工程项目管理的认知精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理的认知范文

关键词：责任成本 基本做法 生产要素 评价依据

1　实施责任成本管理的前提

当前，面临竞争激烈，低价中标的建筑安装市场，实施以成本管理为中心的项目管理已成为绝大多数建安企业普遍采用的一种生产经营管理模式，形成以内部生产要素市场、项目经济责任制、职能部门项目动态管理为主要特征的矩阵式管理结构。这种管理结构的形成，为责任成本管理划分责任中心，确定责任中心的经济责任奠定了基础;也为划分职能部门、项目的管理职责和权限确立了前提，更适用于已经改制或新组建的股份制建安企业。

2　责任成本管理的一些基本做法

责任成本是发包人要求项目经理负责实施和控制的目标成本，责任合同中要规定有关各方的权利和义务。明确有关各方责任权利关系，前提是正确划分企业管理层、项目执行层和劳务作业层的管理职责。

对管理层而言，除承揽工程任务以外，还要为项目执行层创造一个良好的工作环境，包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。项目执行层则主要研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理，包括各项工作制度的建立，项目经济责任分解与成本核算，各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置，对施工过程中的动态控制和降低成本上。项目责任成本管理应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确，管理责任明确和管理措施明确，建立以项目经理为中心的责任成本管理体系，促进企业经济工作的开展和完善，减少企业经营风险和财务风险;提供项目绩效的评价数据，便利考核，强化内部控制。

3　责任成本管理与企业生产要素市场

责任成本管理的实施效果与企业生产要素市场的运行有极大的相关作用，生产要素市场既是项目独立经济核算的需要，也是责任成本管理中编制责任成本预算时确定价格的依据。企业内部生产要素市场是管理型而不是经营型的市场，不以盈利为目的(外分包劳动力除外)，内部市场上实行行政控制与经济控制相结合。内部市场管理人员要经常深入施工现场调查了解情况，制定出合理的市场价格。

3.1　劳动力市场

对于股份制建筑安装企业，劳动力市场可分为内部劳务市场及外部劳务市场两种形式，而新建的股份制建安企业更多地是采纳外部劳务市场，即选择符合工程实际需要的专业劳务型施工队伍，与之建立松散型的合作契约关系。其特点是:①当工程项目需要各类人员时，可以从劳务市场上及时得到所需人员;当工程项目竣工时可以将撤下来的人员退回劳务市场。②取得劳务人员时可以明码付款，正确核算工程项目人工费。③劳务市场上的劳务价格可以作为编制责任预算时制定人工费预算单价的依据。

3.2　物资供应市场

由于建筑安装工程中，设备材料价值通常占总造价的一半以上，而且需用大量的工程设施料，因此，除少量的离公司本部距离遥远的工地外，建立统一的物资供应市场十分必要。公司根据工程合同所确立的工程项目物资供应模式和结算方式，明确与项目部的物资采购权限;根据建设单位对工程项目确定的各类物资价格，保质、保量、及时供应材料物资供应市场的供方价格可作为编制责任预算时材料价格的依据。

所有施工周转设施材料也可以全部实行内部租赁，承租单位(项目经理部)向租赁中心(通常归属公司物资部管理)支付租赁费。租赁费标准作为编制责任预算时确定周转材料价格的依据。

3.3　机械设备租赁市场

为了充分发挥企业有限的施工机械的作用，对所有施工机械设备全部实行内部租赁是一种合理的选择。承租单位(项目经理部)向施工机械租赁中心支付租赁费，以租赁费作为工程项目机械作业的主要成本支出，以正确反映项目机械作业成本。项目施工单位不再提取机械设备折旧，折旧由租赁中心统一提取。机械设备租赁费标准作为编制责任预算时确定机械台班费的主要依据。

3.4　资金市场

为了确保企业有限的流动资金有效使用，企业与工程项目之间资金实行集中调配管理，设立项目专用帐号，统一对外收支与结算。保证收入，节约支出，防范风险和提高资金利用效果。

4　从制度上完善责任成本管理

对责任成本管理而言，企业内部制度包括两部分:一部分是责任成本管理操作制度，包括责任成本预算编制，责任费用预算编制、材料及机械供应与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳务用工制度成本控制制度等。责任成本操作制度是一系列指导责任成本实施各环节操作的规范性文件。另一部分是对责任成本管理具有关键性影响的制度，包括责任成本承包制度、责任成本考核与分配制度。

(1)建立责任成本承包制度。项目执行层、作业层的行为控制和业绩目标必须通过“项目管理目标责任书”确定下来。责任成本承包是将责任成本管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比较理想的形式。责任成本考核的基点是责任成本完成情况，同时包括其他一些管理目标，如工期、质量、安全、文明工地建设、工程成本降低率等。

(2)建立责任成本考核与分配制度。由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式，所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。现行体制下，无论采用哪一种分配方式，都必须在“项目管理目标责任书”中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。

5　责任成本管理的评价依据

对责任成本管理评价的依据是责任预算，责任预算包括责任成本预算和责任费用预算。责任成本预算是在作业层预想情况下，经过努力应达到的成本水平。责任费用预算是指项目执行层(项目经理部)为组织工程施工，在充分体现合理、节约的原则下应该达到的费用支出标准。

项目责任预算及其分解是对责任中心进行考核、评价和承包兑现的标准，企业必须采取有效措施，保证项目责任预算及其分解的公正性和合理性。所谓公正性就是要统一预算编制的水准。所谓合理性就是要体现经过努力能够达到的程度。影响责任预算公正性与合理性的主要因素有:编制部门、编制与调整的原则与方法、预算及调整预算的确认。

通常情况下，责任预算由经营部预算人员编制，但编制预算需要做大量的工作，如施工现场调查，主要劳动力来源与价格、材料供应地点、运输方式、运距、价格、电力供应与价格、周转材料来源与价格、机械动力消耗配件、油料来源与价格等进行现场调查;责任预算编制中涉及一定工期的责任费用(即其他直接费与间接费)、工程成本降低率等，这些工作不仅需要人力与技术保证，而且需要丰富的经验;另外，责任预算编制后，还要根据建设单位和工程实际情况进行调整。为了保证责任预算编制、分解、调整工作的有效进行，比较好的办法是企业成立项目考核评价委员会，专门负责责任预算的编制、分解、调整、评价工作。

第2篇：工程项目管理的认知范文

关键词　施工企业；责任成本；管理与控制

中图分类号TU7　文献标识码A　文章编号1674―6708(2011)36―0030―02

0　引言

随着建筑市场竞争日趋激烈，施工企业必须采取相对有效的措施降低工程成本，才能在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。在控制工程项目成本中，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，是企业生存与发展的根本保证。因此，要提高项目项目管理水平，加强经济核算，努力控制成本，最终达到提高效益的目的。

1　传统成本管理存在的问题

1.1　劳动力使用方面

许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至三人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。

1.2　物资管理方面

一是存在无计划地购买材料、固定资产等现象，可能导致有的材料积压、有的材料短缺；二是项目部难以掌握相对合理的价格信息，从而购买了许多高价材料；三是项目部领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；四是砂石料、砖瓦等地材存在虚假的材料发票；五是机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。

1.3　机械设备利用率不高

一是对所承建的工程无全盘考虑，盲目购置机械设备；二是对施工机械维护保养不到位，不注意设备保养；三是设备出现了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，有的临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏；四是租赁设备不按定额台班支付租金，严重影响施工进度，造成施工成本增加。

1.4　施工组织安排不合理

一是由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时存在许多不合理的地方，有的工序作业衔接不上或窝工浪费；二是能够一步完成的工序，要进行二次甚至三次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

1.5　出现严重的质量问题

由于出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。

1.6　安全事故较多

出现安全质量事故现象轻者影响员工上班，重者需要开支医疗费，还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

1.7　财务管理混乱

一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费等非生产费用开支；二是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；三是收入、成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；四是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。

1.8　分包工程存在漏洞

一是分包工程价格过高，利润外流；二是让多个外部单位挂靠，导致许多善后费用由单位承担，遭受意外经济损失。三是包工头卷款逃跑，给企业造成很大隐患。

上述种种问题要求我们必须加强施工企业项目责任成本管理与控制，探讨适合于企业发展的项目成本管理与控制办法势在必行。

2　施工企业项目责任成本管理概述

2.1　项目责任成本管理的理念

建筑工程领域施工企业的项目责任成本管理，是在项目实施过程中将直接或间接产生成本的各施工部门和业务主管单位划分成相应数量的责任主体，根据各责任主体在施工过程中承担的责任范围，依据预定的同一编制办法确定各责任中心的责任预算成本，并采取有效的合同形式对各责任中心进行逐级承包的管理办法。项目责任成本管理是施工企业在项目管理过程中把责任和成本二者有机结合的一种科学管理方法，是当前大多数施工企业控制投资成本普遍采用的有效管理手段。

