制造企业的成本管理精选(九篇)

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第1篇：制造企业的成本管理范文

现代商业环境正经历着巨大变化，市场竞争加剧，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，企业对产品市场价格的影响力越来越弱；另一方面，市场已由“卖方市场”转变为“买方市场”，制造企业面临激烈的价格竞争。这些变化要求企业采取相应的应对措施，才能适应市场需求。企业只有通过目标成本管理，来实现以顾客为导向，为顾客创造价值以取得合理盈利，在这个充满竞争力的市场中才能占据一席之地。

1 目标成本管理概述

目标成本法是一种现代化企业的成本控制方法，以顾客需求为导向，在产品规划设计阶段就着手努力，并运用价值工程进行功能成本分析，以达到不断降低成本、提高企业竞争能力的目的。从本质上看，目标成本法是一种基于企业未来经济利益的战略性管理方法，在激烈的市场竞争中，目标成本法普遍应用于制造企业的成本管理控制。由于目标成本管理法是以顾客的实际需求作为重要导向，以顾客所能接受的产品功能、价格以及需求量等作为出发点[1]。所以，也可将目标成本管理法视为“由价格引导的成本计算”，以此来区别成本加成计算法，即由成本引导的价格计算。

2 目标成本管理与传统成本管理方法的区别

2.1成本控制重点存在差异

成本控制重点的不同，是目标成本管理与传统成本管理法最基本的区别。目标成本管理法侧重于在企业产品的设计与规划阶段，进行成本管理，即采用有效措施，在产品的研发阶段尽可能地降低企业生产成本；而传统的成本管理法则将成本控制的重点放在产品正式进行生产的制造阶段。就实际情况来看，通常情况下企业产品的大部分份额均在设计阶段便得以明确。所以，应用目标成本管理法，可以在产品设计的最初阶段，重点关注产品的成本控制，使企业不会错过产品成本控制的最佳时期。此外，由于目标成本管理与传统成本管理方法在成本控制重点上存在一定差异，故二者的成本管理范围也是不同的。简单来说，目标成本管理贯穿于企业产品的研发、规划、设计、制造、销售以及售后服务等多个阶段，是产品整个生命周期中所有资源费用的合计，而传统的成本管理法只对产品的生产阶段进行成本控制。所以，相比较而言，目标成本管理法具有更强的科学性与优越性。

2.2成本预算制定的依据存在差异

目标成本管理法之下的产品成本，即同类产品的市场价格与企业目标利润之间的差值。由此可知，目标成本管理法的应用，不仅与企业的实际生产能力相关，同时其也是一种需要企业内外部全员协同工作、共同努力，才能实现的成本控制目标。而传统成本管理方法之下的产品成本，则单纯地取决于企业当时的实际生产力水平。目标成本管理与传统成本管理方法在成本预算制定依据方面存在的差异，既是二者最显著的差异，同时也是目标成本管理法的主要优势之一。目标成本管理法可以更好地体现出行业市场竞争的特点，同时也有利于企业及早发现自身在产品成本控制方面的不足之处。

3 目标成本法应用的优势

3.1能够实现全过程控制

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，是事前、事中、事后的全过程成本管理。也就是说，目标成本管理的应用，涵盖产品规划、设计、制造以及包装、销售等全部流程，这其中不仅涉及产品生产原材料以及员工工资等，生产成本的控制，同时也涵盖产品运输、销售以及各种服务费用的控制。所以，目标成本法的应用，贯穿于产品生产至利润回收的整个过程，而传统的标准成本可控制法，仅将成本管理控制放在产品的生产以及销售管理方面。由此可知，目标成本法能够实现全流程成本控制，有利于制造企业成本管理工作的开展。

3.2提升企业竞争力

目标成本管理需要跨职能团队的合作，团队成员相互依存、相互交流，能够提升组织对市场的能力，即提升企业的竞争能力。具体来说，企业在应用目标成本管理法进行成本控制的过程中，各个职能部门之间需要紧密合作，及时进行沟通交流，做好协调，保证管理步调一致。通过各个部门间的合作，极大提高了企业凝聚力，不仅减少了成本管理工作的死角，同时也提高了各个部门工作的协同性，进而提升了企业的竞争力，使其在日益激烈的市场竞争中，站稳脚跟，占据发展先机。

3.3能够准确反映出市场竞争的特点

不同于传统的标准成本控制法，目标成本管贯穿于产品的整个生产过程当中。而在产品生产的过程中，产品设计是最核心的一项环节，若产品设计人员能够在设计过程中，融入成本控制，便能够显著降低产品生产过程中的原材料费用、人力费用以及制造成本预算等，从而对产品的整个生产环节进行有效掌控，同时将其与传统的成本控制进行对比、调整与改进，以形成最佳的生产方式[4]。即目标成本管理取决于制造企业的产品价格以及目标利润，摆脱了企业现阶段生产能力的束缚，转而由整个企业员工共同奋斗，实现企业成本控制目标[5]。所以，目标成本法具有明显的外向型特点，即其能够将市场竞争的特点更加准确、清晰地反映出来，进而增强企业在市场竞争中的优势。

4 目标成本管理法应用于制造企业中的具体体现

4.1目标成本法控制

目标成本法在制造企业中的应用，主要体现在以市场需求为基础的目标成本法控制的应用。以市场需求为基础的目标成本控制即将产品的目标视为企业目标，在企业成本控制的各个环节中，尤其是目标成本管理的过程中，赋予新旧产品自身的特点。首先，规划目标成本。即制造企业在新产品正式进入市场之前，需要对其目标实行科学的规划；其次，设计目标成本。在目标成本规划好之后，由企业内部专门的部门进行统筹，协调各个部门完成规划目标的要求，并通过价值方程对目标成本进行设计，同时利用成本控制系统，尽可能地降低产品成本，满足实际规划的需求，在此基础上进行下一个阶段的设计[6]。最后，控制目标成本。规划阶段完成之后，便进入了产品的基础性设计阶段，在此设计过程中，也需要重复上述步骤，最大程度的压缩产品生产成本，最后进行试生产阶段。在产品的试生产阶段，企业需要对产品的样品进行严格的检测与分析，以此来为成品的质量提供保障。

4.2计算产品成本差额

应用目标成本管理法时，在产品的设计阶段，必须重点关注产品自身的差额。这主要是由于目标成本管理下的企业产品成本控制，是基于企业发展目标以及预生产基本方向而提出的，故通常情况下，这一计划和产品生产过程中的实际生产成本之间，具有较大的差额[7]。所以，在目标成本管理的实际运行期间，企业需要重点关注这一差额数值的计算。与此同时，在设计阶段，制造企业需要采取合理、有效的控制措施，并且在产品的实际生产中，通过合理的控制措施，不断压缩产品的生产成本。

4.3进行高效的目标成本控制

第2篇：制造企业的成本管理范文

[关键词]制造企业；质量成本管理；

1制造企业成本管理原则

质量成本主要指制造企业为提升和保障服务或商品质量而产生的费用，及因产品定位错误或市场营销不足所造成的损失。现阶段，我国制造企业质量成本主要包括，损失成本、坚定成本、预防成本等。而在成本管理中，制造企业应遵循以下原则：首先全员参与：根据全员参与与财务成本的要求，制造企业要引导企业员工共同参与成本管理环节中，全面强化成本体系，彻底深化成本控制措施，以此实现成本管理效益。其次，制造企业的产品结构和质量成本，应与设备条件、生产能力及相关人员业务素质相适应。简而言之，制造企业应根据自身的发展特征及生产规律，构建完善合理的成本管理体系。再次，制造企业在进行成本管理中，所采用的数据、记录必须可靠、真实，以此实现成本管理的分析透彻、核算准确、控制有效及考核真实。最后，成本管理是企业经营管理过程中的控制体系，需要涉及各职能部门的相互配合。

2成本管理存在的问题

2.1对质量管理缺乏应有的重视

制造企业实施成本管理的主要目标是提升商品的价值与使用价值，确保企业经营利润的提升。然而现代制造企业往往会因为忽视价值或使用价值而造成严重的经济损失。在实际生产经营中，我国制造企业通常在成本控制时，将工作重点置于商品使用价值上，即商品生产质量上。但却难以对产品生产过程做所发生的成本进行控制。导致成产成本持续增加，商品价格缺乏足够的竞争力，为制造企业经营利润带来严重的影响。

