工程项目成本管理方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的工程项目成本管理方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：工程项目成本管理方案范文

工程项目管理中，质量、成本及工期是3大核心性的管理控制目标，三者之间相互依存，彼此之间还形成了相互作用机制。工程项目的质量管理、成本管理与进度管理对整个工程项目建设具有举足轻重的作用与现实意义，在工程项目中对三者的管理进行有效均衡，具有十分重要的实用价值与研究意义[1]。

2工程项目管理价值

所谓工程项目管理，实际上是专门从事项目管理工作的企业单位，迎合业务委托的要求，依据合同各项规定与要求，代表业主以若干阶段或全过程方式对工程项目的组织实施开展服务与管理。工程项目管理是现今工程建设日趋发展与完善的社会大背景下，依据某特定阶段的现实需求，经多元整合构建成的必然产物。伴随着各类工程建设的结构化、标准化、专业化程度的不断提升，工程建设市场在规模上也得到了逐渐扩大。在工程建设过程中，业主方能够自行完成工程项目管理中的一些任务，但在整体业务职能方面，如合同管理、经济管理及技术管理等，业主在个人能力方面与专业机构相比，仍然存在较大差距。因此，从工程项目管理企业的角度分析，即为投资方提供诸如解决问题、优化管理缺失与不足、提升管理效果与水平的重要举措及途径，同时也是整个工程项目管理能够得到长久、稳健、可持续发展的基础内容与关键所在。

3工程项目管理的特征

工程项目管理企业依据签订的各项合同条款约定，以帮助、辅助或共同方式，帮助业主与施工、供货、设计及勘察等企业签订对应合同，或与工程项目的总承包企业间签订各项合同条款，并以委托协助方式对业主要求的内容认真履行与执行，对合同的履行进行严格、严密的监督。工程项目管理方式主要有费用收取、职责分配等，这些内容需由工程项目管理企业与业主通过合同方式，共同签署而达成。

3.1工程项目管理存在复杂性

通常情况下，工程项目是具有诸多约束条件，如质量、时间、投资等，并且外在影响因素较多，时间跨度较大，由多项内容及多个阶段协调、融合所组成的有机整体。工程项目管理队伍实际上是一个综合性且具有临时性的团队，要求相关人员除需具有专业技术，还要具有综合运用法律及经济等多种学科知识的能力，另外，还需要丰富的实践经验作支撑，合理、有序、高效地开展各项管理工作，及时有效地解决工程实际建设中遇到的各类问题。

3.2工程项目管理存在创造性

工程项目实际上是一次性建设工程，管理团队对于管理技术的创新性运用特别重要。应创造性地应用在工程建设过程中总结的经验以及逐渐积累的科学知识。对工程项目所遇到的实际问题，能够有目的性与针对性地解决与处理。

3.3工程项目管理存在专业性

工程项目管理需对多种资源进行合理地使用与优化配置，如设备、材料、人员及资金等，另外，还要结合工程实际需要及各阶段的建设状况，及时做出调整。这就需要组建专业化的机构实施科学的操作管理。在专业领域、规模大小及资金来源等方面，由于各类建设项目均存在诸多差异，项目管理组织在人员配置、部门设立及结构形式等方面也存在着较大差别，不可照搬一种模式进行管理，而需要依据弹性原则，以任务为中心，组建专业化的组织结构。

3.4工程项目管理理论架构存在支撑性

针对现代的项目管理方法，其所持有或始终秉持的理论体系，往往是由多种学科知识相互融合渗透而形成的，在实施项目管理时，应运用各学科中一些较为常用的研究方法，为项目周期中的各个项目的合理化管理发挥突出作用，如后期评价、目标控制及项目策划立案等。

4工程项目管理均衡优化对策

4.1成本管理与工期的相关性

工程项目成本可划分为2部分，即直接与间接费用。直接费用需对其进行单独核算，而间接费用则紧密相连于工程整体建设，不能将其以直接分摊方式，向其他各阶段转嫁。在进度最优点范围内，或最短工期范畴内，在花费时间方面，直接费用与工程项目所花费的时间呈现出某种程度的反比关系，花费的直接性费用越多，表明整个工程的时间花费越少；而间接费用与工程项目时间之间则是正比关系，即工程活动的时间越长，则接性费用越多，花费时间越短，间接费用越少。依据此定性规律，针对工程工期与成本，可运用抛物线函数关系进行描述[2]。

4.2质量管理与工期的相关性

在整个项目管理中，工程项目质量管理控制发挥着关键的作用，因此，保证工程质量管理，仍是工程项目工期管理规划得以有效落实的基本点与前提。针对某个工程项目，如若存在盲目缩短工期的状况，会造成人员疲劳、困乏，设备超额、超度使用，材料出现供应紧张与不足，施工条件难以得到有效保障等现象，不仅对工程建设质量造成严重的负面影响，还会累及各方面相关因素。但并非工程工期长就一定能够保障工程质量，二者间并不存在正比例关系[3]。如若仅单纯性地拉长工期，依据边际效益递减规律，此时的工程质量并不会随之出现提升。

4.3质量管理与成本之间的相关性

所谓工程质量成本实际上就是为保证提升工程质量以及由于没有达到规定标准而导致的损失与投入。质量成本主要分为外部质量保证成本和运行质量成本。从成本管理方面来讲，工程项目质量并非越高越好，通常情况下，其具有一般性质量，其鉴定与预防成本也就相对较低。如若具有相对较高的质量水平，且仍持续提高，则此时的预防鉴定成本，也会存在随之升高的状况。

5结语

工程项目管理中，质量、成本与进度管理是整个工程项目建设中的关键要素。项目质量、成本与工期的管理，需要三者之间紧密融合，不可对其中的单一化要素进行片面性强调。要想实现工程质量的提升，必须适当增加成本，降低建设工期，提高建设效率与质量，不可片面追求工期的缩短，因为其会对施工质量造成损害，而成本投入的多少则会对工期长短造成影响。需调整三者比例与构成，实现工程建设的最优化。

作者:孙磊 单位:丹东市元宝区建筑市场管理办公室

【参考文献】

【1】刘建丽.工程项目管理中工期-成本-质量综合均衡优化[J].江苏商论,2013(2):154-155.

第2篇：工程项目成本管理方案范文

关键词：工程经济;成本管理的分析

项目成本管理是企业发展的基础和核心，根据企业项目工程的具体要求及规划目标，对项目的成本进行具体分析，并进行考核。进一步加强企业项目工程成本管理，能为企业积累财力，促进效益最大化，获取更多利益。

一、加强工程经济分析效果的相应措施

在企业项目工程成本管理中，加强工程经济分析工作十分重要。其工作过程十分复杂，工程管理人员要采取适当的措施和工作方法来实施，从而提高工程经济分析的效果。（1）建立项目工程建设目标。以项目工程建设目标为基础，从每一个施工的环节进行成本分析工作。加强工程建设每个环节的经济分析工作，才能有效控制成本，提高效益，使科学的成本管理工作有章可循。（2）重视资金的时间价值。在项目施工过程中，企业要高度重视资金的时间价值，在建立施工方案时，要进行系统、科学的研讨，以此确保制订的施工方案切实可行。（3）对于不确定的内容进行细致的分析。在项目实施过程中，难免出现很多不确定的内容和突况，要对其进行系统、细致的分析后，方可决策。在决策后，项目管理部门要制定切实可行的施工方案，待方案审核后方可执行。

二、经济在项目成本管理中的实现分析

项目工程的成本管理工作是项目管理部门的主要工作之一，要对项目的各个步骤进行管控。在现代的市场经济条件下，工程成本管理的经济分析能为项目投资者提供依据，使投资者在减少资金使用的前提下，获取最大利益。投资者想要对工程项目成本进行管控，就要运用经济分析这个工具，工程项目的投资企业要列举出技术方案，并对这些方案进行系统、科学、合理的分析比较之后，做出评价，还要分析其他方面的因素，最后择优选择最佳方案，最大力度节约工程项目的投资成本，获取最大经济效益，实现预算的目标。

