建设工程管理涉及项目精选(九篇)

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第1篇：建设工程管理涉及项目范文

关键词：火电厂项目；建设工程；管理分析

中图分类号：TM621文献标识码： A

一、火电工程项目特点

火电工程与其他行业(如建筑等)相比，有其独特的特点。

(一)项目参与方的不同

①火电工程项目建设属于大型工程建设，参加项目建设的单位非常多。

②专业多且十分复杂，火电工程按专业一般分为土建、锅炉、汽机、电气、热控、化水处理、防腐保温、脱硫脱硝等。

③建设规模越大，协调、配合的工作量就越大，需要交流的信息量也非常多。

(二)项目建设的差异

①火电工程是一个系统工程。项目建设从审批立项、前期准备、破上动工、主厂房建设、设备基础施工、安装调试、试运启动到投产运行发电，共同组成一个完整的系统。过程中每一环节都很重要，离开哪个环节都不能发电，轻视任何一个环节都有可能出现问题，造成严重的后果。

②建设难度大，技术要求高。火电工程建筑层次多，不同层高多达十几个；冷却塔等建筑体量大，建筑结构配件，单件重量上百吨；设备众多，不同设备技术偏差较大，需要解决特殊施工工艺较多；建筑结构复杂，各种设备安装位置均有建筑标高、轴线；设备的预留孔洞沟槽非常多，建筑物要求采用先进的清水混凝土施工工艺，以提高表面观感；设计不断优化，设备容积率提高，施工空间狭小，施工中交叉作业多，多工种、多专业平行施工:参建单位众多，导相互制约因素增多，组织协调难度大。装机容量增大，伴随着高参数、高电压、高自动化。新结构、新技术、新工艺、新材料的运用，加大了电厂建设的难度。

③项目建设的投资额巨大:大型火电工程单位千瓦投资达4000至5000元左右。

④项目建设的不确定因素多。火电工程牵涉的外部因素如环保、征租地、输出等，每项涉及的面都较大:

二、火电厂项目建设工程管理分析

(一)加强组织机构设置

在火电厂建设工程项目当中，组织机构的设置是非常重要的环节之一，在具体设置的过程中，应当充分考虑以下几个方面：其一，要着重考虑项目的管理模式，对于不同的项目应当采取不同的管理模式，并确保管理模式具有针对性，这是非常重要的一点。若是什么项目都采用一套管理模式，则很难达到预期中的效果和作用。同时，管理模式的不同，与之相配合的机构设置也必然不同，在进行具体的机构设置时，可根据项目选用的管理模式加以确定。其二，应当充分考虑项目实施过程当中所需要进行的主要业务，通常情况下，火电厂建设项目主要包括以下业务：项目总体计划、统计、招投标、合同、概预算、工程款支付、信息管理和项目评定等，以及工程施工现场的安全管理、进度管理、质量管理、物资管理，还有其它一些管理，如财务管理、人力资源管理、档案管理以及后勤管理等。其三，要考虑整个机构的精炼性、衔接与协调以及相互制衡等问题。为了使机构达到最精炼的程度，可以将其中两个或者多个部门进行合并，统一管理；其四，若是项目采用小业主、大监理的管理模式，在机构设置上就必须进行全面综合的考虑，为保证机构之间的相互制衡，计划部与工程部尽可能不要合并，以免出现管理人员权力过于集中的情况，这样有可能造成管理不严的现象。同时，物资采购部也不可与工程部合并，以免管理人员既是订货人又是验货人，从而影响物资的整体质量，两个部门分开设置有利于工程管理人员对物资验收监督作用的充分发挥。还有财务部与计划部或物资部也不宜合并，部门分开设置有助于财务对工程结算进行有效监督。此外，计划部与物资采购部也不宜进行合并，这样可以通过分析计划部和物资采购部的价格差别原因，来实现以最合理的价格采购，降低采购成本。但是，为了使机构设置尽可能减少，可以将财务部、人力资源部或是综合部进行合并。其五，在火电厂建设项目的机构设置上，应当将计划部的设置放在首位，这是因为工程进度计划的编制、项目投资等重要工作都是由计划部控制，换言之，整个项目的经济命脉全都掌握在计划部的手中，这使得计划部成为项目管理的核心，所以，必须对计划部的设置予以高度重视，而其他部门则应当充分发挥出各自在项目管理中的作用，只有这样才能使工程管理工作顺利进行。

(二)加强施工管理

在火电厂建设工程项目中，整个施工过程是管理的关键环节，其不但关系到工程进度、质量和成本，还关系到项目的总体效益。为此，必须加强对施工全过程的管理和控制，具体可从以下几个方面着手：

1)加强施工进度管理与控制。在工程正式开始施工前，应当按照工程合同的要求以及工程总体计划的规定，对工程进行合理组织和资源调配，并编制切实可行的工程进度计划网络图。由于火电厂建设工程施工现场的条件是会发生动态变化的，所以实际的工程进度很难与计划进度保持一致。为确保工程项目能够如期完工，需要对工程进行科学的动态跟踪管理，并随时对原计划进度进行优化调整。对施工进度的控制可以采取以下措施：首先，制定科学合理的施工进度控制目标，并认真贯彻执行；其次，保证材料、设备以及技术文件能够及时供应到位，并确保充足的资源配置和投入；再次，要制定科学合理、切实可行的施工组织方案，并采取周密的组织管理，同时，还要做好内部与外部的协调工作；最后，要正确处理好施工进度与安全、质量和效益这三者之间的关系，并采取有效的措施调动起全体人员的工作积极性，以确保工程如期完工。

2)加强质量管理。在火电厂建设工程项目管理中，施工质量管理无疑是最为重要的工作之一，想要做好施工质量管理工作，可从以下几个方面着手：其一，优选施工单位。有些火电厂由于没有属于自己的施工队伍，所以施工工作一般都是由项目法人以招标的形式委托有资质的施工单位来完成。因此，选择口碑好的施工单位是确保工程施工质量的首要环节，而公平竞争、公平招标是选择优秀施工单位最佳的途径之一。在招标的过程中，应当对投标的施工企业进行资质预审，这个环节比较重要，绝对不能走形式，施工招投标将会直接对工程建设管理成果造成影响，所以必须慎重对待。其二，强化施工质量管理。应当依据国家颁布实施的政策法规，并以工程质量管理办法及其实施细则为指导，建立质量管理体系，同时将相关的质量标准、规定等文件交由业主方和监理方确认。同时，还要建立专门的质检机构，要定期对施工单位质量保证体系的执行情况进行检查，一旦工程中出现质量问题，必须及时组织相关人员进行调查分析，并给出相应的解决方法。可以说施工现场的质量控制关键在于管理，这就要求在每一道工序的施工过程中，都应当指派专人在现场对重要部位的施工质量进行严格检查，监理人员应当实行旁站式监理制度。其三，为了进一步树立起工程项目质量是企业生命线的意识，在施工过程中，可以实行质量否决权制度。同时，在工程进度款支付时，应当与施工质量进行挂钩，并在合同价款当中划分出部分资金作为质量奖励金，该部分资金可由公司质监部门掌握，借此来用经济手段对施工质量进行控制。

(三)加强调试过程的管理

火电厂建设项目中会涉及到大量的机组设备，当这些设备安装完毕之后，都需要进行调试才能正式投入使用。机组设备的调试工作属于一项技术性较强的工作，且直接关系到火电厂日后的正常生产。为此，必须加强对机组调试过程的管理，具体可从以下几个方面着手：其一，当主设备和辅机完成招标后，应当及时确定调试单位。调试人员应当尽早熟悉工程项目中安装的主辅机特点，然后以此为据制定科学合理、切实可行的调试方案。其二，调试单位应当指派专人参与设计图纸的初步审查，并按照同类型机组的调试经验，提出需要完善和改进的地方，同时向设计人员提出调试过程中需要特殊设计的环节，这有助于确保调试工作顺利进行。

结语

随着火力发电单机容量的扩大，工程的建设规模越来越大，质量要求越来越高，工序内容也越来越复杂，涉及的面越来越广。近十年来随着国家实行改革开放，国外一些先进的管理模式引入国内，促进了我国电力工业的快速发展。

参考文献

[1]夏季武.火电厂项目技术接口协调管理的研究及应用[D].湖南大学,2011.

