互联网常见的商业模式精选(九篇)

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第1篇：互联网常见的商业模式范文

随着移动互联网基础硬件及网络设施的完善，移动互联网用户快速发展，移动互联网平台日渐成为电子商务厂商眼中新的发行及销售平台，为了抢占先机，2008年以淘宝为主要互联网电子商务平台提供商为代表的厂商，陆续推出移动电子商务交易平台，一定程度上为部分商家及时查询用户购货需求带来便利，但是真正通过手机实现交易的用户还少之甚少。这主要由于完全通过手机渠道达成实物交易还存在一定困难，如手机屏幕太小，难以看清商品细节。

易观国际(Analysys International)分析认为，实物交易难在手机平台实现这一现状，最终还要归因于移动互联网和传统互联网交易平台的差异：

商品的属性不同。如前所述，相对PC，手机具有屏幕小分辨率低等特点，因此商品展示效果不佳，实物交易单纯通过手机渠道较难达成。

交易双方的属性不同。通过对移动互联网用户的调研发现，目前移动互联网用户主要以个人用户为主，企业用户的移动互联网平台建设不完善，同时使用习惯尚未形成。因此，B2B模式目前不太适合移动互联网交易平台。

平台环节功能不同。交易平台需要解决交易双方的“三流”问题，即信息流、物流、资金流。

“信息流”是移动互联网交易平台需要重点解决的问题，交易平台需要为卖方提供足够的展示商品信息的空间，提供有效的推广途径，但基于移动互联网交易平台的商品展示方式以及配套的推广途径仍在探索。

在移动互联网平台，“资金流”往往通过话费等方式缴付，相对比较便利，但仅限于小额支付，而对于中高额度的商品需要借助另外的支付方式，但目前互联网常用的通过信用卡/银行卡直接支付的方式在手机端尚不可使用；

“物流”是最后的商品交付的环节，这和互联网电子商务平台的问题基本一致，目前手机平台交易的货品一般为非实物，因此商品交付的渠道往往通过网络就可实现。

综合以上，分析认为，目前较适合通过移动互联网平台交易的商品往往具有以下四点特征：

1.移动互联网相关应用产品，这主要是因为用户匹配度比较高。

2.标准化产品，这类商品不需要通过图片展示商品细节，比如充值卡等。

第2篇：互联网常见的商业模式范文

打破“达尔文噩梦”

有句广告语名曰“移动改变未来”，毋庸置疑，移动互联网已成为未来几年最具投资价值的无线应用，智能手机则是各项杀手级应用的竞技主战场。

随着无线通信技术和市场的高速发展，移动互联网领域逐步形成了运营商、平台商、终端商和移动应用服务商共同发力的无线应用产业链，未来十年可谓移动互联网发展的黄金时代。

中国互联网信息中心2011年11月的测算数据显示，中国网民总数已达到5.05亿，普及率达到37.7%，手机网民数量达到了3.4亿，网民中手机用户普及率达到65.5%，显示了移动互联应用在2011年的爆发式增长。

专家指出，当前移动互联的主要趋势已十分明显，整个行业重心正在转移――企业业务重心和收入重心都在从语音业务向数据业务转移、从电信业务向互联网业务转移。

一部名为《达尔文的噩梦》的纪录片曾对达尔文进化论提出质疑，其观点非常适合当前中国的移动互联网市场――即生态链条上的“弱者”是“强者”存在的土壤，当所谓的弱者被消灭时，也正是所谓强者即将被消灭的倒计时开始。《达尔文的噩梦》一片中称，如果没有草就不会有羊，如果没有了羊也就没有了狼……以此类推，虽然大家互相竞争甚至是吞并，但仍然相依相生。

反观中国移动互联市场，产业链形态虽已初显，但仍暴露出诸多“短板”，如流量、资费、终端普及率、电池续航时间、终端和APP商业模式水土不服、手机安全、平台竞争等问题，产业链各生态圈的企业即使“心有多远”，也“走不了多远”。

机构预计到2012年底，中国移动互联网用户将突破6亿人、超过互联网用户数量，曾经的互联网和现实世界在2012年相互融合且无处不在，因此如何打破“达尔文的噩梦”，让产业链中的“强者”和“弱者”合理共生，成为改进移动互联网商业模式的关键，也成为了打通互联网和移动等概念、构建真正“无线生活”的通道。

智能手机促行为模式变革

调查机构Gartner的数据显示：截至当前，全球已卖出超过50亿部智能手机，到2015年该数字将达到67亿部，如此庞大且直接面对消费者的生意，将为商业模式变革带来巨大的机遇。

因此，移动互联网的价值绝不仅仅局限于做一个客户端应用，也不仅是将之前的、基于个人电脑的桌面应用程序“无线终端化”，而是需要充分发挥无线移动设备灵活、移动、随身、无处不在、无时不在的特性，同时充分利用无线终端设备的摄像功能、触摸屏幕、多媒体、实时通讯等功能，实现与消费者的深度结合互动，在惠及消费者同时实现商业创新。

在2011年中国互联网产业年会上，谷歌公开了一份针对移动互联网的独家调查。调查显示，在美国互联网市场，从未有哪个业态能够在一年中实现400%的爆发式增长，更令人震惊的是，当前无线设备搜索量已超过个人电脑搜索量――谷歌将这一变化称为“爆发式”，并认为如果企业还没有移动互联网战略，还没在移动互联网领域找到自己的位置，就无疑会面临致命问题。

一个有趣的现象可以佐证谷歌的观点：集中2011年全球搜索数据，可以发现24小时内，12时～13时PC使用量明显下降，而手机上网使用量大幅增长；同样，晚间20时～23时亦是手机上网高峰。此外，仅统计“愤怒的小鸟”这一款游戏的无线终端使用量――全球用户一天的游戏时间合计可达125年。

同样，与颠覆上网模式相类似的还有人们的行为模式。根据谷歌调查报告：用户在使用智能手机做决定时，其距离决定执行时间往往小于24小时，譬如超过82%的手机用户选择在24小时之内预订酒店房间，而以往，这一时间间隔通常是几个月或几个星期。

这样的行为模式之变还影响到预订其他时间和空间类的商品。由于有了一个几乎随时陪伴身边的手机，消费者完全可及时掌握各类商业信息并实时作出决定。

移动互联终端的位置概念也使个人决策趋向本地化。调查发现，在美国发达市场，三分之一移动搜索是关于实时的本地信息搜索。同时，智能手机不仅扮演一个支付工具，更像一个购物伙伴，可以帮消费者进行很多决策。越来越多的消费者也认为，现在的采购已离不开智能手机。

在中国，无线应用引起的行为模式之变也在进行之中。中国互联网应用创新工作委员会的《2011年网民行为研究报告》详实地反映了中国移动互联的网民变化。近年移动互联网的高速发展，使得很多革命性的新理念替代了传统思维，移动互联网的意义已不再是吸引眼球，而是真正成了人们生活的一部分。

与此同时，新兴电子商务使移动互联网真正成了实实在在的盈利工具，促销、选购、支付等行为逐渐依赖无线终端。无线支付模式消除了中间环节、并打破了地域限制，从而使零售行为成为真正低成本和环保生态行为，大大地降低了营销成本，从而使商家和消费者都得到了实惠，

内忧外患困扰发展

回顾上世纪全球互联网高速发展的黄金时代，其前期发展轨迹非常简单，首先是开发应用，然后投入广告，随后制造热点并赢得关注，并在此基础上获得用户，最终藉此获得广告商追捧。归根结底，互联网初期发展走的是一条相对粗放的运营道路，充满各类不定因素。

当前，无线网络的日益普及、无线移动终端的性能提升，使移动互联应用呈现了爆炸性增长，但内忧外患仍然困扰着各类无线应用的发展。

首先是“产品同质化”问题，长期以来其一直困扰着开发者和用户。在各大无线应用市场中跟风现象络绎不绝，直接导致了开发者生存环境低劣，也让消费者倍受困扰。因此，如何进行应用创新是每个想在移动互联盛宴中分一杯羹的创业者必须思考的问题。

其次缺乏成熟商业模式，尽管近年来涌现了大量的移动互联网企业，产生了大量的无线应用创新，但这些产品多实施免费政策，还未形成成熟商业模式，本身难以盈利，这导致投资者态度变得日益保守。

较之投资商的谨慎，传统互联网巨头对移动互联网的热情却丝毫不减，纷纷用自己在传统互联网上积累的用户基础和已获得成功的产品，融合无线应用的特性，力争在移动互联网领域占领一席之地。

目前，国内传统的互联网“大佬”腾讯、百度、阿里巴巴、盛大、新浪等在移动终端硬件和软件上都有布局，且都推出了不止一个“用户量级和影响力都较好”的应用软件。其中，腾讯的手机QQ、微信，百度的手机搜索、手机地图，阿里巴巴的手机淘宝、手机支付宝，盛大的Bambook、切客，新浪的手机微博等，均依靠应用创新赢得了无线终端用户的喜爱。

业内人士指出，从2011年末至今，移动互联网的平均投资额度已出现了缩减，资本困境加上巨头夹击，使很多中小型厂商生存空间日渐狭小、发展前景堪忧。

“理想很丰满，现实很骨感”，对于众多移动互联网创业者而言，盈利模式是各类无线应用的核心问题，只有实现持续盈利才能持续发展，因此如何摸索盈利模式成为众多移动互联网企业亟待解决的问题。

“衍生收费”另辟蹊径

在当前常见的无线应用商业模式基础上，移动互联网的盈利已不再局限于“前向收费”和“后向收费”。

前向收费，顾名思义是向服务和内容的使用方收费，即向直接用户收费，如运营商向移动互联网用户收取移动网络流量费；后向收费，则是向内容和服务提供方收费，如移动互联网门户根据用户浏览量，向在门户投放广告的广告商收费。

随着移动互联网的发展，“衍生收费”模式应运而生，在结合了“前向收费”和“后向收费”两者特长基础上另辟出一条蹊径。

“衍生收费”是服务提供者通过其提供的软件应用形成用户黏度，并吸引用户尝试新的产品和服务，从而实现向新产品服务提供商收费的模式。

不妨用一个典型的例子来说明“衍生收费”的应用：如iPhone上有一款优秀的汽车操作游戏App应用，该应用依靠游戏的娱乐性聚集了足够的人气和用户黏度后，引入一家汽车玩具制造商进行品牌植入，于是该款App应用的爱好者不仅可在虚拟世界里驾驶汽车，还可以在现实世界里通过iPhone蓝牙连接来遥控汽车玩具，实现App游戏中各种虚拟场景在现实生活中的再现。

由于iPhone终端保证了用户良好的操作体验，因此App应用的用户在虚拟世界里已完全熟悉了汽车的操作，因而在现实世界中操作汽车玩具对用户而言毫无困难，且虚拟世界和现实世界的游戏体验起到相得益彰的效果，进一步达到提升用户黏度的效果，从而推动了汽车玩具销售。

于是此款App游戏的开发者不仅可以从App应用爱好者在苹果App Store的下载中收取费用，还可以从汽车玩具厂商的广告植入和销售中收取一定比例提成，即实现了“衍生收费”。

事实上，“衍生收费”模式并非移动互联网所独有，但相对传统互联网而言，基于无线终端的移动互联网用户对终端和服务的黏度更强，因而在推动用户“衍生消费”行为上有着得天独厚的优势。

移动互联与时俱进

移动互联网的发展方兴未艾，将来还会随着技术变革产生更多的盈利模式，但是有一点毋庸置疑，即以无线应用为基础的移动互联网将主宰全球经济的未来。

在可以预见的将来，移动互联网很有可能成为一个无处不在的生活细胞，每一个用户的身体、服装、家电，乃至思想都可能通过无线方式直接与网络对接。移动互联网将全面拓展人类思维，让以前很多生活、商业甚至人际交往模式发生革命性创新。每个人的人生也因为无线应用、移动互联而变得更加精彩。

