互联网时代商业模式精选(九篇)

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第1篇：互联网时代商业模式范文

新的时代面临新的挑战，新的挑战促进新的发展模式。不论是IT企业还是传统行业，大都已经看到移动互联网时代潜在的无限商机，但商机背后蕴藏的不仅有金子，更有陷阱，比起立即准备一箩筐麻袋装金子，不如丢掉麻袋，先寻找真正适合自身发展的“金矿”。

都有什么金矿？

互联网包罗万象，发展模式从不讲单一某一种，移动互联网亦如是，甚至更为丰富。这里通过移动互联网几种较为典型的商业模式，大致描绘移动互联网时代下以战略、发展、用户为中心的“金矿”轮廓。

1、战略：APP增值模式

APP增值模式最为突出的特点是“基础免费+增值服务”，利用变现及后期加大投入。“免费”本身便自带推广功效，具有吸引人气的魔力，但浸“免费”市场多年的我们早已意识到免费背后潜藏着“吸钱”工具，即增值服务。举两个简单例子：QQ即时通讯免费，但增值业务收费；运营商手机免费，但内容和应用收费。当然“免费”本身是昂贵的，采用免费模式除需配套增值服务外，还需要通过广告等方式增加盈利，以支撑“免费”本身。

此种模式多适合刚起步的创业型公司，因其可较快速增加用户量，促进用户增长率提升，扩大市场份额，有助快速形成一定的商业规模。不过APP增值模式因前期需要最大程度地“免费”，需要耗费大量成本，如若失败，有可能血本无归。

2、 发展：平台模式

平台模式是开放盈利渠道的一种方式，是商家建立自身生态最重要的一环。现今，移动端最广为人知的平台有苹果的ios系统、谷歌的安卓系统以及微软的Windows Phone系统。这些平台通过“互联网+终端”的移动互联网生态系统，成为商业、消费和服务的大型平台。不过，为增加本系统的产品吸引力，相应的企业又建立了基于本系统平台应用上的产品市场，最终形成或开放、或封闭的生态圈。以苹果为例。苹果基于自身应用平台，制定了严格的交易规则和惩罚措施，创造较良好的商业发展环境，使开发者选择借助这个平台获得收益，并促进平台的良性发展，从而吸引到更多开发者，使苹果自身硬件的价值大大提升，带来更多用户。更多用户使用苹果的产品，又使得开发者的收益大幅提高，吸引更多开发者入驻这个平台，形成良性发展循环。

移动互联网时代下，软件、硬件以及服务都将成为营收与利润的来源，建立移动端的软件应用，是维护商家产品生态链的关键一步。不过基于建立生态需要成熟的硬件以及丰富的内容支撑，目前此种模式仍只是属于硬件以及内容巨头们的专利。

3、 用户：电商模式

电商模式是通过智能终端更便捷地查找、选择、比价以及最终购买商品和服务。其中，随着移动互联网的发展，O2O模式呈现新的特点。移动互联网使O2O的入口更为宽阔，预装、应用商店、社交媒体、工具传递、官网、网盟都成为O2O入口的开拓者，通过合作（免费导入）、买量、自建资源等形式吸引大批用户进入入口。用户进入后，商家从用户的喜好进行分类、细化，满足用户信息分享、知识获取以及安全需求，同时提高用户的参与感，满足用户的情感与成长需求，给予用户极佳的用户体验，以此促进用户完成支付环节，形成优质的用户群体，而优质的用户资源正是O2O模式竞争中保持有利地位的关键。

一般，传统电商模式只适用于已在互联网上做出规模的电商延伸产业链，如亚马逊、淘宝等，但随着与O2O相关的硬件设计和软件开发成本下降，O2O的开发门槛日益降低，O2O很有可能成移动互联网发展的新方向。但叱咤风云多年的万达在开辟O2O市场时也曾受挫，所以O2O有风险，选择仍需谨慎。

