企业信息化建设案例及分析精选(九篇)

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第1篇：企业信息化建设案例及分析范文

关键词：企业信息化 战略规划 方法

1、前言

2010年全国烟草行业信息化工作会议上，国家烟草局明确提出：2010年及今后一个时期，行业信息化工作要紧紧围绕“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，始终坚持以科学发展观为指导，以建设上下贯通、左右协同、资源共享的一体化“数字烟草”为目标，在集成整合、推动重点项目建设和完善提高上下功夫，全面建设、整体推进行业信息化。烟草企业作为烟草行业的关键一环，其信息化建设是一项长期战略，是烟草企业本世纪发展的重要支撑点。然而，企业在信息化建设过程中，要么建立了大而无当的系统，造成投资浪费；要么在建设过程中，将原有系统简单替代，而不是有序升级，造成建设成本增加。要么建立的系统和原有想想不同，使得所建系统成为摆设，未能在企业发展中发挥应有的作用。诸如此类的问题，困扰着每一家烟草企业。因此，烟草企业信息化需要有全面且正确的总体规划，才能将信息化建设有序推进，才能在信息化建设中做到事半功倍，以最小的支出构建高效益和高效率的信息化支撑和应用平台，从而助推企业主营业务的高效发展。为此，如何建立信息化战略将是本文讨论的重点。

2、烟草企业信息化战略规划的内涵

烟草企业信息化战略规划又称企业IT规划，是在烟草企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析烟草企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。

3、烟草企业信息化战略规划的策略

3.1分析烟草企业的战略规划

烟草企业信息战略的制定要与企业业务紧密相连。因此，烟草企业信息化建设的前提是必须明确企业信息战略与企业战略的关系。对烟草企业而言，企业信息化战略规划必须服务和服从于企业战略规划。根据美国管理战略专家、哈佛大学教授波特提出的竞争力模型：一个企业所面临的基本竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手;来自于客户的竞价能力;来自于供应商的竞价能力;来自于潜在的竞争者;来自于替代商品。竞争往往就是信息的战争。掌握信息的先机，必然占领竞争的领先地位，从而使企业在激烈的竞争中脱颖而出，并立于不败之地。

3.2分析烟草企业内外部信息化环境

烟草企业内部信息化环境是指企业内部的信息化基础资料，以及企业现有的软件、硬件、现行系统状况，企业内部业务，以及与上级总公司、国家局的业务往来关系，现行业务对信息系统提出的要求，各业务模块信息化技术应用的实际情况，基于业务流程及组织结构分析，确定烟草企业信息化的关键领域或部门，以及信息化建设的战略需求，提出信息化建设的初步方案;

烟草企业外部信息化状况是指信息技术的发展现状，信息化时代背景下的管理思想和管理理念，烟草企业信息化总体发展趋势，国际知名企业、国内企业信息化建设成功的案例，基于上述信息，挖掘企业信息建设的一般规律，为本企业信息化实践奠定基础。

4、烟草企业信息化战略规划的主要方法

一个有效的战略规划可以使信息系统有明确的战略目标和科学的开发计划， 使系统有较强的适应性和较高的可靠性， 可以缩短开发周期 ， 节省开发费用。管理信息系统规划的方法主要有关键成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、战略目标集转化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企业系统规划法 （Business System Planning，BSP) 等。

4.1关键成功因素法

关键成功因素是指一个组织的关键之处，这些关键之处的性能必须达到一定的水平。关键成功因素有四种主要类型：行业因素、竞争战略在行业中的地位、环境因素和时间因素。烟草企业信息化战略制定过程中，如何评价哪些因素是关键成功因素，对烟草企业来说，企业的中高层最了解。因此，该方法主要是用于高层在信息化战略制定中发挥作用。企业高层既可以以个人的魄力和认知独立确定企业的关键因素，也可以采用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。关键成功因素法在高层应用，一般效果好。因为每一个高层领导日常总在思考什么是关键因素。关键成功因素法的优点是能使目标的识别突出重点， 集中于获取高层领导的信息需求，并且进行信息需求调查所需的时间较少。它的不足之处在于数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式， 缺乏严格的方法将诸多关键成功因素进行汇总。另外，难以解决个人和组织的关键成功因素不一致问题。

4.2 战略目标集转化法

战略目标集转化法把整个烟草企业战略目标看成是一个“信息集合”， 由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的水平、是否乐于改变以及重要的环境约束）等组成。首先识别组织的战略集，也就是制定和分解企业的战略计划，如描绘出组织有关的各类人员结构， 如组织的拥有者、供应商、顾客、工作人员和竞争者等; 再如识别每类人员的目标; 第三、对于每类人员识别其使命及战略。其次将烟草企业组织战略集转化成 信息化战略。该方法反映了各种人的要求， 而且给出了按这种要求的分层， 然后转化为信息系统的目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏比较少。

4.3企业系统规划法

企业系统规划法( BSP) 通过全面调查、分析企业信息需求， 帮助规划人员根据企业目标制定出信息化战略规划的一种规范的、结构化方法。其目标是： 确定未来信息系统的总体结构， 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序; 对数据进行统一规划、管理和控制， 明确各子系统之间的数据交换关系， 保证信息的一致性。BSP 方法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构， 使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化， 信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。

5、结语

烟草企业发展进入战略机遇期，企业信息化发展必将成为助推企业发展的首要利器。信息化建设也将成为企业武装自己的主要手段，本文就烟草企业信息化建设战略规划定义、战略规划的策略和战略规划的方法做了详细阐述，为烟草企业信息化建设提供了参考依据。

参考文献

[1]刘伟,王学义,冀亚林.企业信息系统规划与建设研究[J].现代管理科学,2005(07):34.

[2]王改性.浅谈企业信息化战略规划的方法与步骤[J].时代金融,2008(08):78.

