财务管理与价值创造精选(九篇)

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第1篇：财务管理与价值创造范文

【关键词】价值创造；财务战略管理

一、价值创造

价值创造是指资本投入的回报高于资本成本时创造的价值。这里的资本成本包括所有资本投入的成本，既包括债务性资本成本，也包括权益性资本成本。当企业资本投入的回报小于资本成本，此时即使当前的利润仍然为正值，也是处于价值耗损状态。因为会计利润只考虑债务性资本的成本，没有考虑权益性资本的机会成本，小于权益性资本成本的利润说明权益投资未能收回机会成本，实质上是价值耗损。因此，追求价值创造就是追求价值最大化，就是追求企业效益，这会促使企业不断地提高经营效率以谋求可持续的竞争优势。价值创造的要求将企业价值最大化作为企业理财目标，这就意味着企业经营过程中应注重价值创造：

（一）以价值创造为导向，在整个组织中灌输价值创造的思想，推行以价值为基础的管理方式，建立在增加企业价值基础上的企业制度，建立以价值为基础的评价体系，以是否创造价值以及创造价值的程度检查各项业务的绩效，实行价值导向的管理创新。价值型财务管理的核心部分是发现价值驱动因素，通过各种先进的管理手段来管理价值驱动因素，以增进公司的价值，实现价值创造。

（二）加强风险管理，将经营风险与财务风险纳入可控制范围之内。可控制范围是指承担一定程度的风险可以获得足够的风险补偿，有助于企业绩效的提高。它有两层含义：第一层，对未来时期所隐含的风险程度进行度量。第二层，出于对企业价值创造的追求，管理当局尤其是财务管理人员应当通过高水平的管理行为，尽最大可能避免不利事件的发生。权衡风险与收益之间的关系，是企业在价值创造过程中必须慎重对待、科学解决的问题。

（三）注重企业的可持续发展。企业价值创造将理财行为与企业的可持续发展紧密地联系在一起，将财务预测与财务控制联系在一起。例如，在实现企业价值创造的过程中，力争企业增加的价值达到最大，但仅仅追求某一时期内的价值增加最大化对企业价值的创造并不益处。总之，没有企业的可持续发展，无法真正实现企业价值创造。

二、财务战略管理

财务战略是指根据企业战略目标与整体战略，在分析企业长期发展中内外环境因素变化基础上，以企业价值创造为目的，对企业财务资源长期的、全局的、创造性规划和确保其执行的战略。财务战略管理是对企业财务战略进行决策、实施和评价全过程的管理活动。它既是企业战略管理不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。因此它既要体现企业战略管理的要求，又要遵循企业财务管理的基本规律。其程序是：财务战略决策、财务战略实施、财务战略评价。具体来说，企业财务战略管理要根据企业的财务战略总目标和企业内外环境因素来确定财务战略具体目标，设计战略方案，并将战略方案付诸实施；在财务战略实施后，要对实施的效果进行评价，与规划的战略具体目标相对比，发现偏差应及时纠正。从实施财务战略的结果来看，会适当改善企业的外部环境和内部条件，达到阶段性战略目的，此时，企业需进一步修正略规划，形成新的战略循环。

以价值创造理论为出发点对企业财务战略管理的三个阶段：财务战略决策、实施和评价进行诠释，而期权理论与博弈论融合在一起的期权博弈思想对于提高企业价值创造能力、增强企业的核心能力及其竞争优势显得非常必要，也为不确定性条件下竞争环境中的财务战略决策提供了一个新的分析视角。

三、价值创造与财务战略管理的关系

从企业价值创造的角度出发，可以将财务战略管理理解为企业为实现价值创造而选择从事哪些经营活动，以及在这些活动中如何开展竞争的财务决策，由此决定了企业价值创造的基本模式和价值创造潜力。简单地说，企业财务战略管理在这里是指企业价值创造的模式设计。从最终目标看，现代企业都是为了实现企业价值最大化。然而如何实现这个目标，如何设计目标、政策和具体方案的独特组合，以及服务于这些组合的财务资源分配方案，也即财务战略设计，以保持持久的竞争优势和丰厚的经济利润是财务战略管理所要解决的问题。

企业的财务战略对价值创造的影响是决定性的。一旦企业决定了从事哪些经营活动，就会进行相应的投资，这种投资一般具有不可撤回的特征，即使可以撤回也会付出巨大的代价。另外，整个组织也将在这些领域里开展学习，积累该领域的知识和经验，这些都是不可撤回的。因此，在基于价值创造的财务战略管理中更要注重财务战略的决策。

投资战略的决策及其执行是企业价值的创造过程，通过投资战略增加企业价值创造。价值创造型企业，是能够不断发现和创造良好的投资机会，并善于把握和利用这些投资机会的企业。在确定型环境里，投资决策有净现值法、内部收益率法、回收期法和收益指数法等方法。而在不确定型环境里，项目所能产生的未来现金流量是不确定的，需要用风险调整现金流量法和按风险调整贴现率法等方法对投资决策进行修正。传统的投资决策分析暗含有决策者只能被动地接受或拒绝项目，接受项目后必须按照规划不折不扣地执行的假设。这种“投资决策刚性”与现实不符，决策者在决策和执行过程中，有大量的选择权和灵活性，而这些选择权和灵活性是有价值的。期权理论为不确定性条件下评估选择权和灵活性的价值提供了工具，而竞争对手之间的战略互动明显加快，战略互动成为竞争参与者制定竞争战略的决定因素，通过博弈分析可以确保项目投资最优化。因此，在不确定的竞争环境下，投资决策要利用期权博弈思想展开分析。

融资战略的决策决定资本结构和资本成本，是企业价值的关键，通过融资战略决策可以实现企业价值创造。一般的资本结构理论都只是从某个角度对资本结构给出适当的解释。现实融资决策中需要考虑多种因素。这些因素包括：企业所处的经济环境；企业所处的行业；企业所处的税收政策；企业资产的类型：经营收益的稳定性；资本结构的最排序等。除此之外，财务灵活性也具有价值，并且企业融资决策的经济后果不仅与企业竞争能力有关，还对企业与竞争对手的行为互动具有重要影响力，因此要将期权博弈思想融入融资战略决策分析。

财务战略评价是对企业价值创造过程的控制。企业财务战略评价最终由市场做出评价，包括产品（或服务）市场和资本市场。评价既要管理结果，也要管理过程；既要管理财务指标，也要管理非财务指标。企业绩效管理既可以产生投资项目进展的信息，作为价值创造控制和进一步决策的基础；也可以产生员工能力和努力程度信息，作为人力资源调配和激励的依据。

四、结语

财务战略管理决定了企业基本的价值创造模式，从而决定了企业长期获取经济利润的能力和保持长久竞争优势的可能性。企业财务战略与企业价值的现金流量、资本成本和竞争优势期间等价值驱动因素息息相关，而且其影响是长期的，所以，财务战略是价值创造的核心，将价值创造与财务战略管理紧密地结合在一起，为价值管理思想融入财务战略管理提供了新的思路。

参考文献

[1]蔡昌.价值管理增进现金流与提升企业价值[M].深圳：海天出版社，2003.

第2篇：财务管理与价值创造范文

关键词：财务管理、企业价值创造、战略财务管理、核心地位

引语：

财务管理在企业诸多项管理中占据着非常重要的地位，因此，各大企业均采取大量的人力、财力以及物力不断建立健全财务管理中的各项制度、法规。以下将从三方面对采取管理在企业价值创造中的核心地位研究即结构洞理论、战略财务管理中财务资源的有效利用以及财务管理在企业价值创造过程中的作用。做好以上方面的研究不但可以明确财务管理在企业价值创造中的核心地位，而且还为实现财务管理工作的又快又好进行以及进一步推进企业的发展打下坚实的基础。

一、 结构洞理论

简单的说，结构洞理论就是指在一个网络系统下，该网络中占据其他未联结点之间的独特结构位置。基于现行企业的价值创造是通过企业的生产、经营、管理以及销售等等一系列不同性质的经营活动来实现的，并且因经营活动性质的不同势必会发生不同的企业价值创造，同时这些有效的经营活动中势必存在着主次问题，因此，各种财务管理对企业价值创造将发生主导作用。这就需要企业通过网络的结构洞理论来进行对企业中价值创造核心运营活动的辨别。早年间，沃尔夫曾举例对结构洞做出了相应的描述：通过将其企业生产经营全过程看成一个封闭的三角系统，若是切断封闭三角系统中一方的联系，将会直接影响到整个封闭系统的稳定的，即形成“牵一发而动全身”总体形势，同时对于与两方都有联系的一方来说将获取特殊的竞争优势。

二、 战略财务管理中财务资源的有效利用

做好战略财务管理中财务资源的有效利用不仅仅能帮助企业提供竞争力，而且还为实现企业的可持续发展打下了坚实的基础。故而，因从企业战略财务管理的选择、评价以及实施企业战略的全过程三方面进行。首先是战略财务管理的选择。战略财务财务管理的选择与决策决定于企业发展的关键性因素，这就需要企业应事先做好财务分析，结合企业财务的发展需求与特点，选择切实可行的战略财务管理；其次是战略财务管理的评价，战略财务管理评价是企业战略财务管理的第二阶段，当企业做好战略财务管理选择之后，则需要企业财务部门对所选择的财务管理战略进行全面性的分析，力求将糟粕性的战略财务管理信息有效的披露出来，进而，形成高效有序的财务管理战略；最后是战略财务管理的实施，战略财务管理的实施是财务资源利用的有效阶段，基于企业战略财务管理实施阶段大量的财务资金支持，因此，在进行战略财务管理实施时要严格按照战略财务管理的运行方案执行。做好战略财务管理的选择、评价以及实施全过程三方面将可以充分的利用财务资源，进而，推进企业又快又好的发展。