2.2　责任成本管理的内容

项目责任成本管理理念侧重从“人”的角度进行管理，通过将工程项目实施成本管理的责、权、利进行明确划分，逐层签订责任成本合同，进而把项目实施过程中的每一项成本费用同企业员工的切身利益紧密联系，促使员工能更高程度地发挥其主观能动性，最终达到节约项目投资成本的目标”；另一方面，项目责任成本管理要求对整个项目的实施过程进行前期预测、过程控制、事后分析等环节的全过程管理。

1)项目前期准备、策划：确定项目部的人员组成编制并确定项目经理；开展全面、具体的施工场地现场调查，核定工程项目的实际工程量，对施工期间的市场人工、材料、机械单价及费用进行摸底调查和测算；在初步对项目实施进行摸底调查后，对整个工程项目进行风险评估，研制出具有较高实施性的项目施工组织计划、工程分包方案等，并编制相应的工程项目管理策划书；

2)确定经济责任目标：编制整个工程项目的责任成本预算，并交相关领导进行审批，确定工程项目最终应上交的收益，签订整个工程项目(包含责任成本管理目标)目标责任书；

3)责任成本分解：由项目管理部编制的总责任成本预算，应按各施工、管理团队的责任范围和目标分配责任成本管理任务，签订各部门和施工班组的目标责任书和工程分包合同，确保整个项目的总责任成本目标能够实现；

4)施工过程管理与控制：项目管理部及项目施工团队应认真落实施工企业的各条项目管理制度和规定，认真执行项目责任成本管理目标中预定的各项条款；同时，施工企业相关领导也应加强对项目成本管理的督察和考核，全程、实时地掌握项目成本管理及控制的发展动态，发现问题及时解决；

5)核算与分析：项目管理部及施工团队应制定各类责任成本管理的详细台账和成本报表，实时确认项目实施过程中的费用支出同时并归集成本，定期编制报表，真实、详细地反映出项目实施的成本信息；定期开展项目成本费用的使用情况分析，对成本节、超的原因进行分析，并制定相应的整改措施；

6)考核和兑现：定期、分阶段对项目责任成本的管理结构进行考核，并按考核结果做出客观、合理的评价，兑现相应的奖、惩措施。

3　项目责任成本全过程动态管理与控制

3.1　科学测定工程成本

工程项目中标后，施工企业应及时、科学、客观地测算项目责任成本，具体步骤如下：

1)项目成本预测：工程项目中标后，施工企业应立刻组织预算、财务、设备物资及其他管理人员组成项目管理团队，对工程项目施工场地的地质水文、环境条件展开调查，收集相关物资的

市价资料，对工程项目实施过程的各种可能的成本费用进行预测分析，与上级成本管理部门共同核算并最终确定项目的实施责任成本；

2)编制成本预算：在进一步掌握工程项目的实际情况后，应在初步确定项目责任成本的基础上，对项目实施过程中可能产生的各项费用加以限制和引导，从项目费用的使用必要性来衡量其支出是否合理，及时纠正脱离实际的成本偏差，以确保整个工程项目总责任成本管理目标的实现；

3)项目成本预算二次分解：为确保项目总成本目标的实现，实际管理中，将总的成本预算按参与项目的各责任层次逐级进行二次分解，并对各个具体的责任主体预算执行情况进行分阶段考核，并定期进行责任成本管理评价，有利于落实整个项目的各项管理制度措施。

3.2　施工组织方案的动态管理

在仔细查看与业主签订的合同条款及充分理解工程项目的设计意图前提下，全面调查项目施工现场的各种环境条件，如场地水文、地质条件，施工队伍技术水平，可用劳动力资源，机械设备资源及市场物价情况，根据施工企业的管理状况和人力资源配置，确定技术先进、经济合理的施工方法，并制定相应的项目施工组织方案。项目整体施工组织方案制定后，必须经施工企业审批通过后才能实施。对于部分施工条件复杂、实施周期较长的大型工程项目，随着现场施工条件的逐渐变化，应对施工方案进行动态的优化和改进。当项目施工组织方案修改调整后，相应的项目责任成本预算也应对应调整。

3.3　工程索赔

在工程项目实施建设过程中，项目经理作为索赔工作的第一负责人，应尽力与业主方保持紧密联系，在收集完整项目施工记录资料和办理签认的工程索赔手续的前提下，做到应赔即赔，最大限度地保证施工企业的合法经济权益。在项目工程款结算时，产生的工程索赔应根据施工合同中要求的方式，及时整理出内容完整的工程索赔资料和凭证，并及时提交监理单位审批。

3.4　严格控制项目施工质量．减少事故损失

在工程项目的成本管理体系中，工程施工质量及施工安全不仅事关施工企业的信誉和发展，也是控制项目投资成本的一个重要方面。项目管理部应该设立专门的施工质量、安全管理队伍，并安排专职的质量管理、安全管理专员，把施工管理责任落实到具体的个人身上，严格控制施工质量不合格返工或是施工安全事故的发生，最大限度地减少事故损失。

3.5　责任成本管理考核

坚持定期、分阶段地开展项目责任成本管理考核，在项目竣工验收后并进行终结考核，将参与项目员工的收入与项目责任成本目标的执行情况对应计算。如果项目管理部实现了预定的责任成本管理(即上交收益)目标，应给予员工相应的绩效工资奖励，并将项目部实现的责任成本节余部分，可作为绩效工资分发给员工。值得指出的是，实现项目责任成本目标必须在保证工程项目施工质量的前提条件下进行。

4　结论

施工企业对工程项目责任成本管理的成效，直接关系到企业的经济效益与参与全体员工的收入，关系到企业的生存与发展。所以，我们必须转变以往按经验主义进行项目成本管理的传统思路，增强项目责任成本管理和控制的科学性，在保证优质、高效地完成工程项目的前提下严控成本，实现施工企业经济效益与社会效益的双赢。

参考文献

[1]李志鼎，齐伟峰．工程项目成本管理申存在的问题与对策分析[J]．河南交通科技，2000(2)．

第3篇：工程项目管理的认知范文

（一）拥有足够的组织协调与领导能力

第一，项目经理必须拥有一定的学识，能够有效解决各类矛盾，从根本上解决问题；第二，项目经理必须果断，遇到问题能够迅速有效的进行处理；第三，项目经理必须公平公正，奖惩分明，对待人和事都应该统一，不过分亲和或严格。

（二）有较好的施工管理经验与专业技术知识

作为一个合格的项目经理，就必须经过特定的业务岗位培训，并且取得项目经理资格证以及相应的证书，掌握相应的施工管理经验以及专业技术知识。

（三）能够掌握新技术，并不吝学习，用于探索、创新

项目经理应该注意引进先进的技术，并学习外国先进经验，不断的在管理过程中，不断结合理论知识，提升自身的管理能力，使得施工项目能够更加高效的完成。

二、施工工程的承包方式及内容

项目经理负责制的主体是整个项目工程，把施工图预算作为依据，树立建设优质工程的目标，把承包合同作为纽带，最终目的是使得产品能够达到最大的经济效益和经济效益，对工程从开工、竣工、验收、使用整个过程进行全面的承包与管理。

项目经理是企业法人在项目工程的全权代表，是项目的决策者，组织者以及最高责任者，统管着项目经理部。项目经理部工程项目现场施工以及经营管理的部门。依据工程的不同，有相应的人员，项目经理对其进行劳动分配组合，部门里有技术员、施工员、材料员质量安全员等，这些人多由人才市场招聘而来，通常情况下项目结束则聘用结束，但也可保留到新的工程时。

项目工程的承包主要遵循公司内部劳务为主，外包为辅的原则，首先劳务部门剧项目工程的劳动力计划对公司内部的劳务市场进行适当的调配，但选择是双向的，项目经理部和劳务作业部是互相选择，选择后确立劳务合同关系，成立单位工程作业承包队，实行混合班制，使其有固定的工种专业，也有相互配套以及可独立施工的作业承包队。