由“人”出发的淘金之路

相对PC端互联网而言，移动互联网可随时随地满足用户个性化需求，即以“人”为出发点。不论选择何种商业模式，其发展根本中心仍是考虑“人”的需求，只有满足了用户的各种需求，才可真正在移动互联网时代的淘金之路上越走越远。

说到这里，不得不提移动互联网对网络社交的变革。移动互联网对网络社交的改变源于移动端具有PC端不具备的功能，如“摇一摇”这种重力感应功能。这些功能为网络社交的形态演变提供了可能性，也为各行业带来了新的发展机遇。移动互联网使用户受喜好影响自然分类，形成丰富又统一的各社交圈，圈中的用户通过分享在不知不觉中为商家打通出新的入口，引入更多的商机。

1、用户粘着：粉丝效应

就如上文O2O模式中所讲，在移动互联网时代下，用户成为“成败”的关键。基于移动互联网的社交圈，用户再进入商家入口后，更可能成为“粉丝”，而相对普通用户，“粉丝”更能带来高用户价值。这也是如小米之类的企业新贵喜欢谈“粉丝”的原因。

在建立自身粉丝群方面，仍是以苹果最为突出。“果粉”的疯狂常被人拿出来调侃，但不得不说，“果粉”是众多企业对苹果羡慕嫉妒恨的关键。试问，有几家敢夸口新产品刚上市便可保证非常可观的销售量？粉丝之所以是粉丝，便是其有着极高的忠诚度，以及近乎盲目的追捧，这种在平日看作是负面的特质在商业中便转化为极为珍贵的资源。

2、有效生产力：分享、传递

移动互联网在社交方面的优势使其较PC端具有更为突出的渠道优势。社交圈最为普遍的交流方式之一是分享，用户社交圈形成之时所自然赋予的兴趣属性使用户的分享行为具备了目的性。用户也许是“给同好看”“给需要的朋友看”这种单纯的信息传递的目的，但当分享过程完成，这一行为同时又被赋予了“打通入口”“集聚粉丝”等商业目的。

3、 创新动力：满足需求

满足人们需求，进而推进创新动力，是移动互联网各商业模式共同的发展源泉。移动互联网依托手机作为媒介，较于PC端更易融入人们生活的细枝末节。不论是O2O、B2C等各种商业模式，都可通过这深度的融入形式，更加深入地挖掘用户需求，从而展开更垂直、更完善、更全面的服务。

各个企业都喜爱谈创新，其实通向创新的道路很单调，也很简单，那就是：不断发现需求，满足需求。上文提到的用户粘着、有效生产力也均需基于满足用户需求之上才可展开。

第2篇：互联网时代商业模式范文

商业模式的范围非常广泛，它蕴含于公司中的材料采购、产品生产与产品销售等各个环节，还包括对其他公司的收款政策、合作方式等一系列的规范。商业模式的含义是指公司在选择经营方式及经营对象时的商业标准与规则，简单的来说就是确定公司通过什么样的手段来赚钱。商业模式这个概念是网络时代的产物，是经贸公司研究的最新视角，虽然所有的公司都要选择经营的对象和经营的方式，但是，以前的公司的都不研究商业模式，他们主要致力于研究如何降低公司成本以及如何的加大公司的销售额。随着网络时代的来临，这才让更多的公司开始重视商业模式的创新了。

二、我国传统经贸公司的经营现状

1.经贸公司规模增速缓慢

虽然，目前我国经贸公司的规模还在不断的扩大，但是扩大的速度已经明显的下降了，市场前景堪忧，以我国经销大宗物资的经贸公司来说，以前，我国非常重视发展重工业，经销石油、钢材的公司不断崛起，而且产品供不应求，然而现阶段，重工业市场基本饱和，经营这些大宗物资的商贸企业就面临着商业转型，只有找到适合自身发展的商业模式，才能保证经贸公司的稳定发展。这就充分的说明了我国商贸行业的商业模式已经跟不上时代的发展了，传统模式的弊端正在逐渐显现，经贸公司必须要不断研究新的符合时展的商业模式。