第3篇：互联网常见的商业模式范文

当前，互联网加速向各行业进行渗透和融合，对制造业价值创造和价值获取的商业逻辑带来根本性影响，引发制

>> 互联网下的传统制造业 浅析传统制造业与互联网企业市场部门的差别 浅议互联网思维下我国传统制造业发展路径 互联网背景下的传统制造业发展前景 互联网+智能制造实现传统制造业服务化转型升级路径研究 价值视角下互联网企业商业模式创新路径研究 当传统制造遇见互联网 传统企业的互联网思维 传统企业的“互联网+”转型 互联网时代的传统企业 基于传统生意的互联网商业模式 传统制造企业的新征程 互联网+企业的商业模式 “互联网+”理念下新疆制造业商业模式创新路径 基于移动互联网的中小企业商业模式创新研究 “互联网+”制造与无锡路径 互联网思维：创新商业模式提升传统企业竞争力 制造业的互联网 互联网改变传统发行模式 互联网企业微创新研究 常见问题解答 当前所在位置：l.，万达、顺丰等传统行业大佬互联网转型升级困难重重，互联网独角兽公司烧钱加快离泡沫破裂不远财富中文网：《互联网独角兽公司烧钱加快离泡沫破裂不远矣》，资料来源：http：///business/c/2016-01/24/content_254522.htm.等等。制造业是国民经济的主体和根基，我国是制造大国，但大量的传统制造企业对“互联网+”的反应迟缓，与打造基于互联网的新型运营和管理模式的预期相距甚远。这里面有心理上的因素（对互联网置若罔闻等），更多的是认知和行动上的原因，包括对“互联网+”新时代企业价值创造的新特点、新规律和新模式的认识和理解不充分，深陷于传统模式的惯性而难以打破等等。因此，开展深入研究刻不容缓。

理论上讲，现有关于“互联网+”的文献少、零碎而且集中于概念界定、思想阐述和典型案例佐证，理论研究才刚刚起步，“互联网+”对传统制造企业商业模式创新进而驱动转型升级的作用机理尚未揭示清楚，也无法给出行之有效的“互联网+”行动指南和管理策略。针对上述不足，本文运用商业模式理论和网络经济学，在学习借鉴相关研究成果的基础上，归纳总结“互联网+”发展的新特征，剖析“互联网+”对传统制造企业商业模式产生的多重作用，识别制造企业实现“互联网+”商业模式创新的主要路径与方式，研究结论对于贯彻落实《中国制造2025》战略具有重要意义。

二、新一代互联网（“互联网+”）发展的新特征

互联网发展至今有二十多年的历史，历经曲折，发展日益完善，成为当前信息资源最为丰富、覆盖面最为广泛、应用功能最为强大、成本最为低廉的信息网络。本质上讲，互联网是一种基于信息和通信技术突破的新型信息传输管道，是一种新的生产力工具，类似于第一次工业革命中的蒸汽机和第二次工业革命中的电力滕斌圣：《“互联网+”到底连接什么》，资料来源：http：//.cn/zl/management/20150522/073922241074.shtml.，能够惠及各行各业，对现实世界带来广泛和深远的影响，显著提高生产、消费和供需对接的效率，增强全社会资源利用水平。

互联网发展经历不同的阶段，呈现出不同的特点和规律，也引发不同的经济和社会影响。从驱动力、应用的覆盖范围、对传统产业的影响等多视角来分析，互联网发展历史大致可以划分为两个阶段。

第一代互联网阶段：早期计算机互联网络，其发展主要依靠技术创新，供给创造需求，建立起全新的互联网信息网络基础设施，开辟出门户、搜索、社交、游戏等新的产业，但互联网产业链条较短，主要限于线上，参与者较少，对传统产业和人们生活的冲击较弱，大家对互联网持怀疑和谨慎态度。第一代互联网企业创造价值的核心逻辑是“流量变现”俞永福：《“互联网+”的本质是重构供需》，载《 商周刊》，2015年第10期.，即通过免费或低成本提品服务来汇聚用户访问流量，然后导入广告或第三方来获得收入。

第二代互联网阶段：2012年后，互联网进入万物、移动互联网络的新时代，也被称之为“互联网+”时代。互联网以前所未有的速度对各行各业渗透和融合，互联网产业链条拉长，从线上向线下延伸，参与者日益增多，新应用和新商业模式层出不穷，对传统产业的重塑和升级产生深刻影响。企业创造价值的逻辑发生重要变化：一是“创新大魔方”，围绕传统产业中的用户痛点，利用互联网开发新应用或解决方案，重构供需关系，扩大需求和供给；二是“效率金箍棒”，利用互联网大幅提高传统产业链条的运行效率，降低成本。

随着互联网发展步入新时代，源动力出现升级换档：从技术供给向技术应用转变，从技术创新向商业模式创新升级，从新产业向传统产业拓展。由此，互联网的发展空间被无限放大。（第一代与第二代互联网的区别详见下表）

第一代互联网第二代互联网时期1993～2012年2013年至今总体性质计算机互联的网络万物移动互联的网络互联的本质人与人（通过计算机）的联接物与物、人与物的联接支撑技术TCP/IP、WWW技术、不对称加密技术、SNS等RFID技术、物联网、大数据、云计算等覆盖的范围计算机、固定化（基于固定的IP地址）终端多元化（手机、pad等）、移动化（基于变动的位置）发展驱动力技术创新，供给创造需求商业模式创新，应用引领需求互联网产业链条链条较短，主要限于基础设施及线上信息提供和交易环节链条拉长，从线上向线下延伸，从产业下游向上游拓展互联网的参与方参与方少，主要是新的信息技术基础设施建设商和服务商（硬件、软件、通信等）和具有一定技术水平、愿意接受新事物的领先用户参与方增加而且多样化，包括各行各业的经济主体和数以亿计的普通网民互联网对整体经济发展产生的影响打造出全新的互联网产业并部分提高了传统产业的运行效率对传统产业进行全面、纵深的渗透与融合，扩大了需求和供给，提高效率降低成本，并提升整体的生产力水平互联网对传统产业的影响对传统产业的渗透和冲击较少，充其量是传统产业+互联网，在保持\营和商业模式不变的情况下利用互联网作为一个额外的信息、交流沟通、营销和采购渠道互联网对传统产业大范围、纵深入的渗透和融合，导致新商业模式层出不穷，产业的性质和结构发生根本性的变革创造出的新业态、新模式和新经济增长点门户、搜索、安全、交流、社交、电子商务、微博等传统行业与互联网结合的各种新应用和新解决方案，例如：研发众包、网络精准营销、大规模个性化定制、P2P金融、全生命周期在线支持服务等等核心的价值创造逻辑流量变现：通过免费或低价提品和服务汇集网络流量，然后将流量导入广告或推荐给其他互补性产品和服务来变现开创蓝海：围绕用户痛点开发应用，重构供需关系，创造顾客价值，开发增量市场，颠覆游戏规则价值的主要源泉“眼球经济”：低成本地聚合较大规模的网络用户群和关注力，提高供需双方达成交易的效率“创新大魔方”：通过互联网调整产业供需链中的信息链接方式来重构供求关系，增加需求和供给，创造出新的增量市场，大幅提高产业资源的利用率和生产力水平“效率金箍棒”：通过优化信息流大幅提高产业供需链中工作流、物流和资金流的运行效率，降低运营和交易成本社会民众对互联网的态度“互联网是冒险游戏”，对互联网持怀疑、戒备和谨慎态度，甚至是置若罔闻和防范躲避认可、理性和积极，充分挖掘利用互联网的潜力为己所用典型互联网（“互联网+”）企业案例BAT、Sina、Google、facebook、ebay、Amazon等

（一） 功能层面：不仅是“效率金箍棒”，更是“创新大魔方”

衡量一家企业或一项行动是否具有真正的“互联网+”内涵，关键的标准是看功能和效果，评价原有的业务活动与互联网结合之后是否产生了质变，是否创造出新的增量。在实体经济领域，互联网通过两种不同的方式创造价值：（1）“效率金箍棒”，互联网驱使商业世界变得日益扁平和紧密，企业能够打破原有业务运营和管理中的种种约束，如信息不对称、营业时空限制等，大幅提高运行效率，降低成本。这一功能被称之为“+互联网”，推动企业实现在线化（24小时全天候营业）、去中介化（供需双方直接互动）和全球化（去地域化、一点接入、全球覆盖）。但是，“效率金箍棒”是物理反应，提高效率，改善存量。（2）“创新大魔方”，原有业务与互联网进行跨界融合，不只是提高效率，而是发生了质变，创造出新的商业模式和供需流程，重构了供需关系，产生了增量。供给端是“点石成金”，将原本闲散的资源集中起来实现碎片整合，充分利用；需求端则是“无中生有”，创造了原本不存在但是顾客重视的新消费场景俞永福：《“互联网+”的本质是重构供需》，载《 商周刊》，2015年第10期.。“创新大魔方”是化学反应，重构供需，创造增量。两者比较，“创新大魔方”相对于“效率金箍棒”而言更能体现“互联网+”的本质和特征。

（二）结构层面：不仅是改善优化，更是颠覆重塑企业价值链

经典的战略管理理论认为，工商企业的本质是活动的集合体，企业通过履行一组不同的活动或者以不同的方式履行相同的活动为目标顾客提供物有所值的产品与服务，价值链是企业创造价值和获取利润的载体。“互联网+”加速和丰富了信息流动，对传统的线性价值链中的各个环节以及它们之间的关系带来了重大影响。因为活动环节的运作需要信息的描述和支撑，一旦活动环节数据化和互联网化，信息就会映射到各个活动环节，建立在信息不对称基础上的传统线性价值链就会坍塌，从而引发价值链的分解与重构，形成各式各样的非线性、动态自适应的价值网络罗珉、李亮宇：《互联网时代的商业模式创新：价值创造的视角》，载《中国工业经济》，2015年第1期，第 95-107页.。

（三）文化层面：不是主导控制，而是连接分享

在工业经济时代，企业通过劳动分工与协作，大规模、高效率地生产和销售标准化的产品来创造价值。企业在经济活动中扮演“中心”的角色，是指挥者和主导者，也是财富的主要获得者。企业与顾客之间有着明显的区隔，供需分离。顾客是产品的购买者和接受者，位于企业的价值创造活动之外，是价值的消费者和毁灭者Vargo S， Lusch R.，“Service dominant logic： Continuing the evolution”，Journal of the Academy of Marketing Science， Vol.36，No.1，2008，pp.1-10.。为了更有效地创造价值，企业建立等级森严的金字塔管理层级，追求分工明确、稳定有序、运行高效。这是一种强调“分工、效率、控制、竞争”的工业文化。相反，在网络经济时代，市场“去中心化”，企业不再扮演主导的角色，参与经济活动的每个主体都变成价值网络中地位平等的一个节点。每个节点既是信息的传播者，也是信息的接受者，打破了信息不对称的壁垒，在跨界中完成有效的P2P连接；每个节点又既是资源的提供者，也是资源的整合者，跨界整合利用自身的资源以及其他参与者的资源来共创价值。价值网络中跨界资源的整合为价值创造提供更大的空间。顾客不再是价值的毁灭者，而是价值的共创者。在价值网络中，企业、顾客、供应商及其他合作伙伴相互连接、协同工作，共同创造和分享价值。这是一种强调“连接、分享、创新、合作”的互联网文化段永朝：《互联网思想十讲》，北京：商务印书馆，2014.。

三、“互联网+”对传统制造企业商业模式的影响

商业模式是企业创造和获取价值的业务逻辑和整体性的运营与财务架构Teece D. J.，“ Business models， business strategy and innovation”，Long Range PlanningNo.7，2010.Chesbrough H.，“ Business model innovation： opportunities and barriers”，Long Range Planning， No.7，2010.，包括紧密联系、相互增强的三大构成：顾客价值主张、业务活动系统和盈利方式，每个构成又包含不同的要素。顾客价值主张阐明企业服务的目标顾客、提供给顾客的利益集合以及承载利益的提供物品，回答“谁是企业的目标顾客，为目标顾客创造什么样的利益，提供什么样的产品和服务”的问题。业务活动系统包括企业内部的价值链结构、缔结的外部伙伴网络和关键资源能力，回答“企业如何创造和传达价值给目标顾客，如何确保这一任务高效率地得以完成”的问题。盈利方式则描述企业如何获取收入、降低成本和提高资产利用率，最大程度地获取财务回报，回答“企业如何最大程度、持续性地获取经济回报”的问题。王翔：《新技术市场化商业模式设计：基于结构与情境视角》，d《科技进步与对策》，2013年第30期，第15页。