三、 财务管理在企业价值创造过程中的作用

企业财务管理在企业创造过程中发挥着非常重要的作用，即表现在以下两方面：首先，近年来，基于我国财务市场竞争力的日益激烈，在加上企业经营风险的不断加大，因而，企业财务管理部门加大财务风险控制力度已是迫在眉睫，同时适当的调整选择资本结构以及重视企业资产负债上的风险收益匹配管理，不断提高企业经营风险以及财务风险的抵抗能力，确保企业财务状况的良好态势持续保持；其次，降低企业经营成本以及进一步提高资金的使用效率，实现企业经济效益价值最大化。最后，有利于帮助企业决策者提供有力的理论指导与定量分析，不断推进企业的综合效率朝着预期的目标发展，进而，最大限度的提高企业的核心竞争力。

企业的核心运营活动是运营活动网络化进行的过程中占据结构洞位置的活动要素。例如，对于企业来说，财务管理对于企业经营绩效具有重要意义，而企业内、外部的投资活动，对于企业价值创造也具有重要意义，但对于企业绩效的影响是非直接的，必须通过财务管理活动才能体现，也就是说财务管理活动处于结构洞联结点的位置，对于企业价值创造发挥着其他运营活动所无法比拟的作用。

企业财务管理活动在企业日常运营中日趋重要的地位同样也反映在企业组织结构设置的演变之中。在现代企业组织机构中，财务管理部门占据了核心地位。

早期那种由营销部门制订销售计划、生产和制造部门根据营销部门的预测确定生产规模及其所需资金，而财务部门只负责资金供应的格局已不再流行。现在，企业内部有关销售、生产和资金筹措的各种决策过程相互之间的联系己越来越密切，而直接负责将整个过程协调一致的正是企业的财务管理部门。在变幻莫测的市场上，由于技术进步，通货膨胀，能源价格上升，竞争激烈，需求涨落等一系列因素的综合作用，加之企业的各项决策过程相互隔离，缺乏统一计划和协调，因而不能进行全盘考虑，统筹规划，其结果只能造成巨额的资金投入，但损失惨重。

企业财务管理对于企业价值创造起着举足轻重的作用，主要表现在以下两个方面:首先，由于市场竞争的加剧和经营风险的加大，财务管理必须谨慎控制财务风险，恰当选择资本结构，重视资产负债上的风险收益匹配管理，使企业财务状况一直保持良好态势，增强对经营风险，财务风险的抵抗能力;其次，企业要盈利必然要求降低各项成本，包括资金成本。同时，为争取顾客，扩大市场占有率，企业还可能运用多种财务手段达到这一目的。例如，企业将向顾客提供各种信贷以促使产品销售。因此，企业财务管理工作中的一个重点就是如何充分运用资金，进一步提高资金的使用效率，为企业创造更多的利润。

:企业价值体现了一种未来观、效率观、能力观、信息观 和系统观，它比以往的任何指标都更能客观地反映出企业的业绩。

战略财务管理理论的产生是财务管理和战略管理发展所导致的历史和逻辑的必然。战略财务是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期的收益为导向，通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析后，针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案。

综合以上所述可知，财务管理在企业价值中发挥着不容忽视的作用。传统战略财务管理理论的不适应性以及现行战略财务管理理论的产生是财务管理以及战略管理发展趋势下的必然成果。而现行企业价值更是充分的体现了未来观、效率观、能力观、信息观以及系统观，通过以企业价值及战略财务管理的特征分析为基础，能够更为全面的反映出企业未来的发展趋势以及企业的经营效率与成果。并且，实践证明，企业价值与企业财务战略管理息息相关，密不可分，尤其是财务管理在价值创造过程中更是占据着核心地位。以上将针对于现行企业财务管理在企业价值创造中的核心地位研究，通过以上研究有利于更好地把握企业的各项经营活动，更为实现企业经济效益价值最大化提供了基础保障。

参考文献：

[1] 陈基华. 公司价值管理:财务管理的归宿[J]. 首席财务官, 2010, (01) .

[2] 公茂虹. 企业价值管理:从认识到实践[J]. 中外企业文化, 2010, (03) .

[3] 翁世淳. 从价值创造到市值管理:价值管理理论变迁研究评述[J]. 会计研究, 2010, (04) .

[4] 毛兰. 价值管理下企业价值最大化财务目标选择的探讨[J]. 企业导报, 2010, (01) .

[5] 岳彦斐. 基于价值管理模式下企业财务目标的选择[J]. 现代经济信息, 2010, (07) .

[6] 刘琪. VBM:财务管理新视角——基于价值管理的公司财务治理[J]. 绿色财会, 2009, (07) .

[7] 何琳. 论以价值管理为核心的财务战略[J]. 工业审计与会计, 2007, (01) .

第3篇：财务管理与价值创造范文

Abstract: The paper mainly introduced the intergration of value management and market value management which select the most suitable financial evaluation method for enterprises and at the same time provide the reference for improving the enterprise value for related enterprises, avoiding the potential financial risks and better financial management.

关键词：价值管理；市值管理；企业价值最大化

Key words: value management; market value management; business value maximization

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0170-02

0 引言

价值管理（VBM），即以价值为基础的管理，已经成为一些公司进行公司管理，战略决策，过程控制，业绩评价和合并扩张中的基本取向，但是将市值管理与价值管理的集成应用于企业财务管理之中，是很多企业未曾尝试过的一种新型财务管理模式。正确利用这种新模式为企业创造出更大的价值，帮助企业实现资本的保值增值，使企业在日益多元激烈的竞争中常立于不败之地。

1 价值管理

价值管理（VBM）又称为基于价值的企业管理，是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式，它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。综合各种文献，得出价值管理（VBM）是以股东价值最大化为理财目标的结论。即VBM的目标就是创造价值，实现股东价值的增长。

2 价值管理挑战传统财务管理方式

随着企业经营竞争格局的变化尤其是资本市场的快速发展，企业价值的外在表现呈现多样性（如场面价值，市场价格）和复杂多变性。财务上首先追求的是企业的内含价值，并可由企业未来现金流量贴现（DCF）模型来决定。这一原理不仅成为企业管理的基本理念，也变成一种可操作的管理制度要求。

在我国很多企业的财务管理中，并没有做到真正将VBM的理念与其经营决策， 财务行为，控制体系有机结合。价值管理要求管理者在公司层面的各种重大问题（如产品市场的选择，市场细分，目标市场选择和全球竞争等）的战略决策都应以VBM为基础，关注未来较长时期的收入现金流量。但是很多公司现行的战略决策并没有充分彰显公司的未来发展潜力尤其是独特的商业模式，或者说战略目标经常与战略手段之间本末倒置。首先，一些企业崇尚对企业规模增长及速度的盲目追求：“再造一个xx公司”，“实现公司的跨越式发展”等仍然是不少企业战略的关键词，而单纯的规模导向有时会直接损害企业价值，企业的发展速度必须与企业财务资源供给能力和管控水平相匹配，才能做到健康良好的发展，不会出现因为扩张而导致破产的结局。

没有立足于VBM 建立以价值增值为目标的预算程序，未能通过预算体系探寻和明确企业价值目标定时间里经营上的关键驱动因素和财务短板，没有把预算贯穿于落实经营策略使得很多公司的企业预算管理始终无法摆脱简单的增收节支工具和上下讨价还价的制度困境。而且，尽管理论和实践都已经证明业绩评价如果过于关注短期会计利润，不但无法准确反映公司创造的价值，更会使公司的管理者过分重视和维持短期财务成果，放松必要的资本投资去追求长期战略目标。但无论是中国企业还是证券监管部门对上市公司的业绩监管都没有摆脱对会计绩效指标的过度依赖。

3 市值管理：财务资本管理新标杆

价值管理主要致力于价值创造，而市值管理不仅要致力于价值创造，还要进行价值实现，是一种新型财务管理模式。随着资本市场的纵向深向发展，尤其是我国主板，中小板和创业板的齐备，为我国企业推进市值管理提供了必需的市场环境，市值已经取代传统财务指标成为企业资本新标杆。公司市值是其内含价值的外部彰显，不仅能透视出公司的财务状况，更是公司核心竞争力，发展前景，治理水平和经营能力的现实反映。