2.2企业成本管理制度的缺失

制造企业在实施具体的成本管理活动中，往往存在忽视成本管理效用的问题，甚至在构建相关体系及制度的同时，轻视人事部门、财务部门与成本管理机制的内在联系。普遍认为此类部门难以为成本管理的开展与落实提供助力。致使制造企业成本管理不能成功地、高效地向前推进，制约着企业最优成本决策的形成。虽然部分制造企业在成本管理中获得一定的经验，但却并为对具体制度与体系进行系统的研究与认识，无法构建体系健全的成本管理机制。

2.3制造企业核算体系不完善

现阶段，由于我国制造企业成本管理研究起步较晚，大多数成本管理的会计实物和会计理论主要引进或模仿西方国家的成本管理机制。虽然国外成本管理技术和方法能够为我国企业成本管理带来显著的帮助，然而，西方成本管理机制毕竟是根据西方企业发展规律及经济社会运作状况而设计的，难以完全适用我国特殊的市场经济体系。最突出的表现是，我国所引用的西方核算体系缺乏完整性、报表研究不够、账簿门类不全。

3优化企业成本管理的路径

3.1转变企业管理观念

首先需要对制造企业行政主管人员展开成本管理知识培训，提升成本管理理念，增强成本管理意识。培训的重点应集中到商品成本和质量成本的内在关系，商品质量和质量成本的外在表现以及质量成本在制造企业各项作业成本中所占比例。以此促使企业管理者提升对商品质量的重视程度。其次，对相关统计人员、成本管理人员和财会、技术人员实行培训。成本管理培训应以工作交流为主，以分阶段活动为辅。

3.2构建成本管理机制

成本管理与企业管理体系具有紧密的关系，企业可以借助构建管理体系来控制质量成本。也可通过企业质量成本的评估结果体现成本管理机制的有效性。而为保障成本管理机制的科学性，要在成本管理分析评价、指标计划、科目策划等层面与制造企业管理体系进行密切的联系，促使成本管理完全融入到企业管理体系当中。并有效地运用审计方式对成本管理机制进行审核，以此实现建筑企业管理机制的自主完善。

3.3完善企业核算体系

制造企业财务机构应将质量成本划分为隐含成本和账面成本。其中隐含成本并非企业实际支出的成本，而是反映收益减少的情况。因此难以从账面成本中找出具体数额。需要利用统计核算的形式，设立质量成本与损失成本、坚定成本、预防成本等二级科目。假若企业存在特殊的需求，需要增设质量保障成本，并据此设计相关的明细项目。而账面成本则是指，能够从企业账面中获得实际支出数额的质量成本。在产品生产后期，制造企业应借助会计凭证所转入的成本费用，与停工损失所发生的费用进行叠加，以此编制出完整的成本统计数据。

4结语

制造企业是我国社会市场经济的重要组成部分，在实际生产经营过程中会发生多种质量成本，严重影响着企业的实际收益。因而从成本管理层面出发，以企业管理观念、成本管理机制以及核算体系为抓手，深入制造企业成本管理核心，以此提升制造企业成本管理的质量和效率，促进企业生产利益最大化，从而为我国社会主义现代化建设提供驱动力。

【参考文献】

第3篇：制造企业的成本管理范文

关键词：机械制造企业；成本管理；创新策略

制造业是我国经济发展中的支柱性产业，其一直以来都是投资商关注的焦点。但是我国的制造企业一般只负责产品的加工，只能从产品的生产中获得很少的利润。而在社会经济不断发展的过程中，产品的生产成本正在不断增加，这就导致制造企业的利润不断被挤压，导致企业的生存受到严重威胁。所以，加强对机械制造企业成本管理创新策略的研究就显得尤为重要。

一、机械制造企业成本管理面临的问题

（一）产品的原材料价格上涨

在我国经济快速发展的过程中，人们的生活水平不断提升，导致物价不断上涨。其中不仅包含人们的日常生活用品，也包含制造业所需要的钢铁、石油和矿石等基本材料，而这些材料价格的不断上涨直接导致制造企业的成本上升。另外，近年来我国的制造业发展速度很快，所以国内对制造也的原材料供应存在严重不足的情况，导致很多原材料都需要从国外进口，而这样就直接导致原材料的成本上涨，制造企业的生产成本也随之而迅速上升。

（二）产品的科技含量较低

根据我国制造行业的实际情况来看，其中有很多都是传统的加工企业，并且一般以劳动密集型产业为主，严重缺乏对产品的创新。而这样的产业技术含量一般较低，导致产品的附加值也很低。要让制造企业从这种困境中走出来，就必须要对企业的生产进行大量的科技创新。但是其中有很多企业在进行科技创新的时候，受到企业内部的影响较为严重，导致科技创新工作不能正常开展。其中最明显的就是企业的人力资源管理存在严重问题，导致企业的人力资源被严重浪费。同时，企业在资金上存在很大的问题，导致科技的创新得不到持续的资金支持，很多企业在创新科技的过程中不得不因为资金的短缺而放弃。

（三）企业成本管理模式落后

随着计算机技术的快速发展，利用计算机来完成企业的成本管理能够让企业节省很多资源，对企业的发展极为有利。但是一些制造企业在进行成本管理的时候并没有对计算机进行充分利用，导致企业的成本管理效率低下，并且很容易出现计算错误的问题。这主要是因为很多企业观念落后，导致其不愿引进先进的计算机人才，从而没有应用计算机进行成本管理的人力资源基础。而一些企业在开展成本管理的时候对计算机有较好地利用，但是却没有良好的成本管理体系，导致成本管理工作仍然很难正常开展。

二、制造企业成本管理的创新策略

（一）对企业的生产进行强化管理

在对一个企业的发展情况进行评价的时候，最关键的就是企业在一定时间内创造的利润，而一般情况下利润与成本成反比。而我国制造企业的生产成本上升，无疑会导致其经营的利润下降。所以在制造企业发展的过程中，要让企业的利润得到提升，就必须要对产品的生产成本进行控制。对于制造企业而言，要让生产成本得到有效控制，就必须要对原材料的采购进行较好地把握，这就需要企业在购买原材料的时候采用合理的购买方式，并且要对多个供应商的价格进行比较，从中找到价格最地的材料供应商。同时，要对生产过程进行严格控制，避免生产过程中对原材料的大量浪费，从而保证企业的生产成本得到有效控制。

（二）提升产品的科技含量

在产品生产的原材料价格不断上涨的情况下，制造企业就需要通过对产品生产的优化来提升产品的科技含量和附加值，从而达到降低产品生产成本、提升企业利润的目的。这就需要企业在实际生产的过程中不断引进先进的生产设备，并且要引进行业中的先进人才，从而实现对产品的全面优化，保证产品的科技含量能够得到有效提升，实现利润的提升。

（三）创新企业成本管理方法

在现代社会的企业成本管理中，计算机是最主要的工具。所以制造企业在日常经营的过程中必须要充分利用计算机技术，并且将管理作为企业运行的核心，在不断满足客户需要的过程中结合企业的实际情况，对企业的生产活动进行科学合理地安排。其中在进行成本管理的时候，需要加强对各种软件的应用，建立企业成本信息管理平台，并对企业的各个部门进行充分协调，保证企业的生产能够得到全面的控制，从而实现对企业生产成本的较好控制。

（四）创新企业的成本管理理念

对于制造企业而言，要让企业的成本管理理念得到创新，就必须要引进先进的成本管理人才，并且根据成本管理的需要对企业的结构进行优化。同时，企业的管理者必须要有足够的成本控制意识，积极引导员工开展成本管理活动，并且不断强化员工的成本管理意识。同时，在企业运行的过程中，要不断引进先进的成本管理理念和方法，从而实现对企业生产成本的创新。

三、总结

随着我国市场经济发展的速度不断加快，社会中的企业数量不断增加，企业之间的竞争日益激烈。而在机械制造企业之间的竞争中，势必会有企业因为各方面的优势而被淘汰。而这些被淘汰的企业一般都是因为企业的利润不能为其提供强劲的竞争力，导致在与其它企业竞争的时候失败。所以制造企业必须要对生产成本进行创新，从而不断提升企业的利润，促进企业的发展。

参考文献：

[1]宋文胜.机械制造企业生产管理中成本控制的优化[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2014，08：15.