在工业经济时代，制造企业大多遵循“大规模生产”的价值逻辑：流水线批量生产标准化的产品、服务大众顾客的主流需求、生产主导、产销分离。但是，进入新的网络经济时代，这种传统的商业模式不再有效、可靠。互联网的快速发展加快了信息流动的速度，丰富了信息流动的方式，提高了信息流、工作流、物流和资金流的运行效率，打破了信息不对称的壁垒，使得原本依托于信息不对称而存在的线性、单向价值链出现崩塌和重塑。同时，商业数据的井喷式增长（如Zetta级数据的出现）和大数据分析技术的突飞猛进，制造企业能够获得更多的关于顾客、产品、运营、管理和员工的数据，创造价值的方式有了更多的可能性徐习明等：《中国制造走向2025：构建以数据洞察为驱动的新价值网络》，载《IBM商业价值研究院》，2016年。 。总之，“互联网+”发展正促使传统制造企业的价值创造和商业模式发生翻天覆地的变化，包括目标顾客、价值主张、伙伴关系网络、收入来源等等。

第三，网络化合作。传统制造企业价值创造不依赖于其他类型市场主体。企业负责生产，顾客负责消费，产销分离，市场交易。网络经济时代，原有企业转型为网络型企业，其价值创造和获取依赖于其他网络成员的通力合作李海舰等：《从经营企业到经营社会：从经营社会的视角经营企业》，载《中国工业经济》， 2008年第5期，第87-98页.。企业、顾客、供应商、合作伙伴、员工等多主体通过互联网直接地连接和交互，共同组成一个松散耦合的服务网络或商业生态。每个成员整合自己的资源和其他网络成员的资源协同工作，共同创造价值。这时，产销分离变成产销合一，市场交易变成多方交互；消费者可能变成生产者，生产者也可能变成消费者；员工可能变成合伙人，企业可能变成平台提供商。

第四，从核心能力到动态能力。企业资源基础观认为，企业是资源的集合体。不同企业之间资源分布是异质性的。传统制造企业开发和拥有一些核心、特异的资源和能力（具有VRIN属性），将成为持续竞争优势的源泉，例如专利、技术诀窍等等。但是，不管企业有多么强大，内部资源和能力都是有限的。而且，在快速变化的市场中，核心能力很可能变成核心刚性。网络经济时代，市场需求日益多样性、个性化而且变幻莫测，单靠企业自身的资源难以保证持续的竞争优势。互联网发展导致的信息加速流动使得企业的边界打开并扩展，企业运筹帷幄的资源版图也从单个企业拓展到更广阔的价值网络。为了持续创新来满足不断变化的顾客需求，企业需要动态地开发、整合和重构内外部资源与能力Teece D. J， et al.，“Explicating dynamic capabilities： the nature and microfoundations of sustainable enterprise performance”，Strategic Management Journal， Vol. 28，2007， pp.1319-1350.。站到价值网络的层面上，现代制造企业完全可以通过“成员组合和重新组合”的方式进行价值网络中角色与关系的重塑，经由新的角色和新的协同关系来实现资源的重新配置，再创价值。动态能力成为企业持续竞争优势的新来源。

（三）财务盈利方式

站在财务的视角，赚到钱能活下去的商业模式才是有生命力的许小年：《面对现实，回归常识》，资料来源：http：///20151012/n423027654.shtml.。因此，成功的商业模式创新必须同时创造顾客价值和创造企业利润。只有首先创造出顾客价值，企业盈利才有基础，企业发展才有持续性。即使有些互联网企业拥有强大的资本融通能力能够在一段时间内通过补贴来获取海量用户和流量，如果找不到适当的盈利方式，则撑不长、活不久。

第一，“免费”方式或“多元化补贴收入”方式日益普遍。互联网经济时代，越来越多的企业走向“免费（freemium）”模式。“免M”的本质不是说企业不收费，而是相反，企业的收费对象、收费标的、收费形式和定价单位变得日益多元化。制造企业可以销售使用权、引入广告或者第三方来获得收入。企业可以根据产品的成本特性和不同客户细分群体的需求差异来灵活地采用免费和收费的策略（例如线上免费线下收费），从而更自如地在吸引客户和获取经济利益之间进行平衡孙虹、徐永华等：《智慧e时代的业务模式创新》，载《IBM商业价值研究院》，2010年.。通常情况下，企业将基础产品服务免费提供给一个庞大的客户细分群体，但是对高级或定制的产品服务溢价收费或者存在其他的客户细分群体愿意付费进行交叉补贴。多元化的收入来源相较于单一的收入源，长期可持续的收入流相较于短期一次易的收入流，更能促进企业发展的稳健性和盈利水平的提高。

第二，成本结构大大降低。“互联网+”对传统制造企业的线性价值链是一种革命性的重塑，催生出一个“去中心”和“去中介”的动态价值网络，网络中每个成员通过互联网实现直接连接和双向互动，大大降低信息不对称性，大幅减少企业与网络成员间的交易和协作成本Berman S. J.和Bell R：《数字化转型：为数字化与物理化的融合制定新型业务模式》，载《IBM商业价值研究院》，2012年。。重要的是，企业使用互联网打破传统门店和分销渠道的限制，建立起直接双向沟通和互动渠道，一方面可以省去中间环节，节省中间成本；另一方面可以获得实时的客户信息，有利于获得关于客户多样化和个性化需求的洞察，从而实现精准营销和定制生产，减少供需不匹配造成的各种浪费和成本。当企业的产品与服务适合数字化、标准化的程度较高时，互联网化对企业的成本结构的影响将更为显著，产品研发、设计、生产、分销和服务的边际成本将大大下降，甚至有些经济活动的成本将接近于零。

第三，资产结构轻型化。传统制造企业往往在厂房设备、分销渠道等方面进行大量的专用性资产投入，而且主要是自我的资本投入，这样的资产结构呈现出重型化、低流动性。互联网经济时代，企业转变为网络型企业。一方面，企业通过与网络伙伴的高速连接和双向互动，可以更加灵活、高效地整合外部资源为自身所使用，从而降低自身固定资产的投入，实现轻资产运作，用较小的资产投入支撑同等规模的业务运营；另一方面，企业可以通过互联网加速现金、存货、应收账款等流动资产周转，在同样的业务运营周期中利用较少的流动资产来产生出更多的收益。

四、传统制造企业实现“互联网+”商业模式创新的三种路径

传统制造企业推动互联网与传统业务融合，将引发商业模式的聚变创新，打破难以为继的工业经济时代的传统逻辑，建立网络经济时代新的价值创造和获取的运行机制。

综合众多现有理论研究成果和一些先行先试的做法与经验，可以发现传统制造企业“互联网+”商业模式创新主要沿着两个方向展开：一是顾客价值主张，制造企业利用互联网技术发展来提高产品服务的智能化水平，从而增强、扩展或者创造新的客户价值主张；二是业务活动系统，制造企业利用互联网来改进、重构甚至创造新的企业和行业价值链或价值网络。两个方向的发展最终向智能O2O平台汇合，制造企业的价值内涵、价值创造的主体以及如何创造、送达和获取价值的方式发生革命性的改变。

路径二：活动网络化，改造和重塑价值链

新一代互联网技术正加速对传统制造企业价值链的各个环节进行渗透和改造，不仅仅是对现有的活动增加一些新的互联网手段，更重要的是会引发传统工业化要素与互联网新基因的重新组合，产生化学聚变反应。制造企业价值活动的数据化和互联网化将催生各种新业态、新商业模式和新经济增长点。

产出智能化商业模式创新路径更多的是局限于产品结构层面的变革，对企业价值链及其组织方式的冲击较小。站在顾客的立场上讲，顾客真正需要的不是产品与服务本身，而是产品与服务能否完美地解决他们自身面对的问题或者帮助他们更高效、更便利、更低成本地完成他们希望完成的工作任务。因此，制造企业必须深入挖掘顾客自身的工作任务需求，对传统的销为主的单一产业价值链进行根本性的变革，增加新的活动、调整活动间的链接关系以及改变活动的治理方式，建立起全新的跨产业价值网络和商业生态，来更系统地解决顾客问题。一个明显的趋势是：越来越多的制造企业从销售产品向提供服务和解决方案转型Vandermerwe S.， Rada J.， “Servitization of business： Adding value by adding services”，European Management Journal， Vol.6， No.4， 1988， pp.314-324.。罗尔斯罗伊斯飞机发动机公司开发“按时收费”的服务模式，爱立信和华为通讯超过50%的收入来自交钥匙通讯解决方案、远大空调提供“供热供冷”服务等等，这些企业从产品主导的商业模式向服务主导的商业模式的转型取得了巨大的成功。

传统制造企业可充分利用新一代互联网技术推动物理化和虚拟化融合和跨界合作，将自己的硬件与软件、内容和服务进行打包整合，并且跨边界地连接和协调更多的合作伙伴及其活动，围绕产品全生命周期为顾客提供多样化、定制化的解决方案，包括产品运营维护服务、教育与培训服务、客户流程外包服务、咨询服务、融资服务等等，给顾客创造更大价值，也同步提升企业自身的竞争力和盈利能力Velamuri V. K. et al.， “Product service systems as a driver for business model innovation： lessons learned from the manufacturing industry”，International Journal of Innovation Management， Vol.17， No. 1， 2013， pp.1-25.。传统制造企业价值活动的数据化和互联网化将导致线性、单向流动的单一产业价值链发生坍塌，逐步重构形成非线性、双向互动的跨产业价值网络。这往往意味企业的本质发生根本性的变化：从原子型企业向网络型企业转变，制造企业的价值创造和获取将更多地依赖于跨产业的价值网络中其他成员的协同合作。对伙伴网络的开发和管理成为互联网经济时代中制造企业成功的核心竞争力。

小米是利用互联网跨界合作重塑手机价值链取得成功的现象级案例。小米的手机本质上与其他厂家并无本质上的区别，但是小米开创性地利用互联网颠覆改变传统手机行业的价值链，建立了全新的手机研发方式、销售渠道和客户关系管理丁辰灵：《产品、电商都要依托社群经济 小米是最牛逼的例子》，资料来源：http：///u/dingchenling/201411211318660.shtml.。小米手机以“让消费者发烧和尖叫”为导向对产品精雕细刻，基于极致的产品来创建米粉社群。同时，小米组织各种线上线下活动，在社群中聚合了大量的手机发烧友群体，并且促进企业与客户以及客户之间的交流与互动，持续地扩大社群并提高社群的粘性，建立起企业与客户之间紧密的良好关系。米粉们通过这个实时交互的关系网络源源不断地给小米手机产品的迭代创新提供建议与反馈，同时也在不断地帮助小米做口碑传播。基于开放的网络社群，小米的MIUI手机操作系统开发和升级做到汇集众智，同时有10万人参与开发，每周能够迭代一次。另外，小米完全绕开传统的多级手机经销渠道，建立手机互联网直销平台，大幅降低企业前台运营成本，渠道成本、库存成本和广告成本都接近于零。

路径三：打造O2O供需平台和大数据系统

一个O是线上（Online），线上是比特的虚拟世界；一个O是线下（Offline），线下是原子的物理世界。过去两个世界是平行的，现在新一代互联网技术成榇蛲ㄎ锢硎澜绾托槟馐澜绲那帕海实现万物互联、无缝对接。由于移动比特比移动原子更快速、便捷和经济，所以企业通过增强移动比特来辅助移动原子，可以优化或者变革移动原子的方向和方式，驱使原子世界中物理资源利用率和生产力发生革命性的提升JP叶开：《O2O实践：互联网+战略落地的O2O方法》，北京：机械工业出版社，2015年。。O2O结合，互联网与传统产业的产品服务和价值链深度融合，聚变形成各式各样的新商业模式，将展现强大的生命力。