2.经贸公司的销售地点相对集中，分布范围不广泛

随着我国市场经济的发展，一、二线城市的经贸公司竞争越来越激烈，很多重要的大城市对于经贸公司经销的商品已经逐渐的饱和了，经贸公司想要扩大公司的销售量非常困难，而现阶段公司在大城市的生存成本却在不断的上涨，这给经贸公司带来了很大的销售压力。然而，在我国的一些三线、四线城市中，对经贸公司产品的需求却在逐渐的增加，再加上这些城市的生存成本比较低，经贸公司在这样的地方具有更多的发展空间，经贸公司销售地点的过于集中以及对于大城市的过分重视，在某种角度上看，是制约公司发展的。经贸公司想要提高产品销售额，要加快对于我国三线、四线城市销售渠道的开拓，扩大公司产品销售的广度。

3.经贸公司的运营风险不断加大

传统的经贸公司都是资金密集型公司，公司需要大量资金来保证公司业务的正常运转，一些公司为了在市场竞争中取得一定的竞争优势，采用赊销的财务政策，为了得到更好的产品资源，有些时候对于供应商提供预付款，这使得经贸公司的资金全部外流，资金回收速度缓慢，不仅增加了公司的资金成本，还给公司带来了很大的运营风险，不利于公司经济效益的提高，对公司的长远发展也形成了一定的障碍。

三、经贸公司对互联网时代的商业模式的适应策略

1.开发网络贸易的渠道

经贸公司是经济流通环节中的中转站，不能对贸易行业的发展产生主要的影响，但如果经贸公司能够和经济流通的终端环节联系起来，那么经贸公司将对我国的市场产生重大影响。互联网就为这一设想的实现提供了可能，经贸公司可以通过网络开发直接面对消费者的贸易渠道，根据消费者的反应，不断提高自己的服务质量，这不但节省了中间中转环节的费用，降低了产品成本，提高了经贸公司的核心竞争力，同时也降低了产品价格，让广大的消费者从中得到了实惠。经贸公司应该从两方面拓展网络渠道：首先，经贸公司可以在网络上设立销售网点，然后再以连锁经营的形式不断的拓展经贸公司的交易渠道。连锁经营不但能够扩大销售规模，还能不断降低经贸公司的交易成本，它是经贸公司的一个非常重要的发展方向。其次，经贸公司还要建立与销售体系对应的配送体系，完善的配送体系对于销售体系有很好的辅助作用，销售做的好，配送也必须跟上，让消费者在感叹产品质量的同时，也惊叹于送货的速度。良好的配送体系，让消费者为产品加分不少，有利于公司的长远发展。

2.加强经贸公司对于商业模式的研究，增强公司应变能力

随着互联网时代的发展，经贸公司要高度重视自身发展与时展的脚步是否同步，公司内部要不断整合资源，不断提高公司的应变能力，为互联网时代下剧烈的商业竞争做好准备。经贸公司管理层要高度重视对于商业模式的研究，现在社会不是降低产品成本，加大产品销售额就可以为公司带来经济利益的时代了，互联网的高速发展，市场商业信息实现了共享，本公司能找到价格低廉产品供货渠道，其他的公司同样也可以找到，然而一旦经贸公司的产品比别人的产品售价贵，那么消费者就会选择售价低廉的产品。在这个资源共享的时代，经贸公司想要得到长足稳定的发展，就需要改变传统的商业模式，研究既符合时展，又和公司实际情况相适应的商业模式。在这个互联网的时代，经贸公司就要根据互联网的特点，研究适合公司自身发展的商业模式。同时，经贸公司还要加强内部控制，提高公司的管理水平，不断提高公司员工的职业素质，增强公司对于外部环境变化的应变能力。这样，不仅有利于公司提高经济效益，也有利于公司的稳定发展。