基于内含价值的财务决策和基于市值的财务决策各自有不同的关注点，具体可以表现为：①基于内含价值的财务重点关注商业经营，企业盈利模式与产品毛利水平，强调公司战略对主营业务的推动作用，追求行业领域之内的领先地位，注重营业规模和盈利能力的持续性与成长性。基于市值的财务决策更重视行业平均市盈率或市净率――即市场给每个行业的平均估值水平。内含价值主要关注公司的未来，但市值更偏重于现在。②内含价值着眼于投资者盯住企业创造现金流和内部有吸引力的现金股利分配能力，市值管理偏重于引导投资者盯住市场，获取资本利得（股票价差）实现其投资预期。③基于内含价值的财务管理，特别关注企业经营产品的寿命周期出于何种阶段，财务理论应经说明了不同阶段的融资方式，投资政策和股利分配的具体策略，比如产品初创期应以引入风投为主，并保持较低的财务杠杆；产品进入成长期则是IPO的大好时机。而基于市值的财务决策理念与此不尽相同，市价“低位投资，高位融资”，是最突出的财务战略要领。比如股市高峰时，缩减投资，储备现金，并适当降低负债以保留债务融资的空间；股市低迷时，公司应利用资产低估的机会，调动储备财务资源进行有规模的并购投资。

4 企业财务管理新模式：整合价值管理与市值管理

财务管理应是基于价值管理与市值管理的整合与集成。整合了市值管理的VBM框架实际与股东机制的财务管理体系，兼顾公司内外，提升内含价值与关注市值信号并重，综合运用多种价值经营方法和手段，以达到公司价值创造最大化的最终目的。其包括内含价值的创造和市场价值的实现两方面内容，分别对应于提升内含价值和市值两个层次的目标。

这种集成管理模式作为一种新型财务管理模式，可以避免单一价值管理的片面性，具体包括四项内容：一是价值评估是公司的内含价值的测算与分析过程，是市值的基础，而且非上市企业也可以模拟上市公司进行估值，所以非上市企业也可以通过类比同行业企业或标杆企业的市价进行市值管理，因此，市值管理并不仅仅限于上市企业。二是价值经营是内涵价值的实现和管控过程，包括核心竞争能力配置，财务收益的实现，风险管理等，这是整合管理的关键。三是企业价值的市场实现。即让证券市场充分反映公司的内含价值，这需要做好信息披露与沟通，不断提升公司透明度，构建和谐的投资者关系，消除市场偏见和投资者误解。四是根据公司市值相应作出财务决策。及公司的各种财务经营行为，无论是投资，融资，再融资，鼓励政策，并购扩张，企业分立或股票回购等都应基于市值变化来完成。

因此，整合型财务管理要求：

①整合型财务管理要求企业同时紧盯住商品市场和资本市场。VBM紧盯企业内含价值，提倡价值经营与价值投资的理念，强调现金折现估值技术的导入。不能错误地将证券的价格代替公司的真实价值，一味追求资本套利，试图通过在资本市场上的兼并收购等资本运营方式获得非理性的扩张和繁荣，忽视对企业内部财务管理和核心竞争力的培养。

商业战略和内含价值上都非常关注盈利模式，但现行财务管理理论很少研究盈利模式问题，似乎盈利模式与财务管理理论无关，这是财务管理的严重缺陷,因为现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但生存方式以及获利途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的，所以公司价值必然与公司经营战略和盈利模式相联系，反之亦然，商业战略理论研究同样需要财务理论和工具来夯实对盈利模式问题的研究。因为财务业绩是经营战略的最终标准，提高财务业绩和公司价值的主要手段是能在竞争性商业市场上获得成功，所以创造价值最基本的办法就是识别，评估，采纳那些创造收益超过资本成本的战略，并尽可能在较长的时间里创造并保持竞争中的地位。

②整合性财务管理要求企业同时兼顾商业秘密同时增强公司透明度，提升市值管理水平。VBM模式之下的财务管理要求企业必须不断地进行商业创新和企业变革，这种创业过程正是以企业积累的，独有的经营策略和商业机密等独特竞争能力为载体，不应该披露更不应该能简单被复制。然而不断提高企业的透明度又是证券市场的苛刻要求，集成性财务管理就是达成两者的协调，尤其是借助于信息披露提升企业与证券市场的互动水平，进行高超的市值管理。准确判断市值高估或低估，这是公司财务战略过程中至关重要的环节，当公司股价明显低估或高估时，公司财务部门应在公司内部提出预警；在基于这种预警，相应做好信息沟通，采取措施调整战略，为订货与提升公司股价。如果管理层认为公司的市值为严重高估，有泡沫化倾向，则企业应做好投资者沟通，冲淡市场炒作信息，避免投资风险，当然也可以利用这一有利时间，做出增发股票，换股并购等财务安排。如果管理层认为公司的市值被低估，则需要企业做好信息披露，消除投资者误解，也可以利用这一事件实施股票回购，现金分配等以实现市值回归价值。

③整合型财务管理同时运用财务绩效与市值进行考核与激励，经市值管理整合到VBM框架之中，丰富企业业绩评价标准和薪酬计划的制定标准。在VBM体系之下，业绩评价多是从公司自身角度出发，关注纵向多期的业绩比较，重视EPS,ROE等账面收益的增长幅度。而市值管理体系下，企业业绩评价更注重行业内横向的对比，关注整个市场尤其是企业市值的升降，加入市值考核指标，才能真正全面地考察公司的价值创造能力和价值实现能力。

④整合型财务管理同时控制企业内部财务风险与外部股价变动风险。风险控制是财务管理的重中之重，但不同角度对财务风险的诠释也不尽相同。立足于证券市场的财务风险预案与数理分析中的“确定性，风险性和不确定性”事件，较为严格地区分系统系风险和非系统性风险。系统性分析则是财务研究的重点，非系统性风险则可以通过投资组合来对冲。基于VBM的立场，这种财务风险与风险管理理念和技术存在较大的局限性。财务风险一定是一个多视角，多变量，多层次的复合型概念，既有财务规模上的风险问题，也有财务机构上的风险问题；既有静态财务风险问题，也有动态财务风险问题；既有财务业务管控上的风险问题，也有财务成果上的“偏离预期”风险问题；既有财务数据风险，也有财务制度风险。整合型财务管理从风险要素，风险成因，风险表现，风险层次等方面来理解和研究财务风险并采取具体的风险管理举措，这才是现实的，集成的财务风险管理模式。

5 结论

综上所述，集成性财务管理应成为当今财务管理的主题模式。充分考虑基于证券市场条件下的财务命题，把握企业价值和股东财富的市值与形式，关注内含价值；构造财务风险的复合概念，谋求财务管理体系的全面创新和完善；财务既要研究公司的资本运作，又要研究企业商业运营和商业模式的价值创造，使财务管理模式得到升华与深化。

参考文献：

第4篇：财务管理与价值创造范文

关键词：精细化；财务管理；企业；价值创造；应用价值

创造往往是一家企业可持续经营发展的长期目标，精细化财务管理是一家企业日常经营管理的重要保障和运行终端。在当前经济形势下行、企业竞争压力巨大、收入上升空间下降、资金周转困难的大背景下，以价值创造为切入点，可加强对精细化财务管理的建设，有效地避免价值流成本浪费的不良现象，有助于达成降本增效的发展目标。而当前我国企业在基于精细化财务管理的价值创造应用中存在资金管理、预算管理、现金流管理和内部控制等方面的问题，造成日常经营活动效率较低，失去了原先成本较低的竞争优势，甚至出现重大的管理问题。基于上述问题，我国企业应当积极开展财务管理创新，推进自身精益化财务管理，从根源上掌握精细化财务管理思想对企业价值创造的重要性和必要性，将新一代信息化管理思想有机融入到精益化财务管理工作当中，大幅度提升精细化财务管理的水平和效率。

1精细化财务管理在企业价值创造中的应用存在的不足之处

1.1资金管理问题

企业价值创造与资金流动密切相关，而资金管理是企业财务管理部门创造价值的重要方式之一，也是有效控制财务风险的基本举措之一。有些企业未对资金进行系统性和规范化管理，财务管理人员往往在事后才介入到资金核算当中，既没有在事前对风险做一个较为合理和准确的预判，也没有在事中延伸拓展财务管理工作，缺乏全过程资金管理体系，缺失合理的资金支付系统性方案，造成资金支付源头和去向并不明确、盲目支付资金等情况屡次发生，久而久之，对公司资金流周转带来非常不利的影响[1]。

1.2预算管理问题

现阶段，我国企业整体预算管理水平较之前有显著的提升，大多可管控公司的各项产品和服务成本，但是依旧存在某些漏洞。部分企业采用增量预算法的预算管理方式，即默许上一年度的各项费用支出均为必要且合理的开支，这是观念是不正确的，容易将某些非必要的开支列入到预算的范围内，增添了无谓的费用开支，无法保证预算编制的科学准确。也有些小微型企业在资金匮乏的影响下，将追求短期利益作为预算编制的总体目标，虽能解决一时的燃眉之急，但是容易延长或失去期望利益的获取，不利于公司的长期可持续发展。

1.3现金流管理问题

现金流是影响企业资产流动性的重要因素，可衡量企业的价值，因此很多企业把现金流当作自身生存发展的关键。目前有些企业财务会计人员在进行会计核算时往往过分追求利润最大化，而遗漏了现金流管理，未能严格根据现金的余缺对公司价值进行客观评估，使得公司的资金收益难以稳步上升[2]。

1.4内部控制问题

财务内部控制的成效影响企业价值的创造。目前有些企业对风险管控和财务内部控制的重视度不够，或存在一定误区，往往拘泥于传统的内部控制方式，未开展细致的财务管理分析工作，公司内部资源没有得到统一的调度和管理，财务内部控制欠缺监督管理和评价，员工绩效考核指标较为单一，无法充分激发员工精细化财务管理工作的积极性。