三、分析经济及项目的成本管理

项目的经济分析工作是一个复杂的、系统的过程，需要多个部门的配合。它贯穿于工程项目实施的各个环节，且要定时对各分项工程进行考核分项，避免造成不必要的损失。（1）加强工程项目的成本管理工作，进一步保证利益最大化。在项目工程施工过程中，项目工程的成本管理工作尤为重要。在项目工程实施前，要对每个环节过程中的支出进行系统的分析，例如人力成本、采购费用、施工工程费用等进行监督检查，将建设过程中的各项支出控制在预算的范围内，加大力度控制成本，确保投资方的利益最大化。（2）加强工程项目的经济分析工作，提升工程项目成本管理水平。在工程项目管理过程中，首先要确定工程项目的建设目标，在确定目标后，要对工程经济进行系统分析的，工程经济分析工作不是一蹴而就的，它要贯穿于工程项目建设的每一个环节。一方面，一个好的工程经济分析报告，将为投资方提供决策的依据；另一方面，一个好的工程经济分析报告，可以为施工单位择优选择施工项目；第三方面，一个好的工程经济分析报告，可以为工程项目实施单位的管理人员制订切实可行的方案。（3）把握好工程经济分析和项目成本管理之间的关系，有利于增强企业的竞争力。提升企业的核心竞争力，成本控制工作是关键。系统的工程经济分析能为工程项目的决策者提供重要的依据，根据其分析的具体情况，决策者可以适时调整方案，使投资的作用最大化，从而保证最少的资金得到最大的利用，增加经济效益，提升企业在同行业中的竞争实力。

四、结语

工程项目的成本管理工作，是企业项目管理中的重点。工程成本也是企业领导者最为关心的问题，是企业盈利的基础，发展壮大的关键。面对日益激烈的市场竞争，企业要想立于不败之地，就必须提升成本管理水平，制定切实可行的成本管理制度。从项目的招投标、施工、竣工等阶段进行合理、科学的分析，并定期检查各项支出的财务账目，结合工程项目的实际情况进行分析比较，从中找出消耗点和可以节约的空间，这样的系统分析才有真正的价值。作为企业或项目工程的管理者，做好工程项目的成本管理工作，对于实现工程项目具有重要的作用。

参考文献：

［1］俞云．工程经济分析在项目成本管理中的应用研究［J］．财经界，2012（7）：79．

［2］张树理．BIM技术在工程项目全寿命周期成本管理中的应用［D］．长春工程学院，2016．

［3］彭志红．作业成本法在工程项目成本管理中的应用研究［D］．湘潭大学，2012．

［4］周枫钧，刘静．工程经济分析在项目成本管理中的应用［J］．科技创新导报，2013（11）：183．

第3篇：工程项目成本管理方案范文

关键词：施工企业；工程项目；成本管理

1工程项目成本管理存在的主要问题

1.1 工程成本管理主体的缺失

工程成本管理是贯穿项目实施全过程、通过施工各要素的有效组织和实施来实现的全员动态管理。成本管理的主体是参与施工的管理、生产等各环节的全部人员。但长期以来，普遍存在将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员的怪圈，其结果是技术人员、施工人员、材料管理人员仅负责本位业务，没有成本管理责任，造成成本管理主体的缺失。

1.2忽视了安全管理对工程项目成本的影响

工程项目安全管理，就是在项目实施过程中，通过对安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，使项目工期、质量和费用等目标的实现。但大多数项目部均发生过因有章不循或无章可循、缺乏必要的安全检查或检查不到位、思想麻痹、机械设备维修保养不及时带病作业、缺乏安全技术措施、忽视劳动保护、违章作业、违章指挥等因素造成的不同程度的安全事故，从而造成项目成本支出的增加。

1.3工程项目质量成本管理和控制意识不到位

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，部分施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或片面的仅强调工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；或仅一味的追求经济效益而对质量控制不到位，造成因未达到质量标准而付出的额外成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

1.4缺乏必要的施工组织和施工方案经济技术分析

合理的施工组织和施工方案对有效降低工程成本支出的作用是不言而喻的，但项目实施工程中，由于受工期等因素的影响，施工组织和施工方案往往较正常情况发生变化，因此对于变化后的施工组织、施工方案缺少必要的经济技术指标分析和比选，对工期与成本、施工方案与成本的关系很少进行深入研究，造成工程成本的额外增加。

1.5忽视资金效益对成本的影响

资金是项目成本管理的“血液”，但在项目实施过程中往往存在财务管理制度不健全、财务开支无计划；开设多个银行存款账号、核对清理不及时、导致银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额中；债权债务的确认不准确、结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回等问题，必然影响到资金成本信息的准确性,从而造成项目成本控制失实。

1.6合同过程管理不到位造成成本的增加

合同管理是工程项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但有些项目管理责任主体合同管理的意识淡薄，对合同的范围和内容、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素未深入理解，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失，甚至出现较大亏损。

2工程项目成本管理的原则

工程项目成本控制原则是成本管理的基础和核心，施工过程成本控制时应遵循以下基本原则：

2.1全员全过程成本控制原则

工程项目成本管理是全员和全过程的管理。全员管理要求参与项目实施的部门和人员均有成本管理责任和责任成本目标，应防止成本控制人人无责，人人不管。全过程管理要求成本控制工作贯穿工程项目生命周期的各个阶段，即保证成本控制的连续性，不能疏漏，不能时紧时松，又要保证成本管理过程的可控性，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.2成本最低化原则

工程项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

2.3动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目成本的动态控制。施工过程中应及时汇集成本组成，并对适时成本与目标成本的变化进行分析，并采取必要措施纠正其偏差。

2.4目标管理原则

工程项目成本目标管理是按照计划、实施、检查、处理PDCA循环，科学的实施项目成本目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，将工程项目的总成本目标细化，并签订成本管理责任书，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理，形成自上而下成本目标管理的良性循环。

2.5责、权、利相结合的原则

在施工过程中，参与项目管理的各部门及作业层在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利。项目经理是成本管理的主要责任人，要对成本控制各要素的业绩进行定期的检查和考评，并做到奖罚分明。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

3 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

3.1树立全员全过程成本动态管理理念

成本过程管理动态控制是降低工程成本的关键环节。项目实施过程中从项目经理、各部门管理人员到作业层施工人员，都要确定并有效分解目标成本管理责任，使“降低成本人人有责”理念贯穿项目实施全过程；采用目标管理原则和成本最低化原则，利用有效的手段加强人工费、材料费、机械费等直接成本和间接成本支出的过程动态管理，达到降低工程成本的目的。

3.2建立健全以项目经理为中心的责权利相结合的成本管理机制

首先要制定一套符合市场实际的内部施工定额，结合已签订的项目承包合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划并下达成本控制指标，以之作为成本责任指标考核的重要依据之一；第二要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权；第三要分别明确项目部及其管理部门、施工作业层以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标，并以内部经济合同或成本管理目标责任书的形式予以确定，把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制；第四要制定责、权、利相结合奖罚分明的动态考评机制，克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

3.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全、质量成本管理的目标是使安全成本和质量成本的综合值达到最低值。安全和质量成本包括预防（控制）成本和事故成本。安全工作要预防为主,消除事故隐患；另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，进行综合治理。质量管理是成本管理的重要内容来，在施工生产中要严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，因此必须加强安全、质量过程管理与风险控制，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工安全、质量的前提下，尽可能降低工程成本。