第2篇：企业信息化建设案例及分析范文

关键词：煤矿企业；SaaS；信息化

0 引言

     随着企业的重视和技术的发展，煤矿企业信息化建设取得了长足的进步。SaaS是微软公司最新推出的一种信息化建设模式，其初衷是解决中小企业信息化水平低的问题。

     采用SaaS服务模式进行信息化建设，用户不用购买或者单独开发软件，而改用向服务提供商（Service Provider，简称SP）租用基于Web的软件，来管理企业经营活动。SaaS服务提供商为中小企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务；企业用户无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，只需前期支付一次性的项目实施费和定期的软件租赁服务费，即可通过互联网享用信息系统。服务提供商通过有效的技术措施，保证企业用户数据的安全性和保密性。

     1.2 SaaS服务的优势

     对中小型煤矿企业来说，SaaS模式有很多优点：企业无需再配备大量的IT方面的专业技术人员，同时又能得到最新的技术应用，满足企业对信息管理的需求；企业不用一次性花费大量的投资进行信息化建设，只需以相对低廉的“月费”或“年费”方式投资，从而缓解企业资金不足的压力；不用考虑成本折旧问题，并能及时获得最新软硬件平台及最佳解决方案；企业不需要专门的维护和管理人员，很大程度上缓解企业在人力、财力上的压力，使其能够集中资金对核心业务进行有效的运营。

     企业采用SaaS服务模式在效果上与企业自建信息系统基本没有区别，但节省了大量用于购买IT产品、技术和维护运行的资金，类似于生活中打开自来水龙头就能用水、打开电灯开关就能用电一样，方便地使用信息化系统，消除了企业购买、构建和维护基础设施和应用程序的需要，从而大幅度降低了中小企业信息化的门槛与风险。

     总之对于用户而言，SaaS模式具有起步费用低、投资风险低等优点，将信息化建设的风险、繁重的维护等工作交给专业的服务提供商去完成，服务提供商为用户工作，且承担相应的责任。

     1.3 SaaS模式对煤矿企业信息化建设的可行性分析

     SaaS模式的这些优势，对煤矿企业信息化建设非常适合。

     通过对中小型煤矿企业的用户需求分析，可以发现其需要具有很大的相似性。总体来说，主要有以下功能：

2．设计方案

     2.1 实施原则

     基于SaaS模式进行煤矿企业信息化建设，核心是设计开发一个企业信息化平台，用于承载数据资源和向用户提供服务。在设计时，应该遵循相关的设计原则：从用户的角度来看，信息化平台应该能够满足基本的功能需求，且界面友好、使用方便、资源丰富、部署简单、投入产出比高等；从技术的角度来看，应该具有实现容易、便于与其它系统进行集成而不能成为“信息孤岛”、可维护性好；从可持续性发展的角度来看，应该力求可扩展性好、建立在相关标准基础之上等。

     2.2 实施步骤

     在基于SaaS模式进行煤矿企业信息化建设的实施过程中，一般要经过以下步骤：

     （1）详细的用户需求分析。在建设初期，要对中小型煤矿企业的用户和使用环境做深入的调查，既要满足各用户个性化的需求，也要提炼所有用户共性的需求，要保证建设的信息化平台能够确实满足其基本功能需求。例如，将中小型煤矿企业需要管理的数据资源分为共享数据和专用数据两类。共享数据是各企业共同拥有或有条件共享的数据资源（如政策文件等），这类数据资源可以集中存储和管理，并建立一套合理有效的资源共享机制；专用数据为用户独享，如财务数据、企业内部的规章制度文件等，需要分开存储，有保密需求的数据还需要进行加密处理。

     （2）服务提供商的选择

     服务提供商可以是专业IT公司，也可以由中小型煤矿企业主管机构的信息部门提供。对服务提供商的选择可以采用招投标的形式，力求选择管理规范、服务周到、对工矿行业有较深理解和一定实践经验的公司，并签订必要的合同来维护自己的权利。

     2.3煤矿企业信息化平台的设计与开发

     基于SaaS模式的中小型煤矿企业信息化平台的体系结构如图1所示。由图可以看出，SaaS模式企业信息化平台总体结构采用B/S模式，主要分为两个层次：用户层和服务层，并通过Internet联接。其中，用户层是承租软件服务的各中小型煤矿企业。用户层计算机不需要布署专门的客户端软件，只需要安装有游览器即可通过Internet访问服务层中的软件和数据资源。服务层由服务提供商建设、维护，保证软件服务能够7×24小时有效运行。

     3．信息的与维护

     信息化平台建设完成后，各中小型煤矿企业用户可以将本单位的信息进行整理，并到信息化平台中。比如，通过添加企业简介等信息，建立企业门户网站；为企业职工提供免费电子邮箱，以方便交流；定义本企业内部以及与上级监管部门联系的工作流程，实现公文流转。

为了保证信息的实时性、准确性和有效性，各煤矿企业用户应该制订相应业务处理流程和规章制度，确定专门的信息与维护人员。信息的和维护人员应该具备较强的责任心和较强的信息表达能力。由于与信息相关的技术细节由服务提供商提供，因而信息的和维护人员不需要较强的技术背景。

     4．信息化平台的应用推广

     信息化建设的根本目的在于应用。各中小型煤矿企业应该采取多种渠道和方式，将建设完成的信息化平台向企业管理人员和职工等具体用户进行宣传和推广，让信息化平台取得实效。

5. SaaS模式中小型煤矿企业信息化建设的优势

     基于SaaS模式进行中小型煤矿企业信息化建设可以实现“应用主导、资源共享、联合共建、低投入高收益”，具有许多优势，具体而言包括：

     （1）降低了中小型煤矿企业信息化建设的门槛，加快了信息化建设的步伐。采用SaaS模式，各中小型煤矿企业不需要配置昂贵的服务器等硬件设备及相关软件，由专业的服务提供商或应用提供商提供，各中小型煤矿企业只需要通过装有浏览器、连上互联网的计算机就可以享用信息化带来的便捷，其本质相当于是所有中小型煤矿企业联合共建公共的信息化平台，昂贵的信息化建设成本分摊到每一个用户就变得非常少了，用户越多，成本越低。

     （2）避免了重复建设，提高了资源利用率。SaaS模式中的软硬件只需要建设一套即可，由服务器自动的为每一个用户建立一个实例，这个实例等效于未采用SaaS时建设的信息化系统；由于服务器采用了性能均衡等相关技术，可以允许多个用户并发访问。