第4篇：制造企业的成本管理范文

一、关于精益思想生产的相关概述

精益生产方式把单件生产方式、大量生产进行了综合，是适应需求市场多样化而对机械化大规模生产的一种替代，不但具有单件小批量生产灵活多变的优点，还居于降低成本、大批量流水生产高效率的优点。我国内关于精益生产方面的研究起步比较晚，但是随着研究的深入，很多相关理论也已经成熟。各企业应把精益生产方式融合到企业的生产管理系统中，并与企业实际情况相结合，逐步形成一套属于企业的生产管理发展体系，把消除浪费贯彻到每一个环节中，促使精益思想在各个领域得到了更好的应用，为企业管理创造出更大的价值。

二、传统成本管理模式主要存在问题以及调整

（一）传统成本管理模式主要存在问题

对于一个企业来说，成本管理显得极其关键和重要，它主要是指企业进行各项生产活动的时候，对成本预测、决策、计划以及控制分析等一系列管理行为的总称。和精益思想生产模式对比，存在很多缺陷以及不足，未能充分考虑企业总体生产成本，只是一味的追求生产效率的最大化，不符合现今企业运营模式需求。传统生产模式仅仅有少数几个人来参加管理，且这种管理方式在事前无法对成本进行有效控制，缺乏集成，导致成本管理系统无法对企业的日常运作进行衡量，甚至误导企业管理者，导致他们做出错误的决策，不利益企业长远发展。

（二）基于精益生产的成本管理调整

对于企业来说，传统的成本管理不利于他们顺利实现精益生产。 为此，必须要对传统成本管理进行改革，构建出完善成本管理系统与精益生产方式匹配。

1、对传统的成本管理流程进行改革

传统成本管理流程缺少对事前的有效计划和控制，无法为企业提供精准的成本信息，也无法为企业消除浪费提供决策依据。对于成本管理流程的改进主要是通过利用先进的信息技术对业务进行重组，达到降低成本，提高产品质量以及生产效率目的。

2、构件高效集成成本管理系统

对于一个实行精益生产管理模式的企业来说，需把成本管理和组织决策有效结合在一起，通过利用信息技术以及集成管理等现代化工具，把组织内的生产、决策人员、信息流整合成一个高效的集成成本管理系统。在这个系统当中，企业可以对费用预先进行估计，根据数据进行合理预算，进而为企业提供出一个精准的成本信息，为企业决策提供有力的指导依据。

3、对整个供应链成本进行管理

一个企业的供应链主要包括有成本采购、成本设计、成本生产、成本物流、成本服务五个方面。为此，在精益生产方式下的要求下，企业管理者应该要把成本管理和精益管理有效结合在一起，从采购、设计、生产、物流以及服务等环节消除浪费，对产品的设计进行优化，在最大限度上降低资源消耗，提高生产效率以及质量目的，进而实现对整个供应链成本管理。

三、优化精益生产成本管理模式

（一）优化精益设计成本管理

在学术界有这样一个观点，认为精益成本主要是设计出来。很多相关资料显示，在产品的成本中，大约有八分之八十为约束成本，这种约束成本在设计阶段已经形成。为此，在设计阶段对成本进行控制是尽可能的把产品的有效途径降低。

产品的设计以及工序是产品设计成本管理最主要的两个阶段。所以，在这个阶段内，应该加强对产本的成本管理力度，在确保产品质量达到行业规定标准的前提下，确保成本费用得到最大限度的利用。除此之外，要想促使成本管理工作更加精益求精，在设计过程中必须要遵守以下几个设计原则：首先，确保把目标成分均匀的落实到每一个产品以及零件当中，在对目标利润进行确定的时候可以使用销售减法来进行。其次，不管产品在哪一个开发阶段，均需要预测和分析目标成本的实际水平，达到优化精益设计的目的。

（二）优化精益制造成本管理

当对设计的产品展开大批量生产之后，对成本的数据进行采集以及对这些数据成本进行管理是实现精益生产的重要前提。需要严格遵守生产规定的标准以及流程来分析、采集成本实际，并准确分析实际成本、标准成本二者之间所存在的差异，及时发现问题，及时改进问题，保证数据收集符合实际需要。这种分析方法是下一代产品成本规划活动的开始，是通过消除各种浪费改善成本活动，更是对对精益制造方式进行优化的一种有效方式。在对精益制造的成本控制过程中，我们可以使用不同的会计、成本管理方法来实现。其中，作业成本管理方法是应用较为广泛的一种，它是一种以作业为基础的成本管理方法，通过对成本进行分析以及对系统资源进行分配，其最主要的目标是进一步提高客户价值。采用这类类型的管理模式，对整个资源的消耗过程进行分析，并把消耗的成本动因找出来，可以为最终的消耗效率提供参考依据，积极识别增值作业、非增值作业二者之间所存在的差异，把精益成本基本管理思想充分的展现出来。要想进一步优化精益制造成本，重点是要对管理技术和生产技术进行改善。要求员工积极摒弃落后观念，与时俱进，树立精益生产方式的市场理念，在修正过程中不断完善，加强对理论知识的学习以及对技术水平的实践，重视成本管理，满足客户的多元化需求，突出客户价值。同时不断提高生产环节的管理水平，对流程持续进行优化，为技术顺利应用奠定扎实基础。

（三）优化目标成本管理与供应链

对于成本管理来说，最主要的核心工具就是价值工程。价值工程是是目标成本管理的核心工具，它主要是指通过一个团队有组织、有计划、有智慧的活动，从产品的功能、创造性、生产阶段以及具体实施方案进行综合分析考虑，以便实现最低的产品生产实现最大产品功能的生产目的，可以从以下三个方面来着手进行：一是需要进行成本削减的功进行识别。二是根据实际情况，制定相关改善措施。三是对降低成本措施进行切实可行的评价。把不需要的功能剔除，并对过程功能成本进行控制。根据客户的实际需求，对产品的功能进行设计，当产品的功能与客户的需求相符合的时候，才能在市场上提高产品的竞争力，促使产品立于不败之地，从根本上来提高销售额以及市场占有率，该功能价值才会得到真正的体现。例如：现主要分析我国汽车制作供应链，经过实际调查分析、深入研究之后发现，在汽车整个供应链过程当中，成本进一步缩减可以从零部件生产技术以及供应两个方面来着手进行。从实际情况看，我国汽车在制作过程所需成本依然很高，销量也很高。但零部件、集中度以及国产化依然不高，与国外合资技术给我国制造企业发展带来了极大的阻碍。与发达国家相比，我国在汽车制造技术还存在很多不足。为此，在汽车零部件供给体系中，应该要进一步增强供应商的生产能力，培育更好的零部件企业，减少供应商数量，实现资源规模化以及集中化，并把这种良好的管理思想以及优质的生产方法延续到各个下游企业当中，及时找出供应商网络所存在的问题，并加以优化、整合。不断延续这种生产方式，在最大程度上对采购成本进行限制，确保规模策略符合实际需求，从根本上来实现经济效益的最大化。

第5篇：制造企业的成本管理范文

摘 要 近年来，国家经济增长下行压力不断加大，投资增速下降，稳定出口难度增大，内需增长缓慢，导致装备制造企业普遍面临着产品成本上升、加工空间锐减、经济效益下滑的严峻考验。成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。企业要想在市场竞争越来越激烈的环境下求生存、求发展就必须从狠抓内部管理入手，全面开展管理提升活动。通过实施目标成本管理这一成本管控方法，有效地控制成本，提高企业的竞争能力和经济效益，从而使企业在竞争中处于有利的地位，实现管理增值，既是更好适应经济社会发展和石油石化行业新趋势的必然选择，也是中国石油做强做优、建设综合性国际能源公司的现实需要。

关键词 石油企业 目标成本管理 探究

一、 目标成本管理的理解。

目标成本，是以产品市场价格为基础，以预计收益为目标，通过倒推的方法计算各项成本费用支出，确定“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准。它对于企业在未来一定时期的成本发展趋势起着一种总体控制作用。通过目标成本管理的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动实行全面的、综合性管理，以达到实现企业效益目标的一种科学管理方法。