2精细化财务管理在企业价值创造中的应用的具体建议

2.1充分利用作业成本法，加强资金集中和高效管理

企业应以价值创造为基本前提，构建和完善资金监管制度，全面借助财务会计行业资金监督管理系统，强化公司资金的日常监督管理，提升资金使用的安全性。企业管理层应当加强资金的全过程和系统化管理，尤其强化事前预测和事中管控工作，做好资金使用规划，主动研究资金收益，充分体现公司存量资金的时间价值，科学有效地评估资金核算和资金使用的风险，并且据此完善存款结构，提升公司货币资金时间价值，实现资金的精细化管理和高效管理。同时，企业应当制定资金的使用标准，通过建立信用度管理机制，持续增加股权份额，有效整合可供使用的资金，促进资金的高效运转。财务管理人员可充分借助作业成本法，研究分析公司各个作业阶段消耗的资源，并且与历史资料进行逐一对比，得到科学准确的信息数据结论。除了提升产品和服务的质量之外，财务管理人员应从本质上认识到精细化财务管理对企业价值创造的作用，结合自身的生产经营情况，有机融合公司的工艺流程和作业程序，借助科学的编制方式，细化各类资金计划，精细化划分各个职能部门的资金管理职责，明确每一笔资金的来源和去向，具体问题具体分析，有效评价资金使用效率，显著提高资金的集中度以及统一运作的水平，减少资金浪费，实现资金精益化管理的目标。

2.2实行全方位预算控制，加强预算执行

全方位预算控制是企业财务精细化管理的核心策略之一，有助于统一各部门的权利、责任和义务，确保公司各项资源分配科学合理，提升公司整体的财务管理水平。在基于价值创造的精细化财务管理过程当中，企业应当实行全面预算控制，加大全面预算管控的力度，有机整合和科学分配公司内部可用资源，把项目预算、成本预估、销售预估、库存预估、财务预估、资金预估和利润预估等内容划分成相应的管理单元，将相应管理单元工作落实到各个归口管理部门和各个员工身上，使预算编制工作更加精确、细致、合理和高效，能够从根本上降低财务风险的发生率，提升员工预算管理工作积极性和主观能动性[3]。同时，企业应当加强制度层面的顶层设计，优化自身预算管控体系的内部框架，持续改进优化，深入融合公司各项信息流、资金流和业务流，涵盖公司的日常经营活动、投资活动、财务活动、研发活动、生产活动和采购活动等活动，覆盖人力、物力和财力等方面，触及产、供和销等阶段。在编制预算指标时，企业应当从战略目标的角度，充分借助财务指标和非财务指标，再遵循“上下结合”的预算编制原则，及时与上级和下级进行信息数据的交换和沟通，编制准确的项目资金需求定额[4]。并且从价值链的角度来剖析增值作业和非增值作业，尽可能地加大增值作业的资金和资源投入力度，扩大增值作业的预算指标，而尽量减少非增值作业的资金和资源投入力度，优化公司的资金和资源结构。此外，企业应当加强预算执行工作，充分发挥预算对价值流的指导作用，引导研发部门和制造部门进一步优化生产工艺，减少生产流程，进而降低生产成本，实现劳动生产率的最优化。在编制投资预算计划时，强调器械设备的使用寿命、使用频次和资金回收率等指标；在编制融资预算计划时，结合运营战略、当前资本市场风险高低等要素；在管理各个预算责任主体时，明确各个部门具体职责，畅通各部门的沟通渠道，实现工作效率和工作效益最大化。

2.3实施全面现金流管理

企业的财务管理活动往往涵盖投资活动、融资活动、经营活动和资金运营等内容，与现金流息息相关。企业财务管理人员应当掌握财务活动和资金流之间的关系，据此实施全面现金流管理。具体来说，企业中高管理层应当深入调研分析所处行业特点、竞争对手状况和当前市场竞争环境状况，确保财务管理人员能够按照实际状况科学管控公司的现金流，预测分析公司各个理财决定产生的影响。在这期间，企业可借鉴学习同行优秀企业管控现金流的丰富经验，制定因地制宜的精细化财务管理措施。倘若出现资金流断裂的现象，企业需要紧密结合当前市场状况，综合分析自身面临的风险以及公司目前资本结构等，积极制定相应的应对措施来加强市场管控力度，拟订科学合理的融资方案，推动公司资本结构的合理化，有效解决现金流断裂的问题。

2.4严格落实内部控制，加强财务信息化建设

企业在日常经营管理活动中，应当严格落实内部控制工作，构建完善的财务管理制度，培养和引进一支专业的财务管理团队，提升财务管理人员的实践能力和理论知识，熟练掌握国家相关财税政策法规，建立多维度考核评价体系，涵盖财务评价指标和非财务评价指标，形成各部门之间、各岗位之间的相互监督管理关系，约束员工的行为，有助于实现精细化财务管理目标，创造更大的经济价值，实现财务的精细化和高效管理。企业应当基于价值创造的目的，构建完善的财务风险管理机制，搭建财务风险信息管理平台，定期评估公司潜在的财务风险，找到产生风险的原因，并据此制定财务风险应对办法，及时评价和根据情况调险应对办法执行效果，并且定期根据内外部环境变化来调整财务风险管理战略，加强投资风险、融资风险和经营风险的管控力度，实行财务风险评价和财务风险稽查工作，实时监控财务风险的变化，确保核心领域风险管控目标的达成。同时，在制定财务方面的绩效考核评价标准时，企业应当根据公司的营业收入、营业支出、营业成本、费用、贡献、营业利润等关键财务指标，厘清具体的来源和去向，每个月对出现的收入偏差等问题，需要采取积极有效的应对举措，而在制定非财务方面的绩效考核评价标准时，企业应当将质量合格率、项目计划完成率、团建情况、市场占有率、客户满意度等作为主要的指标，促进业务指标和财务指标的融合，充分考察各个部门的决策能力、服务水平和实施效率，更好地创造价值[5]。并且应当根据不同的部门和不同的岗位来制定个性化考核指标，包括研发岗位、生产岗位、采购岗位、销售岗位、管理岗位等，完善员工的绩效奖励和惩罚制度。具体来说，企业应当对不同岗位人员施行不同的财务绩效评价办法，由于EVA可满足集团公司股东和债权人的资本要求，从而促使公司领导层制定更加明智和科学的决策，避免出现一味拓展经营范围而减少经济增加值的情况，因此可对企业中高管理层实行EVA管理制度，通过EVA，中高管理层主动采用进取性投资方式来取得长期回报，促进公司可持续发展。由于KPIS机制可通过EPR系统来监控信息数据，细分各个生产模块，得到各车间生产人员各个班次的作业效率，计算出生产制造产品的成本，确定各个生产人员的收入标准，因此可对企业车间生产人员实施KPI制度，量化各个制造人员的生产效率和相应作业成本费用等信息。由于销售目标考核可促进销售目标的达成，因此企业可对销售人员实施目标考核方式，绩效考核指标包括业务市场的开拓、客户群体的维护、市场规模的扩大、销售回款的跟进状况等。此外，企业应当加强系统化和标准化的价值创造类财务决策信息管理系统的建设，加强价值创造、财务精细化管理和信息技术的充分融合，整合公司日常运营活动产生的各种信息数据，为公司价值创造提供了扎实的技术基础。所以企业应当加强信息技术的应用和开发，全方位整合分析资产管控、负债管控、利率定价管控、投资管控、信贷管控、融资管控、财务风险管控和资本管控等一系列先进的管理手段，加强产品、服务、条线、客户等方面的核算。企业可建立专门的财务指挥小组，把公司日常运营过程中涵盖的流程通过电子化的载体汇集到一个统一的系统来管控，将其作为公司项目管理数据库，及时上传和共享重要的财务信息数据，促进有用价值的挖掘。并且企业可通过开展一系列专题讲座来提升全体员工对财务信息技术的应用意识，促使财务管理人员加强对计算机技术的自主学习。

3结语

财务会计信息数据是企业价值创造的重要因素，提高客户价值，规避在日常生产采购销售过程中出现的各种形式浪费，凸显企业的核心竞争力。因此，精细化财务管理在企业价值创造中的科学有效应用，既可为企业创造更大的价值，又可为企业赢取更大的利润。企业应当以价值创造为基本导向，积极推动财务的精细化管理，充分利用作业成本法，加强资金集中和高效管理，实行全方位预算控制，加强预算执行，实施全面现金流管理，严格落实内部控制，加强财务信息化建设，及时剔除某些不增值和不必要的作业，强化价值流成本控制力度，显著提升资金利用率，全面增强公司的价值创造力，更好地实现经济利润最大化的战略目标，更灵活地适应当前和未来瞬息万变的市场经济环境。

参考文献

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[2]公岩明.在价值创造为导向下如何精益财务管理[J].当代会计,2020,(05):77-78.

[3]张利文.精细化财务管理助力建筑施工企业价值创造探究[J].现代营销(经营版),2020,(12):212-213.

[4]吕碧琴.精细化财务管理助力建筑施工企业价值创造[J].智库时代,2019,(23):291+294.