第2篇：建设工程管理涉及项目范文

【关键词】并行工程；建设项目；工程管理

1.并行建设工程实施要素

并行建设作为时展的产物，各方面体系还不够成熟，想要将并行工程建设项目管理模式更好的应用到当前社会发展中，就必须要明确其实施要素，通过完善实施要素的方式，全面提升并行工程建设工程项目管理模式质量，促使其更好的发展。

1.1项目团队

并行工程项目建设属于柔性组织结构，侧重于横向联系，管理跨度比较宽，各方面对组织结构特征认识是基本一致的。从不同视角入手，讨论项目团队关键因素。在团队成员选择方面，必须要不断更新自身意识，从传统的投标价格为主思维中走出来，采用优势互补等动态模式确定合作伙伴。必须要构建科学化的组织流程以及绩效评估体系，结合各种内部、外部管理制度与管理目标，形成高凝聚力的集合体团队，提升团队实战能力。团队管理者需要有与时俱进的精神，创新学习型组织模式，全面培养有前瞻性思维方式的团队发展模式，实现共同愿望[1]。

1.2过程重组

秉性建设工程可以全面综合项目全生命周期中的所有阶段，变更传统的分段模式，改变顺序过程和实施方式，通过重组与优化等方式来打造统一性阶段构筑，保证整体的和谐型。在必要的时候，可以让各个阶段保持较差并行工作状态，提升工作效率。要保证建设过程重组的科学性，必须要有一些技术的支撑，可以通过虚拟建设技术等方式，保证计算机能够在虚拟环境当中实现仿真、再现。通过计算机来实现辅助设计与建模等操作，保证可视化设计的实现，提升施工方案可行性。所以过程重组不仅流于概念上，更应该致力于提升现代化科学技术上，探索最适合建设工程实际使用的方式，为组织团队的成员更快、更好的提供工程项目信息，提升设计能力、施工能力、管理能力等，让团队成员之间能够更好的合作，实现技术层面融合，提升核心竞争能力[2]。

1.3信息平台

组织团队沟通与过程重组这两方面的内容都涉及到许多的信息，想要保证信息交流的正常开展，并行建设工程也需要构建平台对其进行支撑，以此来实现信息自由交换以及信息流通，全面保证信息透明度与自动化程度。工作人员可以通过信息平台以及相关的信息资源获取公共数据库当中可以使用到的数据，保证信息的集成与共享。信息技术的不断发展，给项目工程信息管理工作提供了方式，让信息加工与信息传递工作达到数字化、系统化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以实现信息交流与共同工作，保证信息互动的正常开展，可以将全生命周期中所有环节产生的信息知识集中到小范围内进行管理，提升信息交流效率，保证工作环境的科学性。项目信息门户可以全面促使项目信息集成处理工作正常开展，实现项目全过程信息一体化处理。因为基本出发点和秉性建设工程理念基本相同，所以可以通过该工具来实现增值[4]。

2.并行建设工程项目管理模式优化分析

项目管理模式项是指项目建设过程中的基本组织方式及在完成项目过程中各参与方的角色分配及其合同关系，甚至项目后期的运作方式，项目管理模式的科学性将直接影响项目建设是否成功，所以必须对其加以重视。如果从更加深层的层次对并行建设工程进行研究，可以将其判定为时展下的衍生出的新型项目管理模式，可以将其称之为并行建设工程项目管理模式。从近年来的研究及发展情况来看，并行建设工程项目管理模式和边勘察、边设计以及边施工等多种与基本建设程序相冲突的施工模式有较大的差异。并行建设工程项目管理模式并不是要求所有的工作项目都要在同一时间段开始建设，而是比较强调工作开展顺序，通过有序调控的模式来提升施工效率，尊重项目建设规律[5]。并行建设工程项目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差异，后者虽然可以最大化的控制项目施工工期，让项目在最短的时间内获取收益，但是分项招标的成本必然会高于传统统一招标模式，导致工作人员难以控制工程项目造价。和我国传统的项目管理模式相比较发现，使用建设工程项目管理模式进行管理的特征比较明显，因为该模式并不是简单的对管理进行修正，而是在更高的层次上对传统管理模式回归与摒弃进行研究。与传统管理模式相比，并行建设工程项目管理模式在组织方面实现了扁平化管理，控制了不必要管理链以及管理环节。在合同方面，打造基于团队的多方协议，且构建了盟约关系。在目标方面，各方目标相同，项目利益和其余各方的利益联系相同，更加倾向于长期合作，优势互补。且新型传力模式可以通过构建信息化平台的方式来提升沟通效率，实现资源共享。在遭遇风险时，并行建设工程项目管理模式强调风险共担，并且各个部门之间的相互信任的，一诞产生冲突比较容易解决。所以通过与传统的管理模式进行对比发现，并行建设工程项目管理模式优越性比较明显，效益高、水平高、效率高等是其管理特点共同的目标减少了各部门的意见分歧，集成范围也比较广，所以在组织方面完全可以借鉴供应链以及伙伴关系模式当中的组织理念与建设过程，结合虚拟建设技术以及信息交流技术等来实现项目信息门户的构建[6]。

结束语

近年来，随着建筑行业的不断发展，建筑产品的复杂程度也有了明显的提升，想要适应时展的步伐，可以将并行建设工程项目管理作为主要管理理念来使用，并且从近年来的实践情况来看，可以对工程建设项目管理工作产生积极影响，通过组织、技术等多项模式并举的方式使其向着更好的发展，保证其效能的发挥。当前我国并行建设工程项目管理工作在制度上依旧存在缺陷，并且法律法规体系也有欠缺，所以相关工作人员必须要通过不断探索的方式，对法律法规进行完善，加强配套制度建设，政府也应当在政策上给与一定的扶持，全面优化实施环境，保证并行建设工程项目管理工作能够更好的开展。

参考文献

[1]徐万红，牟瑞，马世骁，高春山. 并行工程在工程项目管理中的应用[J]. 辽宁工程技术大学学报（自然科学版），2013，03：428-431.

[2]马世骁，刘丽丽，牟瑞，王钰. 工程项目管理模式分析与创新实践[J]. 建筑设计管理，2011，04：9-11.

[3]马世骁，牟瑞，高春山. 工程项目管理中的并行工程理念分析与应用[J]. 沈阳建筑大学学报（社会科学版），2013，03：291-294.

[4]郑忠伟. 我国建设工程项目管理模式、现状与全过程管理创新体系探讨[J]. 科技信息（学术研究），2012，35：303+305.