     （3）解决了IT人员缺乏的问题。各中小型煤矿企业不用单独部署软件，也不需要配备专业的IT人员进行系统维护，这些工作由专业的服务提供商来提供，从而解决了信息化建设中IT人员缺乏的问题；专业的服务提供商的规模化的经营，保证了企业信息化平台高质量地运行，丰富的应用资源也得到及时地开发与维护。

     （4）便于数据共享与数据交换，避免了“信息孤岛”的产生。由于SaaS企业信息化平台是基于数据共享进行设计的，将共享的通用数据集中存储，所以使用同一系统平台的企业用户进行数据交换简单高效。同时，SaaS企业信息化平台遵循相应的技术标准和行业标准，采用相同的数据结构，具备较好的开放性，从而保证了系统与外部（如企业与企业间、企业与相关行政部门）间能够进行数据共享与数据交换，避免了“信息孤岛”的产生。

6. 结束语

     近几年来，SaaS模式得到了软件企业和广大中小企业的关注，在国内外得到了广泛的运用，比如国内的八百客（800crm.com/）提供的在线企业级CRM (客户关系管理系统)就是一个成功的案例。基于SaaS模式进行中小型煤矿企业信息化建设，可以帮助中小型煤矿企业利用有限的经费，在预期的时间内迅速提高煤矿企业的信息化水平，进而提高企业生产效率和管理效率。

    

参考文献：

第3篇：企业信息化建设案例及分析范文

【关键词】信息a化建设 信息化咨询服务 规划方案 信息化战略

信息化咨询是对企业进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用。企业信息化咨询服务是一个复杂的信息管理规划过程，每个咨询公司的信息系统规划都有自己特殊的行业知识背景、成功案例经验、有效的工具和丰富的知识库。任何公司的信息系统规划方法都不是完全相同的。

1 总体调研

通过对企业高层领导、各业务管理部门、各职能部门、各下属企业管理人员的调研，对企业的战略、业务、管理、组织和人员等情况进行全面了解，使信息化规划能符合企业实际，使信息技术的应用能支撑企业未来发展需要。

（1）与企业高层、相关管理部门和项目组一起工作，明晰企业的战略，为企业IT建设指明方向。

（2）与企业高层、相关管理部门和项目组一起工作，进行企业组织结构和业务流程的现状描述，以及未来可能的发展模式，以便具体确定什么样的信息系统能帮助企业提高竞争力。

（3）了解国内外最佳业务实践，和IT如何支持业务的行业标杆。

（4）了解企业IT现状。

2 需求分析

分别从业务（业务模式和运作模式）和IT（IT现状与趋势）两条线索进行分析，IT战略与架构制定准备素材。对调研情况整理、归纳和分析，使用不同的方法对企业业务模式和信息化现状及发展趋势进行不同角度的分析，比较国内外最佳业务实践，寻找差距，明确用户需求。

（1）战略：将企业战略和IT战略进行整合，以便使IT战略与企业战略保持一致。

（2）业务模式：对调研的企业现状业务流程进行梳理，找出关键业务流程，并建立企业业务模式和运营模型。

（3）数据：对现有的企业数据以及数据管理和数据安全处理等进行分析，以发现任何潜在问题和改进机会。

（4）信息系统：对现有的信息系统或正在开发的信息系统进行评估，了解这些信息系统之间的关系以及这些信息系统如何支持业务流程，以及发现任何潜在问题和改进机会。

（5）基础设施：了解和评估企业目前已有的信息系统基础设施，对未来的发展做出预测和评估。

（6）行业标杆：了解行业内IT支持的最佳业务实践，以便进行差异分析。

（7）评估企业当前信息系统的应用与行业内先进水平的差距，判断企业采用信息系统的机会，即提出需求。

3 方案设计

根据企业信息技术整体战略和主要业务需求，规划企业未来的信息系统架构蓝图，明确信息系统与企业的业务需求联系。企业的许多改进机会，例如改善原有的工作流程，组织结构和职责分配，报表结构等，往往都可以在设计新系统时同时考虑。方案设计阶段是整个咨询工作的核心环节。

（1）通过指出并具体分析企业面临的挑战、机遇和关键问题，确定企业信息化建设的方向和目标。

（2）通过指出并具体分析企业面临的挑战、机遇和关键问题，确定业务流程调整地机会，特别是运用信息技术进行BPR调整的机会。

（3）设计企业信息系统应用的总体框架。

（4）设计各应用系统功能结构。

（5）设计企业总体基础环境的技术架构，以适应当前和今后发展的需要。

（6）制定企业信息化的安全体系。

4 实施计划

对规划方案中的应用系统的实施进行优先级排序，明确信息系统规划的整体实施时间、步骤和各阶段的主要工作任务；同时对企业信息化过程进行投资分析；并制定信息技术管理模式。

（1）考虑企业业务现状问题，未来发展战略的重要性及紧迫性，同时，结合信息系统建设的客观规律，制定各信息化系统建设计划。

（2）对企业未来信息系统的投资按实施计划进行初步估算，并进行风险—效益分析。

（3）设计和确定IT基础设施及规范、基础实施实施策略和计划。

（4）结合企业未来的组织结构和实施建设的策略，设计和确定实施信息系统以及维护信息的IT组织结构，IT组织结构是实施和维护未来信息系统的保证。

（5）同企业高层及项目组确定未来信息管理模式及实施策略。

（6）制定应急方案。

企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，近年来已为中国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。在当今经济全球化、竞争白热化和信息技术应用飞速发展的时代，信息化已经成为企业的命脉和核心竞争力，搞不搞信息化，已经不是企业的发展问题，而是生存问题。在这种时代背景下，企业做出信息化的战略选择，自然是明智之举，是“做了正确的事情”。但在这种纷繁复杂的企业信息化市场环境下，企业要“把事情做正确”，把自己的信息化战略落到实处，取得成功，还必须有一套科学、有效的战术策略做保证。

参考文献

[1]倪明.管理咨询公司信息化咨询服务能力的评价模型[J].图书情报工作，2007（01）.

[2]刘建军.咨询在企业信息化中的作用探讨[J].科技情报开发与经济，2011（28）.

[3]武玲玲，刘晓松.浅谈信息化咨询在企业信息化建设中的作用[J].商场现代化，2006（11）.