第5篇：财务管理与价值创造范文

自从美国学者莫迪利亚尼(Modigliani)和米勒(Miller )提出了著名的“MM理论”以来,人们对企业的价值管理进行了深入的研究。20世纪80年代以来,以价值创造为导向的管理思想在西方企业大受欢迎,许多企业通过实施价值管理,取得了很大的成功。随着我国企业现代企业制度的建立,中国资本市场的发展,价值管理越来越得到理论界和实务界的重视。财务管理在企业投融资管理、资金管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用,成为企业管理的核心。那么,财务管理的核心是什么?笔者认为,财务管理的目标应是企业价值最大化,财务活动要围绕着企业价值最大化展开,价值管理也就成为财务管理的核心,基于价值管理的财务管理将公司财务管理推向新的境界。

企业价值及价值管理

企业价值

从传统会计的角度,企业价值指企业资产的账面价值,在企业资产负债表上列示,包括现金、运营资产、非运营资产。这些资产都是以历史成本计价,没有考虑通货膨胀、资产贬值、风险等一些重要因素的影响,没有从可能产生的未来收益考虑资产的价值,也不考虑权益资本成本,所以企业的账面价值可能与企业的真实价值相差甚远。从现代财务管理的角度看,企业价值是企业未来现金流量的折现值,产生未来预期现金流入是其主要特征,通常使用现金流贴现法对企业进行估值,将企业未来运营产生的现金流以一定的贴现率贴现到当前,即为企业价值,通常的表达公式:企业价值=∑(自由现金流FCF/ (1+贴现系数)n)。现代财务管理的企业价值概念,考虑了取得资产收益的时间因素,并用货币时间价值的原理进行科学的计量,反映了企业潜在或预期的获利能力,从而考虑了资金的时间价值和风险问题,有利于统筹安排长短期规划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制定股利政策等。

价值管理的特征

价值管理(Value-based Management,VBM)是指以价值评估为基础、以价值增长为目的一种综合管理模式。它强调以创造价值、实现价值增长为目标,在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律,其核心内容是进行价值衡量,通过对价值驱动因素的分析和评估,挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。因此,整个企业管理就是价值管理,而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现企业价值的职能活动,价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑,它强调的是一种整体视角和观念,与传统的财务管理区别显著。其主要特征如下:(1)奉行“ 现金流量至上原则”。企业价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据,而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量(FCF, Free Cash Flow)。自由现金流量的变化代表着企业实际的、可控制支配的财富的变化。企业价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小,企业价值也当然取决于公司在当期以至未来创造自由现金流量的能力。(2)企业价值由多因素驱动。按照拉帕波特的价值模型,影响企业价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类因素,包括销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权平均资本成本等,其中构成企业价值的关键因素有:资本回报率(Return on Capital)、收入与利润的增长(Growth)、自由现金流(FCF, Free Cash Flow)。(3)价值管理以“过程”为导向。价值管理强调管理是一个过程,要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面,包括战略、组织、计划、控制、评价等,特别关注如何运用价值观念进行战略和日常经营决策。(4)人的价值实现是企业价值管理的实质内涵。在企业价值管理模式下,企业的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解,落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现,成功的价值管理需要整个组织所有成员(从管理层到基层员工)的认可和支持。

企业价值与财务管理的关系

企业价值最大化是现代财务管理的目标

财务管理作为企业管理的重要组成部分,是实现企业目标的重要保证。财务管理的目标大致经历了以下几个阶段或观点:产值最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。产值最大化只有在产品是卖方市场的条件下才有意义。利润是企业一定时期内全部收入和全部费用的差额,体现了企业的经济效益,企业获得利润的多少意味着企业竞争能力的大小,决定了企业的生存和发展。所以,把利润最大化作为财务管理的目标比较直观且有现实意义。但利润最大化作为财务管理的目标有其局限性:对于所有者来说,利润是实现其投资回报最大化的基础,也是承担投资风险的回报;对于其他相关者来说,利润最大化可能使其承担更大的风险,面临更大的不确定性,但获得的收益并不会相应增加,同时以一个时期的利润作为财务管理的目标往往会使企业决策带有短期行为的倾向。同样,股东财富最大化考虑的范围仅局限于股东的利益,有时甚至于主要是控股股东的局部利益,而忽略了债权人、经理管理人、员工及社会等相关利益者的效益,而这些相关利益者的效益却对股东财富最大化产生了重要的影响。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,在保持企业长期稳定发展的基础上,使企业总价值达到最大。它要求企业在生产经营过程中,不仅要重视短期利益,更要追求企业长期持续的健康发展;不仅追求企业本身发展,还要为股东、用户、员工、供应商以及社会等利益相关者创造更多价值。因此,以企业价值最大化作为企业的发展目标,既考虑了利润最大的因素,又考虑了企业风险的因素,有利于企业获得长远利益。所以说,企业价值最大化是企业利益相关者利益的最佳体现,企业价值最大化是现代财务管理的目标。

有效的财务管理提升企业价值

财务管理的过程实际上就是一个对企业的价值造成影响的过程。现代企业财务管理的核心就是通过财务决策,来实现企业价值最大化的理财目标。具体来说,财务管理提升企业价值主要体现在三大方面:(1)创造企业价值的活动,包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;(2)支持企业价值的活动,包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;(3)保持企业价值的活动,包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。

公司内部运营的价值管理

现代公司内部管理更加贴近公司价值最大化的要求,公司内部运营管理需要从以规模、收入或利润为目标的理念转变为以价值为目标的理念,要求企业在内部运营的各个方面创造价值、支持价值、保持价值。财务管理要上升到更高层次的价值管理,预算管理、绩效评价、财务战略等要突出现金流、价值回报以及价值创造和价值增长,以价值目标为指引配置财务资源,规划财务活动。

强化以现金流为核心的全面预算管理

预算管理是财务管理的基本职能,在价值管理的理念下,预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理,不仅不能体现公司的价值,还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是公司正常运转的“血液”,要判断公司的一项活动是否创造了价值就要以是否为公司创造了现金流量来衡量。

建立以企业价值为导向的绩效评价模式

建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统,使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务,是现代财务管理职能上的拓展。在价值管理理念下,价值增值成为公司追求的目标,对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。公司每一项作业都会产生一定的价值,扣除各种成本后,各项作业最终累计为公司价值的增值。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核,如经济增加值(EVA)的考核。

资本分配管理

从财务管理的职能来看,资本分配管理是财务管理的重要方面。资本分配主要指投资,没有投资就没有增长,投资体现了公司价值追求的方向和形式。驱动公司价值增长的主要因素是有正现金流的盈利,是通过合理的资本分配实现的。运营资金结余要么用于股利分配,要么用于扩大再生产。扩大再生产集中体现在增加投入上,增加投入可以扩大规模和能力。在公司价值管理中,资本支出计划要匹配公司的长期价值管理方向,公司整体的价值增值是通过公司长期的价值增值活动实现的。资本支出可以获得规模增长、成本节约、科技进步、新盈利模式创新。资本投资要强调价值回报,都要以提高公司价值为目标进行有效管理。

资本结构管理

资本结构是指公司长期的资金来源和构成的比例关系,即长期债务资金和权益资金的比例关系。价值创造由投资资本回报率和资本成本来决定,在一定条件下,加权平均资本成本越低,则意味着创造的价值越大。资本结构对公司价值有重大影响,通过改变资本结构,调整资本成本,利用财务杠杆作用可以影响公司价值;通过债务资本的“税盾”作用影响公司价值(见图1)。

公司的资信评级决定公司的债务成本,上市公司在资本市场上获得投资级的资信评级,有利于公司通过正常渠道融资,降低融资成本。但是资信评级不是越高越好,过高的资信评级是通过增加公司的资本成本而获得的,其结果是降低了公司价值。资信等级越高说明资产负债率越低,过低的债务不能有效利用“税盾”;公司的自有资本过高,不能有效利用财务杠杆增加公司价值。比如,金融公司标准普尔500高级债券评级分布,“AAA”只占3.7%,“A”为最佳资本结构;非金融公司的最佳资本结构为“BBB”(见图2)。公司可以通过调整股本、债务的比例,普通股、优先股的结构,银行借款、债券的结构,银行借款利率的谈判,发行债券利率的谈判,其他各种金融工具的运用(信托产品、资产出售回租等)途径完善资本结构,以达到资金成本最优,公司价值最大。

现金流动性管理

流动性管理对于公司价值管理有着非常重要的功能,较短的现金转换周期对应着更好的运营绩效,积极的流动性管理有助于提高上市公司的价值。现金流动性管理需要合理规划现金结余量,包括运营现金需求、安全资金量以及危机资金量的合理控制。

风险管理

风险是损失发生的可能性或不确定性,风险与公司价值紧密相关。风险对公司价值的影响表现为实际行为的结果可能与我们预定的目标之间存在的差距。这种差距可能不仅表现在最终结果的差距(如盈利额的差距、损益值),还可能表现为实现路径的差距,即如何实现预定目标同样存在不确定性。

资本市场的价值管理

公司上市以后,其价值就表现为其市值,是总股本与股票市价的乘积。公司要面对资本市场,就要对公司的市值进行有效管理。所谓市值管理, 就是上市公司基于公司市值信号, 综合运用多种科学、合规的价值经营方法和手段, 以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理行为。市值管理就是要使价值创造最大化、价值实现最优化和价值经营最优化, 最终实现股东价值最大化。市值管理的理论基础是价值管理,通过对上市公司市值的管理实现市值的持续、稳定和健康成长,是公司价值管理的重要方面。