石油装备制造企业加工工艺复杂、生产工序繁多，成本管理涉及到方方面面。企业应以强化成本管理为重点，以实行单位目标成本管理为核心链，采取倒逼机制确定目标成本，并对成本指标进行细化分解，最终落实到各生产班组及个人。有利于将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。

二、目标成本管理实施方法

目前，世界三大经济体处于不景气状态，欧债危机仍在蔓延扩大，国际市场需求不断萎缩，全球经济将进入一个较长时间的低迷期；国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍然很突出，国家要求央企认识到开源节流、降本增效、强化基础管理的必要性和紧迫性；石油装备制造企业当务之急就是如何运用目标成本管理，有效地控制成本，提高企业的竞争能力和经济效益，从而使企业在竞争中处于有利的地位。

（一）以预算为基础，确定固定成本

石油装备制造企业应建立健全预算管理体系，对所发生的各项成本费用支出进行科学合理的预测，确定固定成本管控指标。并严格按照计划期的产量、销售收入、固定成本及目标利润指标，以预算为基础，确定最基本的成本分配依据。

（二）倒推变动成本，确定目标成本

结合历史成本，针对不同产品倒推变动成本。以产品市场价格为起点，从销售价格中减去目标利润和固定成本，倒算出变动成本，确定市场可接受的成本作为控制的指标。针对不同产品按照以下原则确定目标成本：

一是，确保目标利润原则：针对公司盈利产品，要在确保目标利润的基础上，以目标利润为依据，倒推变动成本目标，确定目标成本。

二是，力争消灭亏损原则：针对毛利率水平较低的产品及市场，要在确保边际贡献能够弥补折旧、人工等固定成本的基础上，以边际贡献率指标为依据，实现盈亏平衡。

三是，坚持适当亏损原则：对于新开发以及个别需要提高占有率的市场，允许部分产品的边际贡献不足以全额弥补固定成本，但亏损产品边际贡献必须大于或等于零。

（三）开展班组经济核算，分解落实目标成本控制指标

为使目标成本得以有效地分解落实，装备制造企业应将管理重心下移，进一步细化核算单位，推行以班组为考核主体的班组经济核算办法，使班组成为控制和降低成本的最基础单元。

企业应将目标成本层层分解，作为班组经济核算中考核指标的一部分，纵向分解到最基本的成本单元，切实把指标分解落实到位。使各部门和个人的成本指标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化，增强他们的责任感，来促进各部门努力完成成本指标，确保实现成本费用受控，从而达到降低成本的目的，最终确保成本总目标的实现。

（四）加大考核力度，确保目标成本管理工作形成长效机制

结合实际制定班组经济核算考核办法，加大目标成本执行情况考核。考核办法中应明确目标成本管理考核指标、考核内容、考核标准以及绩效工资与各项经济考核指标的挂钩比率、对考核结果的奖惩措施等；要以调动员工工作积极性、推动班组各项工作开展，提高班组管理水平，降低各项成本费用支出，促进各项经济指标完成为关键所在。

三、目标成本管理应用容易出现的问题

目前，许多企业都知道把降低成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，但仍然存在一些问题：

（一）预算不准确

预算是计划和控制经营活动的工具、是目标成本管理的基础，但如果预算不准确，将直接影响倒推成本结果的准确性。

（二）无法实现全价值链陈本管控

大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的制造环节，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，没有从战略高度与全局上面予以考虑。

（三）忽视隐性成本

很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费这些显性成本上，往往忽略隐性成本。

（四）缺乏技术创新机制

企业缺乏技术创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。

（五）成本分析不够全面

成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析。

四、解决方案

（一）精细预算管理

1.在制定预算前，要充分调研采购、设计、生产、销售等环节，拓宽视野，着力寻找降低成本费用的新途径。

2.在预算编制中，根据生产经营及管理的需要，严格按照资源分配的基本原则，坚持从实际出发、量力而行、量入为出、综合平衡，使预算编制更加准确，更加灵活，更加科学。

（二）加大技术开发力度

创新是知识经济时代的主题，面对激烈的市场竞争，创新能力往往是企业争取主动权，获取利润的重要因素。目前，加大技术开发力度，是支撑企业在市场竞争中发展壮大的根本保证。

1.在日益激烈的市场竞争环境下，装备制造产品加工空间越来越小，企业必须在成本管理、节能减排等方面多下功夫，加大新产品的开发力度，开发设计高附加值产品，来增加利润空间。

2.通过优化工艺设计、简化工艺流程，使工艺过程达到最优，从而减少冗余工作量，提高生产速度和效率。

3.持续加强工艺改进，降低返修、返工、停工、降级、降废损等损失。

（三）实行全价值链成本管控

将产品成本的每一个环节，包括项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务等，都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。

（四）完善薪酬激励机制

建立考核机制，完善薪酬考核体系。企业应不断创新考核思路，因地制宜制定科学合理考核方案，确定统一的考核程序及标准。以考核通报找差距，营造创先争优氛围。激活分配，充分调动员工的积极性，提高劳动效率，达到以考核促进工作的目的。

（五）重视人的因素

在企业的经营管理活动中，特别是成本管理中，人的作用是不可忽视的。因为成本产生的直接动因是企业的全体员工，成本改进的决定因素也是全体员工。所以实施成本管理必须依靠全体员工的共同努力，只有全体员工都树立成本意识，积极主动参与成本管理，形成与成本管理相适应的企业成本文化，才能使成本管理有效的得以进行。

（六）开展成本分析

企业在正确核算成本的基础上，应按季、半年、年度定期进行成本分析。成本分析应坚持实事求是、用数据说话、注重实效等原则。通过运用比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等方法，全面分析成本水平及其构成的变动情况。通过查找影响目标成本升降因素及变动原因，降低成本的规律和潜力，制订进一步降低成本的措施，给未来的目标成本管理指出努力的方向。

第6篇：制造企业的成本管理范文

关键词：制造企业；成本核算；管理问题

一、成本核算对制造业企业经济管理的重要性

1.准确的成本核算有助于市场合理报价，赢取市场份额要想在客户对产品进行咨询时能够给出一个科学合理的价格，这不仅仅要求销售人员对产品的结构要非常的熟悉，而且还必须要有产品的成本历史数据。笔者所在的企业产品以轨道交通接触网配件为主，在对客户提供报价时，销售人员都会结合市场实际情况来给出合理的报价，由此才能更加充分的体现出销售人员的专业素养，从而提高客户对企业以及产品的信用度，最终有效的赢得更加多的市场份额。2.有效的成本核算及信息化有助于提升成本管理，降低存货资金占用通过在成本核算过程中使用信息化技术，能够有利于把生产计划单进行电子化，通过这种形式能够对生产过程中每笔订单需要的钢板数量、管子以及配件的数量都能有一定的预测，由此能够有效的对库存进行有效的控制，并且避免随意采购或者下错单的情况出现。此外还需要制定科学合理的解决方案，对库存进行科学的消化，由此来对资金占用的成本进行降低。3.清晰的成本核算有助于降低产品成本在成本核算的过程当中，为了能够清楚的对生产成本进行计算，必须要采用科学合理的计算方式，只有这样才能对生产出来的产品成本数据进行汇总，得出一个时期内产品的平均成本，分析成本构成各要素的合理性并进行调整，得出产品基准成本。如实际生产中产品成本较大幅度高于基准成本，分析原因，并对症下药，采取一定的方法，例如对生产工艺进行改进或加强制度管理等，从而可以合理节约生产成本，达到降低产品成本的作用。

二、ERP系统环境下，制造业成本管理的特点

1.通过ERP系统，企业的信息可以实现高度共享ERP成本管理系统的出现在很大程度上解决了传统成本管理方式中存在的沟通不畅，信息共享不足以及缺少信任的诸多问题，通过该系统充分实现了诸多部门在同一平台上的一个源头，并且共享一套数据信息，，并且有效的实现了各个部门例如采购、生产还是在财务、销售等诸多部门在整个生产活动以及成本管理流程中都能够有效的实现各尽其职。此外在成本计算中ERP系统包括了很多基础数据，而且不同的数据在不同的物料清单以及物料的主文件和工作中心等相关文件上进行了分别的存储，而成本计算的是否科学合理与这些数据的精确性以及及时性都有着非常紧密的关系。2.通过ERP系统，企业的资源得到合理精细化的配置通过高度的信息共享功能，ERP系统充分实现了依据预设的计划指标，而且每个部门的任务信息也都能够通过ERP系统进行有效的生成，并且更好的帮助各个部门对各项工作进行有效的安排，从而实现采购、物资以及库存等资源得到更加科学的优化和配置。此外ERP系统还有效的实现了自生产成本发生开始到生产的整个过程中的同步进行，而且信息的共享也为成本的精细化管理奠定了更加可靠的保障，使制造企业的内部资源能够得到更加精细、合理的配置，更加利于制造企业的成本管理。