[4]陈昕，巫华.发挥咨询公司作用，促进企业信息化建设[J].江苏商论，2003（05）.

第4篇：企业信息化建设案例及分析范文

【关键词】企业信息化 服务商 层次分析法

一、引言

在知识经济时代,企业面临复杂、变化多端的开放的经营环境,对企业的应变能力、决策能力、创新能力都提出了更高的要求。而企业管理信息化就是不断提高企业管理效率和水平,实现管理创新、制度创新,进而提高企业经济效益和竞争力的过程。企业信息化建设的技术方案确定后,面临的主要的风险就是服务提供商的选择,目前从事信息化服务的提供商(咨询商、软件提供商和系统集成商)很多,但技术水平良莠不齐,由此造成总体的实施效果很难保障,企业在选择信息化服务商时一定要非常谨慎,如果服务商选择不当,给整个信息化的建设带来的打击将是毁灭性的。所以,从某种意义来讲,选择供应商比选择产品还重要,供应商的选择隐藏着更大的风险。如何从众多的信息化服务商中做出合理选择是企业在信息化过程必须解决的一个问题。企业信息化供应商的选择而言,就是一个由相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂而往往缺少定量数据的系统。层次分析法为解决信息化供应商选择问题的决策和排序提供了一种新的、简洁而实用的建模方法。

二、基于层次分析法的信息化供应商模型的构建

1、建立递阶层次结构模型

应用AHP分析决策问题时,首先要把问题条理化、层次化,构造出一个有层次的结构模型。通过信息化建设的特点、信息化供应商的特点建立了信息化供应商的评价指标体系并建立其层次结构模型见图1。

2、构造判断矩阵

层次结构反映了因素之间的关系,但准则层中的各准则在目标衡量中的重要程度是不一样的,因此要求对每一层次各因素的相对重要性给出的判断,建立判断矩阵。层次分析法通常采用9级标度法来构造两两比较判断矩阵,见表1。

4、层次综合排序

层次综合排序就是在单准则排序的基础上,可计算每一层次中各个元素相对于总目标的综合权重,并进行综合判断一致性检验。总排序权重要自上而下地将单准则下的权重进行合成。对层次总排序也需作一致性检验,检验类似层次总排序那样由高层到低层逐层进行。

三、应用算例

某企业要从信息化供应商A、B、C中选出选择。根据递阶层级结构模型,请企业有关专家对相应评价指标两两相比的重要性及优劣势进行比较,建立两两判断矩。然后进行单准则排序与层次综合排序。目标层―准则层判断矩阵及单准则排序见表3,准则层―子准则层判断矩阵(见表4、表5、表6)。

由此可得子准则层各指标相对目标层总排序权重(见表7)。

根据专家分析,可以建立针对子准则层的12个指标的服务商A、B、C之间的重要性判断矩阵,进行企业信息化服务商选择最优决策总目标的层次综合排序结果如表8所示。

根据层次总排序权值,显然服务商A是最佳选择。

四、结论

本文应用层次分析法突破了传统的定性决策方法的局限性,为企业信息化建设过程中如何科学合理地选择信息化服务商提供了一种定量化决策方法,对于企业信息化服务商评价选择向科学的定量化、规范化方向发展具有积极的促进作用。企业在信息化的过程中可以根据。

【参考文献】

第5篇：企业信息化建设案例及分析范文

论文关键词：中小企业，信息化，绩效评价，指标体系

随着信息时代的深入，信息化已经成为企业生存和发展的必然条件。在党的十七大报告中首次将信息化与其他“四化”[①]并列，体现了信息化对企业的重要性，企业信息化[1]是指企业以流程重组为基础，在生产和经营的各个环节推广和应用现代信息技术，深入开展和利用企业内外部的各种信息资源，从而提高企业的经济效益和市场竞争力的过程。企业信息化具有投资大、持续长、滞后性的特点，对于中小企业，由于其存在观念、资金、技术方面的劣势，企业迫切需要根据信息化实施的情况制订相应的动态的发展计划，但又无能为力指标体系，因而，制定一套科学、合理、实用、针对性强的中小企业信息化绩效评价体系，对于我国中小企业信息化的实施和完善具有重要的意义。

1.研究现状

企业信息化绩效评价[2]是指对照统一的标准，建立特定指标体系，运用数理统计、运筹学等方法，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对一定经营期间的信息化过程表现和信息化的效果做出客观、公正和准确的综合评判。对于中小企业信息化绩效评价方面的研究较少，也不成体系。

徐强、戴芸（2003）从系统观点出发设计企业信息化绩效的多维动态评价指标体系[3]；李晓青等（2008）从财务、业务流程、客户服务、战略与发展四个角度构建企业信息化绩效评价指标体系，并引入BP神经网络（back-propagationNN）算法进行了应用研究[1]；王江涛，周泓（2009）利用IT平衡计分卡（IT Balanced ScoreCard， IT BSC）对商业银行信息化绩效评价进行了研究，提出了以IT价值贡献、IT用户满意度、IT内部过程和IT学习与革新为准则的指标体系[4]；邵宏宇，郭伟（2009）构建了以信息化环境、信息化战略、信息化能力和信息化水平的绩效指标体系[5]

以上指标体系都缺乏对中小企业的针对性、实际性，不能突出反映出中小企业信息化的绩效评价。因此本文在邵宏宇，郭伟（2009）的研究基础上，参考国家信息化测评中心（NIEC）颁布的《企业信息化基本指标构成方案（试行）》，充分考虑中小企业信息化的具体特点，在多次咨询企业信息化方面的专家和企业相关负责人后，进一步提出了表1所示的企业信息化绩效评价指标体系。

表1企业信息化绩效评价指标体系

一级指标

（目标层）

二级指标

三级指标

指标含义

中小企业信息化绩效评价体系A

财务指标

（B1）

信息化投入比例（C1）

信息化投入占营业收的比例

销售收入增长率（C2）

信息化对销售收入增加带动情况

利润增长率（C3）

信息化增加利润情况

用户指标

（B2）[②]