3.发展经贸公司的电子商务业务

电子商务对我国的经贸公司来说是一次重大的革命，经贸公司依靠电子商务这个平台，可以在互联网上建立市场与银行，方便消费者购买商品，同时，还能扩大经贸公司的销售半径，以前的经贸公司要在城市中设立很多的销售网点，而且很多时候会忽略小城市的消费能力，造成大城市产品供不应求，小城市产品供需紧张，现在通过电子商务这个平台销售商品，就不存在这些问题了，只要网络到达的地方，都是公司的客户，都可以购买公司的商品，享受公司的服务，这是经贸公司发展的全新方向。我国的经贸公司开展电子商务业务应该从以下三个方面入手，第一、在网上建立电子商务平台，直接面对消费者，把公司产品分类展示在网络平台上，对商品进行详细的介绍，方便消费者了解商品。第二、经贸公司可以依托电子商务形成产品批发市场，只要进货数量达到一定的标准，就可以享受批发价格，方便大宗商品的交易。第三、经贸公司在销售产品的过程中要实行网上销售与网下销售相结合的方式，通过网上的宣传，带动商品的知名度，加大消费者对产品的了解，从而提高公司产品的销售额。

第3篇：互联网时代商业模式范文

【关键词】互联网 商业银行 金融创新

互联网金融实际上是指以依托于支付、云计算、社交网络以及搜索引擎、app等互联网工具，实现资金融通、支付和信息中介等业务的一种新兴金融。互联网金融不是互联网和金融业的简单结合，而是在实现安全、移动等网络技术水平上，被用户熟悉接受后（尤其是对电子商务的接受），自然而然为适应新的需求而产生的新模式及新业务，是传统金融行业与互联网精神相结合的新兴领域。

一、互联网金融的模式

当前互联网金融的发展主要集中在以下几种模式：一是通过新技术挖掘客户信息同时进行信用风险的管理。例如：“好贷网”是以金融产品比价搜索的模式；“京东白条”是以电商平台构建贷款主体信用评估；“安融惠众”是采用第三方信用评估的模式。二是以点对点直接交易作为基础模型记性金融资源配置。例如：“温州贷”、“盛融在线”等是依托P2P贷款；“众筹网”、“淘宝”是典型的众筹融资；“余额宝”等采用的是理财产品销售。三是以第三方支付为基础的资金转移模式。例如：“支付宝”、“财付通”、“银联在线”等依靠第三方余额支付系统；“微信支付”、“易宝支付”等采取网银通道支付P2P资金托管；四是以传统金融机构来搭建电子商务以及金融服务的综合平台的金融机构创新性互联网平台模式。这种模式常见在中国工商银行的“融e购”、中国农业银行的“E商管家”、中国银行的“中银易商”等产品中。

二、互联网金融时代吉林省商业银行创新发展路径

吉林省金融发展相对落后，主要原因在于金融总需求量不大，与东北三省和全国平均水平相比较差距较大。吉林省2014年GDP总额为13803.81亿元，增长6.50%，低于全国GDP增长率7.4%。自2014年4月份起，吉林省各项存款增速开始明显回落，6月份各项存款虽然有所反弹，但是由于下半年股市上涨，导致货币市场基金、理财产品、网络金融等金融产品持续抢占银行存款，存款增速仍未扭转整体下滑的趋势。截至2014年末，本外币各项存款同比增长11%，增速同比下降5.2%。针对吉林省金融的特点，商业银行快速、合理的发展就要加强与互联网金融的合作展开，根据自身需要与特点，计划可行的互联网金融发展战略，同时，从商业银行内部管理与建设出发，创新模式，从而推动商业银行的互联网发展，增强商业银行的市场竞争力。