公司首次公开发行(IPO)的价值管理

IPO过程需要制定公司中长期商业计划(BP),公司计划部门和业务部门从业务角度提出计划,通过公司CFO以及财务部门的整合,根据业务计划找到公司价值,最终把商业计划变成公司价值形式。周密的商业计划能够反映公司的价值,是公司走向资本市场的重要条件,IPO过程就是公司价值发现的过程。商业计划包含业务计划的同时还要考虑资本计划、融资安排、成本、费用、现金流量以及盈利预期等因素,这些因素需要通过财务管理来进行综合协调。在IPO过程中,需要公司CFO从公司价值的角度与监管机构和中介机构协调,设计出最有利于企业价值体现和提高的方案。发行路演后,需要公司CFO向资本市场推介公司价值,合理确定市场定价,明确公司市场价值。

IPO之后的价值管理

有效管理市场预期

资本市场通常对上市公司的股价、未来盈利增长,对重大投资、并购行为等都有预期。上市公司对这些市场预期不能放任自流,否则可能会给公司带来不利的影响。需要对市场的预期进行有效的管理,该放的时候放,该收的时候收。当市场的预期与公司的实际相差很远的时候,要通过适当的方式和恰当的渠道,透露一些信息来纠偏。

维护有限透明的市场形象

上市公司需要与基金经理、投行、市场研究机构有效沟通,因为基金经理的态度在很大程度上引导市场买入还是卖出公司股票,是做战略持有还是暂时买入,而这些都直接决定公司的股价,对公司的价值有重大影响。除了对话以外,上市公司还要采取措施使公司的形象有限透明。公司要尽可能保证信息披露的充分性、完整性、真实性,市场要求公司非常清晰地披露信息,但是公司非常清晰地披露信息又有所限制,要做到有限透明。有限透明要做到持续真实披露,透明到什么程度,有限到什么程度,取决于公司对市场的判断。

促进公司市场价值相对稳定

稳定的公司价值增长,持续的公司发展预期,有吸引力的分配政策,这些因素将最终变成推动公司价值增长的动力,有助于促进公司市场价值相对稳定。例如公司可以通过利用股票分割降低每股市价吸引更多的投资者购买公司发行在外的普通股股票;利用股票分割,公司可以控制股票价格处在某个范围内,在这个范围内股票价格与股票发行数的乘积达到最大值,从而实现公司价值最大化的目标。

第6篇：财务管理与价值创造范文

关键词：中小型企业；财务管理；企业融资；分析研究

引言：

当今时代是一个信息化的时代，经济发展速度空前得到了加强。新型的产业不断地占据着市场，全球化的竞争趋势逐渐加强。企业的管理模式由传统的内向型管理模式转向了企业的战略管理模式。企业的财务管理是协调企业战略管理的核心，对于企业能否取得更好的效益有着重要的作用。目前，在我国的大多数的企业管理中，没有实现战略管理同企业的财务资源管理相联系。

所以，如何将价值创造性财务管理同企业的战略管理目标结合起来成为了企业发展的一个需要解决的问题。基于价值创造型财务战略管理过程中最重要的就是突出价值创造的作用，适当的对企业的战略目标作出调整，优化产业发展目标，提升企业在市场竞争中的核心品牌竞争力。

一、中小型企业财务管理的发展以及核心内容

近几十年来，财务会计以及管理理论界的科研人员为了适应不断变化的市场外部环境，提出了许多的新的管理办法改善落后的会计体系，在传统的中小型企业财务管理体系中只重视到用以往取得的企业效益去衡量近期的企业效益，不能够反映出来企业的未来发展过程中潜在的问题与缺陷有哪些。

于是，上个世纪五十年代末提出了现代企业的价值理论体系的构建，经过了几十年的实践证明其在企业的战略管理中起到了很重要的作用，其构建的管理体系在欧美发达国家得到了很大的发展，现在已经在世界范围内开始运用于企业的管理中。

企业的价值最大化日益成为企业最先进的管理模式，更有利于企业财务管理，这种具有管理优势的理财目标逐渐形成了新型的企业管理模式，即价值管理。经过了几十年的实践与结论的总结，对于“价值管理”形成了几种不同的观点，对于其核心内容的理解也有着不同的见解。

第一，以价值为基础的管理结构，这种管理模式以企业的价值作为管理的基础内容与核心，主要就是通过企业的成本的主要投资人，企业的股东利益最大化作为管理的基础。主要就是为了计量出企业所取得的效益多少，方便出资人能够更好的控制与管理企业的一切业务，从而能够使得出资人能够取得更多的利益，在长期的发展中创造更多的经济效益，同时也为了满足市场中的需求。

第二，这种管理模式重视的是价值最为管理基础的过程，这种管理手段属于一种全新的管理模式。其管理的核心主要体现于，重新设计管理结构以及构建体系，以价值为基础的管理模式不是局限于一种简单的管理方案，而是要重视其在管理的发展中的过程，在不断发展的过程中找出企业的不足，需要长期的投入与发展。

第三，这种管理模式的核心内容主要就是结合了以价值为基础的管理过程以及所取得成果相结合起来的管理模式。这种管理模式考虑到的最多的就是如何增加投资人的财富。企业未来的发展，以及战略目标的制定，管理体制的制定，企业业绩取得都是围绕着如何促进出资人的利益最大化开展的，这种管理模式有利于出资人最大化自己的财富价值而不断完善着企业的发展，促进企业的战略目标的制定，同时，也决定了企业的管理者的报酬以及如何对企业的绩效成果的控制。

二、中小型企业财务管理的主要方针

上个世纪九十年代开始，我国的经济开始发生重大的转变，改革开放不断深入社会主义市场经济体系不断完善，我国的经济发展开始同世界接轨。价值管理体系也在我国的企业中开始引用不断地得到了发展。从目前来看，我国的价值管理理论主要就是借鉴了西方一些先进的管理理念，没有在其理论基础上加以发展与完善。

但是，我国的价值管理理论的相关研究工作人员正在不断地进行完善，使其财务管理方法以及理论体系的构建能够同我国的国情相适应，也取得了很大的效益。在日益竞争激烈的市场竞争中，企业要想取得更多的价值管理为基础的竞争优势，要从企业的客观环境出发，逐步的挖掘出企业的竞争优势，形成资所特有的竞争优势，财务战略环境也应该从不同的角度出发去考虑即外力作用以及内部因素两个方面考虑。

第一个方面是：外力作用，企业财务战略环境具有相对的独立性与稳定性，在对于企业的财务战略管理分析的过程中，要将几个不同的因素有机的结合成一个整体，充分考虑到外力作用对企业财务战略管理的影响。

第二个方面是：内部因素，中小型企业的财务战略管理是一个多层次的组合体，其组成成分十分的复杂，对于资金的流动也会产生不同的影响，任何一个企业都无法对于财务管理战略的一切影响因素都考虑的很周全，但是，要尽量避免企业价值创造因素中最重要的因素对企业的影响力。

所以，企业在进行财务战略决策以及环境对其影响的分析过程中应当充分考虑到具体的环境影响，以最好的为企业的财务战略目标制定而服务，从而实现企业的价值最大化。

三、如何加强中小型企业财务管理

财务管理工作对于每个企业来说都有着十分重要的作用，是企业管理工作的重要组成部分。随着我国企业的不断发展，社会主义市场经济体制的不断完善，企业的财务管理工作在企业管理工作中有着重要的作用。企业财务管理资金的投放于使用决定着企业的未来发展的方向，企业财务资金的使用直接关系到企业的生产成本的高低以及在市场中的竞争能力。作为企业的管理制度必须要充分认识到财务管理在企业管理中的重要地位，财务工作不是简单地做好账单的记录，而是要参与到主动的支配与管理企业资金的流动工作中去，满足资金增值的需要。管理者要改变以往的旧观念，更要不断强化财务的知识，充分意识到财务管理的重要作用，才能重视起财务管理工作的重要性。

目前，在许多企业当中都缺乏审计制度，虽然许多的企业都在内部成立了具有监督作用的经济机构，但是，这些机构只是单纯的对本部门进行简单的核算与监督，更会促进了产生作弊串通的现象，所以，必须要建立强化企业整体的内部审计制度。审计制度最重要的就是独立性，审计部门只有独立才能够保障其作用以及有效性。整个企业才能在资产的保护方面发挥着重要的作用。

总而言之，随着市场竞争的日益激化，企业的财务管理所面临的环境变得更加复杂，传统的财务管理已经无法同现代的经济发展相适应，其管理模式上存在着很多的缺陷与弊端，占率管理同财务管理相融合已经成为历史发展的趋势，于是财务战略管理也应运而生，为企业的价值最大化奠定了发展基础。只有加强中小型企业的财务管理，才能更好的提升企业的业绩，从而为企业赢得更好的效益。

四、中小企业财务管理的最终目标

价值管理体系属于一种管理控制系统，首先，要制定一个整体的发展战略总目标，目标的制定要围绕着企业的价值开展，如何进企业的价值最大化；其次，要对于企业内部的不同部门制定不同的发展目标；再次，要选定一个合理的企业绩效评价的标准与最基本的尺度；最后，要定期对企业所取得的绩效用合理评价制度去进行评价，以促进企业能够不断地完善与发展。