老用户满意度[③]（C4）

老用户对企业实施信息化前后的整体满意程度对比

新用户满意度（C5）

新用户对企业实施信息化后的整体满意程度

战略指标

（B3）

信息化负责人在企业中的地位（C6）

领导对企业信息化战略定位认识程度

信息化的预算投入（C7）

反映信息化未来发展财力投入

信息化部门人力投入（C8）

信息化人员比例

信息化部门人员学历构成（C9）

信息化人员知识水平

应用指标

（B4）

计算机数量（C10）

企业信息化硬件设施水平

网络通信水平（C11）

网络通信水平

网络安全措施（C12）

应对网络安全能力

网站水平（C13）

企业网站内容及维护水平

2指标体系

层次分析法（AHP）是美国著名运筹学家T.L.Satty等人在20世纪70年代提出的一种定性与定量分析相结合的多准则决策方法。这一方法的基本原理是将复杂的问题层次化，通过建立层次分析模型，将各层中的元素（指标）进行两两比较，以确定各自权重，从而构造出比较判断矩阵指标体系，经过一致性检验后，进行层次单排序，最终实现层次总排序。本文通过专家赋值法确定各个指标的权重，运用mceAHP[④]软件计算权重并检验一致性，最终得到判断矩阵。

具体步骤：

第一步：构造层次分析结构。

第二步：构造判断矩阵。

采用1-9标度法将上层元素A做为准则，对下一层元素B1，B2，…，Bn(n=1，2，…n)，表示B1，B2，…，Bn(n=1，2，…n)相对于A的重要程度。

第三步：求各层权重，判断矩阵的一致性检验。

在本文中，采用mceAHP软件进行计算，以指标A-B为例说明计算过程。

表2：判断矩阵A-B为

A

B1

B2

B3

B4

B1

1

0.17

0.27

2.5

B2

6

1

1.53

15.5

B3

4

0.66

1

10.5

B4

0.42

0.15

0.12

1

所得权重

0.09

0.53

0.35

0.03

CR=0.0005，Rmax=4.0013CI=0.0004 RI=0.9

CR

同样的方法可以得到其它指标权重。

总的计算结果：

表3 中小企业信息化绩效评价指标体系权重

一级指标

（目标层）

二级指标

权重

三级指标

权重

中小企业信息化绩效评价体系A

财务指标

（B1）

0.09

信息化投入比例（C1）

0.35

销售收入增长率（C2）

0.24

利润增长率（C3）

0.41

用户指标

（B2）[⑤]

0.53

老用户满意度[⑥]（C4）

0.75

新用户满意度（C5）

0.25

战略指标

（B3）

0.35

信息化负责人在企业中的地位（C6）

0.27

信息化的预算投入（C7）

0.21

信息化部门人力投入（C8）

0.19

信息化部门人员学历构成（C9）

0.34

应用指标

（B4）

0.03

计算机数量（C10）

0.14

网络通信水平（C11）

0.25

网络安全措施（C12）

0.24

网站水平（C13）

0.37

3. 数据含义

通过上面的数据发现，中小企业信息化绩效评价体系中的用户指标（B2），战略指标（B3）占据了较大的比重，这说明中小企业信息化中用户满意程度，尤其是老用户的满足程度对于企业信息化的实施至关重要，而评价体系中应用指标（B4）中的计算机数量指标（C10）得分较低指标体系，这也说明中小企业信息化的基本硬件设施条件已具备，而不再是专家着重考虑的因素。

4.对策建议

由于我国中小企业数量多，地域、行业、规模特点各异，注定我国中小企业信息化建设的道路漫长、曲折，且规律性差，因此，在信息化建设方面应该采取积极有效且有针对性的措施，推进企业信息化应用水平的深入发展。

4.1由易到难，由简入繁，科学决策，层层递进

中小企业信息化工程是一项庞大而又复杂的工程项目，它的目的是为企业长远发展战略的提供技术支持。为了实施企业信息化，应该进行科学合理的规划。中小企业应该从企业全局出发，由易到难，由简到繁，全面、科学地分析企业的整体环境，确定企业发展战略和整体规划，根据企业的生产、经营和管理现况，结合现代信息技术发展趋势，制定符合本企业实际的信息化建设发展规划。也就是说中小企业在信息化建设过程中应该采取有计划、分层次、有步骤、分阶段的实施方针，不断推进内外整合，规范业务流程、消除信息孤岛，最终全面实现信息化。

4.2争取主动指标体系，按需、量力实施

中小企业信息化是社会发展的必然，但在中小企业实施信息化的过程中，尤其是在建设的初期阶段，一方面要争取主动，而不是被动实施；另一方面要根据企业的实际情况，比如人力、物力情况，进行调研，制定出符合企业实际的、量力而行的、可具体操作的实施计划书。

4.3分层、分重点管理，全员参与

中小企业信息化是一个复杂的系统工程，它的实施自始至终都需要企业最高管理层的支持。比如企业流程再造需求的支持、培训工作支持、高层领导支持和组织机构支持等。

在这个组织机构中，要以“分层管理、全员参与”为原则，也就是说企业信息化管理是分层次的、有序的，而不是杂乱无章的；另外企业信息化也是一个全员参与的人机互动的系统工作，这就要求树立全员参与意识，不断组织学习，提高企业员工的整体信息化素质和技能，增强企业每一位员工的竞争力，只有这样，企业竞争力才能更强，所以，全员参与是取得信息化事业成功的关键。

4.4以政府为支助，积极争取政府帮扶

中小企业的信息化建设由于其自身水平，尤其是资金、人才和技术水平方面的制约指标体系，其信息化建设的过程充满着先天性的不足，这种不足，单纯地依靠企业自身去完善，不切实际，因此需要政府部门对企业信息化建设的外部环境方面大力帮扶。比如信息化基础设施建设，信息化平台建立，信息化服务保障体系的构建和完善，信息化关键性技术的研发，保障信息化安全健康发展的法律、法规、和标准制定，各种优惠政策，信息化试点、示范工程的实施，信息化人才的培养等等都与政府息息相关，因此，以政府为支助，积极争取政府帮扶，是中小企业信息化建设的必然选择。

参考文献

[1]李晓青，刘炳辉，颜全铨.企业信息化绩效评价模型应用研究[J].情报杂志，2008，(12)：15-17.