在传统产业中，实现物理资源的碎片整合和供需关系的重构是O2O结合创造价值的核心。传统企业可以使用新一代互联网技术将产业中分散的买方/卖方、信息、物品（产品、设备等）和活动环节虚拟化并连接起来，对这些未被充分利用的分散资源进行统一集中管理、统筹调配使用，包括车辆、加工设备、餐馆桌位等，扩大了传统产业的需求和供给，并提高供需匹配和市场交易的效率。一方面，供给侧是将原本闲散的资源集中起来充分利用，从而创造出新的供给；另一方面，需求侧是创造出原本不存在但顾客重视的新消费场景，充分释放未被充分满足的市场需求，最终创造新的增量市场，从而颠覆传统行业的游戏规则。Uber是O2O平台的典型案例，大大提高了物理资源的利用率。

O2O一旦结合，就会形成供需平台。进一步，当平台汇聚的碎片资源形成巨大的规模，平台上各个节点以及节点之间相互链接不断产生数据，可以积累起海量的大数据。此时，供需平台就能升级为大数据系统，人们可以对大数据进行深入分析，获得更加系统全面、新颖的数据洞察，从而更好地优化决策和行动，驱使系统整体的运作效率和使用效果不断提升，创造出更大的商业价值。阿里巴巴能够推出“蚂蚁小贷”“外贸贷”等无抵押无担保的金融贷款服务阿里研究院：《“互联网+”研究报告》，杭州：阿里研究院，2015年。，是因为阿里巴巴平台已经积累出客户历史交易的大数据。凭此，阿里巴巴可以判断出客户信用，辨别出哪些是好客户、哪些是坏客户，从而能有效控制贷款风险。同样道理，京东商城利用平台积累的大数据开展供应链金融（为供应商申请商业贷款提供信用担保等）、消费金融（如京东“白条”“白拿”）等一系列金融服务京东金融：《京东金融推出企业理财服务，逐步完善公司金融服务布局》，资料来源：http：//.cn/roll/2016-05-25/doc-ifxsqtya6056236.shtml.，显著提升了用户的消费能力和频次，结合京东供应商及开放平台商家的供货能力，给京东商城营运规模的上升和运行效率的提高注入了强大的刺激。

总的来说，增强互联网对传统产业的渗透与融合，将线下的资源和活动与线上数据和连接进行有机结合，打造围绕特定产业或者跨产业的供需平台，并随着时间的推移不断升级其成为大数据系统，这种商业模式创新蕴含着广阔的商业机会，并能够释放巨大的商业价值。

五、结论与启示

当前，互联网发展步入一个全新的“互联网+”时代，由最初的计算机互联的网络转向万物互联、移动互联、高速互联的网络。互联网在支撑技术、发展驱动力、产业链条、参与主体等等方面都发生根本性的变化，互联网正加速对传统各行各业进行渗透与融合，从而对传统企业如何创造价值和获取价值的基本逻辑引发显著的变革。“互联网+”技术发展的新特征主要体现在三个层面：一是功能层面，“互联网+”创造价值不仅是“效率金箍棒”，而且是“创新大魔方”；二是结构层面，“互联网+”不仅是改善优化，更是重塑颠覆价值链；三是文化层面，“互联网+”的文化基因不是主导控制，而是连接分享。

“互联网+”新时代，传统制造企业的商业模式会发生根本性的变化，将打破工业经济时代的传统逻辑：标准化产品的大规模生产和销售、服务大众顾客的主流需求、流水线生产、产销分离、厂商主导。一个适应网络经济时代的全新商业模式正加速形成：一是顾客价值主张方面，制造企业从关注市场长尾头部的主流顾客群转向发掘市场长尾末端的边缘顾客群，从关注交换价值转向注重使用价值以及顾客感知，从产品向服务和解决方案转变；二是业务活动系统方面，制造企业日益强调顾客参与和体验、去中介化、网络协作和动态能力开发；三是财务盈利方式上，制造企业日益推崇免费方式和多元化收入来源、显著降低甚至母本上消除成本以及资产结构轻型化。

“互联网+”新时代，传统制造企业开展商业模式创新主要有三种路径：一是产出智能化，增强、拓展和创新顾客价值主张；二是活动网络化，改进、重构甚至创造新的企业和行业价值链或跨产业的价值网络；三是打造供需O2O平台和大数据系统。制造企业应当针对自身的业务特点和组织特征来设计符合企业自身情况的创新路径，并且在执行过程中不断调整。

总之，“互联网+”对宏观经济社会发展和微观企业经营管理造成诸多影响，近年来涌现出许多新现象和新问题。现有文献较少、零碎而且集中于概念界定、思想阐述和典型案例佐证，研究才刚刚起步。本文对“互联网+”发展的新特征、“互联网+”对传统制造企业商业模式造成的多重影响、制造企业如何开展“互联网+”商业模式创新等新问题进行了有益的探索和解释，对推动我国“互联网+”行动和贯彻执行《中国制造2025》战略具有重要的理论和应用价值。基于“互联网+”的工商管理理论研究处于发展的初级阶段，未来发展空间巨大，今后将进一步深入探讨“互联网+”新时代产生的企业管理新理念（如分享经济、跨界融合）、新战略或模式（如服务型制造、云服务模式等）、新机理（如服务网络价值共创机制等）和新手段（如大数据营销、智能工厂等），并且努力推动理论研究从概念的逻辑推演阶段朝着大样本数据实证分析的科学方向加快发展，从而更好地为中国制造企业转型升级提供理论支撑。

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第4篇：互联网常见的商业模式范文

网络时代，引发产业革命的是互联网技术，互联网应用已经渗透至社会生活的方方面面。从现在已经取得成果看，互联网是有史以来最伟大的发明，聚合了人、人际关系、数据、信息、知识，形成了和实体空间平行的网络空间，各种组织、机构的运营方式都要变革——都必须采取“双空间”模式。

以产业为例，在十年左右时间里，PC、手机、音乐、出版、影视、物流、零售、金融、电信等行业等都发生了剧烈变革。有的企业“双空间”经营战略顺利，实现了华丽转身；有的企业“画虎不成却成猫”，被新兴的互联网公司冲击得七零八落，溃不成军。传统企业失败的原因在哪里？专家们往往会提到一个关键词“互联网基因”。

以电信行业为例，微信正在边缘化电信运营商，虽然运营商奋起应战，开发了很多互联网产品，但却战绩惨淡。从财力、员工的能力、国家政策支持的层面看，传统的电信公司都有优势，但是缺乏互联网基因，从而导致竞争处于劣势。

一、从硅谷基因到互联网基因

世界上一些著名500强公司，也正在迎接互联网的挑战。他们都在采取一个统一措施，在硅谷或附近区域开设分支机构，目的就是在当前的企业文化中注入来自硅谷的独一无二的基因，基本上是互联网基因的变种。这批企业中有Target这样的连锁零售商，也有通用电器和福特汽车这样的工业巨头。毕竟传统机构在如今瞬息万变的经济环境中，需要来自硅谷的冒险精神、开放态度、创新意识以及一念之间定成败的超级竞争概念。

1.失败者们的教训

AOL、摩托罗拉和朗讯科技是这个时代的失败者。朗讯最终于2006年和其法国对手阿尔卡特合并成为了现在的Alcatel-Lucent SA，虽然新公司运营得不错，回首其前身Lucent的硅谷故事时，都令人惋惜异常。已被Google收购的摩托罗拉移动则表示，其最近成立的先进科技及产品部门是它10年硅谷旅途中的关键一步。AOL公司最近对开放网络和科技标准的欢迎态度，让人看到了积极的希望。这三家公司虽然开展了“西进运动”，但过于封闭的专利标准和陈旧的想法阻碍它们“开放文化”——互联网文化的基石。

Barnes & Noble是一个投入硅谷怀抱没有吸收硅谷精神的典型。当Barnes & Noble在2009来到硅谷并开发了电子阅读器Nook时，这家公司极不情愿开放Nook的app以及丰富的图书资源，他们把整个Nook生态封闭起来而不是试图让他们兼容别的平台。这么一来，资源提供者们的客户就只有Nook用户这一微不足道的群体。B&N对开放系统的认识也暴露无遗。作为结果，当时的CEO William Lynch因为设备销量不足而下台，Nook在后来也终于向其它平台开放。

2.成功者们的经验

沃尔玛于2011年收购了初创公司Kosmix——其电子零售部门研发主力@WalmartLabs的前身。自此之后的一系列收购使得这个传统零售巨头迅速掌握了在数据、移动技术、搜索和社交科技方面的开发和使用方法。这些东西促成了Walmart.com的新搜索引擎，这个引擎为沃尔玛带来额外20%的实际购买量。

福特把它的硅谷办公室视为一个和整个组织有机结合的成分。资深技术管理人员K. Venkatesh Prasad大部分时间都在福特密歇根总部和硅谷办公室之间穿梭，他说：“硅谷办公室是福特全球研发部门的一个有机组成部分。我们是一个团队，一起工作。我们有一系列共同合作的研发项目。”这些项目中包括利用3D打印，内嵌式电子设备和软件技术的6周快速建模和一些跨地区的合作计划。

这些企业带着开放和融合精神投入硅谷怀抱，获得迅速的正面回报，像由电子商务带来的销售增长、进入新兴市场和更短的产品开发周期等。

3.硅谷基因的直接嫁接

除了设立研发机构之外，这些硅谷移民还通过和大型公司建立伙伴关系来获得利益。宝马和苹果的合作就是个很好的例子。15年前，宝马第一次来到旧金山，和苹果首次将iPod集成到了宝马车中。帮助宝马制造了i3电动车型的Darren Liccardo表示，如果没有亲自来到硅谷，这种合作根本不会实现。“我们在整个组织内普及并推广新的想法”，Liccardo如是说。加州的研发人员通常要在慕尼黑工作上2-3年，而德国的高管们也会定期访问宝马的硅谷部门。

传统公司和硅谷之间的合作是双赢的互惠关系。前者得到了技术，后者得到发展需要的资金。2013年4月，通用电气以1.05亿美元购得了初创公司Pivotal 10%的股份。通用将会用Pivotal的技术帮助其软件部门开发更符合其未来远景的应用程序。GE全球软件中心的副主管Bill Ruh的评价还是那句老话：“如果你没有亲自来到硅谷，这一切是不会实现的。”

正如内裤外穿不能使你获得超人的能力那样，在硅谷开个分公司之类也不代表着你就真正地融入到这个文化体中了。既有宝马和苹果早期在车载娱乐系统上的甜蜜合作，也有Barnes & Noble这样的落寞者。聪明的合作者往往懂得谨慎且批判地从硅谷的独特文化中汲取养分并巧妙地使其和本身文化融合；在与伙伴的合作过程中，他们也是步步为营地各取所需。

二、互联网基因的三个维度

互联网是一种工具，但运营互联网却是一种思维方式。会用互联网、能评互联网与真做互联网，三者之间存在巨大差别。这不是经验的差别，而是思维方式的差别，甚至是思维惯性的问题。这种差别就是互联网基因，它有下面三个维度。

1.平等文化

真正的互联网人是蔑视权威的，无论财富权力多高，是平视看待周围一切的，不会仰视也不会俯视，这是骨子里的基因。不是因为高傲，而是因为大家更相信平等与公平带来的自尊和自信能带来更大的创新创造力！高智商的工程师普遍具有理想主义情怀，每天面对着电脑写程序，必须严谨细致。同时又耳濡目染乔布斯、扎克伯格、施密特的创业故事和不羁的创新精神，往往心思活跃，天马行空。

在一家互联网公司中，首先，上下级的观念必须淡化，同时工作关系要越简单越好，这样能给予创新产品以基本的土壤。在工作沟通时不会认为感觉到职级的差异，便于激发基层员工的创新精神。其次，企业内部必须有鼓励产品创新的氛围。在激励体制和组织架构上，必须以产品为中心，以市场成败来论英雄。

这种企业文化是和中国传统的国有文化是背离的，如果一家具有国资背景的公司要下水做互联网，那么就先反思自身是否具备了淡化的行政色彩、允许适度自由和鼓励创新、以产品成败为核心的企业文化。