3.4优化施工组织和施工方案，降低工程成本

优化施工组织和施工方案的目标是正确处理二者与成本的关系，合理配置施工资源，使成本的总和达到最低值。如工期成本，其表现在两个方面，一方面是为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期变化而增加的成本；工期变化尤其是工期拖延可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，但都会造成工期成本的增加。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最佳点。

3.5强化合同全过程管理，规避客观因素引起项目成本增加

客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。

3.6加强项目成本在工程结算阶段的管理

在竣工验收阶段，应按合同要求，及时组织有关人员认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作，搞好竣工决算，确保取得工程结算收入；要认真核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥开源增效的潜能；财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动；同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。

第4篇：工程项目成本管理方案范文

【关键词】水利 水电工程项目 成本管理

前言

随着国家西部建设战略规划的实施，“西电东送”使水电开发又迎来了一个新的高峰。尽管如此，水电工程施工企业之间的竞争呈现出愈演愈烈的趋势。国有水电建筑施工企业，必须坚决抛弃“等、靠、要”的思想，尽快从旧体制的阴影中走出来，通过努力提高项目管理水平，降低生产成本，来增强企业竞争力。本文对项目管理中的成本管理进行了探讨和研究。

一、国外的水利工程项目成本管理现状

国外的成本管理开始的比较早，早期的成本管理方法主要集中在预算管理上，特别是第一次工业革命后，“泰罗制”的出现和推广，标准成本差异方法纳入全面预算体系中，控制生产成本取得了相当显著的成效。

在传统的水利工程项目管理中承包商的作用比较单一，就是进行水利工程项目的施工建设。这种状况在近年来的国际承包市场上有了很大的改变，不同形式的总承包项目管理作为水利工程项目的一体化服务方式越来越多的得到采用，许多国际大承包商已经超越了施工阶段而在水利工程项目建设的全过程中发挥着日益重要的作用。相应的，水利工程成本管理也由施工成本管理转变为工程建设周期的全过程管理。关于国外的水利施工企业总承包项目成本管理可以概括为三种形式。

第一种是施工总承包项目成本管理。施工总承包方在工程施工阶段对业主负总责，总承包商根据所承包项目情况，采取招标形式将工程分包给具有相应资质的各专业分包商。总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单

位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按

照分包合同的约定对总承包企业负责。总承包方主要是通过合同条件对分包方产生的约束来实现项目的成本管理，将自身的风险因素通过分包分解给分包企业。发展施工总承包的市场条件是要形成总包和分包两级市场。

第二种是工程总承包项目成本管理。工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进一步发展，扩大了设计与施工紧密相连的施工图设计部分。从国际

惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出

施工图设计。在承包商投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进的施

工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。这样做有利于发挥先进施工

技术的作用。而承包方的成本管理的成功与否也在很大程度上取决于施工图设计

的优劣。

第三种是项目总承包项目成本管理。项目总承包是对工程总承包的进一步

扩展。在这种模式下，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策，绝大部分的项

目管理工作都由项目管理公司进行。在这种情况下，承包方的项目成本管理就贯

穿于项目的整个设计和施工阶段，拥有更多的自，可以在满足业主功能需求

的情况下做出具备最佳经济效益的方案。

二、国内水电施工项目成本管理的研究现状

近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，水利施工企业无论是资本的构成，还是管理的模式都呈现出多元化、多形式的发展格局。在国家宏观政策的引导和企业的积极参与下，水利施工企业的竞争意识和应对市场的能力都得到了加强，水利工程项目成本管理取得了长足的发展，项目成本管理水平有了较大的提高。

目前，在成本管理的实际工作中，只注重成本本身，而忽视全面成本、工期

成本、资金成本的现象普遍存在，一些论文对此进行了研究并提出了管理思想与

方法。如西南交通大学硕士研究生周四名在毕业论文《大型房建工程项目成本管理研究》侧中，提出当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不

完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。并具体分

析了我国对工程项目成本管理的误区：

(1)忽视工程项目“全面成本”的管理和控制；

(2)忽视工程项目“工期成本"的管理和控制；

(3)项目管理人员经济观念不强，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。

总之，离有效、全面地指导实际的成本管理工作还存在一些距离。而且，随着建筑市场竞争的日益激烈和业主要求的不断提高，施工企业迫切需要有一个科学高效的管理体系对工程项目的成本目标实行系统的、全面的、现代化的管理，从而顺利达到完成工程并赢利的目的。

三、水电工程项目成本管理的定义和主要内容

(1)工程项目成本管理的定义

水电工程项目成本管理就是从确定项目开始，在保证满足工程质量，工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动，实现预定的成本目标，并尽可能地降低实际成本费用。成本控制是一程科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制订及比选、工业工程、

价值工程等)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动来达到预定目标，实现计划成本，降低工程成本。

工程项目成本管理是企业管理中很重要的基础管理，它包括落实项目施工责

任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和

成本监督的全过程。在工程项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、

消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映。因此，水电

施工项目成本管理是水电工程项目管理的核心。

(2)工程项目成本管理程序

1投标阶段成本预测

通过成本预测确定投标报价，中标后签订合同(或协议书)，其合同工程造价作为工程的预算成本。

2确定目标成本

工程项目中标后，项目管理部门采用投标预算与市场价格信息相结合的方法进行核算，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本。

3编制成本计划

工程项目成本计划是由项目经理根据项目成本管理的需委，组织编制的项目成本实施计划。其作用体现在以下几个方面：①目标激励作用②协调作用⑧行动指南④考核依据。

4成本过程控制

施工中，通过各种手段(优化施工组织设计，选择施工方案，抓好安全管理、分包管理、结算管理)，对工程的人工费、材料费、机械使用费、施工管理费的实际支出进行控制。

5成本核算

以施工原始记录为依据对工程所发生的费用进行核算，计算工程实际成本的支出过程。施工项目成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。

6成本分析

工程项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。

7成本考核

根据工程成本分析结果，以考核制度和奖罚办法为依据，对项目经理进行责任成本完成情况和成本管理工作业绩的评定，是成本管理系统的最后一个环节。是对工程成本管理的扬弃；是调动职工能动性的重要手段；是责权利相结合原则兑现的法律依据。

8成本档案管理

对施工中的各种成本原始记录，利用现代信息技术进行处理，建立成本档案可追溯体系，积累经验，提高成本管理水平。

四、水电工程项目的成本特征和管理依据

(1)水电工程项目的成本特征

1施工成本的独特性

2成本项目十分繁杂

3成本项目实施的区域较大

4施工项目之间的成本交叉现象十分普遍

5施工成本项目多变

6成本控制标准的不确定性

(2)水电工程项目成本管理的依据

科学的成本管理建立在一定的客观基础上，水电工程项目成本管理的依据

主要包括以下内容：

工程承包合同

施工成本计划

进度报告

工程变更

除了上述几种施工成本管理的主要依据外，有关施工组织设计、分包合同

等也是施工成本管理的依据。

五、水电工程项目成本管理目前存在的主要问题

因基于财务的核算模式，基本上是一种事后的核算管理模式，及时性不强。

同时是着眼于整个项目财务指标的方式给出的宏观成本分析结果。不能对某分项工程或作业按成本构成要素的偏差度表示成本分析的结果，不能全面准确的表达成本分析的过程状态与结果。针对性不强。不能对成本发生的及时状况和趋势做出准确的评价，因而不便于管理者在过程中及时采取控制措施。

1管理组织与机制不健全问题

现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。或项目成本管理的压力只留在企业领导、项目经理等少数人身上，并未传递到全体员工，使施工企业相当多数的职工成本管理意识淡薄，既没有成本控制的原动力也没有压力，未建立一套责权利相结合的成本管理体制，最终导致项目成本管理监控不力，缺乏有效评价，致使项目成本效果差。