三、项目经理的职责与权限

（一）项目经理的职责

项目经理应该对于国家政策以及企业规章制度积极贯彻执行，在管理的过程中维护自身企业以及员工的利益，并且积极完成公司下达的各项经济技术指标。对于工程的进度、成本、质量等进行严格的监督管理，并且对于项目工程进行负责。项目经理也参与项目工程施工组织设计的的制定，对于工程总体计划以及工程实施过程中的各项技术方案进行编制。

依据公司的年度以及季度施工生产计划，制定相应的施工计划，对劳务、材料以及器械进行合理的分配，并且针对工程需要与相关部门签订相应的合同。项目经理作为项目工程的管理者，对于工程的人力、物力、财力等进行科学的分配与组合，及时解决施工过程中出现的各种问题，使得承包合同能够真正得到履行。项目经理作为施工方与公司的桥梁，不仅要对项目工程进行管理以及负责，也应处理好与公司其他部门的各中关系，并且定期的向公司的经理汇报工作。

（二）项目经理的权限

项目经理可以以自己的法人代表委托的人身份与建设单位进行业务的洽谈，并且与之签订相关的文件。对于项目工程拥有一定的经营决策以及指挥权，对于工程中人、物、财都可以进行调动和分配，对其拥有使用权。对于工程的组合班子，项目经理可以决定施工队长以及施工队伍等。而对于内部承包，项目经理有其选择权，对于项目员工的工资以及奖金具有分配权，也可对工地上员工进行调动以及奖惩。

四、施工项目经理承包责任制下会计核算

项目工程经理部作为一个内部独立核算单位，负责的是整个项目工程的财务收支情况以及成本核算的工作，可以在公司内部设立专门的银行账号，自主的进行经营，并且自己负责项目盈利或亏损，对于项目工程的成本进行综合的核算、对其进行分析以及汇报审核，并且对于单位工程预算成本以及现实的成本进行核算，在竣工时制定相应的报表。

而对于项目经理部人员的工资、奖金以及津贴等，企业实行总量捆绑的制度且进行考核，对于员工的工资，是依据施工产值的1%-1.5%的比例来进行提取。公司对项目分期进行考核，依据称成本、进度、质量、安全、现场管理、资金回收等6个指标，对工资奖金等进行计算，对于员工的月工资，每月将会预扣20%，只有在项目工程彻底结束时进行竣工结算后，才会统一对员工工资进行补齐，使得月度发奖不会过多，避免工程亏损的现象出现。

对于公司内部向项目工程提供的劳务，劳务部门应依据每月完成的实际情况收取一定的管理费。对于生产工人，按照劳动的定额实施全额计件工资制，而对于辅助生产工人，则依据岗位工资制核算工资，对于外包工程的工资则是按预算人工费外加相应的管理费进行提取。

在项目工程中，所有的经济往来都是属于公司财务部门管理范围，在整个项目工程的过程中，项目部的班子以及工作人员进行变动都与财务管理和核算责任无关，变动无法引起两者的变化。

参考文献

[1]尹国华. 关于施工项目经理承包责任制的探讨[J]. 西部探矿工程，2008，03

第4篇：工程项目管理的认知范文

关键词：基本概念；计算机软件；工程项目管理；问题；对策

中图分类号：TP3 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 15-0000-02

1 计算机软件和工程项目管理的基本概念

1.1 计算机软件的基本概念

计算机软件的英文名是computer software，计算机软件是指计算机系统中的程序及其文档，程序是计算机任务的处理对象和处理规则的描述，文档是为了便于了解程序所需的阐明性资料。程序必须装入机器内部才能工作，文档一般是给人看的，不一定装入机器。计算机软件的分类有：（1）总述；（2）系统软件。系统软件是负责管理计算机系统中各种独立的硬件，使得它们可以协调工作；（3）应用软件。应用软件是为了某种特定的用途而被开发的软件。

1.2 工程项目管理的基本概念

工程项目管理是指从事工程项目刮泥的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或者是勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。

1.3 软件工程项目管理内容

（1）组织管理人员进行项目计划。在计算机软件工程项目中，人员的管理是贯穿于整个工程项目开发过程始终的一项工作，从某种意义上说，人员的组织与管理是影响软件工程项目能否成功的关键因素。一方面，要根据工程项目的工作量以及涉及的专业知识对人员进行科学的配置，组成一个高效的开发小组；另一方面，小组内的人员要进行分工合作和密切配合，对工程项目的实验范围进行确定，对项目实施过程中的风险进行正确的评估，同时制定科学的人力资源计划以及成本控制方案，同时对整个项目的进度进行有效的组织，确保工程项目的顺利进行。（2）软件质量和配置管理。软件质量管理是在总体管理功能中决定着质量方针与责任的所有活动，通过保证手段在质量体系范围中得以实施，主要有质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制等过程。项目质量保证就是定期对项目总体绩效进行评估，考察工程项目是否达到质量标准。项目质量控制是从总体上监测项目的结果，还要对不合格的找出解决的方法。软件配置管理是记录软件产品的演变过程，进而保证开发者在软件生命周期的各个阶段能够获得精确的产品配置。（3）风险分析及管理。风险管理包括风险的识别与评估，并且根据评估结果采取适当的解决措施，对计算机软件工程项目的风险进行有效的预测与管理，能够避免或者是降低风险产生的几率，最大限度的减少由于风险对项目所造成的损失，也能够有效的保证项目相关利益主体的权益不受影响。

2 计算机软件工程项目管理中存在的问题

2.1 计算机软件工程项目管理中存在管理团队的协作的问题

目前，我国是处于一个信息化的时代，因此，很多工作都需要团队一起合作完成的，就如计算机软件工程项目管理的工作，更是需要团队的力量，大家一起合作完成的。但是目前，我国计算机软件工程项目管理的团队合作和沟通都存在着一些问题，如下：

（1）计算机软件工程项目管理的团队中存在分工不清的问题。计算机软件工程项目管理中如果团队之间的分工不清楚，那么就会导致了时间已经到了，工作却还没有完成，团队之间就会相互推卸责任的现象出现。（2）计算机软件工程项目管理中团队的不合作问题。如果做到了第1点团队之间的分工比较清楚了，但是如果团队之间每个人都是各做各的工作，不理会其他人，发现问题了也不和其他人合作，那么就会导致了计算机软件工程项目管理的工作效率不断的下降。

2.2 计算机软件工程项目管理中存在需求分析和实际中的业务存在差距的问题

由于，计算机软件工程项目管理在需求的工作中，没有对实际生活中需求的实体和实际活动要求，以及实际的数据进行有效的调查，这项工作很多计算机软件工程项目管理的工作人员都觉得没有必要对实际的需求实体和实际活动要求，以及实际的数据进行调查，因此，导致了计算机软件工程项目管理最后的工作中出现设计完整的产品和实际的业务有很大的差误。

2.3 计算机软件工程项目管理中存在风险管理的问题

众所周知，如今的社会不论做什么样的项目都会存在着一定的风险，如果风险管理没有做好，那么发生风险的话，就会给企业带来严重的损失，由此可知，风险管理这一工作对企业来说是非常重要的。但是在计算机软件工程项目管理中，很多工作人员都不知道风险管理的重要性，对风险管理的工作都只是敷衍了事，对风险管理的内容没有充分的掌握，最后变导致了一旦发生风险的话，企业就会遭受巨大的损失。

3 计算机软件工程项目管理的对策

3.1 计算机软件工程项目管理的对策有对风险管理和工作进度进行有效的管理

（1）建立一个完善的风险管理制度。计算机软件工程项目管理的工作人员，应对风险管理的知识、风险识别的知识、量化的方法，以及风险控制的方法进行有效的掌握和认知，为计算机软件工程项目管理做好有效的风险管理报告，并且做好有效的风险预防工作。（2）定期的对计算机软件工程项目管理进行风险控制和识别。在一个完整的项目中，不是只做一次风险管理工作就可以的，因为，在整个计算机软件工程项目管理的过程中，随时都可能出现风险，因此，需要定期的对计算机软件工程项目管理进行风险管理工作。对于风险处理的方法有以下几点：减缓、规避、转移等处理方法。（3）不断的加强计算机软件工程项目管理工作的进度。首先，制定好一个完整的计算机软件工程项目管理的工作表，有效的监督计算机软件工程项目管理工作的进度，以及严格的、有效的、合理的控制好计算机软件工程项目管理所有工作的任务状态。