2.产品为王

互联网行业产品为王，用户体验至上。谁的产品能体贴入微地解决用户的需求，谁就能生存下来。在依靠一种核心产品吸引用户之后，可以建立排他性的产品优势。在此基础上扩充产品功能，逐步搭建平台，创造直接伸往用户终端的渠道。

首先，互联网文化是一种解决社会底层群众最迫切需求的文化，产品创新的同时，用户体验要非常好。例如，360公司的安全卫士从困扰小白用户的杀毒功能开始做起，慢慢延伸至桌面管理、系统维护、软件下载等领域，逐步搭建了一个桌面平台，牢牢抓住了用户的终端入口。

其次，产品的基础功能必须免费。这已经成为互联网行业的基本共识。只有当产品取得了绝对的市场占有率，并且因此搭建了一体式平台之后，才能开始考虑盈利问题。谁考虑对基础用户收费，谁家产品就会失去最庞大的用户群体。由于互联网行业不存在准入门槛，用户也是极其挑剔，在同类产品中的迁移成本很低，因此在面临竞争时，必须时刻注意用户的使用体验反馈，快速迭代版本，敏捷开发。在上一个功能没有取得用户的绝对认可之前，不能冒险开发下一个功能。

那种抱着推出产品第一个版本就涵盖了大而全的功能的想法，已经证明了是一种失败的策略。如果有一天产品停止了更新，新版本不再具备新功能，那么用户流失就开始变成现实。在快速的版本迭代中新开发出来一个接一个的新功能，不断地加强用户的体验，才能牢牢抓住用户的心。

如果一家公司在产品的开发过程中，对用户的需求不敏感，停止了反映用户的诉求的版本迭代，那么它会面临强烈的挑战。如果公司内部开发流程或者沟通成本很高，产品的前景同样不容乐观。恰好有一种开发模式都符合这两个缺点，那就是产品开发外包。我们在后续会聊到具体的案例。

3.模式创

新互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。通过模式创新，互联网公司悄悄地腐蚀着传统产业巨头的地盘，当这些巨头觉醒时，生死已定。

每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着(消费者的)价值取向从一个行业转移到另一个行业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。

互联网公司常常使用“饵与钩(Baitand Hook)”模式，也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades)模式，或是“搭售”(TiedProducts)模式。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀(饵)和刀片(钩)，手机(饵)和通话时间(钩)，打印机(饵)和墨盒(钩)，相机(饵)和照片(钩)，等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。其中有三个诀窍：

(1)用付费产品来补贴免费产品。招徕顾客的廉价品是做生意的幌子，例如通过价格不菲的爆米花来补贴不赚钱的电影，或是通过餐厅里昂贵的红酒来补贴便宜的饭菜。免费还会以更多的形式出现，某种商品不仅仅是打折出售，而且是完全免费赠送。“内有免费礼物”或是更常见的免费样品就属于这种推销手段。这种免费的商业模式很久之前就存在了，我们很熟悉，而且它的表现形式也很直接，因此我们就不赘述了。

(2)用日后付费来补贴当前免费。赠送手机但必须使用移动通讯商两年以上的服务就是一个经典的长期交叉补贴案例。这种营销手段把手机服务从追求某个时间节点的收入延伸到更长的时间段。如果你使用了这种服务，那么就是未来的你在给现在的你提供交叉补贴。使用这种服务的人不会去多想每年要付的手机费，而是会因为今天刚拿到的免费手机而沾沾自喜。

(3)付费人群来给不付费人群提供补贴。类似的例子有俱乐部男士买门票而女士免票，“孩子免费入场”，富人多付税、穷人少付税(有时候不付税)的累进税制。把市场根据人们愿意付费的诚意和能力划分为不同的人群，是一种传统的定价理论。在这种情形下，免费以非常极端的形式出现，商家希望免费得到产品或服务相关的消费群体能够掏腰包。商家寄希望于不用掏钱的消费者能够吸引到掏钱的消费者(俱乐部女性的例子)，或是可以带来会掏钱的消费者(小孩的例子)，而且不用掏钱的消费者中日后有一部分人也会慷慨解囊。当你在美国赌城拉斯维加斯徜徉并欣赏建筑物奢华的装饰时，你确实不用掏钱，但是这些大楼的老板们希望你能够停下来去赌场赌一把，或是去商场血拼购物(如果你既去赌钱又去购物，他们会笑不拢嘴的)。

三、组织转型的六个策略

我国面临着很多迫切的互联网转型任务，其中既有掌握千亿市场份额的国有企业，也有各种教育、医疗、军事等组织，都需要“双空间”运行。如何以互联网的思维方式来应对互联网运营方式的冲击，如何用互联网基因来变革传统方式，如何有效调合两种运行方式，下面6个策略，值得参考：

1.两个团队平行运作

在一些重要的传统组织中，要进行互联网的变革，一定要两条线。传统运营模式与互联网基因会产生冲突，不能把两种思路两条线放在一个团队里去干。

2.衍生新的商业模式

对客户数据的分析和挖掘变得很重要，成为提供优质服务和衍生新商业模式的基础。通过对客户数据的分析和挖掘，完成新的布局。携程网是个典型，2002年时，发现商旅客户不去五星级酒店而选择价位适中的酒店时，就合资成立了如家。近几年发现，自助游客户越来越多的倾向于寻找特色客栈度假时，则投资了中国古镇网等一系列新业务。

3.一线进行决策

由于客户行为成为研究重点，用户体验是关键，所以一线人员具有最多的发言权。通过现有客户资源的深度挖掘，以提升重复购买率。通过大数据分析模型，了解客户的爱好，可以提高推荐成功率高，线上的所有设计都是为了拿到客户的行为数据，以最终达成线下更高的准确率。总之，现在是谁有数据谁有发言权。

4.恰当时机的融合

什么时候整合线上和线下两个团队，必须在线下与后台系统做深度结合以后。完成线上线下的明确定位，让线上线下的业务形成的服务闭环，才能真正实现业务的全面转型。

5.发展合作伙伴

定位自己的核心能力，开放平台，引入合作伙伴来完善服务，建立整合资源和产品包的营销能力。中国企业现在大多面临着由以前的提品到提供服务的转型过程，尤其是处于行业领先地位的千亿级企业，服务转型对于企业来说，就是由资源独占到资源共享的过程，然后基于这种数据或资源的架构进行自由选择和组合，提供按需服务。

第5篇：互联网常见的商业模式范文

摘要：随着互联网时代的到来和发展，无形中加速推动了先前各种产业间的融合。尤其是以WiFi技术的普及为标志，将移动电子商务推向了更高的发展。本文试图从WiFi环境的应用现状等方面来论述和探讨移动互联网可以借以发展的商业模式。

关键词 ：WiFi；O2O；商业模式

1、WiFi：无线上网带来的巨大商机

这是互联网高速发展的信息时代，为迎合这样的时代，通信网络技术也一日千里。有线宽带接入已经不能满足人们与世界时刻密切联系的需求，于是无线局域网（WLAN）日益普及，在中国乃至全球，“让无线网络信号覆盖到地球上的每一个角落”的诉求呼声越来越高。

WiFi是wireless-Fldelity的缩写，它是一种以无线方式将PC或手持设备（如手机、平板）等电子终端相互连接起来的技术。简单的说，就是利用一个无线路由器，在其电波覆盖范围之内使用WiFi进行联网。随着该项技术的日趋成熟，目前许多公共场合都使用了这一技术，公众接入WLAN服务（亦可称热点WLAN）是当下之大势所趋。

WiFi的应用十分广泛。大至医院、学校、商场，小到家庭、办公室、零售门店等等，几乎你所能想到的任何人员出没场所，都能搜到WiFi网络。这对用户来说，无疑是巨大的便利，当他们想要浏览网页、刷微博、发朋友圈时，只要有一部内置无线网卡的笔记本电脑，或一部智能手机，就能随时随地上网冲浪。最重要的是，这些都是免费的！目前大多数公共访问场所，都免费提供无线上网服务。因为在商家眼里，这些“免费”看似无钱可赚，实际蕴含着巨大商机。

电子商务发展到今天，没有人还会认为那只是虚拟行业的事，传统行业若想取得长足发展，必须与电商联姻。而传统商家如何在线上商家的打压下冲出重围，本文认为，可以在基于WiFi环境下，利用移动终端，探索出一种革新的商业模式，在此，不妨借鉴O2O模式。

2、O2O模式：在WiFi覆盖之下，充分借助移动智能终端

O2O这个概念最早源自于美国，是Onlie To Offline 的简写。online是线上，offline是线下，O2O模式就是结合互联网，将线上的商机带到线下的交易平台上来。从广义上讲，只要其产业链中的任何一环既涉及线上，又涉及线下，就可将其理解为O2O模式。

O 2O模式中最典型的代表就是团购。现在一般认为，网络团购的起源是美国的Groupon，而在中国，前几年团购网站如同雨后春笋般大批涌现。从2010年至今，国内网络团购史已4年有余。网络团购的出现，颠覆了传统的消费习惯，在这种方式下，人们不是先搜索店铺，再搜索产品，而是先定位产品，再选择店铺。这种方式，直接拉动了移动电子商务的发展，越来越多的人用手机搜索附近的团购，如餐饮、电影等，然后即时线上支付，再到线下接受服务。这大大增加了消费者对无线上网的需求，如果消费者所在的地方覆盖WiFi，那么其附近商家的机会也自然会大大增加。

广州移盟传媒旗下的钱库网， 为Wi F i环境下的O2O模式提供了一种思路，不妨拿来分析参考。钱库是一个数字化互动精准营销平台，其商业模式可以概括为“线上网络，线下终端机”模式。目前钱库网已在广州、深圳两大一线重点城市的CBD、地铁等场所完成铺设，它正是利用了这些商业核心入口中的无线网络和移动端优势，打通线上品牌传播和线下渠道销售的核心环节，为用户提供精明的消费指引和便利的电子化生活服务。

如今，移动电商正在想方设法把PC端的流量引向移动端，抢占WiFi用户是极其关键的一步。根据《中国移动互联网行业研究报告》数据显示，目前我国移动互联网用户规模已经达到了4.2亿人，市场规模为575.9亿元。2013年全球智能手机出货量为7.22亿台，其中中国智能手机出货量为1.94亿台，预计这个数字到2015年势必会超过4亿。与此同时，从移动互联网各细分行业结构占比上看，移动购物占比近年来呈不断扩大的趋势。这些数据都向我们展示了基于WiFi环境下的移动电商形势一片大好。对此笔者认为，钱库在占据线下场所一席之地之际，却没能好好利用商区提供的免费WiFi针对现场消费者进行引流，不免有些可惜。

其实商家们大可乐观的设想，只要为用户提供免费WiFi，便可与用户建立后续联系，打造一个互通的平台。这样，商家就可以利用客流量统计、分析消费者的购买行为，收集到客户的消费习惯、偏好等数据，从而进行客户关系管理和维护，有针对性的根据不同客户推送个性化信息，增加用户粘性。这种借力WiFi的新型O2O模式，毫无疑问，将会直接对线下实体商家和传统行业带来深远的影响。

3、移动互联网时代的商业模式思考

现在钱库优惠券平台累计发行了上万种商品的优惠券，消费者通过钱库网络已经打印了近千万张优惠券。截止至2010年12月，其户外自助终端网点总数超过600个，用户规模突破530万；商业客户数量超过5000家，月均优惠券打印数量超过200万张。这些动人的数据让我们感受到O2O模式的市场魅力。当然，电子优惠券之所以能够得以迅猛发展在极大程度上依赖了移动互联网。

据Informa Telecoms&Media统计，世界商用热点WLAN在2003年是9.1万个，到2007年增加到了20.3万个；2012年全球WLAN公共热点已达210万个，预计到2015年将有580万个。这是不容小觑的数字，因此几大互联网巨头都纷纷投身到这片战场，因为他们都清楚，争取到商家接入他们自身的WiFi系统，就相当于掌握了线下O2O的入口。移动互联网让人们上网时间日益碎片化和全天候，笔者认为，可从以下几个方面的应用进行探索：

1）营销

目前，WLAN运营已有三种较好的合作模式，一是如星巴克那样的咖啡厅合作运营模式，二是建设无线校园，三是机场合作。另外，从O2O的角度出发，最适用的场所还应加上CBD（中央商务区）。

