广大员工积极树立高度的质量管理意识。不妨把领导的引领作用,理解为一种质量氛围,一种质量文化,一种全员的高度质量意识。因为对于公司的普通员工来说,部门经理,项目经理,公司领导都是领导;对于项目来说,公司总部部门就是领导;对于分包来说,总包管理人员就是领导;对于一线操作工人来说,分包班组长就是领导。领导是相对的,人人都可以是领导,每个人都可以发挥引领作用。总之发挥领导的引领作用,就是上级领导对下级员工的引领,就是总包对分包的引领,就是总部对项目的引领,就是高度的质量意识,就是层层落实,自上而下,统一思想,统一观念,做好每一级的质量管理工作。
2质量管理注重体系建设,落实各项制度保障作用
2.1丰富培训活动形式
首先需要明确的是质量管理和质量培训不仅仅只是针对公司专职从事质量管理的员工,而是各个系统和部门的所有领导和员工。进行培训的最终目的是要达到一定的效果,而培训的形式和内容,对培训效果往往起到非常关键的作用。企业不仅要根据各个部门上报的培训需求进行罗列汇总,还要根据企业出现的新的质量问题和行业最新动态进行调查和分析,针对不同层级和不同岗位的领导及员工制定有针对性的质量管理培训计划,开展内容丰富,形式多样的质量培训工作。尤其要做好对行业规范、标准、专业知识的学习培训及对先进工程、企业的学习交流培训,最终达到提高员工质量管理水平和质量管理意识的目的。针对新入职3年以内的员工,尤其是项目的一线员工,可以通过制定系统的长期的培训计划,对其质量管理知识、质量管理能力和管理意识做集中强化培训。例如:对每个专业,每个工序的质量控制要点,质量通病及防控措施,主要规范及标准条文进行培训,然后组织统一的考核。针对入职3年以上或者更长时间的员工要多组织进行对先进企业管理方式的交流学习,对公司内部先进工程的学习等。可采用专题研讨的方式,外聘专家授课的方式,专业机构委培的方式等。不仅要充分利用公司内部资源,发挥先进工程和先进个人的模范标杆作用,更要重视传统的导师带徒制度,发挥传帮带优良传统。使企业通过一系列内容丰富形式多样的质量管理培训,不断提高企业的质量管理水平。
2.2优化细化岗位责任制
岗位责任制切忌笼统套话、脱离实际。要实现质量管理的不断提高和精细化管理,就要根据企业及项目具体情况,对岗位责任制进一步优化细化,制订更加具体、细致、合理有效的岗位责任制至关重要。以笔者参建的一个涉外工程为例,工程本身是一个比较有难度的项目,其难度不仅表现在工程的结构形式上,更表现在项目的日常管理过程中。据不完全统计,其中一年内与顾问公司正式的往来函件达到2350份,这还不算施工中的各类工程资料,项目管理繁杂程度可见一斑。项目根据日常发生的每项事情,三次制订和完善各个系统每一个员工的岗位职责,具体到每一件事,每一个函件。通过优化细化每个员工的岗位职责,有效地做好了项目的日常管理及与各个单位的对接。项目管理如此,质量管理更是如此。对于施工企业而言,每个项目和部门不妨在公司“质量管理责任制度”的基础上,结合项目的具体情况,制定部门和每个员工更加具体更加细致的岗位职责,应和员工日常的工作程序和工作内容紧密结合,实事求是,并根据出现的问题实现动态调整,不断完善。通过优化细化岗位责任制,提高质量管理水平,就要把责任落实到质量管理的各个环节,参与的每一个人,做到谁签字谁负责,对出现的问题落实责任人跟进到底。
2.3完善质量人员管理机制
任何的工作任务或者活动开展都是由人来完成。高素质的优秀人才,对于质量活动和工作的开展落实非常关键。质量管理水平的提高,要特别注重优秀质量管理人员的培养和管理。而根据目前国内建筑企业的项目管理组织构架,虽然多数项目都设有专职或兼职的质量总监,但大多数的质量总监可能进不了项目班子,其职级也大多低于项目班子。故员工在规划个人长远发展的时候,很多人都会主动避开走质量管理这条路,即使强制分配到质量管理系统,其积极性亦无法完全调动。能否在现有项目管理框架下,通过适当调整质量管理人员的发展轨迹,提高质量总监的职级和待遇,或者打通质量总监、现场经理、项目总工等岗位之间的转换通道,在考虑项目现场经理、总工或者项目经理人选时,从事过质量管理工作的能够加分或者优先等政策倾向考虑。从根本上疏通质量管理人员的发展通道,通过不断完善质量人员管理机制,在注重对现有质量管理人员培养提高的同时,充分调动人员的积极性,吸引和聚集更多的优秀管理人员从事质量管理工作。
2.4建立健全分包管理制度