第3篇：建设工程管理涉及项目范文

一、项目变更及变更管理实践

在项目管理活动中，项目团队尤其是项目经理应特别关注并管理好项目的重大变更。所谓变更，就是所有涉及项目范围、成本和进度、质量方面的有别于既定基准的增加或减少。

1.造成变更产生的因素。（1）施工现场条件。地质资料不同将导致设计条件的变化，也常常影响到工程施工方案。（2）罢工。在跨国工程管理活动中，社会政治条件是最大的风险。（3）天气。譬如风速、雨季、气温都会影响现场作业。（4）工作顺序。生产装置存在工艺技术路线，施工作业也存在设备工况和作业流程问题，作业流程管理是工程成本管理的重要内容。（5）停工。停工的原因常常是复杂的，如出现投资问题、人力资源问题、设备供货问题等。（6）错误的决定。譬如技术路线错误或材料使用问题，导致潜在的非正常开车或事故等。（7）错误的方向。譬如在开试车过程中每年60万吨产能设计，却按照80万吨产能开车。（8）工期延误。设计工作与施工作业的不协调常常导致工期延误，到货设备、材料滞后以及人力资源问题都可能导致工期延误。（9）赶工。由于预期产品市场原因或政治因素都可能引起赶工的变更。（10）设计界面的缺失。设计分包常常导致问题的出现。（11）设计批复。工艺技术路线的不成熟或设计人员经验不足常常导致设计批复方面的变更。（12）不可抗力。譬如台风、地震或战争等。（13）正常变更。

2.变更对项目造成的影响。变更对项目造成的影响主要表现在成本和工期方面。譬如工期延长，管理费增加；生产效率低下，日工资出现差异；协调和监督工作的增加；加班以及发生额外采购设备材料；保函延期；进场撤场等。目前现场存在的突出问题常常是由于变更导致的加班，无限制的加班有引起现场安全管理问题；发生额外采购设备材料常常是导致项目成本失控的重要原因。不成功的项目导致失败的团队，常常也影响到个人的正常发展。

3.FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条款中对变更和调整的解释。在FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条款中对变更的解释：在颁发工程接收证书前的任何时间，雇主可通过指示或要求承包商提交建议书的方式，提出变更。变更不应包括准备交他人进行的任何工作的删减。承包商应遵守执行每项变更。除非承包商迅速向雇主发出通知说明（附详细根据）：（i）承包商难以取得变更所需要的货物； （ii）变更将降低工程的安全性或适用性；（iii）或将对履约保证的完成产生不利的影响。雇主接到此类通知后，应取消、确认、或改变原指示。关于FIDIC施工合同中涉及变更的条款具体如下：（1）对合同中任何工作的工程量的改变；（2）任何工作质量或其他特性上的改变；（3）工程任何部分标高、位置和尺寸上的改变；（4）永久工程所必需的任何附加工作、生产设备、材料或服务，包括任何竣工检验、钻孔、其他检验以及勘探工作；（5）工程的实施顺序或时间安排的改变。

国际工程建设项目管理实践性强、风险大，要求项目经理懂技术会管理，有经验更懂法律。尤其能够依据FIDIC设计采购施工合同条件、合同特殊条款以及各项工程记录、报表、文件会议纪要等文档信息有效处理索赔和反索赔事件。

4.项目变更管理的过程。在工程项目实施过程中，由于业主（用户）要求或同意修改任务范围、内容而导致批准的项目总费用发生了变化或总进度计划发生了变化，或者对于变更，业主尚未书面认可但项目经理已经批准，都可认定为变更。就管理而言，项目变更管理的目的在于进行HSE、成本和工期风险、项目质量得到有效管控，同时保证项目主要变更得以记录和可追溯，保证项目变更能够同项目的商业价值得以实现。因此，项目变更管理是有效组织和实施项目的一系列用于控制、协调未来有可能出现的项目变更的程序文件的过程。

项目变更管理的具体过程：向项目变更管理委员会提出变更申请（仅限于变更管理委员会成员方能提出变更申请）---说明变更对项目的意义和影响（项目控制人员进行变更对于成本和工期进行评估）---项目变更管理委员会就变更申请进行商议表决（项目变更委员会全体成员进行审查表决，确定变更与否）---将批准的项目变更申请记录在案（获批的项目变更申请必须有书面签字确认并记录在案）---项目变更管理委员会成员监督获批变更申请的执行（不同专业成员监督相应专业方面的变更）。（1）提出变更申请。项目变更无外乎两种：承包商提出的变更和业主提出的变更。承包商和业主都可以提出项目变更申请。承包商可以根据施工遇到的实际情况提出变更建议；业主可以针对合同变更通知、升版图、变更的工期和建设技术提出变更申请。（2）准备变更申请单。不同内容的变更可采取不同形式的变更申请单，但所有变更申请单都应包括起码以下内容：变更的原因，变更引起的项目范围变化，变更引起的工期变化，变更引起的成本，变更对于项目预算的影响。

二、项目索赔及索赔管理实践分析

国际工程承包合同是指不属同一国家的业主与承包商为了建设工程项目设定权利义务关系所签订的合同。承包商可以向业主提出索赔，业主也可以向承包商提出索赔，在国际工程承包活动中，习惯将承包商向业主的索赔称为索赔；将业主向承包商的索赔称为“反索赔”。施工索赔的实质就是通过承包施工合同条款的规定，对合同价进行适当的公正调整，以弥补承包商不应承担的损失，使承包商的风险分担程度趋于合理。

1.合同索赔点。（1）设计前因为对于现场环境和地质情况调研不充分。有的企业在项目组合管理过程中对于同样的工程在不同地点建设，使用一个地点的地质资料导致设计失误，会给现场施工带来很大的麻烦。（2）设计滞后与施工。EPC模式解决了工程设计采办施工一体化问题，但设计常常之后，导致施工成本大幅度增加，总包方转嫁损失等等。（3）招标文件提供的图纸和规范、工期计划、工作范围不完全。（4）供货商提供的技术规格书和数据不完全。（5）设计变更引起的额外时间增加。设计队伍的不成熟常常导致设计变更，引起工期延长。（6）因业主提供设备材料到货原因造成的施工工序变更。

2.索赔分类。（1）额外直接费索赔。由设计图纸错误、设计范围改变、设计图升版等造成的费用增加。事实上，“一个工程的质量、进度、成本以及工程建设投产后的经济效益是否能够达到业主的要求，其社会效益是否能够满足相关的标准和需要，在很大程度上取决于工程设计的优劣。”（2）工期索赔。由超出承包商控制和预见能力的诸如：不可预见、罢工、火灾、恶劣气候，运输中的非常延误等引起的索赔，这些索赔通常只能进行工期延期申请。而承包商应该预见的诸如：项目的难度和复杂程度、力工的不可获得性、承包商管理失误等引起的工期延期不能进行索赔。（3）间接费索赔。

第4篇：建设工程管理涉及项目范文

关键词：项目管理；计算机；网络；软件；专业人员

中图分类号：TP399 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）09-0225-02

1 建设工程项目管理的难点

（1）信息量大，沟通困难：从一般意义上讲，建设工程项目管理最关心的是进度、投资、质量和合同，其实，最首要的是信息的沟通问题。由于工程管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如开会、发文等方式，信息传递的效率很低，根据资料介绍，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中有三分之二与信息沟通有关。

（2）动态控制：工程项目的进度、投资、质量、合同等在实施过程随主客观条件的变化而不停地在变化，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化而进行项目目标的动态控制，但项目目标控制时要进行大量的数据处理，这往往感觉难于把握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总，更显得十分困难。

（3）文档管理：工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多的资料容易丢失，如保管不当，使用中就要做大量的重复工作，资源的浪费十分严重。

2 计算机管理的要求

（1）数据电子化：计算机作为一种工具，只能对电子化的信息进行处理，这就要求人们对相关工作进行电子化操作，对数据进行电子化转化及储存。数据要存储在数据库中，文档要用Office等软件书写，图纸要用CAD等软件绘制，纸面的东西要扫描成图像文件等。只有进行了电子化，计算机才可能帮助大家来进行管理。

（2）网络化：只有在网络化环境，计算机才能发挥无穷的魅力。网络下，用户可以方便地沟通、共享数据和文档等，没有网络，往往就是信息孤岛。

（3）采用专业软件：计算机是个工具，能够让它发挥作用，必须有配套专业软件才能发挥相应的作用。比如：P3ec、Microsoft Project等项目管理软件，清华斯维尔、广联达等量算软件，宏业、鹏业等计价软件，Primavera Contract Manager(原Expedition)等合同管理软件。