在做网络营销的时候，最注重精准投放，笔者认为要保证精准投放，掌握两大要点最为重要：大数据和LBS（位置服务）。

以CBD模式应用为例，当人们连接商场WiFi时，常会弹出欢迎页面或者登陆页面，页面上同时显示的广告是营销的第一步。在这里，首次登陆WiFi时用户需输入手机号或者其他通讯账号，商家由此获得真实用户（值得注意的是，这一成本非常低），同时用户的位置信息是可以被追踪到的。这样，商家既可以根据用户靠近哪些门店来针对性地推送相关营销信息，也可以让用户自己用手机搜索附近门店的优惠信息，甚至可以收集到用户的行走路线和在每个店面的逗留时间等数据。这样，一方面实现了广告主的针对性投放需求，另一方面消费者亦直接受益。

总之，利用好WiFi环境下的大数据分析和LBS，整合物理位置跟踪与虚拟定位数据库，这种营销模式很能吸引商家尤其是生活消费类的商家进驻。

2）消费体验

用户通过WiFi搜索到目标门店的优惠信息后，进入该门店，下一步的关键就是消费体验了。除了产品使用、表演性消费等这些实体店都应具备的基本要求，商家还应充分利用基于WiFi环境下的消费环境，提升用户消费体验。

我们设想将线上线下结合在一起的一种模式——在实体店摆放这样一台机器——通过大显示屏，用户进店即可看到店内的实时优惠、新品推荐等。显示屏还应有这样的功能设计——只要轻触屏幕，做几道简单的选择题，屏幕上就会弹出自动为用户匹配可能喜欢的产品。最后，用还可以将这些购物体验和信息即时一键分享到微博、微信等社交营销渠道上。

除了上述消费过程，还有一个步骤对用户体验的影响至关重要，这就是支付。从营销到购买，只有当商品交付和付款完成，整个交易才算真正结束。而支付作为交易过程中的最后一步，也是最关键的一步，如果在这一步横生枝节，支付失败意味着前面的一切功亏一篑。在移动互联网如此发达的今天，移动支付势必会成为未来的一项重要支付手段。像人们所熟知的支付宝，在用户体验上做得比较完善，其手机客户端不仅支持“请人代付”，还开发了一个“当面付”的功能，虽不是常用功能，却也是对用户体验一个十分讨巧的补充。

3）售前售后

实体店WiFi可以利用各种移动端营销促进销售，但WiFi环境不仅对售中有益，对售前和售后同样大有裨益。

店员在WiFi下随时刷新系统同步追踪库存，在售前阶段可以轻松实现数字化库存管理。另外，收集上一月的销售量、人流量等数据进行统计分析，能更精准的把握进货量，严格控制库存，做好充分的售前准备。

售后方面就更简单了。只要让客服用WiFi连接店里的后台客户服务系统，随时监控用户反馈，当有用户投诉或提出疑问时，系统会自动匹配预先设置好的常见问题解答。出现系统无法回答的疑问时，还可转到人工服务进行解答。

4、结束语

近年来随着电子移动终端的广泛普及，中国庞大的手机用户群和其持续高速增长势头都表明了这个市场的无限潜力，移动互联网的时代已经来临，掌上商业究竟怎么玩？随着WiFi无线接入技术的不断提高，移动电子商务模式的不断成熟完善，基于WiFi环境下的O2O商业模式能够全方位的满足客户需求，从售前到售后，从营销、消费体验到最后的交易完成，WiFi已经具备渗透到每一个环节当中的能力。

虽然WiFi网络目前在安全性、网间漫游、管理、便捷性等方面的问题还稍有欠缺，尚无法完全替代有线局域网。但我们应对移动互联网的前景抱有信心，坚信随着科技的飞速发展，解决上述这些技术障碍只是时间问题，只要探索出优秀的商业模式，该领域就一定会有大好的未来。

参考文献：

[1] 黄芷辛2012无线城市中多运营商WiFi网络的部署[J]. 中国新通信（14）

[2] 马战凯，俞东慧. 2008WiFi商业模式创新：广告模式[J]. 电信科学，24（5）

[3] 2014百度移动互联网发展趋势报告[R]

[4] 盛峰，姜文博，李明明. 2012共建共享 开启WiFi绿色发展模式[J]. 上海信息化（8）

[5] 王洁，买文莉2011移动电子商务应用模式分析[D]. 北京：首都师范大学

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第6篇：互联网常见的商业模式范文

【关键词】 移动互联网 入口 策略

一、移动互联网入口的分类

（1）移动门户网站。随着3G技术的广泛应用，手机门户网站也经常被称为3G门户，实质上还是指3G手机所浏览的、多以免费为主的页面。移动门户网站是指企业通过手机等终端在互联网上所创立的网站入口。当前，最常见的手机网站是WAP网站。

（2）移动浏览器。随着中国移动互联网的高速发展，作为访问移动互联网内容的主要手段的手机浏览器也获得很大的发展。移动浏览器是指运行在手机等移动终端上的应用的浏览器，可以通过移动终端浏览互联网的内容。现在，手机用户搜索和获取信息的最常用的工具仍是手机浏览器，但是对移动终端浏览器的要求更高了。

（3）移动客户端。移动客户端就是指可以运行在手机终端的应用软件，移动客户端通常需要经过下载、安装、注册、登录等步骤后使用，通过认证后可以进行的软件的在线升级。由于这些软件界面操作简单，功能友好性强，手机终端用户可以通过下载客户端软件完成访问网络、交友、看视频、玩游戏等基本操作。相比较于传统的模式，移动客户端的用户体验更便捷：用户可以直接应用，减少用户使用时的一层一层的点击，方便直观；可以使用离线模式，不需要登陆也可以执行离线应用或获得基本信息，可以通过软件对流量进行压缩控制，加快访问速度；可以更方便快捷地支持综合业务的应用。

（4）入口级关键应用。目前普遍被认为是移动互联网入口级的关键应用主要有移动IM、微博、移动搜索、移动SNS、移动电子商务、LBS位置服务等。

（5）操作系统及应用商店。移动互联网的核心是移动智能操作系统，它也是移动互联网的重要入口，操作系统之争从未停止过。目前应用在手机上的操作系统主要有Windows Mobile、Android、Symbian、PalmOS、黑莓和苹果iphone OS等。其中，苹果和安卓是目前市场上应用最广泛的两大操作系统。现在，应用商店中最成功的是苹果公司的App Store。第一，苹果公司最先提出的终端和应用销售相结合的商业模式，由于产品终端的不可取代性而促成了商业模式的不可复制性；第二，在渠道和支付等环节精心设计，保证用户获得应用的唯一性和便捷性；第三，完备的SDK和适配的唯一性，降低开发门槛，充分发挥开发者创造性。

二、占领移动互联网入口的策略

（1）完全从用户的需求出发，提供优良的客户体验感受。随着3G时代的来临和智能手机的广泛应用，作为一个互联网入口，第一就需要考虑终端用户能方便自由地调用网络资源；第二，需要考虑设计如何使调用的速度更快过程更方便、流量更省、点击更少、稳定性更好、兼容性增强的系统和终端；第三，在目前个人计算机、平板电脑、手机等多种终端并存的时代，移动互联网的使用早就不只是手机上网这么简单；第四，要保证高活力的创新并引领终端用户的需求――移动互联网是一个高速发展的时代，一方面需要保持极高的市场灵敏度，及时抓住机遇，另一个方面更要有面对错误的能力，在不断的试错中找到正确的发展方向。

第7篇：互联网常见的商业模式范文

关键词：企业，互联网化，规则，实现

中图分类号：C29 文献标识码： A

移动互联技术的发展，将几乎所有行业都纳入了“互联网+”的快车轨道上。互联网企业大幅开疆辟土，改变原有商业模式，面对这种颠覆性的变革，传统企业逐渐意识到，要适应这场生死变革，互联网化势在必行。然而，企业互联网化并不是建个网站卖产品或服务那么简单，要进行很多的变革，还要遵循特定的规则，并且要懂得这些规则的实现方法，只有这样，企业才能正确地互联网化。

企业在互联网化的过程中要遵循四大规则：C2B、O2O、生态圈、数据驱动。其中，C2B是核心，即企业真正以用户需求为中心；O2O是方法，即通过线上线下多渠道协同的方式，将用户需求引入企业的生产、运营流程；生态圈是基础，即将合作伙伴进行整合，形成一体化的生态链，为消费者提供一站式服务；数据驱动是动力，即用户需求通过数据形式传递给企业，在设计、研发、生产、运营、服务等环节中流动、共享，帮助企业实现产品服务与商业模式创新。

1.C2B

C2B，即Customer-to-Business，其本质是客户驱动，以客户为中心。在以B2C为代表的工业时代，企业生产什么客户就得买什么；但在以C2B为代表的信息时代，则客户需要什么，企业就生产什么。它建立一套机制与平台，打破企业边界，让客户能参与到营销、设计、研发、服务等环节，改变信息不对称变的状况，让客户和企业实现零距离的互动与接触。

企业如何才能实现C2B？首先，企业要有与客户交流互动的平台，也即企业必须建立能让客户参与进来的渠道。例如，客户既可以通过手机或PC等线上的渠道参与企业的设计与研发，也可以通过到企业办公室等线下渠道来参与企业的交流互动。其次是客户的参与要形成闭环。形成闭环有两层含义，第一层是指客户的每次沟通要形成闭环，要有开始、有过程、有反馈、有结束，并且要能将整个沟通过程记录在案；第二层是指客户的互动要形成企业运营过程的闭环，既要有研发设计环节的互动、营销过程的互动、也要有服务过程、口碑传播过程中的互动，甚至是生产制造环节的互动。

C2B的形式非常多样，常见的有聚合需求形式，即企业通过预售、团购等形式将分散着的消费者需求集中起来，对于一些还没有生产的产品，根据集中的需求进行快速生产，在消费者需求完全表达的理想情况下，使得商家的供给可以正好与消费者的需求匹配，避免资源浪费。

2.O2O

O2O，即Online-to-Offline，也可以是Offline-to-Online。其本质是线上与线下进行融合，实现营销、服务、设计等环节的线上线下互动、协同合作。

O2O是当前电子商务企业和传统企业都在积极探索与实践的商业创新模式之一。O2O的引入有两个关键点。第一，实现线上线下的无缝链接。首先是要有合适的连接工具和平台，能够随时满足客户与企业在线上与线下的连接。其次是实现线上线下的闭环，即实现客户对产品的了解、试用体验、预订、交易、支付、配送、服务、回访、口碑传播等环节的闭环。第二，找到适合企业实际的可切入的O2O模式。传统企业可选择4种典型的O2O模式：①Online-to-Offine（线上交易-线下消费体验）：生活服务类的电子商务网站团购就是这种模式的典型。②Offline-to-Online（线下营销-线上交易）： 1号店曾在地铁站张贴带有二维码标签的商品海报，乘客用手机扫描二维码后下单线上支付，就是这种模式的应用。③Offline to Online to Offline（线下营销-线上交易-线下消费体验）：三大电信运营商的“预存话费送XX”活动，就是在线下营销，在线上完成交易，再到线下完成消费体验。④Online to Offline to Online（线上交易或营销-线下消费体验-线上消费体验）：某款游戏的道具中有虚拟的麦当劳套餐，玩家购买后，即可以到线下麦当劳店吃该套餐，虚拟的套餐也与此同时被使用，然后再回到线上玩游戏。总之，不管是哪种模式，都是将线上线下的资源与优势进行整合，为消费者提供更好的服务。

3.生态圈

生态圈，是指各类型企业通过某些主导产业为核心形成的具有可持续发展特征的产业链生态体系，本质是打造一个整合各方资源的、开放的、社会化协作的平台，为用户提供更快捷、更高效的服务和体验，最终实现各方合作共赢的生态链。平台与生态圈有着紧密的关系。平台一般是指企业统一的信息化平台，生态圈所有角色的运营都需要借助这个平台，因此平台是生态圈形成的基础和保障。如果没有平台，生态圈很难真正形成，即使企业通过其他方法吸纳了一定数量的合作伙伴，也无法形成紧密高效集成的合作。