[2]郝晓玲，孙强.信息化绩效评价：框架、实施与案例分析[M].北京：清华大学出版社，2005：14.

[3]徐强，戴芸.企业信息化绩效多维动态评价指标体系的设计[J].情报科学，2003，21(5)：455-457.

第6篇：企业信息化建设案例及分析范文

【关键词】　港航企业；信息化；指标体系；评估方法

信息化发展水平是新经济时代企业价值能力的一种体现，是衡量港航企业现代化水平和综合竞争力的重要指标之一。当前，港航企业信息化向着智能化、集约化、突出协同应用和综合服务的趋势发展，并趋向于进一步的大规模应用。信息化水映的是一个综合体系，把人、组织、技术、应用及企业战略整体纳入考虑范围。综合评估企业信息化发展水平，考察其对组织业务运作和管理的支持程度、对组织落实发展战略的支撑水平、信息化建设成效，切实反映信息化对组织的业务水平提升、管理效能提升所起到的作用，并客观反映企业信息化建设存在的问题，对促进港航企业更好地转型发展具有现实意义。

1　信息化评估基本思路

围广、技术要求高、考虑因素多，不仅要评价信息化建设的技术水平和先进程度，还需综合考虑被评估对象的业务体系、组织模式和管理特点等因素。在此基础上，建立一套科学规范的信息化评估体系。

具体评估时，可以根据评估目的和对象的不同选取不同的评估方法，一般需按照以下思路（见图1）进行：（1）明确信息化评估的目的和要求；（2）根据企业业务战略对信息化进行正确定位和认识；（3）评估贯穿于整个生命周期，而不仅是事后评估；（4）根据不同的评估需求尽量选用成熟的参考框架；（5）分析信息化水平影响环境因素，充分考虑不同组织和条件下的差异性；（6）选择合适的评估技术方法，并适应信息化技术的要求，注重定量与定性评估的有机结合；（7）将评估与监管相结合、定性与定量分析相结合，注重动态监控和管理，然后以合适的形式展现评估结论。

2　评估指标体系设计

2.1　设计原则

评估指标是评估模型的骨架。科学建立评估指标体系是决定评估工作成败的关键。指标体系的设计要遵循以下原则：一是务实性原则，强调与被评估对象业务特点和规律紧密结合；二是整体性原则，合理构造层次结构和指标数量，全面反映信息化建设各个方面；三是简明性原则，尽量选与目标关联最紧密的重要指标，与现有数据衔接，数量精炼、定义明确，便于采集；四是独立性原则，便于专家根据情况灵活运用。

2.2　指标体系构成

建立评估指标体系是信息化评估的首要工作，也是研究的难点和重点。结合港航企业业务特点和信息化应用情况，将评估指标体系分为5个一级指标、22个二级指标和35个三级指标。其中，一级指标为：业务支持、技术架构、管理与运营、应用绩效、可持续发展等5类。每类指标，根据评估要求再逐层细化建立二级指标（见图2）。

（1）业务支持。主要考察信息化是否能有效支持企业业务战略的发展，关键是从应用覆盖面、覆盖深度与广度、业务协同等方面，测度是否能满足业务应用和经营管理工作需求。

（2）技术架构。重点考察企业在信息技术应用方面的状况，包括网络通信、基础设施、应用系统、信息资源、信息安全和信息技术应用（渗透和扩散）等方面的先进性与实用性，关键在于测度技术架构与业务体系的技术支撑能力。

（3）管理与运营。考察企业在信息化建设管理方面的水平和能力，包括战略管理、组织、流程制度、运维管理、安全管理等方面的能力提升情况。

（4）应用绩效。考察企业信息化的价值，衡量信息化组织贡献与影响，包括运行效率、管理效能、社会效益、节省费用、组织成长和知识创新等方面提升的响应能力情况。

（5）可持续发展。考察企业信息化保持平稳、高效、可持续发展的能力，包括信息化建设的技术和管理基础、资金投入水平、人才队伍保障和制度规范程度等方面内容。

3　信息化评估流程

（1）建立指标体系。在指标体系建立方面，采用“层次清晰、综合评估”指标体系设计理念，充分反映被评估对象的业务与管理特点，遵循系统全面、科学合理、有针对性和可操作性原则，建立分层、分级的指标体系。

（2）选择评估模型。根据评估对象与评估目的的不同，在适应性分析的基础上，确定组织信息化能力评估的基准，明确评估指标与基准的对应关系，选择科学、合理的评估模型。

（3）确定指标权重。指标权重是指该指标在本层指标中的相对重要程度。具体评估时，可以根据不同的评估目的和要求，分析指标的内涵与属性特征，选取主观或客观的赋权法，以确定指标权重。

（4）评估数据处理。评估数据是评估结果产生的源泉，有了评估数据才使得评估变得有意义。数据分为定量数据和定性数据两种，在应用评估模型C时通常要对数据进行一定的处理。其中，定性数据的处理通常采用的方法是调查问卷法，如采用隶属度赋值方法，将定性指标分成几个档次，制定评分依据。定量数据的处理则按照指标的释义和组织的具体情况进行收集，然后进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评估值。

（5）结果综合分析。对企业信息化能力进行定量分析，是准确评价信息化水平的关键。在评估中，体现技术效益和有形经济效益的指标，一般采用定量分析方法。而体现社会效益和无形经济效益的指标，由于较难被量化，则采用定性分析方法进行考核。通过定性与定量分析相结合，实现客观、科学的评估。

4　应用与分析

模型”，将信息化能力分为启蒙级、基本级、适应级、规范级、战略级等5个评分等级。每项指标按评分区间从低到高依次为1～5分，如1分表示“启蒙级”，5分表示“战略级”等。每个评分等级都有相应的评价尺度和标准。

以企业信息化总体建设成效为依据，立足于企业发展战略的信息化支撑与服务，通过实地调研与专家打分相结合的模式，从业务支持、技术架构、管理与运营、应用绩效、可持续发展等5个方面对其信息化发展水平进行综合评估，并采用直观、简明的雷达射线图进行展现（如图3）。