（4）专业人员：计算机、网络及专业软件都需要由专业人员来操作，可以说专业人员是计算机管理的前提。

（5）信息的系统管理：项目确定后要及时建立项目编码体系：可参照标准的编码系统，根据项目具体情况加以修订，编码应根据“工作分解编码（WBS）”、“组织分解编码（OBS）”、费用编码体系和档案编码体系；工程分散编码中土建要分解到工序，设备要分解到零件，在此基础中实现进度、资源、费用、质量、合同的有机统一，同时满足单项管理特点，使各单元系统之间相互交流成为可能。

3 影响信息系统建设的因素

（1）管理模式：国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为主的管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的分工及壁垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入20世纪90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程管理。ISO9000、过程重建（BPR）、知识管理（KM）等新的管理理念，在企业中大面积的应用。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络信息化的工作模式。

（2）人员素质：企业的经营管理是以人为前提的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的选择。信息系统更是如此，如果不经过长期的培训，员工的计算机应用水平就很难提高，对很多新的观念及方法就不可能接受。很多系统开发得很好，可就是用不起来，原因就是软件与企业的专业人员素质不合拍。

（3）对信息系统或软件的认识：由于信息技术是十分专业的领域，是计算机及网络技术在专业领域上的应用，软件公司、广大的用户比较难于把握。用户往往是站在自己部门工作的角度，提出模糊的需求，软件公司应该对相关需求进行分析处理，形成整体的框架，在整体的框架下，解决用户具体的需求，如果不能达成对整体框架的共识，系统就很难建设，工作很难推进，所以在选择相关成品信息系统或软件时要特别注意软件的开放性或扩展性。

4 项目管理信息系统的解决方案

项目管理系统的主要目标：信息量大，沟通困难要求使用网络、电子文件进行交流沟通，动态控制时需采用计算机辅助的手段处理大量的数据，成本控制时需采用计算机辅助的手段来完成量算及造价分析以提供效率。以此我们提出解决方案：

（1）计算机及网络系统（Network）：建立计算机网络系统和配备服务器和网络工作站等硬件环境，是项目管理系统必不可少的物质条件。

（2）各种系统及应用软件：采用合适的计算机软件来支持相应的工作。

（3）人员保障：配备相应的专业人员以保证项目管理系统的顺畅运行。

（4）组织及管理保障：需要项目的组织管理模式与项目管理系统相适应，明确目标责任制，从组织安排上保证项目管理系统的顺畅运行。

5 项目管理信息系统的组成

（1）办公信息系统：办公信息系统主要用于提高日常办公事务的效率，内容包括领导信息查询、公文管理、会议管理、公司公告板、电子邮件等。

（2）财务管理系统：企业资源系统是以财务管理为核心，以市场为导向，对企业经营活动所需的人、财、物等资源进行管理的计算机系统。

（3）质量控制管理系统：该系统建立行业质量验评规范、规程和标准光盘数据库，建立与验评标准相应的验评表数据库，方便工程项目的验评，方便总公司远程质量监控、行业质量标准升级和质量验评统计汇总。主要功能包括：建立工程信息、质保体系、验评范围、质量纪录、验收项目、竣工报告和查阅标准等。

（4）项目管理系统：项目管理系统贯穿整个项目，为特定的项目目标服务。项目管理是一个全生命周期的过程，包括设计、施工、制造、安装、调试、运营等过程，涉及办公、合同、财务、设备、物资、计划等环节，是一个需要企业各部门密切配合的系统工程，用来总体协调与时间密切相关的各种工作。项目管理系统一般可分成以下部分：①合同管理。主要功能包括：合同管理；全部经济合同台帐及合同附件数据库的建立与维护；合同履行过程中的数据管理；合同终结、工程竣工价格结算信息的维护和管理;②投资控制管理。主要功能包括：编制工程预算、编制现金流计划、编制现金流实际、系统查询报表等。③资源管理。对企业项目经营活动所需的人、财、物等资源进行管理控制；④风险管理。系统采用运筹学数理统计原理，对项目建设过程中的工期、成本，进行量化分析，项目进度计划和预算成本完成百分比。

以上四个系统是紧密联系的，办公信息系统供企业的领导层决策使用的，其它系统的综合信息，要通过办公系统，提供给企业的领导。各系统之间，必然有大量的数据需要交换和共享，因此，整个系统应该是完整和集成的。这四个系统中项目管理系统是最复杂的，也是核心系统，他管理着合同、投资、进度、资源、风险等，其中的核心是项目管理软件。现在的项目管理软件对项目进行管理的理论基础是网络计划，这种方法是统筹法的一种。在一个项目中有许多任务，而这些任务之间有着工艺上或安排上的顺序问题有相互制约的关系，这影响着任务的进度；任务本身需要占用资源而产生费用（合同确定）；在项目实施过程中这些数据是在变化着的，大量的数据需要使用计算机及项目管理软件来处理，并为决策提供数据分析支持，以完成动态控制。

第5篇：建设工程管理涉及项目范文

【关键词】 政府投资建设项目 工程施工阶段管理 意义 不足 对策

正文

1、政府投资建设项目工程施工阶段管理的重要意义

在我国经济发展中，政府投资建设项目工程施工阶段管理对加速建立强大的社会主义物质基础，发展科学文化教育事业，提高最广大人民群众的物质文化生活水平，促进国民经济持续、稳定、健康地发展，起着十分重要的作用。目前，各级政府部门正抓住机遇，调整思路，大力发展经济和促进各项事业的建设。政府投资建设项目工程施工阶段管理也按照“公共财政”和市场经济的要求，水平大大地提高，政府投资建设稳步进行。

现今经济形势下，对政府投资建设项目工程施工阶段进行科学高效的管理，能够促使相关人员重视施工阶段的重要性，从而进行科学管理，树立工程质量意识，为国家减少不必要的经济损失。因此，对工程施工阶段进行科学可行的管理，是适应我国经济发展趋势的必然要求，也是推动我国建设工程市场经济迈向成功的保障。

2、政府投资建设项目工程施工阶段管理中存在的问题

政府投资建设项目工程施工阶段管理已经取得了一定的成绩和效果，但是，面对复杂多变的建筑市场，我们仍然不能放松警惕，要时刻把工程施工阶段管理作为重中之重来抓，大力推进工程施工阶段的科学化管理。因此，我们不得不面对这个阶段存在的问题和不足。

2.1 工程设计变更和现场签证管理执行不够规范

部分工程签证单存在现场代表对施工单位上报的现场签证单仅签名，未对工程量、费用计算标准签署审核确认意见，建设单位未盖章确认；部分工程签证单，现场代表和建设单位均未签署审核意见、未签字、未盖章确认；部分建设项目的设计变更存在未按规定及时报批；部分工程存在工程完工后设计变更才补报批甚至个别工程存在工程结算报送审核时设计变更仍在补报批的现象；政府投资建设项目的现场签证不合规，手续不完整。

2.2 建设项目的主要材料价差调整执行不够规范

根据房屋建筑与市政基础设施工程统一施工风险费用调整办法的规定，政府投资建设项目实行当月计量、计价，并就价差补偿问题应及时签订补充合同或协议。部分建设项目其施工期与合同签订当期主要材料价差上涨或下降幅度超出了范围时，项目建设单位均未按规定与施工单位签订材料价差调整补充协议，也未与监理单位共同确认施工期间每个月可调整价差材料的实际使用数量。政府投资建设项目的材料价差调整执行不到位。

2.3 工程资料收集不完整、工程竣工结算不规范。

政府投资建设项目的现场签证及中间验收等资料均由施工单位保管，建设单位未按规定对这些资料（尤其是涉及造价变更的签证）及时存档，工程内业资料收集不完整、管理不规范。建设项目工程竣工验收后一个月内未将完整的工程结算资料报送审核，未在规定的时间内及时办理工程竣工结算，工程竣工结算不规范。