三、制造企业成本核算管理工作中存在的问题

1.成本核算人员综合能力有待提高目前很多制造企业中成本核算人员的综合素质都不是很高，所以导致工程效率非常低。此外因为成本核算人员的专业技术水平不是很高，所以在企业的生产管理过程中，经常会出现不按照企业的实际生产情况采取与之相对应的成本计算方法的情况出现。再有就是核算人员对核算的流程不是非常清楚，所以也会使得成本核算出现不准确的情况，而且再加上容易受到上级领导的指使，所以会出现人为调节成本问题，最终导致成本核算信息出现失真的情况。2.成本核算基础工作准备不充分（1）成本的三要素①因为在制造企业中的生产过程中，其不管是原材料的种类还是产品的数量都是非常的多，如果监管不严的话经常会出现材料物资计量、收发以及领退和盘点制度等经常会出现不健全以及执行不到位，同时对于物资的出入库的数量也都没有进行精确的计算，再加上管理方面还存在很多不足，最终导致材料成本核算出现很多的问题。②通常制造企业都是劳动密集型的企业，因此其人工成本是非常高的，而且当前很多制造企业其工作形式大多都是采用的固定工资形式，所以使得成本核算时，人工成本不能精确到产品当中去，而且对于提高工人的积极性也没有非常显著的效果，因此对企业的长远利益也是很不利的。而科学的人工成本核算方式则是以财务核算年度单做人工成本的统计年度，并且以财务和专业的统计核算数据作为基础对其进行核算，再加上由工资核算统计部门对其独立的进行统计和结算。而且这个过程中，人工成本的统计结果与财务核算以及其他专业的核算结果必须要确保一致。③制造费用没有进行合理的摊销。目前，多数企业对制造费用没有按科学的方法进行分摊，而是作为当期费用处理或笼统的分摊至当期销售成本中。所以怎么样对制造费用进行有效的摊销对产品成本核算的精确性影响很大。（2）在成本核算过程中对施工工艺流程以及生产工序控制不严格在制造企业中，尤其是轨道交通接触网的产品中，其配件是非常多的，而且生产的数量也是非常大，时间也比较紧迫，因此从产品的设计直至出产品，每个环节都要进行严格的控制，因为每个环节都是紧密相连的，所以一旦其中一个环节出现问题，就会导致出现很严重的损耗和浪费，因此对生产工艺流程以及施工工艺进行严格的控制是非常重要的，但是很多企业却没有关注到这一点，所以导致产品质量经常会出现问题。3.制造企业成本核算得不到相关部门重视在成本核算管理过程中，不管是“算”还是“管理”方面都没有进行很好的衔接，而且实际的工作中也没有做好有徐的监督和管理。但是在轨道交通接触网的配件生产中，其产品的数量是非常大的，但是单个成本却相对比较低，而且再加上很多部门对成本核算并没有足够的重视，所以导致“算”、“管理”两面在衔接上不够密切。例如，对于物资采购中，采购部门并没有严格按照实际生产的消耗来进行采购，所以很多时候经常会造成很大的库存或者物资短缺的情况出现，此外在实际的生产中，生产部门也没有严格按照具体的生产消耗来进行领料，所以在成本核算中，不能严格按照实际工序的损耗来对成本进行有效的控制，如此不仅对实际的生产过程产生很多不良的影响，而且也出现了很多的浪费，再有就是在实际的销售过程中，销售部门在产品定价时大多忽视了产品的成本核算，而依据市场行情来定价。4.ERP系统应用成熟度还不足在ERP系统中，其要求部门以及人员、施工流程以及单据都必须要以其为基础才能进行。在制造企业中，很多企业都是找外部软件公司来开发ERP系统，但是因为外部企业对本企业的具体情况不是非常了解，所以制定的系统很难和企业的生产组织管理相契合，因此导致实际的生产运行过程中经常会出现问题。所以制造企业设计ERP系统中，必须要选择成熟的，通用性以及功能比较强大的系统，而且要保障总账和ERP系统充分实现一体化，从而有效的保障通过模块生成凭证后再有效的传递到总账，从而确保总账和系统有效的保持。

四、提高制造企业成本核算管理的策略

1.针对ERP系统制定科学合理的管理制度在制造企业中，传统的成本管理制度都是比较简单的，ERP系统则必须要具有一套完善的成本管理制度以及精细化的业务管理流程，这样可以避免因为人为原因对系统产生不良的干扰。所以要想有效的确保ERP系统得以顺利有效的开展，就必须要制定与之想配套的成本管理制度，只有这样才能促使ERP系统为制造企业的长远发展做出更具价值的贡献。2.使用科学的成本核算及管理方式通常情况下，制造企业成本核算的方法包括分批发、定额法以及分步法和种类法四种，而且每一种方法都有其独特的特点和优势，所以在实际的成本核算过程中，制造企业要选择与其实际情况相符合的核算方法。而且需要注意的是，在选择成本核算方法时，制造企业必须要充分考虑企业的总体发展目标，同时还要对成本核算的内容进行不断的丰富，由此更好的提高成本核算的精确性。所以制造企业只有不断的条成本核算以及管理方式内容的完整性，才能有效的提高成本核算的精确性以及核算的质量和效率。3.给予成本核算工作的重视成本核算工作对制造企业的经济效益有着最为直接关系，所以企业管理人员必须要把成本核算的贯穿到企业运行的每个流程和环节中，并且不断的给员工贯穿成本核算的重要性思想。此外要制定完善的成本核算管理制度，并且严格按照制度进行贯彻执行，并且在法律的基础之上来给企业员工贯穿正确的成本核算概念和意识。4.严格遵守企业制度要充分确保成本核算与管理的顺利开展，就必须要严格的度成本核算和管理制度予以认真有效的落实，同时还要建立严格的监督制度，督促工作人员对核算工作进行有效的监督。此外就是要实施责任制，确保责任落实到个人，一旦发现审核人员在实际的成本审核过程中没有严格按照标准进行，必须要严格依据规章制度予以严格的惩罚。5.加强ERP关键操作人员的继续教育，提高工作人员的综合素质工作人员的整体综合素质也直接影响着ERP系统是否能够得以顺利的开展并发挥积极的作用，所以制造企业必须要不断的提高成本核算人员的综合素质，还有计算机的培训工作，由此从整体上不断的提高核算人员的整体素质和专业技能，从而为ERP系统发挥其最大的作用奠定良好的基础。

五、结语

综上所述，完善企业成本核算体系，要提高企业业务管理水平，加强企业信息化建设，提高大数据处理功能，提高职工综合素质能力。由此才能提高企业成本核算管理水平。

参考文献

[1]方蓓蓓.作业成本法在T企业成本核算中的应用研究[D].南京大学，2016.

[2]李倩.湖南某汽车弹簧制造企业成本核算问题研究[D].湘潭大学，2014.

[3]关连珠.论中小制造企业会计成本核算与管理的加强[J].现代商业，2015，（9）：193-194.