评估结果表明，该企业信息化建设成效显著，总体水平达到规范级，未来在管理与运营、可持续发展等方面尚有进一步拓展的空间，以更好地适应港口转型发展的需要。

5　结　语

信息化发展水平已经成为衡量一个港航企业现代化水平和综合竞争力的一个重要标志。不同的测评方法会产生不同的评价结果。要从被评估对象的业务体系分析入手，充分理解组织业务模式和管理特点，结合好评估的目的与要求，在评估综合分析中尽量采用简单、明了的形式直观反映综合评估结果。科学、客观地评估港航企业信息化发展水平，有助于港航企业梳理和认识自身信息化建设成效与差距，尤其在多个同类企业的比较分析中能相互借鉴与促进发展。然后，在此研究基础上选择同类型港航企业进行评估比较分析，给出综合性的评估结论，以促进信息化工作更有力地支撑和融入企业发展战略

参考文献：

[1] 罗本成，原魁，眭凌，等．基于灰关联度评价的投资决策模型及应用[J]．系统工程理论与实践，2002（9）：133-137.

第7篇：企业信息化建设案例及分析范文

国家教育部公派研究生留学日本，先后在日本爱媛大学、东京大学和早稻田大学从事学习研究，历任日立智能公司IT解决方案部经理、部长、总裁助理，主持日本兴业银行、日立、丰田、日产、微软等大型企业的多个信息系统设计和研发。回国后力推企业信息化建设和应用，树立了国内多元化集团型企业信息化建设的典型标杆。

荣获中国管理模式杰出奖、集团化管控信息化管理奖、中国IT治理和管理践行组织奖、中国制造业信息化最佳实践奖、中国优秀CIO、中国制造业杰出CIO，中国最具影响力CIO、中国最具价值CIO、IT绿色应用及服务创新领军人物奖、省市企业管理现代化创新成果一等奖、国家级企业管理现代化创新成果二等奖等多个奖项。

《信息化建设》：我们知道朱博士是在日本完成学业并在日立供职数年，对日本企业的信息化有比较深刻的认识，您觉得日本企业信息化最大的特点是什么，国内企业与日本企业在信息化方面存在的最大差距是什么？

朱向荣：日本企业信息化的最大特点是实用，具体体现在三个方面：首先，无论是大型集团，还是中小企业，信息化负责人都会充分调研企业发展现状及需求，根据业务发展战略制定切实可行的信息化实施计划；其次，信息化项目组配备熟悉业务的成员，他们能够从业务角度出发设计开发信息系统，从而让系统功能与实际业务紧密结合；第三，员工执行力强，能够积极主动应用信息系统，使得信息系统具有高利用率和良好的使用效果。

近年来，我国企业的信息化水平快速提升，大大缩小了与国外企业的差距，尤其是机房、网络设施、IT设备等硬件方面已经达到了较高水平。但是，在信息系统的应用深度、广度以及信息资源的价值发挥方面，跟国外企业相比，还存在一定的差距。例如，如何通过数据的广泛采集和分析，有效运用数据库营销手段开拓新的客户，维系老客户，提高客户满意度？如何应用综合的供应链管理系统提高市场响应速度，减低运营成本？如何通过隐性知识的显性化、显性知识的组织化，充分发挥信息资源的价值，提高员工的工作效率，支持经营决策？等等，这些也是摆在国内CIO面前的重要课题。

《信息化建设》：朱博士是浙江CIO界的名人，也是浙江第一代进入企业高层的CIO，您觉得作为一名真正意义上的CIO需要掌握哪些本领？

朱向荣：名人的称谓不敢受，我只是在这个领域工作时间久了一点而已。自1989年以来，我一直从事企业信息化和管理工作，至今已有整整25年。期间，做过软件编程、系统设计、项目管理、部门负责人、统筹集团信息化建设等多个层面的工作，参与并见证了国内外多家企业信息化发展的主要过程。

当前，我国的企业都在努力从传统的经营发展方式向现代企业转型升级，依靠的主要手段之一就是信息通信技术。在这过程中，CIO的作用举足轻重。

为此，企业的CIO必须具备以下素质和能力：第一，经营管理意识。企业信息化的根本是为企业的经营发展服务，只有深刻理解企业的发展战略，洞察时代趋势，把握社会脉搏，了解业务需求，才能科学制定出适合本企业的信息化发展规划；第二，统筹协调能力。在信息系统已然成为企业经营管理重要基础的当今，信息化建设必然涉及到企业内部的各个部门、集团内部的各成员企业，乃至价值链上各节点的关联企业，CIO必须发挥高度的统筹能力，协调上下左右的多方资源，才能推进大型信息化项目，实现企业的管理革新；第三，不断学习提升。身处日新月异的IT领域，CIO时刻要有强烈的危机感。物联网、云服务、大数据、移动互联网等层出不穷的新技术、新服务都有可能给企业带来巨大的冲击，触发企业的商业模式和管理方式发生重大变化，CIO应当对此有高度的敏感性和判断能力，并使之落到实处。同时，CIO作为企业的高级管理人员，还应当对国内外经济环境变化、产业政策动向、人文哲学、技术研发体系、现代供应链管理、互联网金融、资本运作……等各个方面多加关注，努力丰富自身的涵养和知识结构，提高解决问题的能力。

《信息化建设》：能谈下在浙江供职期间碰到最棘手的情况和最得意的情况？

朱向荣：实施ERP（企业资源计划）系统过程中遇到的旧有习惯和观念的阻力曾经给整个项目带来较大的考验，而克服诸多困难后的信息系统全面上线则如雨后天晴，让所有项目参与成员充分体会到了工作的成就感。

《信息化建设》：盾安集团是个典型的多元化集团型企业，产业板块很多，区域分布很广，您觉得在互联网时代，集团型企业信息化的最迫切需求是什么？

朱向荣：首先需要有开放、包容、协同、创新的互联网思维，要敢于并善于应用新的理念和技术，用信息技术促进产品和服务的转型升级。

其次，要用信息技术推动全集团的管理变革，包括流程再造、管理与服务职能的集中化、知识管理、供应链整合等手段，实现及时、准确、完整的信息传递，减少管理层级，提高运营效率，发挥综合优势。