目前国内总承包企业所承接的项目,一般都是通过对专业分包或者劳务分包的施工管理,实现对工程项目的履约。施工质量的好坏,一定程度上取决于分包的整体质量管理水平,甚至取决于施工作业班组。随着国内建筑企业总承包管理模式的不断深入,分包数量和承包形式的多样,会更加增大企业的质量管理难度。建立健全分包管理制度,通过实现对分包的有效管控,来达到整个工程的优质履约,是建筑企业今后不断深化总承包管理和提高质量管理水平的重要手段。在分包管理方面,要注重分包的选择及培育合格稳定的劳务分包。工程质量管理方面,主要通过细化合同条款和加强日常监管对分包予以有效管控。对分包质量的监管过程中要重点抓好对分包项目经理或班组长的管理。采取必要措施,要让分包管理人员和班组工人知道违反质量要求,或者质量不达标、不合格的后果,要让其知道“疼”。更要主动帮助或鼓励分包推进其本身的质量管理体系和质量奖罚制度,使其在按照要求完成施工任务、质量验收合格后尝到“甜头”。通过建立健全分包管理制度,来保证企业质量管理水平的提高,其重点要突出管理。谁在分包管理走在了前列,谁就在总承包管理方面走在了前列。建立健全分包管理制度,必将在提升企业质量管理水平方面起到强有力的推进作用。
2.5建立质量管理奖罚制度
企业必须要根据自身的特点,制定出台本公司的质量奖罚办法,完善质量激励政策,促进质量管理水平的提高,调动各层级员工的主动性和积极性,使其在促进公司质量管理水平的提高方面发挥积极作用。实践证明,采用经济手段调动员工的积极性是提高质量管理水平的重要手段。在公司出台相关奖罚办法的基础上,各项目部也可以结合工程实际,研究制定项目层面切实可行的检查、考核、奖罚办法,加强项目实施过程中质量管理的正向激励。在做好对质量管理有功个人和单位进行奖励的同时,也要强化质量管理的负向惩戒制度,加强对质量事故的责任追究与惩处力度。对于在质量管理中不负责任者,予以批评教育;对于酿成质量事故的主要负责人或者责任人,根据事故大小,造成的损失程度,予以相应的处罚;由于或者渎职造成的质量事故,违反国家相关法律法规的要从严处罚。
3质量管理重在过程控制,树立全面质量管理意识
一、分包的原因
1.公司资源不足。随着企业的快速发展,工程任务数量的急剧增加,自然就会出现企业现有资源(如人员、机械设备等)与工程交付需要之间的冲突。人员的不足分为项目经理缺乏及工人的缺乏。项目经理缺乏可以通过企业自身培养或外聘有经验的项目经理解决,工人的缺乏可以通过向社会招聘民工来解决。机械设备的不足公司可以通过外购来解决,部分特殊设备或使用率较低的设备需求也可以通过向专业租赁公司租赁的方式解决。但对于很多大型系统集成商来说,上述的两种解决方式需要进过严格的流程审批且涉及部门繁多耗时较长,部分项目甚至因无法及时招聘到合格的人员而延误工期。部分特殊机械设备的购买也将带来诸多问题。此时选择具有相应资质和类似施工经验的劳务分包队伍协助完成施工任务将是一种更加合适的解决方案。
2.工程专业性较强。当项目中含有专业性较强或需要采取某些特殊技术时,选择合适的专业队伍分包,不仅可以解决技术缺乏问题,降低成本,而且能保证工程质量和各项指标符合合同要求。
3.业主指定。国际通用的FIDIC合同条款第59条规定,“业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时,施工企业如无正当理由反对,要按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍”。
二、分包的条件
第一,分包必须取得发包人的同意;第二,分包只能是一次分包,分包必须是分包给具备相应资质条件的单位;第三,总承包人可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位,但不得将主体工程分包出去。
三、分包管理的风险
工程分包在目前各类项目中已普遍存在,但工程分包中主要风险基本可概况为如下几点:
1.分包商的综合实力参差不齐。若项目部未严格审查或明知分包单位无相应的资质承担劳务作业的工程量而与之签定劳务合同,将被判定为无效合同。同时若双方在签定分包合同时对资质问题或超资质范围问题都是明知的,那么根据《合同法》58条规定“双方都有过错的,应当各自承担相应的责任”的规定,项目部所在企业和劳务分包企业均要承担损失。在实际的分包工程中,个别分包商不具备相关资质或技术力量不足、有些单位甚至不具备相关施工能力,以利益最大化为目标从而偷工减料,最终影响工程质量甚至导致安全事故。
2.分包商之间缺乏协调性。某些大型系统集成项目,如智慧城市项目包含诸如平安城市、智能交通等各子系统,各分包单位都只负责本单位的施工管理,争取把自身利益最大化,从而忽视了项目的整体利益和系统性。