3.2 计算机软件工程项目管理的对策有建立完善的管理体系

（1）建立一个完善的计算机软件工程项目管理的人才管理体系。计算机软件工程项目管理的体系要先对人才进行有效的管理，建立一个完善的、合理的人力资源管理体系。（2）不断的加强计算机软件工程项目管理的知识学习。要不断给计算机软件工程项目管理的工作人员就进行有效的培训计算机软件工程项目管理的知识学习，有效的将经验和实践，以及知识结合在一起，不断的提高计算软件工程项目管理工作人员的管理水平和素质。（3）严格执行计算机软件工程项目管理的奖惩制度。严格的执行计算机软件工程项目管理的奖惩制度，才能激发工作人员的积极性和主动性，为企业带来更好的效益。

3.3 计算机软件工程项目管理的对策有建立合作的团队

（1）建立完善的、有效的沟通制度。采取不同的、多种的、有效的沟通方法，不断的增强计算机软件工程项目管理工作团队的沟通意识，让团队达到合作的目的。（2）分工清楚。对计算机软件工程项目管理的工作进行合理的、有效的、清楚的分工给每一个工作人员，让他们认识到自己的职责，做好每一项工作。（3）不断增强团队的积极性。不断的增强计算机软件工程项目管理团队每个工作人员的积极性，才能有效的激发工作人员的动力，激发团队的合作能力，最终才能把计算机软件工程项目管理工作做的更好，并且有效的给企业带来效益的提高。

4 总结

计算机软件工程项目管理是一项系统的、复杂的工作，其根本的目标在于保证软件工程项目能够在计划的进度、成本以及质量的要求下，顺利的完成并且交付使用。在当前的计算机软件企业中，软件工程项目的管理效率对于企业的发展有着重要的影响，只有保证软件项目管理的科学、有效，才能够保证软件工程项目的成功，进而实现企业的持续发展。

参考文献：

[1]邵国红.探析计算机软件工程项目管理[J].硅谷，2011，2

[2]林茂光，王建宇，吴忠平.工程项目管理中的网络计划技术应用[J].国外建材科技，2007，6

[3]郝美英.计算机软件工程项目管理之方略[J].城市建设理论研究（电子版），2011，20

第5篇：工程项目管理的认知范文

关键词：电力工程；项目管理；加强策略；研究

中图分类号：TM93 文献标识码：A

近年来，随着国民经济的快速发展和电力行业的不断进步，电力行业的基础性作用表现的越来越明显。在当前的形势下，加强对电力工程项目管理的研究，具有非常重大的现实意义。

1、电力工程项目管理

所谓项目管理，实际上就是指为了在规定的时间范围内，有效地完成既定项目，通过合理的方式去组织相关人员对工程项目进行有效的管理，其中包括资源、数据的管理，工程项目的建设进度控制。电力工程项目管理也是如此，主要包括以下方面的工作：

第一，电力工程项目计划管理与全面协调。电力工程项目管理实际上是一项非常复杂的工作，没有一套完整的、合理的管理机制是不行的，其具体操作过程是信息收集，并在此基础上制定一个连贯科学的计划书，然后在通过做工作的方式来实施这一计划。电力工程项目管理中的每个阶段都有其任务分配，同时也有确定的目标，这是保证整个工程项目总体目标实现的基础条件。将电力工程项目中的全部工作进行细化，并将其逐渐分解至相关的部门或人；同时还要确定工作目标、范围以及标准，对各项任务的实际完成情况进行全面的的管理，及时收集相关的数据信息，为分析、控制和调整各项目标提供保障。

第二，电力工程项目建设进度管理和过程控制。电力工程项目自建议书被批准时日起就应当对加强进度管理，对各个项目的可完成时间进行分析和确定，确认整个建设过程所需要的时间，并在此基础上制定一套科学完善的进度计划。对于电力工程而言，作为一个重大的建设项目，不仅要对承包单位的施工进度加强控制，更重要的是应当对影响电力工程项目建设进度的影响因素加强控制。比如工程项目的设计、谈判签约以及相关设备和材料的采购等。

第三，投资费用管理。对于电力企业而言，投资控制目的就是要确保在合理的预算范围内来完成电力工程项目。实践中我们可以根据资源需求，利用计划和价格来测算整个工程项目的建设资金，并在此基础上编制资金利用计划，并将其合理地分配至各项工程与管理工作中去。自电力工程项目设计之初，就应当对其加强控制，通过对设计变更的控制来减少日后承包商的法律诉求数额，从而达到投资管理之目标。

第四，工程建设质量与安全管理。确定电力工程项目的施工安全目标与质量管理标准，定期对总体工程项目的执行状况进行评估，提高各单位和人员对质量标准与安全目标的认知度。根据电力工程项目建设实际情况，进行合理的分析，以判断其安全目标与质量标准是否与要求相符合。电力工程项目物资采购合同的管理应当加强重视，电力工程项目建设过程中所需要的物资和设备品种非常的多，而且数量也比较大，如果处理不当则会对整个电力工程项目产生巨大的影响。

2、加强电力工程项目管理的重要意义

从实践来看，当前国民经济发展中的很多领域都在运用项目管理策略，电力工程项目也不例外。电力工程项目管理是一项非常复杂而又长期的工作，它一定要根据电力企业自身的实际情况和改革发展之需求，将工程项目分成若干部分， 这样可以方便开发和管理。对于电力工程项目管理而又，其包含着工程项目的分析与设计、具体实施；由该工程项目经理或负责人进行具体负责，并且利用一切可获得的资源为用户组织系统建设。电力工程项目管理具有非常大的作用，具体表现在以下几个方面：可以提供非常准确、标准和一致的各种文档数据信息资料， 并且进行非常切合实际的安排；通过对计划进行合理的安排，可以对工程项目进行优化控制和管理；同时还可为电力工程项目中的人力资源需求提供准确、确切的依据。由此可见，加强电力工程项目管理具有非常重大的现实意义。

3、电力工程项目管理工作的不足与原因

根据上述工程项目管理之要求，不难发现当前国内电力工程项目管理中的差距非常的明显。究其原因，主要表现在以下几个方面：

首先，计划经济体制下的工程项目管理理念依然影响着当今的管理工作。从实践来看，当前计划经济体制下的思维定式依然没有消除，工程项目法也没有完全将工程投资、进度以及合同管理权利全权交给工程监理人，多数大监理企业只是负责质量与安全管理工作。电力工程项目监理企业所作出的政策定位与监理机制存在的根本目的不相符，政出多门、条块分割的现象屡见不鲜。近年来，随着社会经济的发展，政府及其相关部门的职能在不断进行的体制改革过程中已经得到了很大的突破，但立场不一的规章制度，却将电力工程项目管理工作分成了一块又一块。比如，资质管理规定使工程项目监理单位感到乏力、无所适从。在这样的情况下，所谓的甲级管理资质可以跨行业作业的规定是行不通的；同样，将工程项目切割成设计监理、造价咨询、招投标、审价以及设备监理等部分，也是不科学的，毕竟这些都是为了一个整体目标而存在。

其次，依附式的管理体制严重限制了工程项目监理企业的发展，对其涉足工程项目管理工作也形成了障碍。所谓监理单位，其产生和存在的价值在于依附某个母体，并成为该母体的下属企业。但是发展到今天也没有完全脱离母体，这就注定了工程项目监理单位在人、财和物上的依赖性，根本没有一个相对比较独立的运作空间。电力工程项目监理单位自身建设也存在着一些问题，或者说根本不具备承担该项管理的资质。目前来看，电力工程项目监理单位的技术水平和资质可谓良莠不齐，甚至有些是挂靠、出租资质的，因此导致电力工程管理水平难以有效的提高。对于电力工程项目而言，业主方通常会组织很多人或单位对工程的施工进度及投资活动进行严格的控制，久而久之便形成了恶性循环，大量高水平的人才在监理单位中难以充分发挥其自身的作用与价值。在长期的实践中，除了少数有些有实力的监理单位外，其余的多数公司将被社会淘汰掉。实践中我们可以看到，尽管部分监理企业对部分工程项目的管理承担一定的责任，但多数没有进入到前期的科研与物资采购范围之中，与严格意义上的工程项目管理要求还有很大的差距。对于电力工程项目管理而言，由于缺乏工程项目经理和市场调研工作人员，也没有方案设计与审查专家、融资管理人才，因此给电力工程项目管理工作带来了巨大的影响。

4、加强电力工程项目管理的有效策略

基于以上对当前国内电力工程管理工作中的不足与原因分析，笔者认为可以从以下方面进行努力：

第一，建立矩阵式工程项目管理与组织结构。对电力工程项目管理工作而言，应当立足实际，建立一个具有活力和快速重组能力的组织，这对电力工程项目管理质量具有非常重要的作用（如图一所示）。