生态圈模式的关键在于构建标准化的开放平台，产业链上下游需要与平台本身构成一个有机的整体。对于龙头或者核心企业来说，发展自身业务为核心的生态链至关重要；对于行业与领域/第三方企业来说，通过协作建立公共平台可以实现共赢的生态链；对于小微企业来说，可以参与到前两者的生态系统中，作为良好的补充，发挥自身的长处，谋求长远的发展。

生态圈实现需要注意四点：一是要有一个用来承载供需各方运营的实体的开放平台。它可以是一个网站，也可以是一个产品。二是生态圈主导者必须有能力、有资源、有资金将产业链多方聚集起来。三是需要制定一套完整的、科学的运营和管理机制，以确保各方在生态圈的正常运营。四是企业自身必须找到一个可持续的盈利模式，以确保生态圈的可持续发展。

4.数据驱动

数据驱动，即企业以随时随地获取、处理和使用数据，并以此来驱动管理和运营。其本质是通过数据进行实时、精细、智能运营，提升企业的效率，降低成本，实现产品服务与商业模式创新。

数据启动企业有两个核心特征，即必须实现一体化，必须实现闭环运营。一体化是指要实现企业内部协同的一体化和产业链协同的一体化，即企业内部各个部门之间的无缝连接，充分协作，不出现相互推诿、流程不明确的现象；企业外部，与银行、政府、电子商务平台、社交网络平台、招聘平台等社会化体系的无缝连接，企业能与各方进行数据集成甚至流程集成、业务集成。闭环运营是企业的运营要实现闭环，能实现自反馈、自修正。事实上，传统方式上，企业都是开环运营的，即企业产品一旦到了客户手中之后，运营过程基本结束，没有形成闭环。没有一体化，没有闭环运营，企业的数据驱动也不可能实现。企业互联网化之后，由于有了与客户交流互动的专门平台，可以实现从客户需求-产品研发设计-生产制造-营销-服务-互动平台-客户需求的闭环运营，这也为企业的数据驱动奠定基础。

企业要实现数据驱动，有四个必要条件。一是建立完整的、全面的企业信息化平台和业务系统，这套系统既承载着企业的业务流程，也承载着企业数据采集、处理和分析的全过程。二是要与外部的社会化大数据之间进行紧密的合作与交换，实现数据集成。三是建立一套实时的、智能的大数据分析决策系统。区别于传统的商业智能系统，这套系统必须能同时处理结构化的数据、非结构化的数据，必须能实时处理ERP等业务系统产生的内部小数据，以及第三方电子商务平台、社交网络等产生的外部大数据。同时，企业必须建立大量的数据分析模型，供企业运营决策参考。四是建立一套与数据驱动相对应的管理和运营机制。

结语

企业互联网化是复杂的过程，本文仅从企业互联网化遵循的规则及其实现方法上进行了阐述。除此之外，企业互联网化的过程还有三点值得关注：业务路径、IT路径和组织变革。

对传统企业来说，互联网化是挑战，也是机遇，要抱着“宁可死在互联网化的路上，也不要在传统世界里活着”的决心，重新思考自身的定位，对产品服务、商业模式、运营模式进行重新设计，只要把握正确的方法思路，找到适合自己的方式，就一定可以实现互联网时代的华丽转身。

参考文献：

[1] 维克托・迈尔-舍恩伯格，肯尼思・库克耶.大数据时代.浙江人民出版社，2013.

第8篇：互联网常见的商业模式范文

1、预测：工信部电信研究院，到试点期末(2015年底)转售用户5000万，占存量市场3%左右。

2、分歧：有人认为过于乐观，有人认为过于悲观。靠不靠谱？因为这是我们团队预测的，根据目前信息，我个人认为还是靠谱的。这个数据是根据模型计算出来的，其中模型过程参数的取值也参照了我们虚拟运营商的发展计划，我带领的虚拟运营团队，为2家运营商，12家民企提供了移动转售政策咨询及转售业务发展计划设计的管理咨询项目，其中8家已经拿到试点牌照。这些客户涵盖了面向普通公客的渠道销售企业、面向个人应用的互联网企业和面向行业应用的系统集成商，从这些民企客户的发展计划来看，有的心气较高，发展目标都在几百万甚至上千万量级，有的更加务实。综合来看，我们认为，5000万还是比较可能实现的。为什么这么说呢？

3、分析：目前全国存量移动用户有12亿多，增量年增过亿。30家左右的虚拟运营商，综合来看，5000万不算多，也不能算少。大概平均每家100多万。

首先，电信业是规模经济的产业，没有规模就没有经济价值。虚拟运营商必须做到一定规模才能生存。中国移动提出用户是根，这是个实话，没有用户，再好的应用也白搭。虚拟运营商启动初期，不要关注盈利，应该关注用户规模。

即使是面向行业应用的虚拟运营商，也需要快速做大用户规模。尽管定位于高富帅型转售商，用户ARpu较高，盈利较容易，但如果启动不利，对外专注专业的品牌很难树立，对内员工士气也可能受到打击。

此外，终端销售企业也可能做得很大。其难点在于平衡3家运营商的利益。都签3家，哪家主攻？哪家佯攻？需要内部相应配置资源，不能平均用力。

互联网企业在发现用户的能力不可小看，我觉得有几家会异军突起，找到切入点，快速发展。中国人都喜欢多，都喜欢多签几家运营商，一窝蜂全上了。这种模式对虚拟运营商的内部能力要求最高，说实话一般企业的能力根本达不到。如果企业能力不能支持同时做大3家运营商的转售合作业务，怎么办？只能确定1家主攻，另两家可以通过资本运作的方式，包括合资或者假合资的方式，对外合作，分享利益，自己也不吃亏。

实体传统渠道三家运营商都签已经合作二年多这次虚拟运营商又两家已签 对于实体传统应该会好很多。

总之，虚拟运营商快速启动用户是王道，想迈过盈亏平衡点，先要考虑清楚多大目标用户才能收回投资。民企老板的钱不能乱花

运营商对合约机有量的要求，对转售目标也有要求。3家运营商还会分析和攀比：哪个小兄弟是我的铁杆。这种情况下，渠道商老板签了3家后，有喜有忧。必须决策，是转向互联网模式，3家通吃？还是原有模式下主攻1到2家？。

当然，也不必悲观。机会还是很大。我们需要对用户有个清醒地认识。按照国际标准，移动用户是用卡来统计的，不是用人来统计的，所以，现在的用户已经不是原来意义上的用户。目前移动用户人均持卡量为1.4个，而且这个数字每年还在涨，也就是说，净增用户很多是老用户增卡带来的。这给虚拟运营商带来了巨大的机遇。例如，我可以用中国移动的卡，我也可以用虚拟运营商的“微信X卡”，如果虚拟运营商像香港PCCW一样，8元包所有微信流量，那我为什么不多用一张卡呢？双卡终端很常见啊。

结论：不要忽视民企的创新能力。三大基础运营商是国企，拿着国家的钱在拼，民企拿自己老板的钱在投资，自然会想办法挣钱。我们希望试点期间虚拟运营商能更好发展，用户突破5000万。

刚才讲到了互联网模式，下面我们就来谈谈移动互联网给虚拟运营商业模式带来的机遇。

二、 商业模式：基于智能终端和移动互联网的流量经营

1、流量现实：电信运营业有话音经营向流量经营转型：移动通信收入净增800亿元左右，流量收入的增量贡献达到90%左右。

2、流量前景：手机上网流量每年翻一番，收入每2年翻一番，前景广阔

3、智能终端：智能终端是流量经营的抓手。增量加速改变存量。智能终端出货量占比超过70%，增速超60%。目前智能终端渗透率40.8%，2014年突破50%指日可待。目前发达国家已达90%。千元智能机改变全球格局。

4、转售模式：由话音转售向流量转售转型。无线宽带和智能终端运营推波助澜。未来商业模式创新必将是无线宽带和智能终端模式的结合。智能终端是互联网移动化的载体，流量经营是流量+应用的创新。

5、国外经验：从国外发展经验看，金融服务、移动支付、基于云服务的APPs、移动广告领域是转售商创新业务、实现业务差异化的重要领域，商业模式创新会为转售商带来广阔的市场空间。

6、流量转售：一定是结合虚拟运营商原有业务，提升原有业务的工具。靠话音差价赚钱的道路必死，靠流量差价赚钱的道路也会越走越窄。必须是和虚拟运营商原有业务结合，提升流量的内涵和层次，也就是应用的创新，才可能走出与运营商差异化的道路，才能让用户甘心付钱，才有未来。

运营商对合约机有量的要求，对转售目标也有要求。3家运营商还会分析和攀比：哪个小兄弟是我的铁杆。这种情况下，渠道商老板签了3家后，有喜有忧。必须决策，是转向互联网模式，3家通吃？还是原有模式下主攻1到2家？个人看法：一切从方便用户体验考虑，虚拟运营商首先是运营商用户，设置门槛不利早期做快，建议改开放激励方式做。同时，由协会协调3家全面服务于虚拟运营商。如这样，用户可突破5000万的多倍。

互联网模式的威力，举个例子来分享。FreedomPop是基于Sprint网络运营的MVNO，于2012年10月开始试运营。FreedomPop在运营之初就提出了名为“freemium”的市场战略，每月向用户赠送500MB的免费数据流量，希望通过免费流量刺激用户的使用，促使用户购买更多的流量或更高的数据速率。FreedomPop的用户通过介绍新用户入网、承诺参与市场调研或观看广告，还能获得更多的免费流量。在2013年3月，FreedomPop还推出了新的增值业务，允许用户以每月3.5美元的费用，将当月未能用完的流量累计至下月，最多可积累20GB的流量。这些流量还可通过Facebook、Twitter等社交网络平台，与FreedomPop的其他用户分享。

我们3大运营商当月流量都不能结转，这类事情还有很多，都不是站在用户体验角度来的，这些都是民企的机会。

三、 竞争博弈：天下大乱到天下大治

1、三大基础运营商格局：中国移动占据64%左右的用户份额，53%左右的收入份额，80%左右的利润份额，基本一家独大局面。

2、竞争格局的未来：一是有三家的直线竞争变成三十家的网状竞争，局面更加复杂；二是虚拟运营商加盟，不会改变格局基本面，只会加速中国移动市场份额下降的速度而已。

3、虚拟运营商之间的竞争：从乱战从向大治。最终有些企业可能出局，通过被收购等方式结束自己的虚拟运营之旅。从国外发展看，虚拟运营最后也是高度集中，用户排名前几的MVNO占MVNO整体市场份额70%以上。美国虚拟运营商合计占全国市场的11%，最大的虚拟运营商TracFone占到11%中的7%。从英国看，虚拟运营商合计占到全国的12%，排名前两位的虚拟运营商，占到12%中的8%。

虚拟运营商是助力移动互联网新格局，民企创新快、接地气。

互联网有70-20-10的规律，老大老=能占到90%，虚拟运营可能没这么玄，但特点类似。马太效应凸显，强者更强。几个大佬带着一堆小兄弟。

虚拟运营商应是游击战争，先快速积累用户，再经营品牌；

4、虚拟运营商的竞争手段：必须差异化。目前虚拟运营商挖了很多运营商的市场人才，正确的做法应该是，通过他们了解运营商的打法，并最终制定差异化的打法，避开运营商。如果把这波运营商的人找去，采用和运营商同样的打法，必死无疑啊。三大运营商是国企，是一个亲爹生的3个娃，坑爹不心疼。目前主要手段就是价格战，存费送机，存费送费，花样繁多，实质就一个，用成本换收入。民企不能玩这个游戏，玩不起。

5、虚拟运营商竞争手段和空间巨大：在美国，话音短信免费，按照流量计费的流量共享套餐就是虚拟运营商发起的，后基础运营商采用。在中国，这种打法的空间巨大。千万不要跟着基础运营商大。基础运营商关注的市场，还是很粗放的，这就是空间，例如，中国移动4G套餐，目前只有138，238，338，这市场细分太粗了，民企空间大了去了。此外，基础运营商3兄弟血拼的市场，虚拟运营商一定要避开，必要陷入泥潭，例如校园市场，你如果没有类似微信的杀手级应用，没有搞定校长独家经营WLAN的客户关系，奉劝就不要进了，那3兄弟又是送手机，又是送自行车，就为了完成上级交代的KPi，根本不考虑挣钱的事情，这种坑爹的市场，不进也罢。