3.对分包单位的监管不到位。在施工过程中,某些总包方误认为分包合同签订后所有与项目相关的事宜均为分包公司的职责,与总包方无关,从而放松对分包商的监督管理,最终导致各种问题频发影响整体项目进度甚至发生重大安全事故。事实上,部分分包单位因总体实力较弱、人员素质普遍较差且流动性很大,很难管理好施工人员。另外,分包商往往以利益最大化为宗旨而偷工减料,造成施工过程中材料不合格、施工质量不过关、施工工艺不达标、施工安全隐患多、无法按工期完成项目等问题。而根据相关法律法规,一旦分包单位发生事故,总包方难以摆脱由此引发的法律责任和经济损失。
4.管理者经验不足。分包工程对总包方的项目管理者自身的经验及素质要求更高。管理者在某些时候必须凭借自身项目经验对突发事件作出迅速判断,以免贻误时机造成更大损失,因此总包方的项目管理者若没有丰富的经验往往会导致项目成本增加、工期延长。
四、分包管理风险对策
1.建立合格分包单位库。为避免因资质不达标的分包单位进入项目部,企业内部可建立合格分包单位库。由各相关部门共同对分包单位进行资格审核,优选技术力量强、人员素质高、施工经验丰富、机械设备配备充足、配合到位的分包单位。
2.赋予项目组适当的权利。一个项目到底采用职能式、项目式、矩阵式还是混合式项目组织形式并不是一定的,要结合项目的实际情况去选择。项目部应被赋予合适的权利管理各分包商,项目部要有对各分包商工程款支付的决策权以及对分包商的合理奖惩权,对于不听从同一指挥安排的分包商用进度款对其制约。
关键词:工程项目;项目承包
1.我国工程项目的承包管理特点和主要方式
1.1 工程项目承包管理特点
我国建筑工程项目的承包管理主要包括以下特点:第一、承包管理复杂、存在着众多利益体、投资金额大、施工人数多,承包管理环境对管理有着重大影响;第二、工程项目中不同利益体之间存在着一定的不确定性,受到外部影响较大;第三、相比于发达国家,工程项目承包管理推行时间较短,工程项目管理现代化程度较低。
1.2 工程项目承包管理方式
基于工程项目的各种特征,针对不同类型的工程项目,所采用的承包管理模式各有区别,主要分为以下几种模式:第一、承包方负责从项目研究到项目勘察、设计、施工、验收等全部环节,称为全程承包;第二、业主与承包方共同出资,承包方开展项目研究、设计、施工,验收后继续管理一段时间,然后交付给业主管理,称为一体化承包;第三、承包方先垫付项目过程中所支付的资金,对项目研究、规划、设计和施工总负责,验收成果后立刻交付业主,称为总承包;第四、联合承包:由多个承包商联合承包,不同承包方负责项目中不同的环节,并为其负责;第五、部分环节承包:承包商只负责工程项目中的多个或某个环节。
2.我国工程项目承包管理中存在的问题
2.1 缺乏目标规划能力
在我国工程项目承包管理工作中,普遍缺乏完善的计划管理意识和目标规划能力,部分总承包商只重视每年度的宏观战略计划,而忽视了在具体实施过程中的目标规划工作。在工程项目承包管理工作中,倘若没有清晰的目标和完善的计划,则会导致整体管理的混乱和工作效率的低下,最终产生层级职责分工不明确、不一致等不良现象。而在项目设计阶段,管理者、设计师和各部门的沟通协调也常常出现分歧和不一致的现象,甚至出现一边规划、一边施工、一边修改项目图纸的情况。
2.2 缺乏成本管控制度
在我国工程项目承包管理工作中,普遍存在着企业成本预算机制不完善,成本预算、规划与实施相分离的现象,工程项目承包定价缺乏合理性,项目承包管理人员缺乏成本预算意识,没有科学的成本控制理念,在各个具体执行环节,成本控制责任和具体措施都不够完善,导致成本预算责任无法落实到具体执行中,管理者即使有完善的成本预算管理制度,也无法很好地执行贯彻下去;此外,不少工程项目成本管理工作中缺乏完善的、科学的成本管控制度,导致施工过程中严重的材料浪费,导致工程承包质量和承包效益整体下降。
2.3 缺乏分承包管理制度
分承包工程招标和管理制度不够完善,仍然存在着领导决定制或暗箱操作,对分承包商的考核管理机制不够完善,因此,分承包具体施工过程中存在着一定的风险。首先,分承包合同管理制度不够完善,存在着合同条款中对风险的管理欠缺,对风险的防范不够完善等问题;其次,对分承包商的管理人员、特许人员和施工人员资格审查等不够严格,对分承包商施工安全、工程质量的监控力度不够,这也是我国项目承包管理中的主要问题之一。
3.如何加强我国工程项目承包管理工作
3.1 项目承包工作中的计划管理