第7篇：制造企业的成本管理范文

[关键词] 成本管理；目标成本；经济效益

[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)03-0053-03

[作者简介] 范兴美，浙江机电职业技术学院经贸系讲师，会计师，非执业注册会计师，研究方向为财务管理和税务筹划。

(浙江 杭州 310053)

目标成本法是以市场为导向的成本管理思维，是企业有效地进行成本管理的基础，它使企业成本管理系统能够不断提供有助于企业保持和增强其竞争力的信息，鼓励革新和创造，使企业处于不断的改进之中，得到不断发展。目标成本法是技术、经济与市场导向的综合。目标成本法将“产品销售价格=产品成本+计划利润”转变为“目标成本=竞争性市场价格-目标利润”，体现了成本确定的市场化。

在目标成本制下，是先以竞争同行的售价作为其产品售价的上限，然后采用顾客导向以求取竞争优势，意味着成本管理的重点由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程，从业务下游转移到源头，成本标准通常是在研究开发部或技术部门内设计出来，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。这样从一开始就实施充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅度降低成本成为可能，也有助于推进全面质量管理、价值工程、适时生产技术等现代管理方法在企业中的广泛运用。

一、目标成本的预测方法

目标成本法的核心工作是制定目标成本，目标成本的预测是企业实行成本目标管理的中心环节，这是目标成本法的精髓。在预测目标成本时应符合以下原则：①可行性原则。目标成本必须是企业经过主观努力可以达到的，应立足于企业现有的资源条件和生产技术水平，符合国内外市场竞争的需要。②先进性原则。目标成本必须能够反映企业在现有条件下通过挖掘内部潜力，加强企业管理，应该能够达到的成本水平。③群众性原则。目标成本要反映广大职工的意愿和信心。④科学性原则。目标成本必须广泛收集和整理一切必要的资料，以可靠的数据作为依据，运用科学方法加以测定。⑤适应性原则。目标成本要有一定的弹性，能随客观条件的变化而随时调整。同时目标成本要便于分解，以利于开展成本指标归口分级管理。

目标成本的预测应该在广泛调查、收集、整理、分析企业历年成本资料和国内外有关资料的基础上，充分考虑到影响成本变动的因素和趋势，根据企业的具体情况，采用定性和定量的科学预测方法，预测出企业成本未来可能达到的水平，提出几种可行性的目标成本方案，经过对比和论证，最后确定出目标成本额、部门产品成本目标和成本降低目标。

目标成本的预测方法很多，要根据自己的生产经营特点，具体情况和掌握的实际资料，按照预测期限的长短和准确程度的要求以及费用的多少综合加以选择。

1.利润――成本预测分析法

这种方法是通过确定计划期的销售收入和目标利润，根据销售收入、目标利润和应交税金直接挤出目标成本参考值，其计算公式是：

目标总成本=预计销售收入-应交税金-目标利润

预计销售收入，首先要制定目标售价，目标售价的制定，一般有二种方法：①消费者需求法。新产品推出前要先作市场研究，很多公司利用品质功能矩阵表收集分析一般消费者对新产品特性的需求与该产品可能提供的各项功能，以供设计改良之参考。②竞争者分析法。很多公司将主要竞争者产品的资料收集在品质功能矩阵表里，然后将本公司产品资料与竞争者比较。

2.量本利预测分析法

这种方法是根据产品销售数量、产品销售成本和产品销售利润三者的内在联系，在预测出产品销售数量、产品销售价格和产品目标利润的基础上，倒挤出产品销售成本，作为预测期目标成本的一种方法。其步骤如下：

(1)预测产品销售数量和销售价格。企业应先根据市场同类产品的市场供求关系及市场发展趋势等情况，预测出产品的销售数量和市场价格。

(2)预测产品目标利润。产品目标利润的确定可以根据本企业上期实际的销售利润情况，分析可能变动的因素，确定预测期产品目标利润。

(3)倒挤出产品目标成本

目标总成本=(预计销售量×预计销售价格)×(1-税率)-目标利润

例如：某企业销售某类空调，根据以前年度资料结合市场因素变动情况，预测出该类空调预测期销售量为25000台，销售价格为2500件，销售税率为10%，同行业该类空调的销售利润率为20%，则：目标利润=25000×2500×20%=1250万元。

目标总成本=(25000×2500)×(1-10%)-12500000

=4375万元

3.变动趋势预测分析法

这种方法是根据历史资料，运用一些一般的预测方法，揭示出未来一定时期成本变动的大致趋势水平，然后在此基础上综合考虑分析未来时期主客观情况引起的有关因素变动对成本变动的影响，并对揭示出的趋势和水平进行修正和补充，从而测出初步的目标成本参考值。预测方法主要有趋势预测法和回归预测法。前者根据按时间顺序排列的历史数据，建立相对应的数学模型，推算出成本变动的趋势值。具体有简均法、加权平均法、移动平均法、指数平滑法等；后者以事物发展的因果关系为依据，抓住影响成本变动的主要因素及它们之间的相互关系，建立线性方程的数学模型，计算出成本变动的趋势。

下面分别以一次指数平滑法和回归分析预测法为例说明趋势预测法的具体运用。一次指数平滑法的公式为：

yt+1=αyt+(1-α)yt=ytα(yt-yt)

其中yt+1――第t+1期预测值

yt――第t期预测值

yt第t期观察值

α――平滑系数(0

如已知某企业2005年1-6月份成本资料如下表：

从资料可以看出，各月的产量虽然有上下波动，但波动幅度并不大，所以我们可以用平滑指数法来预测，而且α应定得小一些，可以定α=0.1，另外设第1个月的预测值等于实际值，就可对各月的产量进行预测，结果如下：

此法适用于短期预测，且动态数列不存在明显的上升和下降趋势的情况下，否则预测误差将会较大；如果动态数列的数值呈现出明显的变化趋势时，应采用回归分析法。

回归分析法是对产量与成本之间存在的相关关系，根据其关系形式，选择一个合适的数学模型，经分析计算预测产品成本的一种方法。回归预测法的步骤是：第一步：分析相关关系；第二步：建立回归方程。y=a+bx

其中：a：经济经过修匀的基础水平

b：x每变动一个单位时，影响y平均变动的数量

x：为自变量

y：为因变量

例：某企业为增值税一般纳税人，计划用目标成本法对企业产品成本进行管理，根据产量和成本之间的关系得到该企业2005年1―6月份产量和成本资料如下表：

运用回归分析法进行目标成本预测：

通过表中数据可以计算得到：

若预测期产量为200件，则：

预测期产品目标总成本=y=a+bx=100+1×200=300万元

单位目标成本=3000000÷200=15000元

采用这种方法参考的数据比较全面，计算出来的结果比较精确。

以上三种方法虽然已经考虑分析了许多要素，但它不可能包括所有应考虑的因素，所以每个企业在实际的预测工作中，都要根据自己的生产经营特点，具体情况和掌握的实际资料，按照预测期限的长短和准确程度的要求以及费用的多少综合加以选择，然后对各种方法得出的数据进行对比、验证、选择或权衡统一。目标成本的预测方法另外还有经验判断预测法、要素预测汇总法等，企业可以根据自己的实际情况选择使用。

二、目标成本的分解和落实

目标成本的分解是指设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任中心。

目标成本分解的方法有：①按管理层次分解，将目标成本按总厂、分厂、车间、班组、个人进行分解。②按管理职能分解，将成本按职能部门进行分解。③按产品形成过程分解，按产品设计、物资采购、生产制造、产品销售过程分解成本，形成每一过程的目标成本。④按成本的经济内容分解，把产品成本分解为固定成本和变动成本。目标成本分解以后，就要对各部门和个人的成本指标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的明确、定量化的责任，以增强他们的责任感，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，来促进各部门努力完成成本指标，最终达成企业成本总目标的实现。在落实目标成本责任时，要注意以下几点：①明确责任归属。要把目标落实与责任落实统一起来。②划清责任界限。责任成本按可控性原则来划分，不可控成本在必要时按一定标准进行分摊。③明确责任大小与责任利益。根据实际目标，明确相关部门和个人对目标应负责任的大小及应承担的利益风险。使每个部门和个人都对自己责任轻重和应得利益的多少做到心中有数。④理清责任关系。监督、检查、考核和履行责任做到明确化、程序化、制度化，一般说来，下级要对上级负责。

三、目标成本执行情况考核

实施目标成本法的实质就是根据制定先进、可行的成本指标来对企业内部各部门进行控制。在具体操作的过程中可以采用以下方法：按月考核，累计计算。为防止考核时间跨度过大，引起职工的放松，导致成本管理工作前期放松，后期紧张的不均衡局面，应按月进行考核。但是成本指标一旦确定下来，一般在一定时期内不再轻易变动，而在实际生产活动中，每个月的成本不可能是均等的，特别是遇到大的检修月份，必然会使产量降低，费用增加，成本指标难以完成。因此，如果采用按月考核、累计计算的方法，每个月该怎样考核还怎样考核，不讲客观因素的变动，而把累计的完成情况作为是否分配奖金的主要依据既便于操作又比较合理。而且还要根据每一部门所处不同的地位给予不同水平的成本奖励。

运用目标成本法的成败，很大程度上取决于企业最高领导是否真正了解目标成本法的内容，是否有采用此种方法的强烈愿望。推行目标成本法，必须由最高领导亲自作出实行和如何实行的决策，并集中精力对成本管理作一次全面彻底的分析，而不能由其他负责人代替。目前，由于目标成本法主要是借助产品设计等来降低成本，通过价值工程分析确保产品的价格性能比足以吸引人。所以其主要适用于那些产品更新换代快，规格种类多的行业.如汽车、农机、家电、精密仪器等行业，而其他一些制造业则不太采用，如造纸业、食品业、纺织业。企业成本管理是否采用目标成本法，要考虑行业和企业的特点。

参考文献：

[1][美]爱德华J.布洛切.成本管理[M].北京：华夏出版社，2002.