2成本数据不准确不及时问题

工程项目成本管理工作是建立在成本计划，实际成本核算，以及对比分析的基础上的，所以我们需要对成本进行分类，因为水电施工项目规模很大，同时因项目有各个分部分项，由很多不同的作业组成，需要进行任务分解。

同时，对成本要素进行合理的归纳与划分，对工程项目按分部分项或作业进

行合理的分解也是形成成本信息系统的基础，对于使用计算机系统进行成要核算与分析，需要对成本数据进行处理，才能及时进行成本管理。

3管理程序及方法不系统问题

我国水电项目成本管理没有形成目标成本管理的方法，即以成本计划、成本核算、成本分析、成本控制为主要内容的成本管理程序与相应的管理方法。我国目前投标阶段仍是按预算定额投标，成本计划或目标成本的编制工作滞后或就以投标报价作为计划成本，过于粗糙，不能反应实际情况，目标成本确定同时需要根据实际施工方案与工程实施条件的变化作动态的调整，如材料降价了，如还以原投标价作为目标成本的编制价，则目标成本数值会偏大，不能再作为目标成本。

六、应用科学的成本管理流程与方法

项目部的成本管理遵循一定的管理流程，即成本的计划、控制、分析、核算

与考核。这是一个动态循环的过程，在这些管理过程中。采用科学的方法，才能有效的进行成本管理。

1制定合理的成本计划

在施工图、施工组织设计、相关定额以及承包商的实际情况等基础上编制出准确的成本计划，是一个工程项目能够有效的控制成本的重要条件。此外，工程的进度计划、质量高低、工程变更也对成本计划有一定的影响，因此当出现变更时，成本计划也要及时做出相应的修改，以便随时作为成本控制的基础。包括成本计划的编制程序和成本计划编制的内容 。

2水电工程项目成本核算

工程项目成本核算是工程项目成本管理中一个很重要的子系统，也是工程项目管理最根本的标志和主要内容。成本核算的目的是为了控制成本，离开了成本核算，就谈不上成本控制。成本核算是指检查成本管理水平、及时纠正主观性偏差的成本管理的过程，成本核算系统的主要工作内容包括成本统计、成本费用的归集、偏差统计等。

3综合进行成本分析

工程项目的成本分析，就是根据成本核算提供的资料，对项目成本的形成过

程和影响成本出现节超的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可以增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。成本分析同成本的控制和核算一样，也是降低成本、

提高项目经济效益的重要途径。

七、结束语

本文总结了成本管理基本理论知识，结合水利工程项目成本管理国内外发

展现状，提出了目前我国水利工程项目成本管理中存在的问题。并在分析水电施工项目成本管理以往模式的基础上，借助企业成本管理中“全过程、全员、全方位"的思想，提出了工程项目科学成本管理的概念，针对目前存在的问题提出了解决方案；

我们希望通过对水利水电施工项目成本管理现阶段问题的探讨，通过对成本管理系统和方法的研究，能够起到一个抛砖引玉的效果。同时，我们希望更多的有志于推动国有企业体制改革的有识之士参与到改革方案的设计和实践中来，使得国有企业的项目管理水平得到有效的提高。

参考文献

王火利，水电工程建设项目管理[M]，北京：中国水电出版社，2005

吴之明，卢有杰．项目管理引论．北京：清华大学出版社，2000

黄志强．如何做好工程项目的成本管理．广西土木建筑，2001(2)：73～75

杨培岭，现代水电施工项目管理理论与实务【M】，北京：中国水电出版社，2004

第5篇：工程项目成本管理方案范文

[关键词] 建筑工程；项目管理；成本管理；优化措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 020

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0040- 02

0 引 言

建筑企业是否重视成本管理，是否能实现精细化的成本控制，不仅关系到工程建筑施工，更是直接影响企业生存与发展。工程项目成本管理指是在工程项目从启动到竣工期间，根据项目设计方案制定相关的施工方案，并采取合理的成本细分方式，制定科学合理的管理方案，降低工程中所耗费的各种费用和成本的管理活动。在工程项目的实际操作中，成本管理不仅是各种方案、计划的汇总，还需要团队严格的执行力与监督。

1 当前建筑工程项目成本管理现状

1.1 重视程度认识不够

许多建筑企业的高层管理者对于成本的控制并没有放在首要位置，始终无法形成精细化的成本管理机制。在成本管理过程中，对现代化的成本管理重视程度较低；从成本管理的方式方法来看，并没有形成完善的成本管理体系；在在财务管理中，虽然按照国家有关规定设立了单独的财务核算部门，但是在财务审批流程、财务管理体系等方面，依旧重视程度不够，导致财务管理上存在一定的瑕疵。

1.2 管理体系设置不完善

在日常行政管理中，对于办公费、会议费等其他费用，通过电子信息系统完成审查，由于审查效率和严格程度不够，经常出现管理费用比例高于其他项目的现象。工程现场负责人对于工程项目没有按照制度进行分阶段的成本分析，也没有严格按照管理体系的要求考核成本管理工作，只以季度、年度提交相关的成本工作报表，由上级部门来评估和审核。由于只有财务部门才有能力统计和分析出工程项目不同进度的成本，所以对于实际的工程项目管理来讲，这种体系上的不完善导致整个工程的成本控制存在信息上的滞后性。对工程项目成本没有有效的控制作用。

1.3 缺乏全过程的成本控制手段

当前西方发达国家对于项目管理的研究逐渐深入，他们认为工程项目的成本管理与企业的项目管理大同小异，必须遵循着眼全局的全过程项目管理原则。而工程项目的成本管理全过程可以分为一个体系、两个层次、44个具体的项目任务。但是我国的许多项目没有依照着眼全过程制定管理计划，在成本管理中导致片面性与狭隘性。而且由于针对一段期间的成本控制过于频繁，造成工程项目进度的延期，从全局看，提高了工程整体的成本费用，得不偿失。

2 建筑工程项目成本管理的优化措施

2.1 提高重视程度，完善人员配置管理

提高对工程成本管理中的重要程度，最重要的是选择好项目负责人并组建高效的管理团队，项目负责人在工程中承担总指挥的角色，对工程的进度、施工安全与质量、成本管理效果、风险预测和预算审核等工作进行全程的监控、指导。当前的工程项目中，部门之间、项目之间人员流动较为频繁，因此在部门工作中，管理者提高团队凝聚力，增强员工的员对意识对提高工作效率至关重要。为了增强成本管理的效果，工程各部门从项目负责人起，都必须树立严格的工作态度，明确分工与责任，一切工作以团队利益为先。同时在工作中遵守团队内部的工作条例与规范，定期对部门所负责的工作进行检查，减少工程出现纰漏而导致的成本问题。以高效的团队工作完成成本控制与管理。

2.2 以全过程观念管理施工现场

当前建筑工程项目管理成本控制的重点在于对施工现场的管理程度，因此做好工程施工现场管理对提高成本管理效果有显著的作用。对于工程施工现场管理需要从组织构架入手，明确各部门具体的工作任务。比如：建筑工程部主要责任是负责工程的工程设计、报价预算、施工技术、生产协调、进度控制、 手续审批等工作；材料采购部主要任务是完成建筑工程部提交的工程采购清单，为施工采购合格的原材料，租赁相关机械设备，包括采购、运输、保管、检测、回收等具体工作；综合部则负责施工现场的施工管理、质量监督、安全保障、环境检测等。基于当前的市场环境，以目标成本为基础，不断进行跟进与调整的成本管理方式已经被大部分建筑单位接受。

2.3 强化数据流的项目成本核算管理

2.3.1 选择核算目标

完成成本核算，第一步就是选择核算目标。根据前文提到的工程成本分类，可以将成本分为若干类。如：工资费用、采购费、设备费等其他的相关费用。或者根据部门职能划分方式来核算成本数据。总之核算成本必须选择成本费用的流向以及负责人。