2.4 勘察、设计和监理单位履职不够到位。

勘察人应按国家技术规范、标准、规程和发包人的任务委托书及技术要求进行工程勘察，按本合同规定的时间提交质量合格的勘察成果资料，并对其负责。勘察单位的履职情况最终体现在勘察报告的准确性，勘察报告的失真将引起设计变更、延长工期、增加投资或损失浪费。可项目的勘察报告与现场实际不符，使项目因地质变化进行重大变更，造成造价不断增加，勘察单位的履职不够到位。

设计人应按国家技术规范、标准、规程和发包人提出的设计要求，进行工程设计，按合同规定的进度要求提交质量合格的设计资料，并对其负责。除建设单位主动要求设计变更外，政府投资建设项目因设计单位的错误、遗漏或功能设置不合理而引起的设计变更较多，造成了造价增加、工期延长，增加了政府的投资成本。设计单位的履职不够到位。

监理单位均未对可项目调价差材料每月实际发生数量进行确认，未对施工单位报送的结算进行审核，造成工程结算资料未及时送审。监理单位的履职不够到位。

3、政府投资建设项目工程施工阶段科学管理的对策

政府投资建设项目工程施工阶段科学管理的重要性已经日益显现，并且我们也认识到其在政府投资建设项目工程管理中的意义。因此，对待政府投资建设项目工程施工阶段过程中出现的问题时，我们应当采取审慎态度，我们不应盲目慌乱，而应当深层剖析产生问题的症结所在，使我们对这些问题有一个全面彻底的了解，然后才能有针对性的采取措施。

3.1 加强合同管理

加强勘察、设计、监理、施工合同的管理，对合同条款逐条认真把关，在合同中增加对可能出现重大失误的勘察、设计、监理、施工单位进行经济责任追究的可操作性强的条款和约定，确保合同内容严谨、完善，减少投资损失浪费；建议试行勘察与设计捆绑招标制，对勘察、设计单位的违约责任一并追究，规避勘察单位、设计单位互相推诿。规范施工合同管理，在规定时间内及时签订合同，及时收取履约保证金。

3.2 加强工程造价控制管理

强化造价控制意识，尽量减少不合理的设计变更，按照总投资限额控制造价；强化设计、勘察单位的履职责任，对因勘察、设计失误造成工程造价变更，要严格追究勘察、设计单位的相应经济赔偿责任；强化监理对造价的控制责任，在合同中制定可操作的条款对监理在造价控制方面的职责和责任加以约定；建议配备或聘请工程造价专业人员对项目造价进行控制，重点对现场签证、设计变更等引起的造价增减、工程款的支付及施工单位报送的结算进行审核把关，切实控制造价，减少投资损失和浪费。

3.3 加强工程施工管理

加强对基建财务管理等规章制度的学习和贯彻落实，严格按规定抓好设计变更、现场签证、材料价差调整、工期确认、工程实际完成量认定等重点环节工作，促进建设工程管理规范化。

3.4 加强工程资料收集、工程竣工结算工作

高度重视工程资料的收集管理，指定专人负责对审批文件、合同、设计变更、现场签证及技术资料、会议纪要等完整的工程原始资料进行收集管理，确保结算资料的真实性、完整性；要加强工程竣工验收、竣工结算工作，及时办理工程竣工结算审核工作和竣工财务决算工作。

4、结语

随着市场经济体制的不断完善，我们必须认真对待政府投资建设项目工程施工阶段，实现对其的科学管理，真正发挥其应有的作用。当然，在工程施工阶段难免出现一些问题或不足，我们应当共同努力，正视问题，克服困难，综合考虑各种因素，增强职业责任感，有针对性的做出及时的反应，积极运用得当的方法，最终实现政府投资建设项目工程施工阶段的科学管理，确保政府投资建设项目工程的稳步实施。

参考文献

[1] 张家琪.政府投资项目全过程研究[D].重庆大学.2005.

第6篇：建设工程管理涉及项目范文

[关键词]工程建设项目；设计；控制；质量功能配置

1.引言

建设工程设计是贯穿从投资机会研究、初步可行性研究和可行性研究开始，直到项目竣工验收、投产总结的全过程，是工程建设的灵魂，是建设工程项目投资人投资目标的体现。技术先进、经济合理的设计能使项目建设缩短工期、节省投资、提高效益。据西方一些国家分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1％以下，而这1％以下的费用对工程造价的影响却占75％以上。因为对于一般建设工程，材料和设备选用占工程成本50％以上，而在设计阶段建筑形式、结构类别、设备和材料的选用已经确定，在建设后期实施阶段，对工程造价的影响很小(10％以下)。由此可见，设计质量对整个工程至关重要，本文就建设工程项目设计时的质量、进度、投资与为搞好设计对用户收集的需求与分析方法等问题进行探讨。

2.建设工程项目设计控制

2.1　工程设计质量控制

(1)意义：设计任务书是进行设计质量控制、工程质量控制最重要依据之一，工程设计质量不仅直接决定了工程最终能达到的质量水准，而且决定了工程实施的秩序程度和费用水平，在现代工程建设中，要求工程设计提供的信息越来越多，工程设计中的任何错误都会在计划、制造、施工、运行中扩展、放大，引起更大的失误。

(2)工程设计质量管理和控制实施。从①分阶段设计；②设计审查；③多方案论证；④检查设计文件的完备性；⑤对设计工作的评价等方面进行控制。

(3)工程设计评审过程中对设计文件的质量主要依据其功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性等七个质量特征是否满足要求来衡量。

(4)工程设计单位质量管理体系是健全对工程设计的质量至关重要。业主在评价工程设计单位时，应将其质量保证体系作为重点评价内容进行全面评价。

2.2　工程设计进度控制

(1)意义：是工程建设进度控制的主要内容之一；是施工进度控制的前提条件；是设备和材料供应进度控制的前提。

(2)目标和重点：工程设计进度控制的最终目标是按质、按量、按时间要求提供施工图文件。①设计准备工作进度目标，首先确定规划设计条件，其次提供设计基础资料；②初步设计、技术设计进度目标；③施工图设计进度目标；①设计进度控制分目标；⑤工程设计进度的协调与管理措施，一是协调各设计部门和专业工作，二是加强与外部的协调工作，三是协调设计设备供应商的关系。

2.3　工程设计投资控制

(1)意义：投资控制贯穿于工程设计的全过程，贯穿于项目建设全过程。在建设工程项目作出投资决策后，控制项目投资的关键就在于工程设计。设计阶段与其它阶段相比它既要准确地反映项目决策的内容和思路，又要指导项目的具体施工，在项目建设过程中起承上启下的作用，是工程造价控制的关键环节，正如人人常说的“图上一条线，投资千千万”，设计是一项创造性劳动，其质量好坏难以衡量，因此也是工程造价最难控制的阶段。

(2)目标：分阶段设置的，相互制约、相互补充的，前者控制后者，后者补充前者，共同组成投资控制的目标系统：投资估算是方案设计和初步设计的投资控制目标；设计概算是技术设计和施工图设计的投资控制目标；总承包合同价是总承包单位在建设实践阶段的投资控制目标；施工图预算或建筑安装工程合同是施工阶段控制建筑安装工程的投资控制目标。