此外，企业的价值管理体系的构建目的十分的明确，目的是为了实现企业价值的最大化，企业的一切发展都要紧紧的围绕着如何实现企业的价值最大化开展，保证企业能够实现最终的价值目标。将价值管理理念贯穿于企业的战略规划中，为企业的整合以及实现其管理功能的作用奠定一个基础，为企业塑造一个以及价值创造为核心的优秀企业文化，从而实现了对企业价值的管理。

要想实现企业的价值管理体系的构建，必不可少的就是要对企业的内部员工开展一系列的培训工作，要加强对于企业内部员工的教育工作。通过不断地培训与宣传工作，使得企业的员工都能够重视价值管理体系的重要性，自觉地去发展以价值管理为基础的管理模式，要把价值管理体系融合到企业的管理阶层的日常管理工作中去。

最后，要在企业的全体员工中实行相应的绩效奖惩制度，企业员工所获得的报酬要与期为企业创造的价值相关联，目前，在我国大多数企业中已经开始正式成立了这种管理办法，倡导要制定长期发展的战略目标与短期经济效益相结合的管理办法。对于企业不同的员工要设定不同的收入与责任的管理制度，奖惩制度以及员工所获得报酬要多样化发展，总而言之，都是为了促进企业的价值最大化而设定。在构建整个价值管理体系的过程中，要确保价值创造为核心的管理模式，让企业的管理阶层的人员能够意识到财务目标最终都是为企业的价值最大化而服务的。（作者单位：大连财经学院风险管理与内部控制研究中心）

导师：刘硕

参考文献：

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[7] 李莉莉.浅谈中小企业财务管理现状及对策[J]；改革与开放；2009年05期

第7篇：财务管理与价值创造范文

【关键词】价值链管理 企业财务 管理

市场经济的发展，为企业财务管理带来了巨大的机遇与挑战。在时展的过程中，价值链管理模式诞生出来，为企业财务管理的发展提供了新的思路。

一、价值链管理模式

价值链管理模式是指将企业活动中的一系列能创造价值的过程，包括其产品的设计、研发、生产、销售、服务等，都整合在一起进行管理的一种模式。这种管理模式在一定程度上能大大提高企业的工作效率，促进企业工作的顺利进行。

企业之间有着行业的价值链，企业之间的竞争在很大程度上就是价值链之间的竞争。企业在发展的过程中，需要实施策略将企业价值链的价值最大程度地体现出来，以保持竞争优势，在行业中实现更好的发展。

二、价值链管理模式下企业财务管理的特点

（1）系统的规划和管理。传统的企业财务管理模式，在很大程度上是一种静态的管理模式，缺乏成熟的管理思路和管理方法，没能与时俱进，很大程度上限制了财务管理工作的发展。采用价值链的管理模式，能对企业的发展做出更加系统的规划和管理，能够最大程度地促进企业财务的管理和控制，使企业适应新时期经济不断发展的趋势，不断提高价值链上的项目的最大利益，促进企业实现最大价值。

（2）是传统财务管理模式的延伸。价值链管理模式下对财务的管理，在一定程度上是以企业管理为基准的。在企业财务管理的过程中实施价值链管理模式是企业管理的一个创新型的实践。价值链的管理模式是对传统的财务管理模式的发展和延伸。传统的财务管理模式只是进行单纯的财务管理，而价值链管理模式下对财务的管理，是通过整合整个企业的价值链的价值分析而进行的财务管理，使管理的空间更加的广泛。

三、价值链管理模式下进行财务管理

财务管理是企业发展过程中最重要的环节，因此，随着社会的不断发展，财务管理模式也必须相应地发展创新。价值链管理模式作为新时期企业发展的一个重要的管理模式，能够使企业的各个部门有效地整合，能使各个部门最大程度地贡献自己的力量，能够更好地实现各部门的价值，为企业整体价值链的发展提供保障。因此，必须加强价值链的管理模式和财务管理的有机结合，使企业的财务管理工作进展得更加有效，更加促进企业经济的发展。在价值链管理模式下进行财务管理，需要充分了解价值链中创造价值的环节，加强对价值链中采购、生产、销售、服务等环节的资金使用情况的监控，有效了解企业的资金运作流程，使得企业财务管理工作进行得更加顺畅。

此外，价值链的管理模式本身就包含了财务管理的内容，而企业的管理者却常常忽视了财务管理，而对其进行单独的控制和管理，没有真正把财务管理纳入到价值链的管理中。因此，要想使财务管理与价值链管理模式有机结合，必须重视财务管理工作，让财务管理人员切实了解企业价值链中各个环节的价值运动，进行最真实而准确的财务管理分析，发挥财务管理在价值链中的作用，减少企业的发展成本和运行成本，为企业的发展提供保障。

四、价值链管理模式对企业财务管理的影响

（1）减少人力和物力的消耗。传统的财务管理方法在某种程度上只是对企业的财务进行管理，而价值链管理模式下的企业财务管理，是结合整个企业的价值链的价值动向进行财务管理，在很大程度上加深了企业财务管理的力度。价值链管理模式下的对企业财务进行管理，可以更好地监督企业财务的管理过程，更好地管理和监督企业资金的流动过程。而且，对企业财务实施价值链管理模式，对企业的资金流向、资金信息实时监控，会很大程度减少在财务管理过程中人力和物力的消耗，从而实现对企业财务的良好管理。

（2）激发员工的积极性。与较传统的财务管理手段相比，价值链管理模式下的财务管理能更加促进企业的发展，能够很大程度上激发全体员工的工作热情和积极性。企业的价值链管理模式，使各个部门都能良好的配合，将各环节工作的价值都结合在一起。价值链上的任何一个部门的决策或工作都会影响整个价值链，财务管理作为价值链上重要的一环，其作用不能忽视。从整个价值链的角度去考虑，价值链管理模式下的财务管理会很大程度地激发财务管理人员工作的积极性，促进企业财务管理工作的发展，促进整个价值链的良性发展，使整个企业的在市场经济中的立于不败之地。

（3）减少企业的运行成本，提高企业的财务管理效率。将企业的运行流程和财务管理有机结合在一起，在很大程度上会促进企业的更好发展，能大大减少财务成本。两者相结合，在进行财务管理的同时，只需对价值链进行监督和控制，就能实现对财务的有效管理。总之，价值链管理模式下的财务管理能在很大程度上减少企业的运行成本，提高企业的财务管理效率，能够不断的促进企业经济的发展，能不断的提高企业自身的竞争力，能实现企业的快速发展。

五、结束语

价值链管理模式，是新时期企业发展重要的管理手段。企业的价值链中，各个部门相互依存，牵一发而动全身，价值链管理模式在很大程度上能促进企业各个部门的有机整合，促进各个部门在价值链中贡献其最大的价值。因此，必须加强财务管理与价值链管理模式的有机结合，从而切实减少企业财务管理中的人力和物力不必要的开支，在很大程度上激发员工的积极性，提高企业财务管理的工作效率，提升企业的竞争力，促进企业发展。

参考文献：

[1]薛春芳.价值链管理模式下的企业财务管理研究[J].中南民族大学，2012.

[2]田梅是.价值链管理模式下的企业财务管理研究[J].上海财经大学，2013.

第8篇：财务管理与价值创造范文

10月27日，2016中国管理・全球论坛暨金蝶用户大会在广州举办。当天下午，“财务转型・价值创造――共享经济时代的集团财务转型高峰论坛”与各界企业菁英及学者论道共享经济时代背景下中国集团企业管控与财务转型之路，探索中国经济新形势下，企业如何“业财融合，价值创造”。

金蝶中国助理总裁EAS事业部副总经理尚惠红从今天的商业环境、财务转型与重新定义财务管理三个方面阐述如何重新认知周边事物、工作与财务管理。她表示，时代与管理工具发生变化，人们要对周边的变化予以清晰的认识，既要划清它们的界限，同时还要打破它们之间的界限，重新定义财务管理工作。

目前，共享经济的商业模式已广泛渗入了从消费到生产的各类产业，有力地推进了产业创新与转型升级。“互联网+”时代，移动终端、物联网和云计算的发展，为共享模式创新与应用提供了更多可能，战略性新兴产业如何充分应用共享模式进行商业模式创新，将具有重要的战略价值。共享模式的去中心化使得每个人都可从被动的消费者转变成创造者，个体创造力得到极大的释放。

共享经济是适应时代的新经济模式，也是未来最主要的经济模型之一。未来的智能工厂将拥有采集、传输及处理大数据的能力，使制造业形成工业互联之势，其含义都是通过智能机器间的连接并最终实现人机互联，结合软件和大数据分析，重构全球工业，进而提高生产率、提升能效、降低成本，推动整个产业的转型升级。

尚惠红表示，企业在互联网、云计算、大数据的技术背景下，整个价值链的环节中带来新的一种商业模式：产业互联网时代接踵而至。在全球化背景下，中国一带一路、中国企业大量的走出海外，在高速发展的过程中，企业财务管理面临挑战与价值再造的难题。首先，由于全球化竞争，资源收紧，产业升级结构转型，如何为全球经营战略提供经营决策支持是企业面对的第一个议题。其次是管控风险：由于跨地域、跨行业分子公司众多，不同公司的财务管理各自为政，没有统一的标准和规范进行协调。然后，由于业务复杂，供应链跨度长，客户差异化加大，业务复杂程度不断提升。最后则是人才缺失，财务人员难招聘，流动性强，全球性财务专家培养困难。由此可见，面对新形势下的全球经济新常态，如何有效提升企业价值，有效布局企业财务转型，已经迫在眉睫。