2.3.2 核查原始数据

原始数据包括工程各种费用明细、清单、往来账目数据、报表、报销凭证等资料。强化原始数据记录的标准化和规范化程度是成本核算重要的数据基础。因此，工程监督部门需要执行其监督权力与义务，以积极、严格的职业态度帮之成本核算人员把好数据基础关。

2.3.3 数据核算与分析

确立核算目标，核查原始数据都是成本核算的基础，通过前两步，核算人员为成本核算与分析提供了具体的方向和数据样本。该项目成本核算组工作人员在了解各阶段成本支出基本情况之后开始对数据进行核实与计算，主要针对以下几点进行核算：工程项目成本指出方向、成本偏差程度、成本构成比例、进度成本等。在完成上述数据后对核算结果进行进一步的分析和研究，完成有深度、可执行的成本核算报告与策略书。

3 结 语

项目成本管理与控制是工程项目进行中的重要工作任务之一，是保证投资效率最大化的关键手段。同时，成本管理也是整个工程工作中矛盾最为密集的一部分，所以说只有根据科学的成本管理理论，制度完善的成本管理计划，才能够确保成本的有效控制。

主要参考文献

[1]李云参，马英峰.工程项目管理中的质量控制五要素[J].消费导刊，2012（12）：97.

第6篇：工程项目成本管理方案范文

关键词：工程项目施工；成本管理；措施

1工程项目施工成本管理控制概述

所谓的工程项目施工成本管理控制，简单来说就是企业在满足合同要求的前提下，采用积极有效的方法和手段对项目工程施工中的各项费用支出进行管理，以实现控制和纠正已经出现或是即将出现的偏差，以此来确保项目工程施工成本目标能够顺利地实现。在完成项目工程施工成本控制目标的确认工作以后，就需要采用有效的手段开展建设工程施工成本控制工作。为更好地实现施工成本管理工作，施工单位需要定期地对成本计划值与实际值进行对比，如果发现实际值与计划值出现偏差时，就必须要对原因进行深入的分析，并采用积极有效的手段来对偏差进行纠正，以此来实现减少成本开支，保证企业经济效益的目标。

2工程项目成本管理控制需要遵循的原则

2.1成本最优化原则

在开展工程项目成本管理控制工作时，需要将项目的成本控制在科学合理的范围内，并通过各种有效的手段来开展成本管理，以此来实现成本最低的目的。而想要实现成本最优，就必须要通过有效的手段来充分地挖掘企业降低成本的能力，并制定有效的措施来确保这些降低成本的方式能够得到有效的执行。

2.2全面管理成本原则

施工成本管理工作是需要所有参与工作人员一起来完成的，并且要贯穿整个施工的全过程的。为了有效地降低企业的施工成本，除了做好成本计算工作，加强对于企业工作人员的培养和管理工作外，企业还必须要做好对项目工程施工过程中对施工成本产生影响要素的控制工作，确保从材料采购到施工工艺、流程的选择，再到施工质量及安全性等众多方面都进行了严格的成本控制，并对参与的所有工作人员进行严格的管理，确保实现施工全过程的成本控制。

2.3成本责任制原则

为实现对成本管理进行全方位的管理，就需要按照一定的要求将项目成本进行分解，确保成本目标能够落实到工程项目的各个参与工作人员。在项目工程建设的过程中，每一位参与员工都有着自己需要承担的成本责任，企业也需要根据他们所担负的成本责任来对他们的工作业绩进行客观、公正的评价。

2.4成本管理有效化原则

简单来说，即用最小的投入来获得最大的回报，以最少的人力资源来完成项目工程施工成本管理工作。为确保这一原则能够得到落实，往往会需要采用行政的或是经济的手段。

3工程项目施工成本管理存在的问题

3.1经营管理不到位，管理手段比较落后

在成本管理过程中，对施工企业有着新的规范和要求，工程量清单计价就是一个转变，需要施工企业认真对待，从施工企业角度来看，内部定额有着十分重要的作用，要想更好的计算工程报价，就需要综合企业的信息、管理、装备和施工等各方面情况，确保企业自身的利润区间，提升企业市场竞争力。但是，纵观当前施工企业，很多企业未采取企业定额的方式，在投标报价和成本预算过程中还是采取预算定额形式，使企业不能良好体现成本管理水平，对成本控制造成了较大的影响。工程项目管理过程中，落后的管理手段、集成管理手段缺乏以及不成熟的工程项目管理模式都会使得项目出现松散管理，无法有效串接各个子管理系统，浪费资源，增加了管理成本。建筑施工项目当前主要是由财务部门进行成本控制，有着严格的制度，却未能取得理想效果。分析其原因可发现，一个重要的因素是没有先进的手段和系统的成本控制方法。在缺乏先进成本控制手段的情况下，无法及时有效收集施工过程中的相关数据信息，无法高效传递、处理和存储，这就无法对项目成本的变化情况进行准确掌握，缺乏成本控制的依据，无法制定对应措施来降低施工成本，无法实现最大化利润。

3.2成本控制水平低、控制效果差

目标成本管理是工程项目管理的最基本方法。在管理过程中，要保证制定切合实际的目标，做好规划，将责任落实到具体个人和部门。而在实际的工程项目运行过程中，通常采取简单的管理方式，未能有效估算成本，也没有制定成本目标计划。多数情况下，工程运行过程中就会因不同的细节造成成本浪费，施工企业未能对工作人员的业务进行有效考核。此外，在工程实际中，还存在工作人员安排不合理的情况，有些工作人员只拿工资却没有活干，形成了大量的资金浪费。另外，成本控制动态管理差，成本控制没有跟上成本发生的时期，只是在发生成本后再采取控制措施，无法实现成本目标的动态管理，使得成本控制作用不能有效发挥，降低了控制效果。

3.3激励机制不健全

无法有效分解责任成本，未将个人收入与成本节超挂钩，没有明确的奖罚措施，管理人员未关注成本状况，还存在相关人员不明确自身负责范围的实际成本、预算成本和计划成本，单纯追求施工进度符合要求。在没有明确奖惩措施的情况下，施工过程中，员工就不会认真进行成本控制，出现较为严重的浪费。另外，安全生产存在侥幸心理，投入不足，安全生产事故多；风险防范意识差，工程签证、索赔不及时；不能做好工期成本和质量成本的控制与管理，对成本与工期、质量之间的辩证统一关系未能正确认识，只是单一追求工程质量，未能重视工程成本，根据合同规定工期或工期目标进行相关赶工措施，虽然保证了企业信誉，但也加大了项目成本。

4加强工程项目施工成本管理控制的措施

4.1项目成本控制的组织措施

4.1.1工程项目成本管理系统结构

一个完善的工程项目成本管理系统，通常需要包括预算管理、施工进度管理、成本控制管理、材料设备管理以及财务结算等方面内容组成。构建工程项目成本管理系统，能够为企业的成本管理控制工作提供便利，减少人为操作可能出现的误差和遗漏，提升管理工作的科学性和合理性。企业在进行成本管理工作时，一旦出现问题，通过该系统能够及时有效的发现问题所在，并采用有效的手段加以改进，提高了相关工作人员的工作效率。

4.1.2制定施工成本计划

在项目工程施工工作开始之前，企业需要在深入分析施工合同内容的基础上，结合企业的实际情况制定出完善的成本计划，充分发挥其作为项目管理系统基础的重要作用。在进行施工成本计划的时候，企业一方面需要考虑自身所具备的人力和物力资源，确保能够对其进行合理的配置。此外还要考虑施工进度，做好阶段性成本计划以及整个项目工程的总成本计划，对每项工程的保本点以及目标利润都进行精确的计算，以此来作为企业开展成本管理控制工作的重要基础，确保施工工作人员无论开展任何工程使用时，都能够了解到自己的目标成本，方便他们采用积极有效的手段去做好成本控制工作。