(3)影响工程造价的因素主要有：建筑标准、设计者的知识水平、设计方案(主要包括平面布置、空间组织、结构形式、建筑材料)和现场条件。

(4)主要方法：①设计方案竞选和工程设计招标；②设计方案优化。

3.用户参与建筑设计的实现方法

在这里主要研究用质量功能配置方法来说明用户参与设计的优点，质量功能配置(Quality function De-ployment，QFD)方法的基本思路是：通过市场调查方法获取并分析用户的需求，将这些需求转换为房屋开发过程各阶段的关键特征要求，从而制定出相应的建筑技术方案，以真正满足用户的需求。QFD方法的核心内容是利用质量矩阵进行需求转换。质量矩阵由需求(行)和不同方法的特征(列)组成。采用质量矩阵法，最初的用户需求被逐步分解到房屋开发建设的各个阶段，不同的阶段对应不同的质量矩阵。在分解过程中，上一矩阵的输出就是下一矩阵的输入，从而构成了用户需求的逐步转换过程。在第一个矩阵内，左边一列为用户需求，顶行为针对这些需求的技术措施，矩阵的中间部位为需求与技术措施间的相互关系，矩阵的输出结果是对所列技术措施的评估，根据评估结果选择一些作为下一阶段的输入信息。经过一系列的转换，最初的用户需求转换成了具体的生产要求，用户对房屋的质量功能需求转换过程就是系统化的QFD技术过程。QFD的工作原理如图3-1所示，工程造价、使用成本与项目功能的关系如图3-2所示。

第一个矩阵(如表1所示)显示了选定的住宅项目主要目标(适应性、室内条件、经济性、环境亲合、施工可行性和建筑风格)作为建筑设计的基础。第二个矩阵(如表2所示)展示了在第一阶段选拔的基础上，设计过程中的构造方法。在此基础上，确定设计的主要部位、功能的主导方向。因此QFD方法可以为住宅建筑设计方案决策提供来自用户需求的重要依据。

4.结论

建设工程项目设计中，要重点对质量、进度与投资进行控制。一直以来我国的建筑设计往往是根据现有的资源条件凭设计者的个人喜好开展的，忽略了对用户需求的考虑，尽管有些设计以市场需求为出发点，然而并未将市场需求分解到用户需求层次上。因而用户参与(user participatton)设计能够很好地解决这个问题，它是参与设计方法在建筑中的运用。

参考文献

[1](美)克里斯・翰觉克森(Chris T HendrickSOn).建设项目管理(Project Management for Construction).北京：高等教育出版社，2005，6：145-146

[2]郭汉丁.业主建设工程项目管理指南，北京：机械工业出版社.2005.6

第7篇：建设工程管理涉及项目范文

【关键词】高速公路；机电工程；项目管理；

一、机电工程的构成及特点

高速公路机电系统包括监控系统、通信系统、收费系统、供配电系统，它是交通工程中的后期管理设施。在高速公路机电工程飞速建设和发展的今天，通信、监控、收费三大系统一直都与其协调发展，不断进步。

监控系统从管理级别由高到低可以分为监控总中心、监控分中心、监控站（或隧道管理站）、外场设备四个层次，主要是由信息采集子系统、监控中心及信息提供子系统组成。目前，我国国内的监控系统主要是通过视频监控，视频监控的方式主要是通过视频摄像子系统、图像串数字系统、输出子系统和控制子系统实现。

通信系统从管理层次由低到高可以分为通信站、通信分中心、通信总中心，其内容主要包含光纤数字传输系统、数字程控交换机系统（含指令电话系统）、光电缆线路工程以及通信电源系统。通信系统把监控、收费等系统的业务需求逐级进行沟通连接，使高速公路各管理部门之间实现信息的及时传达，同时也使高速公路建设工程更加安全、快捷、方便。

收费系统与监控系统和通信系统相对应的管理层次由低到高也分为所收费站、收费分中心、收费总中心，主要是由收费站监控室计算机网络系统、收费车道计算机控制系统视频监控系统、对讲系统以及报警系统等部分组成。

供配电系统可以独立的为监控、通信、收费等系统服务，保障者机电系统的正常运营。

机电工程作为高速公路工程是最后一环，首先系统性非常强，对于一项完整的高速公路工程来说，不仅需要把机电工程各系统、标段之间的界限清晰、明确地划分，还需要协调和连接各系统、标段之间的关系。其次，机电工程还具有“联合设计”“试运行”等特殊环节。此外还有设备费用占工程造价的比例高和因路网管理需机电工程质量不断提高等特点。

二、对工期、质量、成本的控制

高速公路机电工程的施工工期要控制在限定时间内，根据计划进行，不能盲目预估也不可延误时刻，合理控制进度、保证工程按时完成是最基本的要求，同时提升施工单位的信誉度。施工之前对制约工序顺利完成的环节进行重点监控，对天气等影响因素有预防措施，和有关部门提早沟通，当施工中途出现可能影响进度的事件时应及时找出解决方法进行调整。而工程质量更是重中之重，它不仅仅是指科技含量，更是施工水平和施工管理的优劣，要保证工程质量也就是保证系统的可靠性和稳定性。我认为做到以下几点可以基本保证工程的质量：

（一）完整的质量保证体系：每道工序的进行、完成都要严格把关，按照相关文件对其进行检测，一旦发现不合格立刻撤换，严守质量控制程序，各工种、工序随时接受检查，将上道工序为下道工序负责，下道工序为上道工序把关的原则落实到实处。

（二）抓紧对突发事件的预防工作：在制定计划时对容易发生事故或是产生质量问题的工序制定严密的预防措施，定期检查运转流程。积极培养施工人员的素质，要有质量意识，充分发挥各级人员的主观能动性。

（三）严守质量关：对机器设备的选型、厂验、调试和测试严格把关，将质量放在考虑的首要位置，不要只看到价格，若发现设备有任务质量问题坚决退换。施工材料的质量也要保证，选择可靠、有知名度、信誉度高的厂家合作，要保证工程质量和工程的顺利展开。

施工成本也是不可忽视的重点，施工项目成本控制是增加企业利润和扩大社会积累的主要途径，同时也反映了施工项目工作的综合实力，所以，减少不必要的开支，对施工成本预估进行严格控制可以有效的找出施工项目生产和管理中存在的漏洞，以及找出更加合适的方案来进行施工，这样能有效降低成本，使利益最大化。

三、加强建设项目管理的措施

（一）质量控制

高速公路机电工程始终是把质量控制作为一切工作的落脚点，所以在建设项目管理的过程中必须把质量作为工程的核心，将质量控制始终贯穿在整个工程中。首先在初步设计和招标文件编制的阶段要严格把关，保证初步设计和招标文件技术部分的质量，使整个机电工程系统的技术方案保持连续和一致。在审核招标文件时邀请资深的专家制定出科学、可行的技术方案。然后，注重过程质量控制，比如说对于主要材料和设备的质量控制，在出厂前及进场后都需要按照严格的相关标准进行抽检验收，只有通过严格的质量控制，才能使材料、设备、工序、分项工程、分部工程各个环节的质量得以保障。

（二）进度控制

认真编制进度计划，使其一一落实到位，全面推进科学、合理、系统的施工方案，做到与路面、房建、交安等施工单位的密切协作，只有合理的施工安排和及时有效的现场安排，才能保证进步计划的实现和施工工程的顺利开展。坚持科学调度，每月都要开展各方都要参加的工地例会，对之前的工作进行及时的总结，分析各个阶段的重难点问题，并列举出相应的解决对策，为下一步的工作打下良好的基础，使总进度计划在每个分期都得到贯彻实施。同时施工单位要坚持实行日报制度，将长远计划和中、短计划紧密联合在一起，使工作效率最大化。

（三）投资控制

高速公路机电工程建设在整个工程中都需要投资控制，首先要有一个公平、有效的投标环境，中标的承包商既要满足招标文件的全部要求，又要在评标价格上是最低的，投资控制必须严格按照工程实际计量，对于项目执行中需要变更的地方，则需要严格招标程序实施，如果是单纯的数量变更，就必须由各方一起到现场核对数量后共同确认；如果是设备型号和局部技术方案变更，承包商会先提出来，在经过监理单位确认并取得设计单位的变更设计后，再由指挥部下达变更令或相关文件。通过以上措施，不仅规范了资金的支付程序，还节约了工程成本，将实际工程成本控制在概算以内。