目前来看，市场上的多数电力工程企业都采用的是矩阵式的管理与组织结构，这主要是因为矩阵式的组织结构比较适合于一些大型工程项目管理活动，其优点比较突出。从实践来看，矩阵式组织结构具有如下特点：首先，可以实现资源和信息数据的共享，利用该种管理模式可以比传统模式下的用工减少二十个百分点；其次，可以迅速有效地解决问题。该种管理模式下，可以在很短的时间内调配所需的人才，并将其组成一个团队，将不同职务和职能人才聚集在一起；再次，工作人员自身可以获得更多与不同部门相接触的机会。

第二，建立健全电力工程项目评价管理机制。所谓电力工程项目评价管理机制，主要是指在电力工程项目完成以后并运作过一段时间以后，对电力项目的各项设计、施工以及竣工和生产全过程，进行系统化的分析与总结，它是对电力工程项目经济、财务以及各种社会环境效益进行的全面评价，具有非常高的科学性（如图二所示）。

电力工程项目评价机制，不仅可以确保评价的客观与公正性，而且还可以进一步对我国的各项投资管理机制进行完善。电力工程项目评价所遵循的是客观、循序渐进等基本程序，即问题的提出、准备筹划、调查和收集资料以及研究分析与项目编制后的评价等步骤，在这些因素中，最为重要的就是对资料进行全面客观的分析和研究。根据电力工程项目之特点，可以将电力项目的后评价内容划成管理后评价、经济后评价以及运营后评价范畴。

结语

电力工程项目管理是一项非常复杂的工作，做好该项工作可谓任重而道远。

参考文献

[1]何荣蓉.电力工程项目管理的模式探讨[J] .技术与市场，2010（10）.

[2]柯立极 李海霞 李海辉.谈电力工程项目管理及控制 [J].中国电力教育，2011（21）.

[3]吕齐军 吴道平 孟丽.浅析电力工程项目管理[J] .科海故事博览：科技探索，2011（12）.

第6篇：工程项目管理的认知范文

【关键词】建筑工程；项目管理；强化；不足；措施；有益探索

建筑工程的项目管理工作是贯穿于整个工程全过程的，从设计施工直到完工交接，是工程项目制定和运行的指导和根基。项目管理工作的主要内容就是管理部门和人员合理利用各种管理知识和手段、硬件设施来管理改造工程项目使其向最符合业主需求的方向发展，综合考虑到减小成本、保证工程质量、节约工期等各种因素以期达到业主利益最优化。我国建筑工程行业从提倡推行项目管理开始至今已经有二十余年的历史了，因此项目管理事业各方面都有了一定的发展，并在逐渐趋向成熟，在实地工程中也发挥着不可替代的重要作用。不过金无足赤，项目管理工作上存在的问题也是不能被忽视的。

1 建筑工程项目管理现状

我国建筑工程项目管理的现状出现问题很多，总结下来大概有以下五个方面：

1.认知度低，接受单位少

建筑工程项目管理事业虽然在我国有了一定的发展，但是普遍存在的问题还是社会认知度低，不被大众工程单位了解接受并投入使用。项目管理在我国使用较为广泛的单位还是一些外资工程项目单位，因为他们已经习惯于利用科学合理的管理手段去对工程项目进行有迹可循的管理；而很多国营单位或者政府扶持的项目单位并没有对项目管理工作有着充分的了解和足够的重视，也没有看到项目管理给建筑工程带来的可观经济效益和积极的促进推动作用，只是保持过去的陈旧观点，不去接纳新式管理手段技术，对建筑工程行业的危害甚广。

2.体系不健全，不满足要求

建筑工程企业的内部项目管理体系不健全也是项目管理事业面临的棘手问题之一。仅仅引进项目管理的基本理念和管理手段是远远不够的，建筑工程单位内部还要有一个相对完善健全的项目管理体系去与外部理念手段相契合，共同推动项目管理工作的顺利开展。但是目前大多数采用工程项目管理的单位体系意识还比较薄弱，因此也就不能很好地满足项目管理的基本体系要求，无法将项目管理工作推上科学化、标准化、规范化的发展道路，其实际的项目管理工作也无法得到有力的保障，形同虚设。

3.政策不足，法规不明确

除了工程单位的内部因素制约，外部因素也是阻碍我国项目管理事业发展的关键部分。作为项目管理事业的可靠后盾，其相关法规和政策要求足够到位。但是目前我国对应工程项目管理的法规政策并不是很到位，也很少有成文的规定。没有完善的法律保障致使项目管理工作在执行的时候略显无力，远远不能达到应有的效果。

4.人才缺乏，专业素质不强

要想建筑工程项目管理工作平稳有效地开展，其主要载体——工作人员在其中发挥的重要作用是不言而喻的。一个执行力强、专业素质高、管理基础扎实、理解能力强的项目管理人员抵得上数十个专业素质不强的二流管理人员。现在工程单位项目管理专业人才普遍缺乏，基本处于供不应求的状态。基于这一点，工程单位不能寄希望于从外面引进人才，要善于从自己企业内部挖掘人才，定期开展培训选拔，创造出一大批属于自己单位的专业素质力强的项目管理人才队伍，对企业的长远发展和人员自身的综合素质提高都有着非常重要的现实意义。

5.效益和质量不平衡

建筑工程的项目管理工作最基本目标就是在建筑工程的施工质量和经济效益中寻求一个最完美的平衡点，这也是现在建筑工程行业关注的课题之一。我国建筑行业对工程效益和质量的管控工作不到位，要么就是过分注重工程质量而忽略成本投入，要么就是单纯追求经济效益而对质量漠不关心，这两种情况都太过极端，对工程整体是非常不利的，因此迫切需要得到改善。

2 强化建筑工程项目管理的有效措施

针对上述在项目管理方面出现的一系列问题，我们相应地采取措施来对其进行一一击破。

1.协调好项目间的关系

只有切实做好项目间的协调工作，才能使项目管理工作的正常开展有一个稳定良好的基础。在建筑工程行业中，协调项目主要包括内部关系协调和外层关系协调，其中外层关系协调又可分为近外层和远外层两个部分。内部关系协调指的是项目经理部内部以及与其它企业内部单位的协调。近外层关系协调指的是与项目部有着直接或者间接合同关系的协调，例如设计单位、监督单位、供应单位和保险公司等等。远外层关系协调指的一些公共设施如交通、环卫等部分关系的协调。其中近外层关系协调就是我们进行项目间协调工作的重点，也是难点。

（1）加强沟通

在组织与组织间发生争执的时候，争吵是解决不了任何问题的，只有做好沟通工作才能有效解决其中的障碍。在项目管理中，做好部门与部门，个人与部门，个人与个人之间的沟通，发挥出最为积极的管理作用，达到最好的管理效果。同时沟通也是一种最为实用简便的加强项目协调的手段，直接决定了该建筑工程的项目管理工作能否行之有效地成功开展。

（2）处理争执

加强沟通是预防项目协调工作中争执出现的有效措施，如果一旦争执不可避免地出现了，就要运用合理的对策及时解决争执，最大程度上保证建筑工程项目管理工作能够继续开展下去。处理争执要注意技巧，要将争执控制在一个易于掌握的极小范围内；经过多方面协商来公开解决争执时，力求综合考虑到各方面的利益来寻求最优解决答案，以求达到一个最佳利益平衡点；对于触犯到双方利益的争执要引导他们同时让步，牺牲自己的一小部分利益来达到整体的最大利益；对于一些事关重大而无法正常协商的利益争执应及时向上级部门汇报，由专业裁决机构来进行判断裁决，将争执对工程的影响降低到最小。

（3）全程化管理

在项目管理工作中，要根据实际建筑工程来分时期分阶段进行管理，所以出现的问题也是各不相同，这就要求我们的项目协调工作实行全程化管理方法。将项目协调工作贯穿于项目管理工作全过程，并实时针对不同情况的争执出现采取最适合环境的解决对策，将项目协调和争执处理有机地结合起来，并根据工程情况不同来采取不同类型的手段，关注不同类型的重点，最终能够保证项目管理实行的效率最大化。

2.用信息化手段强化项目管理

建筑工程本身比较庞大，其内部项目管理工作也是相当的复杂繁琐，工程信息以图片、图纸、文件、模型等形式出现使得人们应接不暇，给管理人员带来了极大的不便。而随着现代化科技发展日新月异，信息化技术在越来越多的领域得到了重视和发展，将其引入到建筑工程行业中，与项目管理工作融合在一起，可以在科学合理准确地处理相关数据的前提下，给管理人员带来极大的便利，节约了更多的时间和人力物力财力，是一种能够从根本上提高工程项目管理效率水平的有效手段。