（一）积极搭建互联网金融平台，创新互联网金融业务

如何选择一个合适的渠道是客户获得适合的金融产品和服务的核心，这个渠道需要有顶层的规划和设计，需要有统筹的建设与部署。那么如何合理的利用互联网作为新技术，并且发展网路理财等发展方向、创建创新服务与平台、促进互联网金融的发展成为首要解决的问题。根据商业银行特有的组织形势以及传统的金融构架和互联网的构架，将其有机的进行融合起来，建立一个属于互联网金融的商业银行专有模式，在这个模式中要遵循金融发展的规律以及互联网发展的要求以及性质，在这样的构架体系当中，才能使得商业银行的互联网金融发展有效进行。在有先进的、多渠道的业务平台的基础上，还可以对客户的需求给出及时的反馈，例如开展集手机银行、微信银行、短信银行为一体的移动银行业务，使其功能齐全、安全便捷、覆盖面更广、服务更优。商业银行应在传统网点的基础上优化布局、调整业务品种、提供新产品新理念和服务模式。

（二）实现信息共享，引领客户需求

客户的感受是互联网金融能否成功的决定性因素之一。商业银行作为一个服务性的特殊企业，在互联网金融中需要占据主动地位，那么就必须要重视客户的感受。商业银行在日常经营过程中，要不断的用数据去挖掘客户的需求特点、搜集客户的数据、掌握完整的经营图谱，利用分析手法来解读客户，这样有利于商业银行洞察每一名客户的喜好，如果能够在客户自身并未察觉的前提下，挖掘出客户的潜在需求，那么就会使客户感受到“想客户之所想”的“以客户为中心”的服务理念，可以更好的提供商业银行的金融需求，提升商业银行的竞争力。

（三）着眼营销加强服务能力

在开展互联网金融的今天，商业银行可以借助互联网金融的平台、营销渠道、金融产品以及服务等开展特色营销，来巩固和加强客户关系、服务能力，并且能够实现迎合客户、稳定客户和服务客户。商业银行可以借助社交网络平台、通讯媒体等新兴技术，展开商业银行户客户之间的开放式交流，实现互惠共享的管理模式以及网络营销。商业银行结合自身特点以及已有的产品类型和客户群体，拟定标准化、定制化等方向，为客户提供智能化服务，提高产品技术以满足客户的个性化需求。商业银行的技术部门也应探索与媒体、平台等互联网模式的战略合作，增强营销能力。

三、结束语

从以上的分析中我们可以看出，当前互联网金融的发展对商业银行有着重要的意义。虽然互联网金融的发展速度较快，但是还没有颠覆传统金融的发展脚步以及商业银行的发展态势。但是随着国际金融市场的发展以及技术不断更新互联网金融也会倒逼商业银行不断的进行创新与改革。对于吉林省而言，起步晚，发展慢，受环境的影响的因素较多，发展的脚步与速度不能与发达地区一直，但是随着互联网金融的深入与技术不断完善，吉林省商业银行的创新也会根据自身特点不断开展进行，为我国的金融事业做出贡献。

参考文献

[1]李宏畅.互联网金融背景下商业银行创新模式研究《观察》，2015.（05）.

[2]贾清琳.互联网金融时代的商业银行发展模式研究《金融观察》 2015.

[3]张庆互.联网金融时代的商业银行发展模式研究《信贷经济信息》2015.（01）.