（四）合同管理

首先要规范合同文本和签订程序，其次，在整个合同执行过程中，不仅要加强过程监管，还要强化履约保证金制度和工程资金保证制度，同时以合同的形式规范了工程变更、延期、索赔等方面的处理程序，秉着以合同为依据、按合同办事的原则把合同条款中约定的职责坚决落实到位。

结束语：

高速公路机电工程是属于技术密集型的工程，包含了很多大大小小各方面的内容，只有先从小处做起，严格每一道工序的工序质量，才能逐步控制施工过程，从而达到优化工程整体的目的。管理者对机电工程项目进行管理，需要注意的是，不同的工期时段，管理工作的内容也大不相同，比如准备阶段、基础施工阶段、安装施工阶段、设备调试阶段、验收交工阶段，等。因此，管理者需要在以往的建设项目管理中总结经验，不断完善建设项目管理，是高速公路运营管理的模式更加合理化。

参考文献：

[1]，靳雪梅，项目管理在高速公路机电工程建设中的应用[J，土木建筑学术文库，2011

第8篇：建设工程管理涉及项目范文

关键词：机电工程；项目管理；建设方；投资控制

中图分类号： TU85 文献标识码： A

引言

机电工程项目一般都具有周期长、生产要素的价格变化频繁、产品单件性、固定性等特征，使得工程造价复杂多变。项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与其相适应的管理模式和管理方法去实现。机电工程项目建设方作为工程项目的投资方，是整个工程的大脑中枢，在项目建设中占据主导地位，应对项目实施全过程管理。具体从以下几方面进行简单叙述：

一、建设方的管理目标及任务

建设方是指由建设方以及业主组成的一方，有时建设方同时也是业主，建设方的项目管理服务于业主的利益。建设方项目管理的目标主要包括项目的进度目标、投资目标和质量目标。其中进度目标指的是项目交付使用的目标，如道路建成可以通车、机电设备可以投入使用、商场可以经营等；投资目标指的是项目的总投资；项目的质量目标不仅包括传统意义上的设计、材料、环境施工质量等，也包括满足建设方相应的期望和需要。项目的进度目标、投资目标和质量目标之间既相互统一，也相互矛盾：要提高质量或加快进度往往需要增加投资，质量目标的实现会受到不合理的缩短进度的影响，这都表现了目标关系矛盾的一面。但在保持原有投资的前提下，通过有效的管理，也可提高工程的质量及缩短工期，这体现了关系的统一。建设方的项目管理工作在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期需分别进行如下工作①安全管理;②投资控制;③进度控制;④质量控制;⑤合同管理;⑥信息管理;⑦组织和协调[1]，即涉及到项目实施阶段的全过程。

二、组织管理

建设方要充分发挥管理作用，必须成立完善的管理机构（即某一建设项目针对成立的建设方项目管理部），选用合格的监理单位、组织高效的管理团队，各项管理工作由对口的专业人员从事，包括对施工现场的协调管理，对造价的控制，对施工过程中的安全管理和监督及质量和进度控制等。管理机构内要制定严格的管理制度，责、权、利结合明确，职能清晰，赏罚分明，以利于开展项目管理工作。监理单位服务于建设方的项目管理，建设方在赋予其权利与地位的同时，要对其进行相应监管。由于多数业主专业性较低，以及监理工作的强制性，项目建设方可通过管理、组织、经济、技术等措施或多项并举，让监理单位在激励和监管下努力为项目服务。

建设方的项目管理人员和监理人员都属于知识型员工，存在着智力资本管理中的一些普遍问题，管理与控制的难度较大。要通过制度建设，让成员事事都受到制度的约束，进而让成员的行为或决策受到事先影响，对某些不希望发生的负面行为如安全事故、质量事故等进行抑制，实现主动控制。

三、协调管理

建设方要加强对勘察单位、设计单位、施工和监理等参建单位的管理及其之间的协调配合。开工伊始，每周建设方应组织一次工地例会，及时通报施工中存在的各种问题，设计、监理、施工和建设方共同协商解决，并共同监督执行。会议上问题不能及时解决的，由建设方工地代表及时向项目负责人汇报，再报请单位高层领导进行协调。遇到关于工程设计变更及其他技术问题，施工单位向监理和建设方工地代表提交工作联系单，建设方协调设计人员、监理共同会审后回复施工单位。

四、安全管理

在机电工程施工过程中，安全因素是最为重要的基础和前提，安全管理是项目管理中最重要的。没有安全，项目目标的实现也就无从谈起。机电工程施工过程中安全事故发生的主要原因在于施工单位对安全管理工作相关知识和措施了解不足，未充分重视安全管理工作并采取相应措施。建设方和监理单位要加强对施工单位安全方面的监督和管理，杜绝施工工程中安全事故的发生。

五、机电工程项目建设方与其他方项目管理比较

由于建设方的项目管理是建设项目管理的核心，在虚拟建设中处于战略核心的地位，因此，建设方对项目的控制也应该是战略级别的控制。目前已有的项目管理理论普遍针对的是项目的具体实施过程，具体到项目管理战略层的建设方的项目控制仍有其独特的个性，鲜见其相关研究。

在所有关于项目控制的描述中，工程建设各方控制的内容、方法和过程基本相同，即采用动态控制原理，通过计划、实施、检查、对比、调整的反复循环，实现项目管理的投资、进度、质量三大目标。一般认为这是适用于项目各参与方的基本理论。项目管理的基本原理虽然也适用于建设方，但在对建设方项目管理的深入分析中发现，建设方与其他各参与方的项目管理并不同，在具体到控制什么、如何控制等问题上存在着较大区别。具体比较如表1：

表1：业主方项目控制与其他各参与方项目控制的比较

比较内容 建设方项目控制 其他各参与方项目控制

对象 项目总目标 具体目标任务

内容 虚拟建设协同 具体项目

思想 系统协同 控制论

原理 项目战略管理 动态控制

方法 监督管理 计划，实施，检查

手段 建设监理 质量，进度，成本控制

六、进度控制

不论何种性质的工程，为发挥最大效益，建设方都希望项目能早日完成并投入使用，因此项目的重点工作之一就是保证其制定的进度目标，建设方加强对项目进度控制也就非常重要。承包商要根据合同工期的要求，编制施工组织设计（含工程进度计划），并由建设方会同监理单位相关人员进行审查，使承包商的工作能在正常合理的状态下开展。建设方编制网络计划和进度控制工作细则，指导监理人员对施工单位控制好项目的实施进度，并明确施工中的关键节点。对施工中发生的各种影响工期的意外事件，要求监理人员及时汇报，以便及时采取相应措施，减少或避免工期拖延。若工期滞后，建设方要及时组织相关单位分析原因，查清责任，并采取组织、技术、经济等措施进行调整，确保工程的工期。工期若提前也应按照合同要求，对施工单位进行奖励，以提高承包商的工作积极性。建设方要定期召开由相关单位和人员参加的进度协调会议，让施工中影响进度的各种不利因素得到及时、有效地解决。施工单位在施工阶段需要及时租赁设备、购买原材料、支付人员工资等，为保证工程顺利进行，建设方工地代表应协同监理单位，根据工程进度情况及时向施工单位支付预付款和工程进度款项。若遇紧急情况下需要赶工，建设方和监理单位应根据合同规定及赶工情况，及时向施工单位确认赶工费用。