4.2项目成本控制的技术措施

4.2.1优化现场布置

现场管理是施工企业一项重要的工作，也是企业整体管理工作中最为重要的一个环节。从一定层面上来看，企业的现场优化水平，就代表了企业最真实的管理水平，也是企业工程建设能力的综合体现。优化现场管理，一定要采用科学有效的手段进行规范化操作，以此来保障企业的经济效益能够得到顺利实现。施工现场的布置工作必须要根据项目工程的特点以及施工现场的实际情况来完成，确保能够方便后续工程施工的开展。在进行排水系统等内容的设置工作时，一定要充分地了解施工现场的水文地质情况，并对当地的气候条件进行分析，保证系统运行的同时，确保施工能够顺利地开展。此外，在进行电力线路的布置工作时，一定要特别重视安全问题，防止安全事故的出现。

4.2.2通过工期成本控制

为提升施工项目成本控制质量，企业一定要制定合理的工期。在项目工程施工的过程中，对施工进度产生影响的因素是非常多的。企业一定要做好多方面的努力，合理的安排工期，处理好施工工期与项目质量的相互关系，努力地将这些对使用进度产生影响的因素改变成为促进施工进度、提升工作效率的有利因素，在保证工程质量的前提下，完成降低成本的目标。

4.2.3优化施工方案

不同的施工方案，会使得工期长短出现一定的变化，同时也会选用不同的材料和机械设备。因此，企业一定要对施工方案进行不断的优化，选用适当的材料和机械设备，合理安排施工工序，做好技术革新工作，只有这样才能够有效地降低企业的施工成本，做好成本管理工作。企业在制定施工方案时，一定要满足施工工期的要求，并根据项目工程施工的实际情况进行综合的考虑。为保证施工方案的科学性和合理性，企业可以制定出多个施工方案，之后对这些方案进行综合的比较，选择出施工合理，经济效益最高的那一个。

4.3项目成本控制合同措施

企业一定要对合同条款的内容进行理解和分析，做好合同管理工作。一旦对合同中的某些条款理解有疑问时，企业一定要聘请专业的工作人员来对其进行深入的分析，确保理解透彻每一项合同条款，避免在项目工程开始后建设单位找各种理由和借口进行扣款，这样才能有效地提升企业的成本管理控制能力，促进企业的进一步发展。

5结语

工程项目施工成本管理控制工作是一项复杂的工作，它深入到项目工程使用的方方面面，在不同的施工阶段有着不同的要求，企业一定对其进行深入的分析，之后才能够采用有效的方式来全面提升企业的工程项目施工成本管理水平，提升企业的经济效益，为企业的长远发展提供动力。

参考文献

[1]邬天奇，章锴.建筑工程项目成本控制与管理[J].绿色环保建材，2017（12）.

[2]葛君.市政工程项目造价成本控制和管理分析[J].工程建设，2017，49（4）.

第7篇：工程项目成本管理方案范文

（一）强化成本控制

提升工程造价管理工程造价管理发挥了预估、调整、指导及监督整个工程的作用，对整个工程项目管理系统具有重要的指导意义。成本控制的控制过程是生产阶段，具有指导、协调、监督、经济管理生产阶段的作用。从两者管理的过程来看，成本控制属于造价管理的重要组成部分，是造价管理中项目管理的一种延伸，成本控制所得基础数据将成为工程项目管理的具体依据。由此可知，应通过强化成本控制，提升工程造价管理。

（二）实施目标成本管理

加强项目工程造价控制对于工程造价管理而言，设定合理的目标成本，可为工程造价管理提供计划指导，同时也使成本控制目标更加明确。当前，工程类企业为深入认识工程造价成本的理念，因而在管理过程中并未明确标明控制的规范程度、评价标准和成本控制目标，因而工程成本核算和控制往往以工程预算为参考基准，这种成本控制方式与实际成本存在较大偏差。因此，要求企业科学的编制成本管理目标，根据工程报价、合同、设计、当地人力资源费用等共同编制一定的经济指标，为成本控制提供较为准确的依据。

（三）加强工程项目

成本支出管理工程项目各项支出是工程项目管理的重点，因而要做好工程项目成本控制。首先，分层次划分项目指标，并分配至相关部分及具体人员；其次，实施目标成本管理，编制成本控制规划，以“目标”编制项目支出规划，并控制支出数额；再次，不断修正成本指标，在实施阶段，要定期将计划成本与实际支出作比较，便于及时处理成本指标的变化；最后，结合工程实际加强过程管理，综合考虑工程设计、施工、交通、物价等因素，制定最优的实施方案。

二、强化工程造价成本管理的控制措施

（一）强化设计阶段目的性

减少后期工程造价建设工程的项目成本和工期受工程设计影响较大，合理的项目设计降低10.0%以上的造价，而设计本身给企业带来的经济效益也会得到显著提升。为此，项目成本管理人员要做好工程设计的检查、比对、核算等工作，具体来说：第一，根据建设需求、结构形式、规划布局、建设材料等综合论证本项目的造价控制目标，并将此目标与项目总体经济价值、应用价值等进行对比论证，从而在设计阶段明确造价控制的目标；第二，完成限额设计，需依据初步设计方案，并考虑绿色施工、安全施工、材料、工艺及技术、建设标准等因素，从而确定工程建设的标准、参数、规范等，最终确定施工限额，以控制后续各阶段的超限额现象；立即查找原因，进行修改和完善，在合理的前提下务必保证设计在限额规定范围内；第三，综合分析设计方案和工程造价，为降低工程造价，实施设计费用与设计招标同步执行，最大限度减少后期工程造价。

（二）做好招投标阶段造价控制

强化细节方面管理工程项目招投标阶段是成本管理的重点阶段。该阶段，招投标双方都要保证公开、公正和透明，招标方需严格审查施工单位的具体条件（物资、资质等），必要时进行实地调研。招标文件要基于造价管理资料制定，负责的造价人员要注意评价和鉴别招标文件中的各种因素，保证文件中各项目与实际情况相符，切不可出现漏项或核算错误。做到“滴水不漏”。挑选中标方时，应按照工程量清单计价方法进行选择，严格防范恶意竞争发生，保证工程项目造价准确性。在招标文件中，必须写明子项目、特殊项目、费用结算方式、违约责任等细节，做到责权分明，避免发生纠纷。

（三）提升施工阶段

工程造价控制，完善竣工阶段现场分析资金进入工程后，工程开始进入施工阶段，此阶段对工程造价成本影响较大。首先，要控制好实施项目的投资，管理人员要深入分析施工技术方案，结合当前的市场材料、工艺技术等情况，对项目投资进行合理压缩；其次，要改变管理模式，以提高工作效率，如建立监理机制，实施岗位责任制等，将责任逐层落实至个人，使成本控制与个人绩效直接挂钩；再次，努力减少变更现象，施工前，造价管理人员要严格审查施工方案等材料，施工中要实时监控，尽量减少变更，或尽早进行变更，同时也要加强工程变更审核力度，减少不必要的变更；最后，及时办理现场签证，双方以书面形式记录。工程造价成本控制的竣工阶段，要求造价审核人员依照合同严格审核工程情况，此阶段需严格审核工程预算之外费用、分项工程，审核人员要进行实地调查分析后再进行计算。

三、结束语

第8篇：工程项目成本管理方案范文

关键词　施工企业；责任成本；管理与控制

中图分类号TU7　文献标识码A　文章编号1674―6708(2011)36―0030―02

0　引言

随着建筑市场竞争日趋激烈，施工企业必须采取相对有效的措施降低工程成本，才能在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。在控制工程项目成本中，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，是企业生存与发展的根本保证。因此，要提高项目项目管理水平，加强经济核算，努力控制成本，最终达到提高效益的目的。