工程项目承包管理若想充分发挥出管理职能,首先应当做好科学的、严格的和完善的项目计划,根据工程施工情况及施工标准,合理地对工程施工进度、施工工作量、施工监督和施工检测等制定相关计划;此外,还应当根据施工合同,对工程施工顺序、施工任务和施工设备等进行一定的规划编制。当施工管理计划制定之后,承包商还应当对项目施工作业工作中计划制度的具体落实与实施进行一定的监督与管控,要求实际操作者基于施工计划的前提,根据工程施工的具体情况,有针对性的调整与管控计划,有效地管控施工进度、施工质量和施工安全等问题,做到建筑工程项目资源的合理利用和成本有效管控等。
3.2 项目承包工作中的成本管理
建筑项目工程建设是一项系统性的庞大工程,在具体实施中所消耗的成本和可能会产生的损失都较大,因此,为了提高建筑工程项目的整体经济收益,项目承包管理商在具体工作中应当注意做好成本计划管理工作,一方面尽可能地减少消耗成本,另一方面尽可能地避免浪费现象的发生。项目承包管理者应当根据项目工程的实际施工情况和质量标准,要求项目采购人员做好各种建筑材料的市场调研,以最终确定材料采购计划,对建筑材料的采购过程进行合理地管控;其次,在项目施工过程中,也应当制定详细的施工方案,明确施工设备的使用及管理,以较少的花费保障较高的工作质量;最后,对施工过程中可能涉及到的费用支出,都应当制定费用使用和管理计划,以更有效地控制费用支出,降低工程总成本。
3.3 明确项目承包管理中的总分包责任
在建筑项目工程建设过程中,总承包商还应当对各个环节、各个单位进行统一的管理与协调,对各分承包商做好一定的监督与管理工作:首先,总承包商应当将施工单位与周边关系进行协调规范,在施工前期完成施工项目的设计、审批等手续,依照国家标准与规范,确保整体施工工作的合法、规范开展;其次,总承包商还应当与设计环节建立良好的沟通渠道,安排好项目施工设计阶段的平面、立体设计规划工作;此外,总承包商还应当对建筑材料和设备的采购加强管理与控制,确保建筑设备和建筑材料的采购等相关工作有序开展。
4.结 语
在我国建筑项目工程的建设工作中,通常采用项目总承包管理模式,因此,合理地规划与完善项目工程总承包管理模式显得格外重要。我国工程项目总承包商应当做好承包的计划、成本管理,加强各个环节之间的协调与监督,有效地发挥管理职能,保障建筑项目工程的高质量、高效率稳定发展。
劳务分包管理是公路建设中最为常见的一种形式,而劳务分包管理和施工企业成本的管理具有紧密的联系。首先对劳务分包的管理中还存在的问题进行研究。然后从管理模式不合理、用工不规范等方面进行分析。最后以劳务分包的规范化管理为前提,对劳务分包引进、合同签订、分包体系和成本控制等提出有效管理措施,为施工企业成本管理提供有效依据。
关键词:
劳务分包;成本管理;分包引进
0引言
劳务分包主要用于解决社会劳动力的资源问题。近年来,我国公路建设中因为劳务分包管理而产生的问题不在少数,其中包括违法分包和拖欠民工工资等情况,为行业的正常秩序造成了巨大影响。所以我国相继出台了有关于劳务分包的相关政策,以有效控制并解决这些不良现象。
1劳务分包管理模式存在的问题
1.1没有正确意识劳务分包管理的理念
没有有效落实各种管理规章制度,其很大原因是国内没有正确认识到分包管理工作的思想,所有实施的管理都是通过治人的方式来拟定的。同时,在整个公路工程施工管理中,施工单位没有重视到分包管理的重要性,仅在成本管理和施工进度上花费精力,导致该环节出现很多问题。
1.2管理职能形式化
管理职能主要分为六个方面:目标、计划、实行、检馈、控制、调整。在实际管理过程中,很多劳务分包管理只是形式化的存在,没有实际发挥出真正作用,特别是在技术服务和后期保障服务上的欠缺。
1.3劳务分包管理模式不严谨
目前,我国很多施工企业采取的劳务分包管理,主要通过管理人员来进行操作,对于劳务分包队伍全员的管理有所忽视。同时,管理不够严谨,缺乏精细化的管理细则,而且缺乏实际执行力,这些都是普遍的问题。
1.4缺乏规范的劳务用工体系
现阶段,订立分包合同是施工企业最为重视的环节,但却没有有效监控合同的具体实现情况。同时,很多施工人员在进场工作之前并没有签订相应的劳务合同,施工人员缺乏管理,十分随意。这些导致了后期屡次出现拖欠工人工资、随意用工和安全事故纠纷等相关问题。
2劳务分包模式下施工企业成本管理的措施
2.1入场进行严格把关
引进劳务分包队伍是很重要的环节,而基于公路建设的特殊性,其必须在招标过程中严格审查竞标的队伍。同时,禁止使用不合格的分包队伍,其中包括:盗用他人资质的;采取挂靠的;经营范围不合格的;没有正常进行营业执照年检的;资质出现造假和涂改的。总之劳务合作队伍必须选择有技术能力、口碑较好且合法的单位。