第4篇：互联网时代商业模式范文

2009年底，摩根士丹利《移动互联网报告》，宣告了移动互联网时代的来临。自此，大量企业和团队开始关注并进入移动互联网领域，但由于移动互联网产业还处于发展初期，介入该领域的企业遭遇来自各方面的挑战，其中，商业模式不清带来的挑战尤为突出。

为什么移动互联网企业会面临商业模式的困境？移动互联网产业格局及竞争环境的改变是这些企业遭遇困境的根本原因。要真正实现突破，移动互联网企业应从商业模式的原生态、持续性和生态化三个方面入手。

保卫“原生态”战略优势

移动互联网企业面临的最大瓶颈就在于，抄袭完国外的模式后，却不考虑应用的本地化问题，也就是所谓的缺乏“原生态”。

目前国内移动互联网企业大都采取“模仿”国外同类型企业的做法，其商业模式通过C2C（Copy To China）简单移植到国内市场，这导致企业经营没有或缺少原生性，从而陷入典型的移动互联网商业模式困境。例如国内模仿美国签到服务Foursquare的大量移动互联网企业，目前就面临用户规模不足的困境，其根本原因就是没有考虑国内人际交往模式跟国外的不同。

除了企业在进入移动互联网领域时需要注意原生态定位，一些先于其他企业进入该领域的移动互联网创业公司，也应该考虑强化商业模式的原生态，避免被山寨。例如2G时代知名的3G门户和UC浏览器，它们在WAP时代很好保持了领先性，也具有一定的原生性，但随着3G时代到来，大量的互联网企业介入该领域而使得它们的商业模式被山寨，从而陷入到市场丢失、用户体验不突出等移动互联网商业模式困境。

对一个移动互联网企业来讲，模仿或构建全新的商业模式，应该尽量保持商业模式的原生态，应结合自身的资源与能力，形成与竞争对手或者山寨企业不同的差异化特征。

小米手机是保持商业模式原生态的成功案例。一方面，小米手机模仿苹果采取自行设计并寻找代工的方式，针对中国市场特点确定了2000元以下的定价，形成了一个较为独特的产品定位；另一方面，小米手机放弃了苹果专卖店加网上销售的方式，简化为网上销售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手机在移动应用方面进行布局，推出了手机操作系统MIUI和聊天工具米聊，但它没有贸然投入巨资到移动互联网应用领域，而是采取较为低调的示弱手段。

如果移动互联网商业模式原生性较好，可以使企业具有一定的差异化，留下大的改善提升空间，时间也比较充裕，不过这并不说明企业可以坐等成功的延续，而应该对产品及服务不断改善，强化原有商业模式定位带来的优势。

持续创新提升产品杀伤力

但并不是说，将一个国外的商业模式抄袭过来并做好本地化就可以高枕无忧了，一个商业模式想要不断成功，还需要持续不断地创新。

介入移动互联网领域的企业建立基本的商业模式后，应通过持续改进产品提升价值，为保持商业模式竞争力提供更多的元素，避免竞争对手介入自己的核心领域，导致同质化竞争的升级，影响企业盈利的实现。

苹果公司是从核心持续改善产品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心产品后，苹果不断为现有产品提供升级产品，为了强化核心产品价值，苹果还建立了软件生态系统，持续改善硬件产品的用户体验。正是通过不断改善的商业模式，苹果有效避免了竞争对手低价竞争的挑战。反观传统手机厂商诺基亚、摩托罗拉等公司，由于缺乏围绕核心产品改善的策略，纷纷陷入了商业模式困境。

号称最大手机厂商的诺基亚，虽然跟随苹果商业模式也推出了软件策略，但由于三心二意的应用没有强化核心产品的竞争力，反而拖累公司丧失了发展方向。美国领先的手机制造商摩托罗拉也在去年落入了互联网公司Google手中，成为了Google的附属品，这也跟摩托罗拉缺乏围绕核心持续改进的策略有关。

不仅智能手机公司难以避免移动互联网商业模式的困境，纯粹的移动互联网公司也时有失败的案例。在WAP时代处于领先的3G门户曾经获得IDG大量的投资，但由于管理团队没有及时围绕核心改善产品，而是通过多方出击的方式介入到大量的移动互联网领域，使得其商业模式缺乏延续性，导致3G门户目前成为一个被遗忘的移动互联网企业。