[2]彭林君.财务管理[M].北京：立信会计出版社，2006.

[3]陈炳辉.企业财务管理[M].北京：中国金融出版社，1997.

[4]陈胜群.现代成本管理论[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

第8篇：制造企业的成本管理范文

关键词：PDCA；制造企业；成本管理

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

一、制造企业成本控制现状及存在的问题

近年来，制造业成本管理的理论和实践有了跨越式的发展，基本形成了一套相对完整的理论体系。成本管理的基本理论包括目标成本管理理论、动态控制理论、价值链管理理论、系统管理理论。但是，由于受传统管理体制的影响，多数制造业企业成本管理仍存在以下不足：

1.成本管理手段、方法落后，没有形成自上而下和自下而上的封闭反馈回路，预算管理控制力度不足，无法为成本控制提供有力支撑；成本监控指标体系不够完整，成本控制缺乏系统性、规范性和预防性。2.成本管理工作滞后。成本、费用核算基本上是事中和事后核算，很少采用事前控制；无法从整体上进行行之有效的全过程控制，缺乏向具体业务流程的延伸和渗透，没有形成促进成本持续改进的长效机制。3.成本管理系统性不强。成本管理局限于生产环节，采购、设计、物流仓储及基础管理等环节的成本控制比较粗放；成本分析缺乏系统性、相关性，无法提供高效的管理决策信息支持；各信息管理模块集成度不够，导致成本数据获取困难，成本分析工作纷繁复杂，困难重重。

二、PDCA与成本管理的关系

1.PDCA循环的四个阶段。PDCA循环最早是由美国质量管理学家戴明博士提出来的，该理论自问世以来，已经广泛应用于管理工作中并取得了显著效果。PDCA循环由P（策划）、D（运营）、C（测量）、A（改进）4个部分组成，具体内容如下。

（1）P阶段Plan（策划）是在实施前进行的计划、策划，制定活动规划和目标。

（2）D阶段Do（运营）是按照计划要求，制定具体的方法和方案，并组织人员、材料、机械实施具体运行任务。

（3）C阶段Check（测量）是对实施结果进行测量分析，查找是否存在异常。

（4）A阶段Action（改进）是测量分析结果进行处理，成功的部分加以标准固化，失败的部分及时做出处理，将不足引入到下一轮循环。

2.PDCA与成本管理的关系。（1）全员成本管理需要员工掌握PDCA管理工具。随着成本管理范围的延伸和深度的挖掘，成本管理的主体由专职人员管理向全员成本管理发展，成本管理的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业在进行成本管理时，应将全体员工、特别是成本发生负有责任的管理者，自上而下树立成本意识和效益意识，让各级管理人员和每一职工充分认识到自身成本管理的责任和义务。每个员工都是一个成本发生中心和成本责任控制者，每个员工都能够利用PDCA的工具进行成本控制，使成本控制与成本节约成为每一员工的自愿行动。（2）PDCA是前馈性成本控制的基础。成本控制可以分为反馈性控制和前馈性控制两种。反馈性控制就是指在成本的形成过程中，根据事先制定的成本目标，针对企业发生的日常生产经营活动，采用专门的方法，进行测量和监督，如果发生偏差，应及时分析差异原因，并及时采取有效措施固化有效成果，以保证完成目标。反馈性控制的缺点在于，当实际成本超过预算时，只能查找出成本超预期执行的原因，对以后的成本进行预警监控，而不能对已发生成本采取挽救措施。

前馈性控制能够弥补反馈性控制的缺点，其主要是利用PDCA工具，通过对成本与功能的分析研究，制定目标成本，构建以PDCA为基础的成本管理体系。

三、构建以PDCA为基础的成本管理体系。

1.P体系――成本预测、成本目标。成本预测是指在公司生产销售盘子预测的基础上，运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势做出科学的估计。成本预测必须以生产经营预测为基础，将生产、经营信息转化为含有财务信息。

根据公司总体战略，形成公司中远期成本规划，根据公司年度生产和销售计划，形成公司年度成本目标，年度成本目标是制定年度成本预算和成本分析的基础。

2.D体系――成本控制、成本核算。成本控制是对成本发生的全过程控制，是在标准成本体系的基础上，在成本发生和形成的过程中，随时对成本进行监督和检查，纠正偏差，把各项生产经营费用控制在许可的范围之内。成本核算是指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其成本中心，分类归集、汇总、核算，核算出每个时期内的全部生产成本费用总额，并计算出每个成本中心产成品的总成本和单位成本。从而能够为成本分析、成本考核提供数据支持，为公司管理决策提供财务信息支持。

成本控制和核算是成本管理的重点和难点，是将成本计划付诸实施、保证成本目标实现的关键所在。

3.C体系――成本分析、成本考核。成本分析是对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分解，解析成本控制和成本核算过程中存在的异常情况，并通过向下延伸至生产过程，查找生产过程背后的诱因，制定解决方案并固化为标准制度及流程，成本分析可以分为日常成本分析和专项成本分析两个维度进行。日常成本分析注重广度，全面覆盖生产过程中存在的成本费用执行情况及异常分析，专项分析注重深度，深入解析专项费用执行的有效性。成本考核是依托成本全过程针对成本目标的执行情况制定的一系列考核方法。完善的成本考核体系能够提升全体员工控制成本、完成成本目标的积极性，促使员工积极使用PDCA工具开展成本改进活动，从而支撑全公司成本目标的完成。完善的分析和成本考核还可以及时发现由于成本预测、决策出现失误，或者在成本控制核算过程中出现的人为失误所导致的成本偏差。

第9篇：制造企业的成本管理范文

一、敏捷制造生产方式下成本管理的战略环境分析

(一)SWO了分析 首先是外部环境的机会和威胁分析。敏捷制造生产方式下，企业外部可能面临的机会或威胁主要有：市场需求的多样化及多变性、动态联盟的灵活运作、企业间激烈竞争转变为有效协作、高速网络通信技术的充分发展、分布于世界各地的各种资源的充分利用、人力资源的充足供给等。其次是内部环境的优势和劣势分析。敏捷制造生产方式下，企业内部可能存在的优势或劣势主要包括：对市场环境的适应能力、对市场信息的灵敏程度、扁平结构的管理方式、网络化下信息传递成本、柔性化、无库存的生产组织方式、企业人员的创造力、核心技术的研发能力、营销网络的布局等各个方面。