2.2劳务分包合同的签订
目前,企业利润低微是管理者需要面临的问题,所以在实际劳务分包过程中,他们采取“拦标价”的方式来提高自身利益。在这种情况下,劳务分包方利益受到限制,要实现中标只有采取低价竞标的方式,但为了追求利润却在合作过程中采取不良手段,这将直接影响到总承包企业的信誉,更有可能承担更大的经济损失。所以在劳务分包过程中,双方必须建立在平等合作、互利双赢的关系上。在对劳务分包合同进行定制时,一定要明确权责利,合同界面需要通过实际公路工程来确定并详细建立台账,通过动态跟踪的方式来管理分包范围。基于公路工程可能会在实际建设中出现的变更项目,劳务分包范围需要在双方协商下及时进行调整。
2.3劳务分包管理体系的建立
劳务分包管理体系的健全是保障工程顺利完成的基础,确保管理科学化和规范为。同时,项目管理人员的执行力和个人素质都要不断提高,不能在劳务分包管理中采用被动的心理去管理,而是要主动去加强执行力度,全身心投入到工作中。
2.4加强分包劳务人员的管理
2.4.1每个劳务人员进行实名登记
在确认使用劳务人员之后,需要在登记资料中详细记录人员的个人信息,第一是姓名;第二是身份证号;第三是劳动合同标号;第四是岗位技能证书号等,要对每个劳务人员的实际情况有清晰的掌握,利于施工时的调配工作。同时,施工企业必须遵循合法用工的原则,切实做到维护劳务人员的个人权益并可以通过褒奖制度来提高劳务人员的工作热情。
2.4.2劳务人员的工资结算
在劳务分包管理过程中,结算劳务人员工资是一项重要的工作。为了有效维护工人的合法权益,分包单位不能对劳务人员的工资进行挪用,可以通过总包单位的形式来进行。当劳务人员正式进入施工场地时,劳务分包单位可以向总包单位劳资部门提供该劳务人员的个人信息,包括劳务人员工种;工资标准;银行账号等,利于总包单位结算和发放工资。同时,劳务人员的工资需要结合个人的考勤来进行,再通过分包和总包单位确认后发放工资,为了规避合同风险,可以采取影像等相关资料的留取来避免。
2.5提高劳务分包管理的安全性
在整个公路工程施工管理中,安全是管理者必须重视的内容。在实际施工过程中,可以对劳务人员进行相应的培训,比如辨识危险源和相关的安全教育培训等,管理人员需要积极监督并提醒施工中可能产生的危险因素,并定期进行排查和整改,避免出现不稳定因素。施工中的安全需要从每个细节考虑并以保障施工人员人身安全的前提进行考虑,强化劳务分包管理安全制度,通过施工企业成熟的安全管理制度和理念等有效提高劳务分包安全管理。
2.6政府部门对劳务分包单位的监管
劳务公司本身属于合法企业,其是总分包关系中的重要一方,而事故和聚众滋事等不良情况也屡次发生在劳务分包单位。但在通过政府部门进行处理时,劳务分包单位所需承担的责任远远轻于总承包单位,这样导致劳务分包单位并不惧怕产生违规行为,因为最终需要承担主要责任的是总承包方。所以,政府部门应当加强对分包劳务单位的管理,通过实际情况来进行惩罚,有利于提高劳务分包单位的管理制度,能起到提高劳务人员个人素质的作用。
2.7劳务分包模式对施工企业成本产生的影响
施工企业获取自身利益是最重要的目的,在实际施工过程中,施工企业需要有效控制自身成本。根据相关资料显示,在公路施工工程中,劳务成本仅占16%左右,而工程成本中最大的比例是材料成本,其占据了48%~54%左右,而机械成本占整个施工成本的20%左右。施工企业要有效控制自身成本,可以从劳务管理中进行,其可以采取几种方式:提高劳务工的技术水平和个人素养;进入工程的材料由总包方进行定额发料;科学编制施工组织设计;规划合理的保养机械设备等,其都能为施工企业的成本管理提供作用。施工企业要节约自身投入成本,很大部分都需要通过劳务作业来实现,比如节约机械和材料成本。所以施工企业成本管理会因为劳务分包管理产生直接作用,成本的控制需要建立在劳务分包模式的有效管理基础上。
3结语
综上所诉,本文主要分析了劳务分包模式下存在的常见问题,并提出相应的策略。施工企业成本的管理会因为劳务分包而产生直接影响,明确劳务分包管理细则是很有必要的。同时,施工企业需要在引进劳务分包队伍、签订分包合同、管理劳务人员等各个环节进行精细化管理,定期培训劳务人员的安全意识,保证工程的顺利完成。
参考文献:
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[2]汤深忠.企业劳务分包管理模式的优势分析[J].企业改革与管理,2016(3X).