金蝶EAS财务转型解决方案将集团企业财务转型总结为“转型的基础”、“转型的手段”以及“转型的助力”三个关键点。

转型的基础

首先，实现规范、统一、可视、可控的财务管理是财务转型的基础，而财务共享是财务管理转型的基础之一。她表示，所谓财务共享服务中心是将不同地区重复性高、易于标准化的财务业务拿到一个SSC（共享服务中心）来处理和报告。财务共享服务为重塑财务价值结构提供三大基础。首先是数据基础，包括云计算与大数据共享中心的数据仓库，数据挖掘与实时、智能的财务信息；其次是管理基础，包括流程制度标准化的流程标准化，制度规范化以及将制度规则内嵌在流程中予以控制和实现；最后则是组织基础；实现财务职能岗位分离：构建交易处理团队、管理控制团队、决策支持团队。财务共享服务实施的四大关键因素包括：组织人力、流程、运营管理三大方案和信息系统设计与实施。在组建方案的基础上，结合业务流程及系统基础，设计财务共享服务中心实施规划。

转型的手段

管理会计是实现企业战略落地的有效工具与手段，是企业财务转型的重要体现。她表示，管理会计是实现战略落地的有效工具，管理会计有许多可以使用的工具，包含预算、成本、计算分析、资金管理等；在财务管理领域，如果这些工具还没有在日常管理工作中使用，或者在这一部分管理方面还属于企业较为薄弱的环节，财务转型也谈不上成功。

管理会计是一个深度参与管理决策、制定规划与绩效管理系统、提供财务报告与控制方面专业能力的专业领域， 帮助管理者制定并实施组织战略。财务转型提供了组织基础，财务转型的目标是价值创造，企业价值创造的目标是让财务从战略财务、业务财务，不同的业务范围之内让企业塑造专业的团队，也就是专业的人做专业的事，让专家去从事更多高级的战略财务。财务转型带来的价值有两种：一种是管理上的提升，一种是成本上的降低，提升管理效益与经济效益。转型的标准则是让企业的业务更加优化，业财更加融合，决策更加高效。

转型的助力

企业财务管理的智能化、移动化、云化的快速发展，标志着企业人人财务时代的到来。尚惠红表示，今天的财务人员定位，不单单是过去的账房先生，而是从传统实物向价值创造转型。未来的“业财融合”，财务要深入到业务前端，帮助企业业务去优化流程与商业模式，从而管理和监控整个生产经营过程。未来财务人员不再是财务核算，要成为真正的企业财务管理战略的制定者、战略的执行者，以及生产执行的监督者和管理者。未来的CFO要能是企业战略的参谋长，同时是企业各个业务团队的财务管家，并是利益相关者的价值创造者。

未来的财务

2016年《财富》世界500强公司的总营业收入为276，340亿美元，比上年下降了11.5%，净利润也下降了11%左右。从2009年以来，全球500强公司销售收入第一次出现两位数下降。世界500强公司上榜门槛也由2015年的237.2亿美元下降到今年的209.2亿美元。虽然中国上榜企业入围110家，仅次于美国，位居世界第二，但是随着中国经济进入转型期，国内企业也面临着经济下行的挑战。未来企业希望在传统的资金管理上能够上升到司库管理，让管理的职责能够从受训的处理向战略性的财务财资管理延伸，也就是从过去分散式的财务管理走向集中式的现阶段。未来企业将向货币金融化和产业结合的方式处理，中国企业走向世界，企业司库成为财务转型的又一趋势。

第9篇：财务管理与价值创造范文

关键词：企业；组织资本；财务管理；创新

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

企业组织资本对财务管理系统的影响主要表现在两个方面：一方面，扩展了财务管理包含内容。在企业组织资本影响下，财务管理由传统的管理有形财务资源向包含无形财务资源在内的方向转变。另一方面，组织资本的形成和增加提升了财务管理运行平台，优化了财务管理内部结构，促进企业改进财务管理方法，提升财务管理工作效率。从当今发展趋势来看企业组织资本的财务管理创新包含以下几点内容。

一、建立组织资本价值评估系统

价值评估是财务管理的重要内容之一，从企业运行的实际情况来看，建立科学、合理的组织资本价值评估系统首先应选择合理的评估方法。现代企业价值评估方法较多主要包括市场价值法、收益现值法和账面价值法等，其中前面两种方法能够体现组织资本因素，不过不能独立用于评估组织资本价值，而账面价值法无法反应组织资本价值。组织资本不同于其他资本它是以企业实体为基础，而且拥有独立的价值，一些资不抵债的企业仍然能够在市场上出售正是这个原因。

如何较为准确的评估组织资本是人们一直关心的问题，尤其在理论界争论比较激烈。经过综合的研究分析对组织资本进行评价应注意以下问题：

（1）应同时考虑整合和分拆价值。组织资本的评价应该从组织资本各个要素出发最后进行整合，以此反映其整体价值。不过事实并非如此，市场上有些支离破碎的企业能够销售较好的价钱，出现这种情况的主要原因是该企业单项组织资本用有可观的独立价值。因此，这就要求评估企业组织资本时除了重视整体价值外，拆分价值不容小视应引起足够的重视。针对这种情况采取的处理方法为：采用合理方法确定企业组织整体价值，在此基础上综合分析各资本组成要素的重要程度并赋予一定的权重，最后对不同组成部分分配不同的价值。

（2）注重预期、可持续和内生性。财务管理基本的时态特征为“预期”，因为财务管理价值主要体现在未来资金流量和收益的预测上。因此评价企业组织资本时应重视各组成要素的预期性，并且保证这种预期效应具备可持续和内生性质。一个各方面竞争力不强的企业，可能会凭借政府优惠政策获得较大效益，不过我们应该清楚政府的优惠政策不是内生性的体现，而且这些优惠政策具备很大的不确定性，因此根本谈不上可持续，所以对组织资本价值评价应将这个因素排除在外。

（3）可操作性。可操作性是评价方法科学与否的重要标志，因此对于组织资本价值的评估更应该注重这方面的考虑。经过实践证明采用期权定价法较为合理，即将公司股权确定为现行价格，将无违约债务价值当作执行价格，并以公司为标的物的期权。接着使用布莱克·舒尔茨模型分别计算期权处在涨、跌状态的价值。将其带入公司价值计算公式（公司价值=（无违约债务价值-公司看跌期权价值）+公司看涨期权价值）进行计算，然后从得出的结果中减去人力资本价值和按照传统方法得出的资产价值，最后将结果看作是公司组织资本价值。

二、建立包含组织资本预算管理体系

1.组织资本预算注意事项

预算管理是企业财务管理重要组成部分，是实现企业战略目标的基本保障，因此为了强化内部管理控制，很多企业对预算管理非常重视，不过其开展的预算管理建立在传统基础框架上，缺乏对价值驱动因素的财务管理资源的全面分析，未将组织资本资源中的各种泛财资源纳入其中。

（1）建立组织资本预算系统。组织资本能够促进和提升企业战略的实施，而财务指标则是企业战略目标的具体体现。然而组织资本资源对财务指标的影响比较模糊，所以确定两者之间的一一对应关系比较困难。因此，可以假设财务指标和组织资本效率之间存在正相关关系，在此基础上建立组织资本预算系统，专门负责管理和控制组织资本各资源要素。

（2）量化和描述组织资本各要素。对组织资本各资源量化是建立组织资本预算管理子系统的基础，组织资本资源要素包含很多内容主要有组织文化、客户关系、组织信息、组织知识以及组织战略等，其中不同的要素有着自身的特征和内容，例如，组织战略包含战略措施保证制度、战略清晰规划度和战略规划契合度等。将组织资本纳入预算管理系统不但需要对组织资本各要素进行描述，还应进行合理的量化。一般采用赫斯克特和科特提出的利用文化力量指数代表组织资本品质指数，即将各要素按照由高到低的顺序划分不同等级并赋予不同的指数，指数越低，品质就越高，当指数值为1时，说明该要素品质比较符合企业战略要求。

（3）组织资本预算管理

对组织资本预算管理应根据企业实际情况设立相应的管理部门，主要负责分析各要素具备的品质特征、确定组织资本的资源要素、定义和描述不同要素的品质指数等。管理时应从全局角度出发，分清管理工作的主次，注意弱势要素的对整体的影响。

2.建立组织资本创造价值机制

建立组织资本创造价值机制主要包括组织资本的生成、评估和管理机制三方面内容，其中组织资本生成机制包含制度、组织和理念等要素。制度规定了组织资本在企业战略中发挥的作用和所处的地位，组织将重点放在了团队的建立上，理念的主要目的是树立组织资本价值观。组织资本价值评估包含评估方法和制度、评估主体和目标等，其中评估目标包含市场交易和内部管理两方面内容。管理机制包括编制组织资本预算、对预算进行监控以及预算考评等内容。

三、总结

合理配置和运营财务资源是财务管理的基本任务，其最大目标是实现企业效益的最大化。企业中存在很多能够为企业创造价值的财务资源例如企业组织资本。面对新的发展形势企业组织资本的财务管理只有不断创新，才能为企业的发展铺平道路。

参考文献：