用信息化手段强化项目管理工作是一个非常复杂的工程，其涉及领域之广、考虑因素之众、运用理念和手段之先进、要求人员素质之高都是前所未有的。就现在而言，我国项目管理的信息化水平还处于落后阶段，仅仅达到国外先进国家二十年前发展的程度，所以要想进行信息化管理，还是要靠借鉴和引进，积极吸收采纳国外先进信息化管理技术和理念，借鉴使用国外新型信息化管理模式，在一段时期内绝不能松懈对这方面专业人才的培养，大幅度推动项目管理信息化在我国的发展进程，这对我国建筑工程行业未来发展前景有着不可估量的现实意义。

3.创新项目管理模式

项目管理的创新工作可以从以下两方面开展：

（1）建立健全项目管理基本机制

要保障项目管理的行之有效，基本体制最重要。这个基本机制要包括竞争、监督、约束、鼓励四种主要功能，对工程单位内部人员进行强化机制管理。

首先，要推广竞争上岗的机制，实现优胜劣汰，始终保证人才的优秀性和单位的鲜活性，带动全体员工努力提高自身专业素养，以一副更加积极向上的面貌对待工作。

其次，要确立监督机制，再好的方法，要想完美执行和实现也需要一个强而有力的监督保障。将质量监督机制和责任管理制度相结合，最终保证工程质量和经济利益的双向最优。

再次，建立约束机制，用相关法律法规来对工程各个环节进行约束，做到有法可依、有法必依。

最后，建立鼓励制度，适时地使用一些物质奖励来对表现良好、有明显进步的员工进行鼓励，充分激发出他们的工作积极性和热情，全面提高项目管理的工作效率。

（2）实行责任制

不少的建筑工程实例已然证明，责任制是一种非常有效的管理制度，将责任制与项目管理有机地融合在一起，可以减少项目管理中不必要的麻烦、节约时间和成本、提高管理效率。只有将项目管理分解，化整为零，并把每一个环节的责任都落实到个人，才能机动灵活地实现组织安排，是决定项目管理工作成功与否的核心关键。

结语：综上所述，我们了解了现阶段建筑工程项目管理的一些不足和相关的改进措施，也了解了项目管理在建筑工程业的重要性，它对建筑工程行业发展乃至整个中国经济建设的发展都有着非常重要的作用，只有进一步强化我国建筑工程项目管理，才能从根本上保证建筑工程行业的长久发展和提升空间。本文就作者多年相关工作经验特此提出一些强化建筑工程项目管理的有益探索途径，旨在为同行业工作者在今后遇到类似问题时提供参考性意见。文章仅代表作者个人意见，如果有遗漏或者不足之处，还望广大专家学者批评指正，为强化我国建筑工程项目管理事业贡献出自己的一份力量，共同推动建筑工程行业向前发展！

参考文献

[1]喻杏荣.工程监理与工程项目管理关系的思考[J].广东科技，2007

[2]丁士昭.建设工程信息化导论[M].中国建筑工业出版社，2008

[3]（美）笠兹纳著.杨爱华，杨磊，王增东等译.项目管理计划、进度和控制的系统方法[M].北京：工业出版社，2008

[4]周文军，孙亚娟.建设工程项目管理模式研究[J].科协论坛，2008

[5]宾能球.建筑工程项目管理的创新[J].沿海企业与科技，2008

第7篇：工程项目管理的认知范文

关键词：统计学;项目管理;应用

一、统计学概述

从本质上来说，统计学是应用数学的一个分支，统计学主要是通过概率论建立相应的数学模型，然后根据搜集被观察对象的数据进行分析和总结，最后根据结果进一步进行预测，从而为决策者提供可靠、准确的参考依据。统计学主要的研究方法有统计分组法、归纳推断法以及大量观察法。由于统计学独特的优势，当前其已经被广泛运用到多种领域，包括物理、社会科学和人文学科等，有时候还会被运用到政府的情报决策方面。统计学与企业工程项目管理相结合形成了工程统计学。工程项目管理需要大量的数据信息作为支撑，而工程统计学主要针对企业的工程问题，通过搜集、整理、分析、计算以及汇总相关数据信息，完成为企业决策者提供依据和建议。这种通过数字信息反映企业工程项目管理中各种情况，帮助决策者定量甚至定性分析工程项目，从而制定出科学合理的工程施工方案。工程统计学除了对项目进行数字化信息反映之外，还可以反映与项目管理有关的材料、劳动力资源、机械设备等的价格、条件等情况，还可以计算银行贷款利率、保险费率、担保费等信息。统计学还可以与企业法、税收、劳动法、工程管理条例等多种法规相结合，以促使工程项目管理实现高效率、高质量的管理。

二、统计学在企业工程项目管理中运用现状

（一）在工程项目组织管理中的运用。 在工程项目管理中运用统计学主要是通过数量性和综合性的信息搜集、分析，制定完善、高效的管理机构，使管理机构的组织、制度制定、结构、职能等的选择与确定都建立在统计学提供的一系列信息基础上，对工程项目管理实施高效、有序的管理。在具体实践过程中，要首先认真、全面分析企业工程项目管理情况，然后运用工程统计学的普遍原理研究项目管理中的细节问题，在管理中的关键点建立检查点，有利于项目管理人员随时进行监管，遇到异常能够及时发现问题和解决问题，提高项目管理的效率与质量水平。

（二）在工程项目施工过程中的运用。对任何工程来说，施工过程固然重要，直接关系到整个工程的施工质量与经济效益，因此我们需要充分利用工程统计学进行信息的收集、整理、分析与决策，及时为项目施工过程提高详实、完成的信息，实现工程项目的优化建设。在运用统计学进行信息统计时，我们需要明确统计信息不是单纯罗列数据，而是要有机结合，也不能仅凭借数学技巧与手段，就相信结果的科学、真实，而是要针对任何细节问题进行科学合理的分析，不盲目轻信。首先在项目的招投标环节，由于此阶段我们掌握的信息比较少，不能妄下定论，必须要依靠统计学搜集以往类似的工程项目资料，客观分析与评价所招投标项目的财务指标和经济指标，以避免投标不当带来的经济损失;其次在项目施工质量控制环节中，由于施工不利因素的影响，导致实际情况与预计目标有一定的差距，我们要利用统计学对工程施工情况进行定期或是不定期检查，分析结果偏离程度，分析偏离是否在合理范围内，达到高效质量控制的目的。最后在工程项目的成本控制方面，还需要加强工程统计学的作用。因此我们要结合企业实际情况，运用统计学在分析类似工程项目的资料基础上，及时统计施工人员、机械设备及材料等费用，并进行分析对比，从而有效降低成本。

（三）统计学图表在工程项目管理中的运用。图表具有直观性，有利于分析问题。在工程项目管理过程中，由于涉及到的信息量非常多，我们可以利用统计学原理将数据绘制成各种图表，清晰展现在管理人员面前。例如项目流程图。流程图能够帮组管理人员明确整个工程的建设过程，易于发现问题和分析问题，统计流程图已经被广泛运用在工程项目管理中。又如控制表。控制表主要是针对工程项目管理程序随着时间推移展示运行结果的一种图表，它常常作为人们判断项目管理程序是否在科学控制范围内的重要依据。有效合理利用控制表能够控制施工过程中的变量输出情况，还能够监控成本和施工进度的变化频率和范围，或者是显示项目管理中出现错误的文件等，从而将项目管理控制在科学范围内。

三、在工程项目管理中运用统计学应注意的主要问题

（一）进一步提高企业领导对工程统计学重要性的认知程度。在工程项目管理中，工程统计学是监督员，能够及时发现项目管理中的错误，并为问题的解决提供科学的依据。而作为项目管理的决策人员，作为企业发展的领头羊，更应该极爱强自身职责的认知，意识到工程统计学对于项目管理的重要性，重视统计学的纠正、分析功能，从而在具体的实践工作中充分发挥工程统计学的效用。