关键词:永新国际广场, 开发管理 ,总分包
Abstract: this article with the Qingdao yunghsin international square program, for example, combined with the actual situation, has analyzed the the project development and management, contract management structure and function, the project management, construction management combining theory with practice.
Keywords: yunghsin international square, development and management, total subcontract
中图分类号:U412.38文献标识码:A 文章编号:
一、工程概况
永新国际广场总占地面积约3万平米,建筑面积26.5万平米,地上建筑面积16.7万平米,地下9.8万平米。地上部分由4层群楼与三栋超高层组成,其中群楼部分建筑面积5万7千平米,定位为时尚商业中心,将由国际知名的商业机构统一运营;超高层由北至南交错分布,最大程度的保证了每户的通风、采光及视野。本项目是一大型城市综合体,汇聚了时尚商业中心、精品酒店式公寓、甲级写字楼、豪华公寓四大业态,采用框架核心桶结构,具有较强的抗震性能,内部空间规整,高度更高,实现办公、居住更高品质。现就本工程开发管理及总分包情况进行分析。
二、开发管理情况分析
开发管理是指建筑项目开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理,也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力,建立一系列科学、规范的运作流程,以现代化的信息管理为依托,不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营,核心在于工程项目的开发过程,作好项目的总分包工作。
永新国际广场开发项目全过程管理以项目总承包与分包为龙头,将开发项目作为一个整体看待,在整个开发过程中,始终贯彻项目的总分包思想,在每一个阶段都按照项目管理理论严格管理,达到了工作程序连贯,工作目标明确,工作效率显著的特点。下面就永新国际广场开发项目总承包与分包作出分析。
三、项目总承包与分包的研究
(一)总承包管理组织机构及职能分析
1、管理组织机构
本工程作为青岛市重点工程,由公司组建项目经理部承担对该工程的总承包管理,工程实行项目经理责任制,以项目合同和成本控制为主要内容,以科学系统的管理和先进的技术为手段,行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能,全面履行与建设单位、监理的合同,形成以全面质量管理为中心环节,以专业技术管理与计算机辅助管理相结合的科学化管理体制。
项目经理部直接接受建设单位、监理指令并对建设单位负责,对专业分包商进行管理和协调。本工程项目经理部机构如图1:
图1项目经理部机构
2、各机构职能
(1)工程部 负责工程的施工管理,编制工程进度总计划、月计划、周计划;负责施工、生产调度,协调分包施工管理;负责重大技术方案和措施的编制、审核和交底;负责材料设备进场质量控制,材料试验,试验和检验资料档案等技术管理工作;负责与监理、设计院等相关单位的联系协调。
(2)质量安全部 负责项目质量安全计划的编制实施;负责制定项目质量、安全管理制度及文明施工管理制度;负责日常质量工作的跟踪检查等。
(3)物资设备部 负责组织编制材料、设备、机械的采购、供应计划与管理;制定降低材料成本的措施等。
(4)合约造价部 负责工程投标报价、合同管理、工程预结算、工程量统计和对总分包合同的管理、工程成本管理、项目财务管理,做好成本控制与管理等。
(5)项目部主要管理人员职责
项目经理(执行经理):代表企业实施施工项目管理,对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理;建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施;进行现场文明施工管理,发现和处理突发事件;参与工程竣工验收,准备结算资料和分析总结,接受审计,处理项目经理部的善后工作。
项目总工:组织项目人员进行图纸会审,负责项目技术洽商,处理设计变更有关事宜;编制施工方案,确定施工关键过程和特殊过程,编制质量控制点;参与质量事故和不合格品的处理,编制技术处理方案;组织对工程质量进行检查评定;负责项目竣工技术资料的收集、整理和归档。
(二)工程分包管理分析
本工程由总办单位作为总承包管理者,基础、主体、粗装修工程将由主办单位直接负责施工,其他项目由建设单位选择分包单位施工。
分包单位由总办单位项目经理部纳入总承包管理体系,在施工全过程中,按照统一管理、统一调度、统一协调、统一计划的原则对分包单位进行有力地协调、监督、管理。
1、强化总承包管理