1　传统成本管理存在的问题

1.1　劳动力使用方面

许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至三人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。

1.2　物资管理方面

一是存在无计划地购买材料、固定资产等现象，可能导致有的材料积压、有的材料短缺；二是项目部难以掌握相对合理的价格信息，从而购买了许多高价材料；三是项目部领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；四是砂石料、砖瓦等地材存在虚假的材料发票；五是机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。

1.3　机械设备利用率不高

一是对所承建的工程无全盘考虑，盲目购置机械设备；二是对施工机械维护保养不到位，不注意设备保养；三是设备出现了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，有的临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏；四是租赁设备不按定额台班支付租金，严重影响施工进度，造成施工成本增加。

1.4　施工组织安排不合理

一是由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时存在许多不合理的地方，有的工序作业衔接不上或窝工浪费；二是能够一步完成的工序，要进行二次甚至三次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

1.5　出现严重的质量问题

由于出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。

1.6　安全事故较多

出现安全质量事故现象轻者影响员工上班，重者需要开支医疗费，还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

1.7　财务管理混乱

一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费等非生产费用开支；二是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；三是收入、成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；四是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。

1.8　分包工程存在漏洞

一是分包工程价格过高，利润外流；二是让多个外部单位挂靠，导致许多善后费用由单位承担，遭受意外经济损失。三是包工头卷款逃跑，给企业造成很大隐患。

上述种种问题要求我们必须加强施工企业项目责任成本管理与控制，探讨适合于企业发展的项目成本管理与控制办法势在必行。

2　施工企业项目责任成本管理概述

2.1　项目责任成本管理的理念

建筑工程领域施工企业的项目责任成本管理，是在项目实施过程中将直接或间接产生成本的各施工部门和业务主管单位划分成相应数量的责任主体，根据各责任主体在施工过程中承担的责任范围，依据预定的同一编制办法确定各责任中心的责任预算成本，并采取有效的合同形式对各责任中心进行逐级承包的管理办法。项目责任成本管理是施工企业在项目管理过程中把责任和成本二者有机结合的一种科学管理方法，是当前大多数施工企业控制投资成本普遍采用的有效管理手段。

2.2　责任成本管理的内容

项目责任成本管理理念侧重从“人”的角度进行管理，通过将工程项目实施成本管理的责、权、利进行明确划分，逐层签订责任成本合同，进而把项目实施过程中的每一项成本费用同企业员工的切身利益紧密联系，促使员工能更高程度地发挥其主观能动性，最终达到节约项目投资成本的目标”；另一方面，项目责任成本管理要求对整个项目的实施过程进行前期预测、过程控制、事后分析等环节的全过程管理。

1)项目前期准备、策划：确定项目部的人员组成编制并确定项目经理；开展全面、具体的施工场地现场调查，核定工程项目的实际工程量，对施工期间的市场人工、材料、机械单价及费用进行摸底调查和测算；在初步对项目实施进行摸底调查后，对整个工程项目进行风险评估，研制出具有较高实施性的项目施工组织计划、工程分包方案等，并编制相应的工程项目管理策划书；

2)确定经济责任目标：编制整个工程项目的责任成本预算，并交相关领导进行审批，确定工程项目最终应上交的收益，签订整个工程项目(包含责任成本管理目标)目标责任书；

3)责任成本分解：由项目管理部编制的总责任成本预算，应按各施工、管理团队的责任范围和目标分配责任成本管理任务，签订各部门和施工班组的目标责任书和工程分包合同，确保整个项目的总责任成本目标能够实现；

4)施工过程管理与控制：项目管理部及项目施工团队应认真落实施工企业的各条项目管理制度和规定，认真执行项目责任成本管理目标中预定的各项条款；同时，施工企业相关领导也应加强对项目成本管理的督察和考核，全程、实时地掌握项目成本管理及控制的发展动态，发现问题及时解决；

5)核算与分析：项目管理部及施工团队应制定各类责任成本管理的详细台账和成本报表，实时确认项目实施过程中的费用支出同时并归集成本，定期编制报表，真实、详细地反映出项目实施的成本信息；定期开展项目成本费用的使用情况分析，对成本节、超的原因进行分析，并制定相应的整改措施；

6)考核和兑现：定期、分阶段对项目责任成本的管理结构进行考核，并按考核结果做出客观、合理的评价，兑现相应的奖、惩措施。

3　项目责任成本全过程动态管理与控制

3.1　科学测定工程成本

工程项目中标后，施工企业应及时、科学、客观地测算项目责任成本，具体步骤如下：

1)项目成本预测：工程项目中标后，施工企业应立刻组织预算、财务、设备物资及其他管理人员组成项目管理团队，对工程项目施工场地的地质水文、环境条件展开调查，收集相关物资的

市价资料，对工程项目实施过程的各种可能的成本费用进行预测分析，与上级成本管理部门共同核算并最终确定项目的实施责任成本；

2)编制成本预算：在进一步掌握工程项目的实际情况后，应在初步确定项目责任成本的基础上，对项目实施过程中可能产生的各项费用加以限制和引导，从项目费用的使用必要性来衡量其支出是否合理，及时纠正脱离实际的成本偏差，以确保整个工程项目总责任成本管理目标的实现；

3)项目成本预算二次分解：为确保项目总成本目标的实现，实际管理中，将总的成本预算按参与项目的各责任层次逐级进行二次分解，并对各个具体的责任主体预算执行情况进行分阶段考核，并定期进行责任成本管理评价，有利于落实整个项目的各项管理制度措施。

3.2　施工组织方案的动态管理

在仔细查看与业主签订的合同条款及充分理解工程项目的设计意图前提下，全面调查项目施工现场的各种环境条件，如场地水文、地质条件，施工队伍技术水平，可用劳动力资源，机械设备资源及市场物价情况，根据施工企业的管理状况和人力资源配置，确定技术先进、经济合理的施工方法，并制定相应的项目施工组织方案。项目整体施工组织方案制定后，必须经施工企业审批通过后才能实施。对于部分施工条件复杂、实施周期较长的大型工程项目，随着现场施工条件的逐渐变化，应对施工方案进行动态的优化和改进。当项目施工组织方案修改调整后，相应的项目责任成本预算也应对应调整。

3.3　工程索赔

在工程项目实施建设过程中，项目经理作为索赔工作的第一负责人，应尽力与业主方保持紧密联系，在收集完整项目施工记录资料和办理签认的工程索赔手续的前提下，做到应赔即赔，最大限度地保证施工企业的合法经济权益。在项目工程款结算时，产生的工程索赔应根据施工合同中要求的方式，及时整理出内容完整的工程索赔资料和凭证，并及时提交监理单位审批。

3.4　严格控制项目施工质量．减少事故损失

在工程项目的成本管理体系中，工程施工质量及施工安全不仅事关施工企业的信誉和发展，也是控制项目投资成本的一个重要方面。项目管理部应该设立专门的施工质量、安全管理队伍，并安排专职的质量管理、安全管理专员，把施工管理责任落实到具体的个人身上，严格控制施工质量不合格返工或是施工安全事故的发生，最大限度地减少事故损失。

3.5　责任成本管理考核

坚持定期、分阶段地开展项目责任成本管理考核，在项目竣工验收后并进行终结考核，将参与项目员工的收入与项目责任成本目标的执行情况对应计算。如果项目管理部实现了预定的责任成本管理(即上交收益)目标，应给予员工相应的绩效工资奖励，并将项目部实现的责任成本节余部分，可作为绩效工资分发给员工。值得指出的是，实现项目责任成本目标必须在保证工程项目施工质量的前提条件下进行。