（二） 加强企业统计部门的独立性，确保统计工作的顺利开展。首先企业要赋予统计部门独立的否决权。为了防止在统计工作中出现信息弄虚作假者，统计部门可以独立使用否决权进行否决，确保统计信息的真实、可靠。其次企业要赋予统计部门独立的报告权。对于企业各个方面的经济指标来说，统计部门也要对其进行全面、科学统计分析，并将统计结果层层上报，为企业的领导提供有力的决策根据。最后企业要赋予统计部门独立的处理权。统计部门的工作必须要准确无误，否则将会给企业的发展造成严重的不利影响。但是在实际工作中我们经常可以看到有很多统计部门人员在利益面前经不住诱惑，而出现违法乱纪、弄虚作假现象，此时统计部门就可以利用独立的处理权，针对违法乱纪行为给予严厉的惩罚，而对于遵纪守法、克己奉公和实事求是的统计部门人员来说，可以给予精神奖励与物质奖励，调动其工作主动性。

（三）建立健全企业相关制度和科学指标体系，提升统计工作质量水平。对于施工企业的工程项目管理来说，建立对原始数据统计工作的质量监督制度是确保后期统计工作质量水平的重要措施，因为原始数据的错误将会导致后期的数据分析失去实际意义。建立质量监督制度可以及时对统计结果进行全面分析与检查，及时发现问题和矛盾，调整、解决问题和协调矛盾，从而更好的解决工程统计遇到的问题，真正发挥工程统计在工程项目管理中的效用。同时建立相应的调整方法，真正确保各项统计工作结果真实、全面反映工程项目管理过程中的各个环节情况，促使统计工作的顺利开展和企业的全面发展。

（四）不断提升统计工作的技术水平，确保统计数据质量。随着科学技术的不断发展进步，各种先进的统计工作技术不断被研发出来，我们为了进一步提高企业工程统计工作的效率，确保统计数据质量，就需要不断提升统计工作的技术水平，建立健全网络化的统计工作体系，促使统计工作走向规范化、科学化、程序化道路，进一步提高统计工作的准确性和速度，减少人工统计数据的错误率和误差。此外企业还应该紧跟时代步伐，积极引进工程统计的计算机管理系统软件。以往工程统计所包含的内容比较单一，统计部门的职能也呈现出现单一现象，这都不利于企业充分发挥统计部门的职能与作用，而计算机管理系统软件的运用可以实现工程统计项目管理的快速化、科学化、自动化，以在项目管理中能够有效控制和节约成本，为项目决策提供科学依据，真正发挥统计学的特有优势。

（五）进一步提升统计部门人员的专业技能与业务素养。企业统计部门人员的专业技能与业务素养会直接影响工作质量与效率，因此企业在选拔统计人员时，要重点考核应聘人员的专业技术与职业道德素养，严把质量关。对于在职的统计人员，企业也必须加强技能培训与素养教育。即要结合企业自身发展情况，定期对统计人员进行专业技能培训，让其主动学习先进的统计技术与理念，使其紧跟时展步伐。并将培训结果纳入到业绩考核内容中，以确保企业工程项目取得更好的经济效益与社会效益。

结语：综上所述，随着工程统计学的不断发展，其必然会被广泛运用到越来越多的领域，对于企业的工程项目管理来说，必须要积极利用工程统计学的综合优势，最大限度的发挥信息价值，为企业未来的发展提供有力保障。

参考文献：

第8篇：工程项目管理的认知范文

关键词：市政道路工程；代业主项目；运作；管理；发展

Abstract: in the municipal engineering provide project management services and project management contract is based on the experience of this paper to municipal road engineering generation owner project operation, management and points are analyzed, and the engineering project management exist in the development of restrictive conditions, and puts forward some specific measures to cope with the problems of developing.

Keywords: municipal road engineering; Generation owner projects; Operation; Management; development

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

近年来，随着代业主工程项目的增多，也已经积累一定的项目管理经验，对其一般运作模式、管理范围及管理要点都有了一定的了解，也对市政项目管理公司的发展提出了针对性策略。

1、代业主工程项目管理运作模式

通过招标方式，业主单位选择专业化的社会工程项目管理单位，管理单位根据合同规定对建设工程实施必要的项目管理的过程就是代业主工程项目的运作模式。对于实施项目管理承包的工程项目而言，业主单位有权在建设项目的建设标准、规模、工期、投资额、设计方案、功能、招标方式、财务决算及资金使用方面对管理单位进行监督和审核，也有对工程资金进行拨付与筹措的义务。政府部门有对其监督管理的职责，还要对工程的质量、标准及安全进行监督和控制。

2、代业主工程项目的阶段划分

按时间划分：项目前期阶段的项目管理承包、实施阶段的项目管理承包及建设全过程的项目管理承包。（1）项目前期阶段的项目管理承包。指业主单位委托工程项目管理单位根据合同要求，代表业主单位履行其职责，负责项目策划、分析及设计阶段的项目管理工作，该阶段也可以称为项目咨询与勘查设计阶段的项目管理承包。（2）实施阶段项目管理承包。指业主单位委托管理单位在合同的要求下代表业主单位实施工程建设主体的职责，包括工程施工图设计、竣工验收、交付使用阶段的管理工作。目前，该阶段也成为代建制项目管理。（3）项目全过程项目管理承包。指业主单位单位委托管理单位根据合同的要求代表业主单位履行工程的建设主体及投资的职责，包括项目的策划、分析及验收、使用阶段全过程的管理。

3、市政道路代业主项目管理要点

3.1前期准备阶段

按照项目建议书审批内容，编制项目设计方案及可行性研究报告，连并招标方案一同上报上级部门及政府部门进行审查；组织招标活动，并进行工程勘察设计活动，将招标活动以书面形式及中标合同上报上级部门及政府部门进行备案；对初步设计方案进行修改，连同设计单位、业主单位对方案进行会审、修改及深化，对结果进行报批；办理土地使用权、环保、土地征用红线、消防及交通等相关手续的报批工作；编制项目资金需求预算，与业主单位进行配合完成项目资金的使用管理。

3.2实施阶段

组织技术设计，施工图设计，并申报施工图审查，组织施工承包单位、设计单位、监理单位之间进行技术交底工作；组织监理、施工及设备材料选购招标活动，将招标情况以书面的形式连同中标单位情况以及合同文本上报管理部门进行备案，负责合同洽谈，协助业主单位对合同进行分析与签订；编著项目实施计划及年度投资计划，组织拆迁、安置及场地三通一平工作；对项目的整体控制、集成管理及范围管理进行负责，组织与协调工程相关方的工作；负责工程规划许可证、园林绿化、施工许可证、市政管线、消防等方面的手续；对施工的质量、工期及安全进行有效控制；对项目信息进行管理；对人力资源进行开发与管理；对项目严格按照合同要求进行管理，对施工阶段的变更及费用调整进行控制与管理；定期向业主单位报送工程进度报告及计划，并提交资金使用情况报表和申请资金计划；负责工程实施过程中的检查验收，协助业主单位竣工验收工作；编制工程结算报表，上报业主单位审批，并向使用单位移交资产手续；移交项目竣工技术资料给使用单位、业主单位及城建档案馆；对项目存在的风险进行分析，并对其全过程进行管理。

4、市政工程项目管理公司的发展

目前，影响市政工程项目管理公司发展的因素有很多，主要表现为：政府没有一个明确的操作规范和法律法国对工程项目管理进行完善与健全；政府的投资多元化，制约了代建制工程的发展；业主单位与社会各界对代建制的认识不足，缺乏有效的投资与管理；市政工程准入条件高，制约了项目管理企业的发展；市政项目管理单位的综合实力与专业能力有待提高。根据以上几个问题，在市政工程项目管理公司的发展上，主要从以下方面的对策入手：

4.1建立健全配套法规及政策

首先，在相关法律条文的修改时，应该将市政项目管理进行明晰；其次，对市政工程项目管理的招投标管理进行研究与制定，培育招投标市场；再次，编制市政工程项目管理操作办法及规程；第四，在国际工程项目合同范本的基础上，结合我国社会主义市场经济需求，制定项目管理合同范本；最后，提高认识，统一思想，建立市政工程代建制的规章制度，推进项目管理的发展。

4.2管理单位积极开展营销工作

管理单位应该再项目管理过程中不断的培养自身的专业能力，积累管理经验，提高公司的核心竞争力。在具备自身独特优势后，开展品牌影响工作，提高公司的知名度，在区域内形成一定的美誉度与认知度。

4.3自身专业水平及管理能力的提高

要提高自身的专业水平，市政项目管理公司可以从以下三方面入手：第一，工程咨询、工程监理、工程造价、工程招标等专业内的公司经过整合成立新的管理公司，新公司对资源的优化配置实现竞争实力的提高。第二 ，开展专业辅导及培训，提高人员的实际操作水平和能力，使公司快速成长为工程项目管理企业或工程总承包企业。第三，引进工程设计、咨询及监理、造价等方面的高素质专业人才，提高管理企业的组织管理水平及管理能力。