项目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图,认真履行施工总承包合同,同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理,以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现,主要包括:(1)统一编制施工组织设计和施工方案,协助建设单位(监理)对各专业分包工程的施工方案进行审核;(2)统一现场平面管理;(3)统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度;(4)每周四下午16:00 由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。
2、进度计划管理
总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供,材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。
本工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划,只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划,每月25 日报出下月计划,每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。
3、质量管理
确定创优质量目标,建立文件化的质量管理体系,根据本工程的工程特点,编制详细的质量计划,各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《1-2区办公楼工程质量管理规定与奖罚条例》,同分包单位签订责任状,总承包单位有质量奖罚权。
4设备材料的采购管理工作:在日常工作中建立的材料市场信息库,建立设备供应商的长期合作关系,根据技术部门提供的设备技术参数,工程部门提供的工程进度要求,对各种设备货比三家,比较设备的性价比,择优选用。
5、工程款的支付:控制工程款及各种材料设备款的支付,源头在招投标及各种商务合同的签订工作上,对合同中的价款支付比例,以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时,对相关工程量,分别分类计量。支付时,工程部对照完成的工程量、财务部对照合同,严格按合同审批、支付。
6、预决算管理工作:把预决算作为工程成本控制工作的主线,招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。
7、安全管理
随着工程的进展,各专业施工队伍陆续进场,由单一工种向多工种立体化发展,人员成份复杂,施工项目互相交叉,责任难以分明;中小型机具增加,安全用电管理难度大。针对这些特点,制定《工程安全管理规定及奖罚条例》,同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。
8、劳动力的管理
(1)编制劳动力需用量计划。施工前根据施工进度、施工段划分、专业需要、劳动定额编制切实可行的劳动力需用量计划,避免劳动力资源的浪费;(2)在施工队进场前,组织全体施工人员进行技能培训和制度教育,并加强质量意识教育;(3)对劳动力进行必要的调节,实行动态管理,使之合理流动;(4)制定合理的激励机制,充分调动施工人员的积极性、创造性。
9、技术管理
组织分包对图纸进行审查,代表分包与监理单位联系设计变更,编制施工组织总设计,审核分包单位的施工组织设计、施工方案,协同分包解决有关工程的技术、试验和质量等问题,负责施工技术档案的审核。
10、考核制度
每周四下午的生产例会上考核各分包单位的施工进度、质量、安全文明等工作,对一般违章的以教育为主;严重违章的将予以经济惩罚。
永新国际广场项目为综合购物广场、酒店式公寓,为框架核心筒结构,本工程拟投资4亿。本工程施工规模巨大,施工过程前、中、后期必须加强组织管理和做好相关规划。
四、结束语
随着建筑业管理体制改革的深化,工程项目施工管理越来越受到人们的重视,其管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素,而质量、进度、成本控制是其中最为重要的管理要点。混凝土及砌筑工程是建筑管理的重要组成部分,本文以青岛崂山区秦岭路永新国际广场项目为例,浅谈自身的一些见解。
参考文献:
[1]丛培经,工程项目管理[M],北京:中国建筑工业出版社,1997
[2]赵志缙、赵帆.高层建筑施工北京:中国建筑工业出版社,2005.
[3] 混凝土结构设计规范.GB50010-2002.北京, 中国 建筑工业出版社,2002.
关键词:项目施工 总分包 劳务管控
中图分类号: TQ639 文献标识码: A 文章编号:
总分包是建筑领域出现的新鲜事物,它的具体表象是,总承包方中标工程后,寻找一个具备相应资质、有实力的施工操作层进行合作,总承包方抽取一定比例的管理费。总承包方管理总分包方的方式像业主管理总承包方一样。总承包方担安全、质量、进度、社会声誉等风险。
一、项目劳务管理基本规定
对从事建设工程劳务活动的劳务企业、个人实行资质和资格管理制度。凡从事建设工程劳务活动的劳务企业,必须取得相应的建筑劳务企业资质,并在资质证书核定的范围从事建设工程劳务活动。未取得资质证书的,一律不得从事建设工程劳务活动。劳务企业必须使用自有劳务工人完成承接的劳务作业,不得再行分包或将劳务作业转包给无资质、无自有队伍、无施工作业能力的个体劳务队或“包工头”。建筑劳务企业必须依法与工人签订劳务合同,合同中应明确合同期限、工作内容、工作条件、工资标准(计时工资或计件工资)、支付方式、支付时间、合同终止条件、双方责任等。劳务企业应当每月对劳务作业人员应得工资进行核算,按照劳动合同约定的日起支付工资,不得以工程款拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由随意克扣或者无故拖欠。建筑业总承包企业。专业承包企业项目部应当以劳务班组为单位,建立建筑劳务用工档案,按月归集劳动合同、考勤表、包工作业工作量完成登记表、工资发放表、班组工资结清证明等资料,并应以单项工程为单位,按月将企业自有建筑劳务的情况和使用的劳务分包企业情况向工程所在地建设行政主管部门报告。总承包企业或者专业承包企业支付劳务企业劳务分包款时,应责成专人现场监督劳务企业将工资直接发放给农民工本人,严禁发放给“包工头”或由“包工头”替多名农民工代领,以避免“包工头”携款潜逃导致农民工工资拖欠。