4　结论

施工企业对工程项目责任成本管理的成效，直接关系到企业的经济效益与参与全体员工的收入，关系到企业的生存与发展。所以，我们必须转变以往按经验主义进行项目成本管理的传统思路，增强项目责任成本管理和控制的科学性，在保证优质、高效地完成工程项目的前提下严控成本，实现施工企业经济效益与社会效益的双赢。

参考文献

[1]李志鼎，齐伟峰．工程项目成本管理申存在的问题与对策分析[J]．河南交通科技，2000(2)．

第9篇：工程项目成本管理方案范文

水利工程是国家重点建设工程，对我国社会主义市场经济的发展具有重要作用，因此本文主要探讨水利工程项目施工成本控制与管理优化的对策，旨在为相关工作者提供参考。

关键词：

水利工程；施工成本；控制与管理

随着我国社会经济的飞速发展，水利工程项目的建设取得了显著的成就，但是在激烈的市场竞争环境下，水利工程施工企业想要持续、稳定的发展下去，必须不断提高工程项目施工成本的控制能力，并采取合理的措施，不断的优化施工成本管理方法，以此降低水利工程项目的施工成本，提高企业的竞争力，从而为水利工程施工企业带来更多的经济效益，促进水利施工企业长久、稳定的发展。

一、水利工程项目施工成本控制存在的问题

1.对施工成本控制认识不足。

目前我国一些水利工程施工企业对施工成本控制的认识不足，并存在明显的认识误区，他们认为施工成本控制与管理工作应是财务部门的工作，与工程技术人员、施工人员、采购人员没有关系，例如工程技术人员一般只负责工程项目施工技术及质量，施工人员只负责项目施工，而采购人员只负责购买材料，他们都没有参与到施工成本控制工作中。这种不科学认识，大大降低了施工成本控制的有效性，进而增加了工程项目施工成本。另外一些施工企业将施工成本控制的重点只放在了节约材料以及管理费用上，忽略了成本费用方案设计，这样会造成成本费用控制的不科学性，不利于促进水利工程项目施工企业的发展。

2.项目目标成本的制定不够科学、合理。

项目目标成本是施工组织设计以及技术方案的重要依据，因此在制定项目目标成本过程中，必须根据水利工程市场的实际情况，结合工程项目施工的情况，合理制定项目目标成本。但是在实际施工过程中，一些水利工程项目的施工企业考虑的不够全面，没有根据项目施工情况确定项目目标成本，因此导致项目目标成本缺乏科学性，而且还存在较大的风险，对水利工程施工企业的成本控制产生了不利影响。

3.缺乏完善的成本管理体制。

成本管理体制是项目经理部施工管理的重要手段，在水利项目施工过程中，一般由项目经理负责对项目施工进行全面管理，包括项目工程成本、质量、进度以及安全等工作，以保证水利工程项目施工的顺利进行。但是目前一些水利项目施工企业还缺乏完善的成本管理体制，项目管理班子的权力往往大于所承担的责任，而且项目管理班子往往将管理的重点放在工期进度和工程质量方面，忽略对工程项目施工的成本控制，导致成本管理的效果不是很理想。

4.对合同的管理重视程度不够。

合同管理在水利工程项目建设中起到重要的作用，但是我国一些水利工程项目的施工企业对合同管理还没有足够的认识，对合同的管理重视程度还有待加强，具体表现在以下两个方面：（1）在签订合同过程中，合同管理人员没有认真、仔细的研究合同条款中的内容。特别是在现今激烈市场竞争环境下，发包商为了获得更多的经济利益，可能会在合同中苛刻条款，这样在竣工结算时，会给施工企业带来许多不必要的纠纷。（2）一些施工企业的索赔意识淡薄，索赔管理能力较低，因此一定程度上增加了施工企业被索赔事项，大大增加了施工企业的成本，严重损害了施工企业的经济利益，阻碍了施工企业的发展。

二、水利工程项目施工成本控制与管理优化的有效对策

1.树立正确的水利工程成本管理理念。

为了保证水利工程项目施工成本管理的有效性，施工企业必须树立正确的水利工程成本管理理念，提高对水利工程的施工成本控制的认识。使所有的工作人员都参与到工程施工成本控制中来，并积极的配合财务部门的成本管理工作，实现对水利工程施工成本的有效控制。因此首先施工企业应树立以效益为本的管理理念，以满足施工企业的经济效益；其次应树立技术创新型成本管理理念，利用现代化技术创新手段来达到降低成本的目的；再次应树立战略成本管理理念，通过各种有效合理的途径收集和分析成本数据和信息，从而为制定有效的成本战略提供科学依据。

2.制定合理的目标成本预算方案。

在制定目标成本预算方案之前，管理人员应根据水利工程项目的相关情况，对水利工程项目的经济效益进行评估，同时采取有效的措施对施工技术方案进行合理优化，并合理的配置施工资源，加强对工料机应用的分析，最大限度减少施工过程中工料机的消耗。在完成这一系列的节约措施以后，制定目标成本预算方案，将施工成本控制在合理的范围之内，并确定施工企业的目标利润，保证目标成本预算方案的合理性、科学性。另外在施工预算编制过程中，应保证内部施工定额符合施工企业的实际情况，并严格控制施工管理费用以及分包费用，保证施工企业能够获得预期的经济效益。

3.完善成本管理体制。

施工项目成本管理体系可以加强对施工成本的有效控制，实现施工成本目标，因此应不断的完善成本管理体制，充分发挥项目经理部的成本管理职能，按照合同所规定的期限内，完成水利工程项目的建设。同时还要保证水利工程项目施工质量，在此基础上，将成本管理制度落实到各个施工环节中，加强对施工成本的控制，降低施工成本，从而更好的完成施工成本目标。

4.强化索赔意识。

为了保证施工项目的经济效益，施工企业应加强合同管理。首先在签订工程施工承包合同过程中，施工人员应认真、仔细的分析以及研究合同条款中的内容，及时发现和解决合同条款中不合理的地方，以此保证施工承包合同的公平、合理，避免发生不必要的纠纷；其次应强化索赔意识，一方面在施工过程中，施工企业会遇到移民征地不到位、地质水位条件变化等问题，导致施工企业成本费用增加，在这种情况下，施工企业必须充分利用合同中索赔条款向发包商进行索赔，维护自己的合法权益，保证施工企业的经济利益，另一方面施工企业加强对索赔条款了解，避免在施工过程中被进行索赔。

5.建立健全项目成本责任管理制度。

在水利项目施工成本控制过程中，应根据水利工程项目的特点，建立健全项目成本责任管理制度，明确各个职能单位的权利和责任，为其划分责任成本目标。在实际工作中可以将工程施工成本分为两部分，一部分为可控成本，另一部分为不可控成本。要求各职能目标以项目成本最优为目的开展各个施工环节，并要求各职能单位之间应加强沟通与交流，做到相互监督和相互合作，做好施工成本管理，为施工效益目标的实现提供支持。

三、结语

总之，施工成本控制与管理对水利工程施工企业的发展具有重要作用。因此在水利施工过程中，施工企业必须树立正确的成本管理理念，并采取合理的措施，不断优化施工成本管理方法，同时应建立完善的成本管理体系以及责任成本制度，将成本管理贯穿于水利项目工程施工全过程，从而降低企业施工成本，提高企业经济效益，笔者认为通过对水利工程项目施工成本控制与管理优化对策的不断分析，未来我国水利施工企业一定会持续、稳定的发展下去。

作者：郑红梅 单位：新疆石河子玛纳斯河流域管理处

参考文献：

[1]田学成.水利工程项目施工成本控制与管理优化研究[J].珠江水运,2014,06:57-59.

[2]晁娟.水利工程项目施工成本控制与管理优化研究[J].水利规划与设计,2014,03:60-61+73.

[3]王山虎.水利工程项目施工成本控制与管理优化的浅析[J].中华民居(下旬刊),2014,08:280.