虚拟运营商市场要从大众走向小众化，业务产品应从客户被动接受变成主动。

在竞争过程中，大家比较关注的焦点问题是价格，这个问题不可回避，下面我结合盈利空间来谈一下这个问题。

四、 盈利空间：理想丰满，现实残酷

1、盈利概况：从盈利的角度看，虚拟运营看起来很诱人，但现实很残酷。国外多达24.5%的虚拟运营商最终停业或是被收购，领先的MVNO一般市场运营3-5年后实现盈利。所以大部分企业不要期望两三年就盈利，你的商业模式是否支撑你短期就盈利？

2、价格争议：不可回避。前期媒体有几个误读：一是认为运营商给的批发价格极高。这个问题怎么认识，目前价格是初次达成协议的价格，也是基础运营商主导的，虚拟运营商没有谈判实力，光忙着签约了，还没有搞明白其中的猫腻。签了以后又觉得价格太高，在媒体上炒作。

其实这个价格早在我们的预期之类，就像谈恋爱，初次见面，就想要基础运营商敞开胸怀，怎么可能？如果民企希望依靠差价躺在家里数钱，那理想太过于单纯了。

这个价格是比较高，但是可以调整的，一旦转售用户发展不力，电信和联通还会调整。

媒体第二个误读，是认为政府应该管价格，国外确实有个别国家对主导运营商规定强制接入，并且规定价格折扣，但虚拟运营的发展不是靠这个措施来刺激的。还主要是弱势运营商推动的。假想，政府规定，中国移动必须给4折，如果中国移动在商业条款其他环节动心思，例如，中国移动在支撑系统租赁上面耍点手段，虚拟运营商的发展空间同样不会大。

携号转网试验，天津和海南两个省中移动一年才损失几万用户。上有政策，下有对策。

我们很多虚拟运营商对游戏规则，对商业协议的猫腻并不清楚，我想慢慢会清楚的。因为有我们这些人啊。

3、虚拟运营商如何实现财务盈利？

第一，对于行业应用型的虚拟运营商，如果有稳定的客户关系，尽管客户规模上不会太大，但最有可能实现率先盈利，因为投入相对少。客户关系是关键，行业信息化方案只是必要条件。如果连信息化能力都没有，就别玩了。

虚拟运营商核心不是存量客户和产品，而是灵活的计费、业务、客服平台，三大运营商平台已经建立很久，很多有创新业务无法实现。

第二，对于互联网型的虚拟运营商，本身不会对盈利很关注。京东亏损了多少年了？会关注移动转售业务尽快盈利？我想不会的。互联网企业管用的做法就是先做大流量再说。互联网企业舍得投入，所以，用户规模可能快速雄起，尽管转售业务在财务是不是很好看，但转移的价值很大，会促进其他业务做大。对互联网企业来讲，转售是一个很好的工具。前期很多互联网企业没有申请虚拟运营牌照，有些是疏忽了。腾讯不是，腾讯是考虑到运营商的抵触感情问题，明智的做个无冕之王。

互联网企业进入，虚拟运营商重新构建移动互联网格局：手机终端入口，建议未拿到牌照互联网企业快速投资、并构、合作于19家已拿牌照企业。

第三，对于渠道型的虚拟运营商，由于拿到了多家运营商的合作协议，如何尽可能的用互联网思维来发展业务减少成本是当务之急。如果还是守着原有网点的发展模式，发展虚拟运营业务和运营商的合约计划有什么区别呢？而且，还没有合约计划挣钱。对于渠道型的虚拟运营商，除了It投入，人员投入也是巨大的。且不论挖运营商的高级人才需要成本，就是搭建一个运营服务体系，也是人才需求巨大。建议这些渠道商多招一些互联网人才。能否平衡好3家运营商的利益，能否平衡好转售和的协同，在保证原有业务收益不减的前提下，快速做大规模，是成败关键。在几类虚拟运营商中，貌似渠道最容易最简单，其实最难。

总结一下，今天的主要观点是：

1、用户发展：5000万靠谱，空间巨大，试点企业有先行先试优势。

2、商业模式：基于智能终端和移动互联网的流量经营。商业模式创新决定成败。

第9篇：互联网常见的商业模式范文

【关键词】互联网金融 网络借贷 运作模式 发展策略

近年来，互联网金融作为一种新的金融服务模式进入了快速的发展时期，政府为此出台了一些相关的政策，政府对互联网金融的发展采取积极的态度，并且明确的提出了推动互联网金融快速平稳发展的要求 。互联网金融不仅在金融界还是学术界都掀起了热潮，不断地有新的观点和想法出现，国内外的学术界都对此进行了研究，研究的主要问题主要集中在互联网金融模式和定位，传统金融业所受的影响，互联网金融存在的风险以及以后的发展策略 。

一、互联网金融的的理论基础

（一）金融发展理论

所谓的金融发展理论是围绕以经济增长与金融发展为主要问题进行的研究，比较注重解决和研究金融市场、金融机构的形成以及金融体系的功能这三类问题，用金融分析的方法来解决金融的资源配置，用以促进金融和经济的可持续发展。金融发展与经济发展的适应度时用来评价金融效率的标准，不能以牺牲当下以及未来的生产为代价将资产金融化。

（二）金融中介理论

在金融市场的融资过程中，在资金的供应方和需求方之间起到了桥梁作用的人或者是机构被称为金融中介。金融中介理论研究的核心问题是“金融中介理论存在的原因”，纵观金融中介理论的发展进程，国外的比国内的发展更为成熟。

（三）金融功能观理论

清算和支付结算、管理风险、储备资源和分割股份、提供信息以及解决激励问题是金融系统的六大职能。

（四）长尾理论

所谓的长尾理论指的是伴随着科学技术的进步和消费者的需求上升，当物流配送商品贮存、流通以及销售非常便捷、成本特别的低时，那些原来需求较少的商品所产生的很多的小众市场的汇集可以与能够生产需求量很大的商品的大市场而匹敌。

（五）网络经济理论

网络经济是一种新兴的经济形态，核心技术是现代信息技术，不仅仅包括在计算机这个网络平台中的一切经济活动，甚至还包括在这些活动的基础上所形成的经济关系。它与传统经济密不可分，不能将二者隔离开来讨论。

（六）声誉理论

所谓的声誉理论指的是对其他参与者的支付函数或者是战略空间的不完全信息都对均衡的结果有重要的影响，但是只要博弈次数多到一定程度，那么，就会在有限次的博弈中出现合作行为。这就解释了在进行多阶段博弈的时候，声誉机制的作用，之前的声誉会不同程度上影响下一阶段的以及以后，因此，拥有良好的声誉会对未来的收益产生正向影响。

二、互联网金融的运作模式

（一）传统金融的互联网化

传统金融的互联网化是一种常见的互联网金融，传统金融借助互联网形成的金融模式有以下新的特点 ，支付更加方便和快捷；交易的成本比原来更低；市场信息的对称性也变高；由于许多交易都在网上进行，省掉了中间的环节，整个金融市场变得更加高效。

（二）第三方支付

金融运行的不能缺少的基础和平台就是支付，它是经济活动的起止点 。随着互联网逐渐深入到金融行业，人们的支付方式也在互联网金融的快速发展下衍生出了新的形式――第三方支付，开创了一种全新的支付领域。所为第三方支付，本质上就是依赖于信用的支付托管服务，在交易双方有一个资金流转的过渡平台，使得资金流动与商品的交易匹配，由此看出，第三方支付业务流程设计的也很人性化。即在消费者确认商品之前，资金会在第三方支付提供的平台，不会转给商家，这既保证了消费者的权益有激励商家为消费者提供更加优质的服务。

（三）电商金融的模式

随着近些年来电子商务的发展，电子商务的交易规模都以每年20%以上的速度增长，电子商务已经不仅仅是一种买卖关系，而成为了人们生活中不可分割的部分，阿里巴巴、京东、苏宁易购等等电商巨头也涌现出来，他们利用电商平台的优势，进入了金融领域，开拓了新的市场。目前，电商金融模式主要包括以阿里巴巴小贷为代表的平台模式以及以京东商城为代表的供应链金融。

三、互联网金融的发展策略分析

目前，我国的互联网金融的发展虽然看似繁荣，但其背后隐藏了许多风险，与互联网金融有关的信息技术尚不成熟、互联网金融模式的创新不足、行业的自律意识不高、相关的法律法规不尽完善，因此想要推动互联网金融健康快速的发展就必须在风险控制以及降低成本等方面多下功夫。由于互联网金融平台的自身特点，比如说规模小、具有长尾特征等等，本文提出了以下几点发展策略。

（一）推动传统金融与互联网的融合发展

互联网与金融的联合，是传统金融行业发生了巨大的改变，新的经营业态得以产生和发展壮大。在这种环境下，传统的金融模式要想稳步发展就必须结合科技进步改善和优化升级自己的商业模式，跟上互联网金融的大趋势。只有这样，传统金融行业才能通过自身的不断创新和变革达到为实体经济服务的目的。为了迎接新的挑战，适应新的环境，对于主要的金融服务业，比如说：银行、保险以及证券来说，需要积极应对金融的互联网化。

（二）以差异化的商业模式促进市场繁荣

作为产品和企业来说，成功的关键就在于不断创新。想要做到商业模式的不断创新，就必须要做到以下几点，依据企业外在环境和内在环境的变化，不断适时地调整自己的策略以及定位；以客户为服务中心，充分了解客户的需求；提高客户体验，不断进行产品创新，为客户提供多种多样的产品和服务。除此之外，还需要第三方的技术支持。比如说，第三方所提供的交易系统、营销方案、信用认证以及支付系统等等。

（三）实现向移动互联网金融的转变升级

近年来，移动通信快速发展起来，移动互联网将移动通信和互联网结合起来，为客户提供了更加方便快捷的服务，作为用户，可以在任何时间、任何地点处理信息。由于移动化联网的迅速发展，将移动互联网与金融行业相结合的步伐也随之加快，移动互联网从另一种程度上也促进了互联网金融的发展，因此，金融行业应不断根据移动互联的发展来升级自己，增加在这方面的投入，以开拓更广阔的市场。

（四）打造良好的互联网金融生态系统

只有良好的互联网生态系统才能为客户提供更加优质的服务，因此，如何打造良好的互联网金融生态系统变得极其重要 。良好的生态系统要求价值链的各方要目标一致、利益共享、风险共担，共同构建一个推动产业良好快速发展的整体。具体来说：互联网金融企业要不断提升自己的竞争能力，积极推进多元化的产业链合作模式、强化互联网平台的经营、加强互联网金融的生态链管理等等。另外，互联网经融的建设更加离不开诚信体系，所以，互联网平台诚信体系的建设也至关重要。

（五）不断优化互联网金融行业的监管

互联网金融发展的过程中会出现各种各样的问题和隐患，因此，就需要不断加强互联网金融行业的自律以及行业监管。主要应该做到以下几点：加强法律法规对于互联网金融的规范力度；完善互联网金融的企业执照和资质认定流程，建立健全的监管体制，正确处理监管和鼓励创新的关系，防止“一刀切”的行为的产生。

四、结论

本文介绍了互联网金融涉及到的理论知识，并在此基础上分析了互联网金融的三种运作模式，并针对其存在的问题，提出了相关的应对策略。要向互联网金融又快又好的发展，就必须根据具体问题建立相应的解决方案，不断推进互联网金融的可持续发展。这样互联网金融必然步入一个健康、理性的发展轨道，从而为实体经济发展提供更多、更有效的支撑。

参考文献：

[1]陈志武.互联网金融到底有多新[J]，新金融，2014，（4）.

[2]杜娟.试看火热的互联网金融[J].时代金融，2013.

[3]宫晓林.互联网金融模式及对传统银行业的影响[J].南方金融，2013，（5）.