二、施工过程的劳务分包管理
1、分包商进退场管理
分包商进场前将与甲方签订的施工合同副本报总包备案,并根据合同总价的不同向总包方交纳一定比例的综合保证金,以保证质量、进度、现场管理符合业主及总包管理要求,该保证金的扣罚必须由总包和监理同时签字。分包商进场前先与总包单位签订《现场综合处罚管理规定》。
分包商进场前须填写“分包商进场申请表”,“分包商进场登记表”经各方签字后方可进场。
退场规定:分包商负责范围工程验收合格后,填写“分包商退场申请表”和“分包商退场登记表”,经各方签字认可后方可退场。没有办理退场手续的,总包方将禁止退场,押金不予返还。
2、施工现场管理
各分包单位根据总包单位指定地点搭设临时办公用房及临时库房,任何单位不得私自搭设。
所有专业分包进场后按总包单位划定的卫生责任区进行封闭式管理,各单位须派专人负责。总包单位所管辖区域内,各种安全防护、消防设施应保证安全有效,不得随意损坏、拆除、挪用、如有违反者按《施工现场管理综合处罚规定》执行。现场临电由总包单位统一管理,严禁乱拉、乱接,并严格执行建设部颁发的《临时用电管理规定》,不可以无理由由认为造成分包的停工。
分包单位临时用电设备,经总包单位相关人员检查合格后,方可进场施工。对存在严重安全隐患的分包单位,总包单位将予以警告并限期整改,直至消除隐患,确保安全。
3、技术质量管理
各分包单位执行总包单位的质量管理目标及技术管理制度。分包单位施工前将所分包工程施工方案报总包审核。分包单位须设转职的现场负责人、技术员、质检员,各专业人员均须持证上岗。分包单位进场材料执行进货检验程序,合格后方可使用.各分包单位不得随意搭设施工用脚手架,如确有需要,可委托总包单位统一搭设或由分包提供经批准的施工方案,总包审查,监理审批后,方可搭设,施工完毕后及时拆除。施工现场由总包单位提供的各种控制点、楼层标高控制线、轴线等,分包单位不得随意标识、改动,如确因需要单独做点,须经总包单位技术部门同意。分包单位各分项、分部验收执行总包单位“分项,分部工程验收程序”。
4、工程进度管理
分包单位进场前需向总包单位上报其承保范围内工程进度计划,由总包审核后报监理、甲方审批。该进度计划必须服从项目总进度计划要求。分包单位每月须向总包单位上报下月施工进度计划。分包单位在每周二之前报下周进度计划及施工部位给总包审核,并对上周进度完成情况进行分析、总结,总包单位根据现场整体机会进行合理安排。分包单位要跟进监理审批后的进度计划合理组织施工,并在规定的工期内完成。分包单位必须参加由总包单位组织的关于进度等方面的工程协调会或专项会议,并对本单位工程进度完成情况进行分析、总结,并积极采取纠偏措施。
5、现场安全管理
各分包单位须设专职安全员,负责现场安全施工的检查与管理工作。各分包单位进场后,均须与总包单位签订《安全包保责任书》、《安全管理协议书》、《机械租赁安全包保责任书》。分包单位执行总包单位的安全生产规章制度、安全生产奖惩制度、安全生产检查制度及安全生产教育制度。分包单位严格执行总包单位的现场安全管理目标,服从总包单位的统一领带、管理和指挥。各分包单位应积极配合由总包单位、甲方、监理或上级主管部门组织的安全生产大检查。对总包单位及上级主管部门提出的问题,要有落实、整改、验收,整改不到位的,总包单位有权按采取必要措施,以确保安全。
6、机械设备管理
分包单位的施工机械要有专人负责,并做到定机、定人、定职,做到定期保养。分包单位机械进场时须填写“设备进场报告单”,一式两份,由总包单位领导签字后方可进场,并留一份存档,凡不申报的,一律不予进场。分包单位进场的各类机械按总包单位的要求,由各单位进行标识,并注明单位名称,以便检查、管理。进场的机械设备必须保证状况良好,安全防护装置齐全可靠。进场的机械设备要按总包单位相关部门要求摆放整齐,小型工机具要及时入库,如遇丢失,由各单位自行负责。分包单位安装的固定施工机械设备,必须设立安全操作规程牌,挂在设备旁边,并标明操作人员名单,设备的操作必须执行“安全技术操作规程”。分包单位必须执行总包单位的有关机械设备管理的规定,并接受总包单位的监督与检查。分包单位机械设备退场时,总包单位根据进场报告一一核对,经检查相符后,方可退场。
结语:在建筑行业经济大市场这样十分严峻形势下,迫使企业只有创新管理,通过市场有机结合、有机调节、不断重组、多方多元化动态合作,企业才能生存发展。企业,也只有在施工管理过程中,多动脑筋管理创新,做好总分包管理,特别是劳务分包管控,才能保质保量按期完成合同目标,使各参建方利益共赢、资源共享。
参考文献:
1、注册建造师继续教育必修课教材---建筑工程----必修课教材编写委员会编写
2、建筑工程专业一级注册建造师继续教育培训选修课教材-中国建筑业协会编写
3、《建筑法》-----------------------------------------1998年3月1日
4、《关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知-----(【2003】94号)