(二)“五种力量”分析 第一，现有企业间的竞争状况分析。敏捷制造下，动态联盟使得企业与企业之间的竞争机制已经转化为“竞争、合作、协同”机制。战略合作关系对快速响应市场需求起着重要作用。借助于动态联盟实现的竞争优势取决于联盟中每个成员相互之间的互补性和核心优势的集成能力。因此在敏捷制造下，企业间的竞争已不只是单个企业实力的竞争，而转变为动态联盟中主导企业(盟主)组织动态联盟能力的竞争，以及动态联盟与动态联盟之间的竞争。第二，潜在进入者的威胁分析。(1)行业总体角度。敏捷制造下，企业的战略重点已由内部能力的充分发挥转化为外部优势的充分利用。因此对于整个行业，潜在进入者并未给现有企业带来直接威胁，而是提供了更多可利用的外部资源。(2)动态联盟角度。与企业处于横向竞争关系的潜在进入者，在进入动态联盟时，对企业的威胁依然存在，两者基于同一核心优势而进入动态联盟的竞争将更为激烈。第三，替代产品或服务的威胁分析。敏捷制造下，企业的利润则取决于其确定顾客的个体需求或机会并将其转化为产品服务组合的速度。营销概念也已发生了本质的变化，即在拥有一定顾客需求信息的基础上，确定一个产品服务组合体――方案产品，在虚拟制造技术(VM)的支持下，迅速地加以调整，以迎合顾客的需求，降低来自于替代产品或服务的威胁。第四，供应商议价能力的分析。在纵向合作的动态联盟中，企业与供应商是一种战略合作关系，双方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打人市场，而且在敏捷制造下，动态联盟的战略使得企业可以动态选择，择优录用供应商，所以敏捷制造下，供应商议价能力对于企业的威胁较小。第五，顾客议价能力的分析。在敏捷竞争中方案产品的价值是通过提高顾客自身利益的程度来确定的，与传统生产方式相比，产品价值和该产品的成本无直接关系，顾客从经济的角度看待产品价值，只要方案产品提供的价值大于自己所支付的价格成本，就不会去计较卖主的运营成本。因此敏捷制造下，顾客议价能力的威胁也相对较小。

(三)价值链分析 第一，进货后勤分析。敏捷制造下，企业与供货商在动态联盟虚拟组织内成为利益共同体，并依赖信息技术的支持，共享企业的生产管理信息，保证及时、准确地交货。成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量，从而降低自身的商品物资储存成本。第二，生产运作分析。柔性制造使企业能够实现快速生产新产品及各种各样的变型产品，达到产品成本和生产批量无关。产品的设计过程、生产准备过程甚至加工过程可以跨地区、跨部门同步进行，由传统的串行反馈循环工作方式转变为并行制，不仅可缩短新产品的开发周期，还可以及早发现并修改设计方案存在的问题，从而有效降低生产成本，提高产品质量。第三，出货后勤分析。敏捷制造下，动态联盟可以将处于不同地理位置的若干配送、运输、仓储、流通加工企业通过互联网连接起来，通过盟主企业对其资源进行优化组合，为顾客提供配送服务。由于各成员企业都具有较强的服务水平，以及组成虚拟企业后业务量上升带来的规模效应，能够有效降低客户成本，提高客户总价值。第四，营销业务分析。敏捷制造下，方案营销的营销模式取代了传统生产方式下的产品营销。方案产品一般在两个方面带给顾客更高的价值：一是降低顾客的使用成本、库存成本以及其他的基础设施成本；二是增强顾客的市场渗透、扩大市场份额以及开拓新市场的能力。第五，客户服务分析。敏捷制造下，客户在价值链中的角色已经从被动和间接参与者变成了主动与直接参与者。企业可以根据客户的要求组织相关的成员重新组合价值链，其中客户是价值链组成的原动力。第六，采购业务分析。企业与供应商之间是一种战略合作关系，双方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打人市场，以期共同获得最大的收益。因此相对传统生产方式，敏捷制造企业的采购效率更高，且采购成本更低。第七，技术开发分析。计算机辅助设计(CAD)、快速成形和快速制模，在信息互联网支持下形成的快速虚拟制造系统，是敏捷制造的主体核心技术。而柔性制造技术、并行工程的运用使敏捷制造在生产成本控制上与其他生产方式有了质的区别。第八，人力资源分析。敏捷制造提倡以人为中心进行管理，建立一种能充分调动员工积极性、保持员工创造性的环境，强调用分散决策代替集中控制，用对话沟通机制代替递阶控制机制。人力不只是生产成本中的一部分，更重要的是人力已变成企业的二个重要资源。第九，基础结构分析。企业基础结构是指总体管理、计划、质量管理等活动。敏捷制造下，采取扁平化的组织结构和自我管理型组织单元，使组织内部之间的信息交流迅捷，加快了组织内部的信息传递速度，提高管理效率。

(四)战略定位分析 敏捷制造下，企业在战略定位方面的变化主要体现在企业的总体竞争战略、一般竞争战略、业务战略等三个方面：(1)企业的总体竞争战略分析。敏捷企业在总体竞争战略上一般选择发展型竞争战略，而在集中化、一体化和多元化的发展型竞争战略中，敏捷制造企业又以集中化发展战略为主。(2)企业一般竞争战略分析。敏捷企业在一般竞争战略上，不再以竞争对手为标杆，而是以价值创新为基石，以成本领先或标新立异为市场竞争战略，不断提高“顾客满意度”和“市场响应速度”。(3)企业业务战略分析。敏捷制造下，企业业务战略一般选择兼顾“金牛”业务与“明星”业务，辅以“问号”业务的战略。其中，“金牛”业务是企业现金流的主要提供者，同时对“明星”产品给予较高的投入，以在高速增长的市场中保持领先。另外，敏捷企业应充分利用其内、外部有利条件，较快地实现“问号”业务向“明星”业务的转化。

二、敏捷制造生产方式下成本管理的战术环境分析

(一)产品决策分析 敏捷制造下，产品决策分析主要体现

在：(1)产品品种决策分析，敏捷企业充分关注顾客的需求，以高度细分化、个性化的市场为目标市场，这种方式下，企业不再专注于单一品种的生产，而是要满足顾客多样化的需求；(2)产品产量决策分析，敏捷企业的生产直接由顾客需求驱动，所以，产品产量决策主要是尽量地满足客户需求；(3)产品质量决策分析，在敏捷制造下，通过并行工程(CE)和虚拟制造技术(VM)的应用，追求零缺陷和产品的一次成功率。

(二)产品设计分析 产品设计是“决定产品质量的关键，直接影响产品的制造成本、生产周期、工艺准备、物资供应、生产组织等，在技术上决定着产品的前途和命运”。在产品设计全过程中，特别是产品设计早期，有效利用合作企业的设计、制造资源是虚拟企业产品设计技术的关键。灵活的动态联盟依托于以CAD/CAE/CAM/PDM集成为核心的数字化设计信息网络，采用仿真、建模、虚拟现实等集成的虚拟制造设计方法，使产品从概念形成、设计到制造全过程，都可以进行全方位的动态模拟，最终使新产品的开发一次获得成功。

(三)生产方式构成要素分析 敏捷制造下，劳动者、劳动工具、劳动对象和信息呈现出以下特征：(1)敏捷型劳动者应具有高度灵活、训练有素、多面手技术操作能力和自我管理能力；(2)劳动工具的组成包括柔性制造系统、计算机集成制造系统、网络通讯设施；(3)劳动对象要求多型号、多品种，并且开始强调其服务；(4)信息方面包括企业内管理信息系统MIS和企业外信息集成系统两部分。

(四)生产工艺流程分析 敏捷制造生产方式下，基于动态制造资源的产品工艺流程规划系统主要由产品零件信息处理、工艺知识管理、基于知识的逻辑加工路线设计、工艺分工和系统集成接口五个功能模块组成。

(五)管理因素分析 敏捷制造提倡以人为中心的管理，强调用分散决策代替集中控制，用对话沟通机制代替递阶控制机制。其基础组织是“多学科群体”，是以任务为中心的一种动态、松散的组合，提倡“基于统观全局的管理”，充分做到权力下放，以此调动和发挥人的主动性和积极性。

三、敏捷制造生产方式下成本管理的信息环境分析

敏捷制造下，企业成本管理处于一个可重构、可扩充、开放性、交互性的信息系统之中，其信息环境发生了巨大变化。具体表现在：

(一)成本信息管理主体 敏捷制造信息系统中日益智能化的成本信息管理软件使单一企业以及整个动态联盟的成本分析、成本核算、采购支付等成本信息传递工作的主体逐渐由 “人”向“人机共管”转变。

(二)成本信息构成内容 柔性生产能力使生产过程从整个过程链中最慢的一环转变成为最快的一环。首先，高度自动化的设备使得单个操作工人的监控范围扩大、单台设备的产出量增大，对普通机器操作工人的数量需求减少，传统意义上的直接人工费将大大降低。其次，企业制造费用所占比例大幅上升，构成将更加多样化，产生了大量非产量驱动的制造费用，如准备、检验和调度、研究开发费用等。