4.4市政项目管理市场的培养

社会各界应该提高认识，统一思想。首先，地方政府要完善市政工程、非营利性工程代业主项目管理的规范，这样就便于社会各界提高认识、统一思想，推动项目管理市场的形成；其次，建设主管部门应该加大代业主项目管理的宣传工作，对其优势、特点及成效通过实际案例进行宣传，一来扩大市政工程项目管理的知名度，二来使其得到社会的认可；最后，在政府投资工程实施方案改革及融资体制改革的基础上，对业主单位进行培训，使其明白工程项目管理对工程质量、工期及节约成本方面的重要性。

4.5政府政策的扶持

市政工程项目管理公司一般履行了全部建设主体的职责，也就要求了管理单位必须具备较强的专业水平和管理能力，一定程度上管理费用成为制约管理单位发展的障碍，在中小企业尤为突出。所以，政府应该制定出优惠政策，鼓励项目管理公司的发展。

第9篇：工程项目管理的认知范文

关键词：建筑工程；现状；风险管理

前言

建筑工程施工风险管理是建筑工程项目管理的重要内容，对提高建筑工程项目效益有着重要的作用，加强建筑工程项目施工风险管理意义重大。建筑企业要想确保建筑工程项目的顺利进行，实现经济利润最大化，就必须要对项目管理中存在的问题进行明确的分析，对建筑工程中经常出现的风险类型进行准确的识别与评估，通过有针对性的管理措施与风险控制对策实现建筑企业的快速发展。

1、建筑工程项目施工风险的概述

随着社会经济的发展、建筑工程项目涉及的因素变多，风险也随之多。所谓建筑工程项目风险管理，通常是指对建筑工程项目建设中的各种风险进行科学管理从而降低甚至消除风险不良影响的过程。通过风险管理的方式不仅大大降低了项目的管理成本，而且还可以最大限度地保障项目安全。建筑工程项目施工风险，是指建筑工程项目在施工阶段，所有影响施工目标实现的不确定因素的集合。即，在建筑工程项目施工中影响工程施工的各种不确定因素的集合。在工程项目施工过程中，地震、风暴、水灾等天气现象何时发生、何时结束以及造成的后果都是不确定的。另外，除了天气因素，不同的施工项目及施工环境，也会造成施工风险的不确定性。如，在地基施工过程中，测量不准确，或是夯实不合格造成的地基承载力不符合设计要求等，轻则影响分项工程施工质量，甚至影响整个建筑工程的质量，诱发严重的安全事故，使人民生命财产遭到重大损失。因此，管理建筑工程项目施工风险至关重要，加强对建筑工程中的风险管理能够使得企业尽可能的降低经济损失，降低生产的成本，实现经济效益的提升。

2、建筑工程施工风险管理的现状

2.1管理机制的不健全

项目的风险管理是必须要建立在一套科学有效机制的基础上的，是需要借助风险控制机制来实现对项目风险的有效控制，而企业在执行中最薄弱的环节往往就是机制。很多的建筑工程施工单位对于风险管理的重要性还没有形成足够的重视，缺少准确的定位，导致建筑单位内部的很多部门设置没有完全的按照岗位的责任要求进行，而且也忽视了在施工现场的风险管理工作，导致风险发生时抗击风险的能力严重削弱，进而影响到工程的施工进程和施工质量。

2.2施工人员风险管理意识的缺乏

建筑施工企业受行业影响，该行业的从业人员，尤其是基层建筑工人，大多文化水平不高，不了解风险管理的重要性。由于缺少对风险管理的重要性认知，使得整个工程施工中，施工人员在意识上忽视了这方面的管理，对施工的各个环节没有进行严格的质量控制，导致施工别是关键部位的施工中出现很多的漏洞，给下一施工工序的正常_展带来不利影响，因此，从意识上加强对施工人员的风险管理就显得十分的有必要。

2.3缺少专业的风险管理人员

施工方承担整个工程的施工过程，无论是参与施工的管理人员，还是操作人员，都可能是造成工程损失的风险源。施工单位在意识上的认知不足，直接导致在人员的安排上出现散漫现象，除此之外，没有了专业管理人才的支持，在具体的风险管理工作研究上也就不能顺利的进行，这样就会造成风险管理的恶性循环，始终处于不利的状态。

3、加强建筑工程项目风险管理的对策

3.1提升风险管理的意识，实现有效防范

由于建筑行业具有较强的复杂性，并且作业难度较高，因此建筑行业的风险发生率较其他行业来说普遍较高。加强风险管理可以帮助建筑企业正确认识项目风险管理工作的重要性，帮助管理层和决策层了解风险管理对项目管理的重要意义。建筑工程项目施工部门应当重视风险管理工作，认识其重要性，对施工人员进行风险教育与宣传，进行相应的风险分析和管理培训，加强他们对施工过程中的风险认知。从项目部管理人员到施工操作工人，都必须具有风险管理意识。遇到施工风险可以采取科学、有效地措施来规避风险。通过对建筑工程项目管理中加入风险管理，能够促进企业提升对项目风险的重视程度，使得企业的领导层能够对风险管理有一个全面、科学的认识，进而加大对风险管理体系建设的资金支持力度。在建筑工程的项目施工准备阶段，需要风险控制的管理人员能够对潜在的风险因素进行准确的分析预判，并且对风险事故发生几率较大的风险因素进行科学的测评，在此基础上提出具有针对性的解决措施。此外，还应明确的是只有全面、系统的了解了工程项目的具体情况才能够对潜在的风险进行准确的判别，进而实现对其进行有效的控制。

3.2建立完善的风险管理机制

建立健全各项风险管理制度，从制度上进行强化，确保风险管理的各项措施有制度上的保证，并对管理制度进行高效的贯彻执行。 完善的风险管理机制建设是风险管理的核心要素，一套有效机制的建设是需要企业全体员工共同参才能实现的。在具体的建制工作中，一方面可以先参考一些在施工项目风险控制方面做的比较成功的企业的风险管理机制，再结合企业自身现状修改调整形成适合企业自身的风险管理机制；另一方面，在风险管理机制建设过程中一定要建立一套完善的信息反馈机制，对实践中暴露的制度问题做到及时发现，及时调整。将风险管理贯穿到整个建筑工程项目的全部阶段，即从工程的项目确定阶段直至最后的竣工阶段全部需要对其进行严格的风险预测与评估，对其发生的过程进行监测，并对风险进行评价。对风险实行全方位的管理，要全面的落实风险控制责任，建立完善风险控制体系。这就需要细化到每一个具体的风险之中，通过对某一风险进行多角度的分析，得出其对于工程项目管理的各个方面的具体影响，进而提出有针对性的解决措施。针对工程项目的每一个阶段要对风险进行识别、风险分析和风险评估以及风险的评价，尽最大的可能缩减因风险所带来的损失，确保项目总体目标的实现和预期效果。最后还应完善公司的奖惩机制，通过建立标准明确的奖惩机制不仅能够对工作表现突出的人员进行经济上的奖励，以此激发他们工作的积极性，还能够对工作出现问题的人员起到警示的作用，让他们加深对工作失误的印象，减少出现失误的可能性，进而促进工作质量的提升。

3.3建立完善的风险管理信息系统

风险管理信息系统的建设将提升建筑企业的综合管理水平，也必然对项目管理人员的综合素质提出更高要求，对促进建筑企业管理者和员工素质的提升具有积极意义。随着计算机技术以及信息技术的发展，越来越多的领域开始对其进行利用 ，促进工作效率以及工作质量的提升，风险管理信息系统也应如此。建立完善的信息系统，需要将项目施工的各个环节都纳入系统建设范围，需要项目内部建立完善的财务管控制度、仓库物料、施工设备管理制度、项目施工管理制度等等。通过现代化的信息管理技术，不仅能够提升对建筑工程项目管理中蕴含的潜在风险进行准确的识别以及分析，进而提出科学的处理措施，而且还能够实现对项目的各个阶段实行实施动态检测，将风险的变化情况进行全面的把握，并将其限制在可控的范围之内。

4、结语

施工项目风险管理作为建筑施工中施工管理的重要部分，关系着施工的质量和进程，对于建筑企业来说，应充分认识建筑工程项目管理的重要性，通过一系列行之有效的措施不断提升项目管理的技术水平，通过风险管理的手段将潜在的风险因子消除在萌芽阶段，逐步提高风险管理水平，实现建筑工程企业经济效益的提升。

参考文献：