《信息化建设》：为加强集团管控，首席信息官如何构建全集团的信息化组织架构？如何管理全集团信息化项目？

朱向荣：以盾安集团为例，针对多元化产业集团的产业之间差异大的特点，我们的IT治理采用联邦式管控模式，全集团共性的信息化发展规划、规章制度、IT网络设施、信息安全保障和财务系统等由控股集团CIO全面负责，信息管理部统一筹划落实，各产业设置信息化部，在控股集团的统一框架内推进自身的业务系统建设和运维。大型项目由控股集团和各产业组成联合项目组共同推进，小型项目采取事前报备制，事后检查评估。

《信息化建设》：我们知道您在集团中也负责技术创新，能简单阐述下技术创新和信息化之间的关系吗？在盾安有没有结合的案例？

朱向荣：信息化时代的创新与信息技术密不可分，无论是管理创新、商业模式创新，还是技术创新，都离不开信息技术的支撑。如果把创新比喻成植物，信息技术就是土壤，离开了土壤，植物不能健康成长，更不能开花结果。

盾安集团应用信息技术实现技术创新的案例很多，典型的有分户式阀门供热计量项目和云空调项目，成功应用传感和互联网技术相结合的物联网架构，实现了远程自动监控及动态分析，技术水平属行业领先，在经济效益和社会效益上都取得了良好的效果。

《信息化建设》：最近，浙江启动了两化深度融合示范区建设，这为我们的企业信息化和CIO发展都带来了难得的机遇，您觉得广大企业的CIO该如何抓住这一机遇，让自己走上管理层，参与企业决策？

朱向荣：浙江是国内民营企业最发达的省份，开展信息化建设的基础较好，也是最需要信息技术提升企业竞争力的省份之一。在这层意义上，浙江的CIO肩负着历史的重任。

第8篇：企业信息化建设案例及分析范文

Abstract: The paper lists the effect factors of logistics informationalization, and discusses the materiality level of those effect factors in quantity through analytic hierarchy process. The paper points out that improving the innovative sense of the manager is the most significant thing to boost the informationalization of logistics enterprises, and the second important thing is to assure the logistics enterprises have enough money to support the process of informationalization.

关键词:物流信息化;影响因素;层次分析法

Key words: logistics informationalization;effect factors;analytic hierarchy process

中图分类号:F25文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)17-0007-01

0引言

近几年我国的物流行业也逐渐发展壮大,但是整个行业的总体情况却不容乐观,特别是个别省、市、地区的物流行业还停留在小、乱、散、低的状态。究其原因,就在于我国的很多物流企业并非是严格意义上的现代物流企业,具体地说就是未能真正将信息化导入企业的生产运营当中。信息化进程缓慢,致使整个物流行业的生产力进步缓慢,甚至在很大程度上影响整个国民经济的发展。

1物流信息化影响因素的AHP分析

物流信息化受很多因素影响,但这些影响因素可以归结为人、财、物三个方面。具体地说,影响物流信息化的因素有六种,即:管理者的创新意识、企业员工的整体素质、企业的利润率、企业的现金流、企业现有的技术水平以及企业的规模,这六种因素对于生产过程的信息化和管理的自动化都有不同程度的影响,层次关系如图1所示。

为了将比较判断定量化,层次分析法引入了1～9标度法,并写成判断矩阵形式。判断矩阵如表1~表3所示①。

建立好判断矩阵并进行了一致性检验之后,即可通过计算各个因素的单排序权值与层次总排序权值。为使行文简洁,本文直接给出因素单层权重及总权重,如表4所示②。

根据权重可以看出,管理者的创新意识在所用的因素当中所占的权重是最大的,其次是企业的现金流。也就是说,在推进信息化的进程中,管理者自身所具有的企业家精神是最重要的。第二重要的就是充足的现金流,也就是说企业必须具有足够的经济实力,否则信息化建设无异于空中楼阁。

2结论

物流企业的管理者,尤其是企业的高层管理者必须具有锐意进取的精神,具有强烈的创新意识,因为我国的大多数企业的模式还是一种金字塔型的结构,高层管理者的意识仍然占据着主导地位。进行企业信息化建设,只有创新的意识是不够的,必须要有充足的资金作保障。因此各有关部门要在政策上给予相关企业一定的支持与倾斜,以保证企业能够通过利润或融资整合现金流以使信息化的建设得以顺利进行。

注释:①该判断矩阵由笔者通过咨询有关专家建立.

②相应数据均为作者使用MATLAB软件计算得出.

参考文献:

[1]孙谦.竞争环境下中国企业信息化影响因素研究[D].清华大学,2007.

[2]杜栋,庞庆华,吴炎.现代综合评价方法与案例精选(第二版)[M].北京:清华大学出版社,2008.

第9篇：企业信息化建设案例及分析范文

金蝶软件一向深耕服装行业,近日,又有新伙伴加入。由金蝶软件(中国)有限公司和婷美集团主办的婷美信息化项目验收会暨金蝶服装行业管理论坛在北京举行,该论坛还邀请到了美国UTA国际时尚管理集团大中国区总裁杨大筠先生,他为参会的服装企业管理人员带来了“新形势下的服饰企业快速赢利与发展模式”的精彩演讲。

服装企业管理起来千头万绪,分销网络遍布全国,而婷美的业务更是特殊。据了解,婷美在全国大概有1000多家商店,并且还有电视购物业务,拥有400人的呼叫中心,此外还有网购等各种各样的营销模式,从产品生产到分销,给婷美集团管理带来了很大困难。

如今,婷美已通过金蝶服装行业版系统全面建立了统一规范的进销存管理、直营门店管理及成本、应收应付管理系统。通过统一规范的业务管理平台,从数据到权限,从报表到单据,让集团领导对集团业务做到一目了然,实现集团对业务的统一监控、审计与管理,为管理层决策时提供良好的依据。

谈及婷美信息化成功的关键,婷美集团副总裁戴赛鹰表示,主要有两方面的因素。首先,婷美集团领导对于信息化建设的支持是项目成功的保证。婷美集团高层立足于未来十年的发展,为了进一步促成决策体系的科学,始终对信息化保持高度的重视;其次,金蝶公司积极有效的配合也是项目成功的关键,尤其体现在金蝶的服务和合作态度上。