七、造价管理

一般可分为决策、设计、招投标、施工和竣工结算五个阶段。在决策阶段，建设方需投入大量的人力、财力、时间和物力等资源，对项目的经济效益、社会效益、市场前景等作出深入、全面的调研和客观的分析、评估，把影响工程造价的各种因素充分考虑进去，必要时请专家参与，使编制出的投资估算尽可能客观、全面、正确，真正起到控制投资的作用。设计阶段，在决策立项后拟建项目的设计就成为工程建设的关键一环。在这一阶段工程造价的管理主要体现“设计与实际”和“技术与经济”的相结合。据分析，此阶段对工程造价的影响约占75%以上，建设投资的多少和工期的长短将直接受设计优劣的影响。招投标阶段，建议采用经评审合理低价中标方式选择施工队伍。建设方对项目的“合理低价”应心中有数，监督投标单位不得以低于成本价恶意竞标，以保证工程质量。施工和竣工结算阶段，设计已完成，工程量已完全具体化，并签订了工程承包合同。这一阶段对工程造价的影响虽然只有5%~10%，但由于工程投资主要发生在这一阶段，就其各专业本身，不论在设计或在施工方面的质量上，理论上都能得到很好地控制和保证。

建设方是项目的总组织者，是项目管理的核心，建设方项目管理人员应加强学习，用先进、科学的技术和管理方法，努力做好各方面的管理和监督工作，在其他各参建单位的大力配合和支持下，实现各项预期的管理目标，取得各方的利益共赢。

第9篇：建设工程管理涉及项目范文

【关键字】工程建设；集成管理；项目管理

1. 工程建设项目集成管理的内涵

1.1集成管理的含义

所谓的集成管理即是以管理原理为基础，实现各种要素的集中、合成并管理，这种管理模式充分体现了管理者的全面思维，能够对管理项目之间的联系进行更好的把握，从而达到提高管理效率的目的。工程建设是众多持续、复杂、多变的管理项目的结合体，本身就具有相当的管理难度，在传统管理中往往会产生不同管理工作之间相互矛盾，或者是由于管理权限不明导致管理漏洞的出现等情况。因此，工程建设项目集成管理，实际上便是运用各种先进的管理科学为依据，对工程建设中的人力资源、财务、物品、设备、市场、制度等进行综合统筹，以实现管理的集约化、高效化，从而提高工程建设效益。

1.2集成管理的运作

查尔斯・萨维奇在《第五代管理》一书中提及：“集成不仅是一种技术手段，集成正在影响着组织的结构，集成的过程是保持企业内部和外部联系的关键模式。”集成管理的运作关键还在于“统一协调”，也就是全面管理为基础，共同协作为过程。工程建设中的各种项目如人工、技术、物资等，每一个项目都需要与其他项目相配合，才能对建设本身产生良性的辅助，而单一的项目管理工作正是为了统筹单一项目，使其与其他项目产生协作功能，但是相对独立的管理以及权限的划分，无形中为整体管理与调度划出了一定的界限，造成部门之间行动的不协调，甚至是相互背离。因此，必须营建一种全新的管理模式，尽可能地消弭原本管理中存在的一些问题，促使整个管理系统融合为一体。

1.3集成管理的作用

集成管理的运用，具有一系列的优点，这也是它广受社会重视的原因之一：①有助于协调部门之间的工作。在传统的管理中上层管理者往往不清楚基层管理的难点和矛盾，因而在发生问题时不能及时地进行调节。通过集成管理系统的构建，部门之间的信息处于公开、实时流通的状态，不仅能够快速地传递问题、传达指令，同时还能提供准确的数据信息，便于管理者分析和预见可能产生的问题，提前做好准备。②有助于减少管理开销。削减了原本较为冗杂的管理层，实现了不同部门的统一化管理操作，因此减少了管理所需的开销。③提高了建设效能。更快更准确地下达指令、配送物资、处理问题，减少了传统管理中同一指令或申请需途经多个部门才能到达的不合理情况，整个建设团队能够以更快的速度和更高的效率执行工作。

2. 如何实现工程建设项目的集成管理

工程建设的集成管理到目前为止，仍旧处于探索、研究发展阶段，尚未形成能完全让人接受的理想体系，而不同类型的工程所开展的集成管理也不尽相同。但几乎所有的工程项目集成管理都具有一定的共性，即是意识、体制（构架）、评价（绩效）、制度四个方面存在共性，这四个方面也几乎涵盖了管理的重要领域。因此，要实现工程建设的集成化管理，必须从这四个方面入手。

2.1树立新式管理意识

管理层是能够左右整个建设团队的关键主体，在管理过程中，所有的指令、规划等问题，无一不蕴含管理者的思想认知。管理者树立起集成化管理意识，并且积极学习相关的知识理论，结合实践对管理工作进行改变，才能使集成化管理得到彻底的落实。首先要明晰集成管理的优势与相关理论，通过主动学习、专题讲座、相互讨论等办法，不断摸索集成管理的精要，树立起以工程建设为核心的全局观念，强调一切以促进和保障建设为根本。其次要多搜集基层项目管理的相关信息，采用循序渐进的办法，先将关联性较强的项目进行整合管理，例如：人力与技术、财务与物资、设备与后勤等，逐步实现整体集成化。

2.2管理体制上的革新

通过对管理体制形式进行改变，促进集成化管理的实现，不同的切入点或者是不同核心造就不同的体制。①过程集成化。以工程建设整个过程为核心，实现管理的连续性，虽然在准备（事前）、施工（事中）、竣工（事后）三个阶段可能主体有所不同，但是相互之间的关联性却很大，由此三个阶段的管理主体必须联合起来，采取相互监督、协同工作的办法开展管理工作，该体制不宜以建设周期为界限划分权限，而应当建立起一种全新的统一性管理系统。②组织集成化。在以往的工程建设当中，往往因为不同主体申诉各自利益而产生一系列的问题，导致管理工作出现问题，正是因为投资者、业主、建设方等多方面均有权对工程进行一定的管理，因而产生一些矛盾。基于此，可以考虑构建出以某个单一主体为核心，其他主体集中授权管理的模式，同时授权对象应承担相应的责任，而授权主体有义务配合授权对象的管理工作，如此统一管理部门，令出一处，有利于防止“政出多门”的尴尬局面。③信息集成化。通过统一信息平台的建设，打造贯穿于所有部门的信息渠道，便于信息数据的搜集与传递。例如财务信息、人员信息、建设进度等各种信息的统一化，可构建一个以信息为载体的工程全貌，再由管理者进行分析之后，逐一安排下一阶段的事宜。

2.3管理绩效的再思考

管理绩效是评定管理工作的标尺，同时也是刺激管理工作不断完善的重要事物，对管理绩效的思考主要是评价指标和评价方式两种。①评价指标。集成化管理并不是随意作秀，而应当是有目的有原则地改革管理，进而保障工程建设。因此，指标应当具有的特点为：提高了工程建设的效率，有效地解决了建设过程中的实际问题；提高了工程建设的经济效益；优化了部门主体之间的工作关系。②评价方式。通过营建综合性的评价主体对管理工作进行持续性和整体性的评价，评价主体可以包括所有的工程建设参与者。

2.4管理制度的明确化

既然是管理创新举措，就应当有创新性的制度对管理工作进行保障，新的管理制度向如下方向进行设计。①制度应当明确新的权力和义务，权力的划分应尽可能地减少界限，实现真正地集成。②制度的内容还应当更加细致，原本各部门的不同条款，可以采取吸收兼并的形式，变成数个部门都可以遵守的条款。

3. 配套软硬件设施的辅助

集成化管理，信息工具是不可或缺的，因此必须加大信息设备投入，将局域网、工地通信设备、电脑、配套管理软件、监管设备等一系列配套辅助设备的建设提上议程，为集成管理打下物质基础。

4. 总结

集成化管理已经成为目前我国工程建设项目管理发展特别需要借鉴和学习的内容，但是由于该模式的不成熟性，因此还需要不断研究和改良。未来集成化管理还应当注意复杂理论的实践过程，以及在实践中升华理论。我国工程建设仍旧处于紧张进行状态，未来的发展不仅要积极地向国外先进管理科学学习，同时还应当立足于我国实情，做好自身的创新和发展。

【参考文献】

[1]刘祥.建筑工程项目集成管理的发展前景[J].民营科技. 2014（07）；

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