从移动互联网实验室重点跟踪的50个移动互联网案例来看，大部分移动互联网企业所面临的主要问题是如何获得竞争优势，避免被对手山寨，削弱了自身的差异化优势。研究及实践证明，产品或服务生态化是保持持续竞争优势的一个可行方式。

善用“生态化”制胜法宝

最后，当通过持续的创新获得了一定的市场规模后，如果想要做大做强，就需要由单一的产品覆盖到整个产业链上下游，建立自己的“生态系统”。

大部分企业经营者非常羡慕腾讯等互联网公司的江湖地位，期望在移动互联网复制类似的竞争优势，避免简单的价格竞争。要达到腾讯类似的江湖地位，移动互联网企业应从生态系统的角度去认识商业模式的构建和创新。

苹果是构建移动互联网生态系统最典型的成功案例。苹果通过提供核心的硬件产品及软件服务，形成了一个较为完整的生态系统，在竞争对手跟随提供硬件产品和软件服务的情况下，苹果仍然有能力避免竞争对手挑战其竞争优势。例如，苹果的平板电脑iPad虽然比竞争对手亚马逊的Kindle Fire贵一倍，但其市场份额仍远远领先于竞争对手，这不能不归功于iPad加iTunes及App Store形成的生态系统。

类似苹果的成功还不多见，例如目前还不清楚模仿苹果的小米手机能否获得成功，但期望生态化的移动互联网失败案例随处可见。

中国移动无线音乐基地一直想引入社区化运营模式，并且还尝试建设了一个无线音乐微博平台，但最终也在集团公司统一运营移动微博的收缩策略中不了了之。

对于中国移动的创新项目移动MM、飞信以及无线城市，目前据称也处于生态化转型阶段，其成功的可能性微乎其微。

为什么苹果生态化策略获得了成功，而其他企业鲜有成功案例？

两个方面的原因阻碍了移动互联网商业模式生态化的实现。一方面是企业或者业务负责人并没有清晰的生态化意识和思路，仅仅是感性地认为应该模仿苹果生态系统的做法，采取开放的模式促进生态系统健康发展，但实际操作中并没有给予足够的重视，例如中国移动的无线城市生态化尝试。另外一方面，即便这些移动互联网企业坚定了生态化发展策略思路，但他们往往低估该策略所需要的资源能力，并且对生态化进程也过于乐观，从苹果生态系统演进进程来看，自从苹果2008年开始生态化建设，也是花了近3年的时间才真正成型。

第5篇：互联网时代商业模式范文

(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)

作者简介

段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。

曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。

内容简介

《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。

《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。

目录

第1章　一个大时代——“互联网+”时代　∥ 1

1.1　“互联网+”解读　∥ 2

1.1.1　“互联网+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互联网+”的本质是什么？　∥ 3

1.1.3　“互联网+”的关键是什么？　∥ 4

1.1.4　“互联网+”包含什么内容？　∥ 5

1.1.5　“互联网+”时代来临　∥ 5

1.2　“水泥+”时代　∥ 8

1.2.1　产业互联网　∥ 9

1.2.2　产业电子商务　∥ 12

1.2.3　工业互联网　∥ 19

1.3　“土豆+”时代　∥ 24

1.3.1　消费升级的主体　∥ 24

1.3.2　消费升级的客体　∥ 28

1.3.3　新消费人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消费　∥ 35

1.3.5　抢抓促进消费的政策红利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”时代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效应和混沌理论　∥ 38

1.4.2　一切都处在不确定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常态　∥ 39

1.4.4　可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则　∥ 40

1.4.5　大众创业和万众创新　∥ 41

1.5　“米+”时代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移动互联网生态系统　∥ 54

1.5.4　传统企业如何笑傲移动电子商务？　∥ 58

小结　∥ 60

第2章　两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务　∥ 61

2.1　传统企业电子商务“五毒”　∥ 61

2.1.1　轻视IT专业技术　∥ 61

2.1.2　轻视专业运营能力　∥ 62

2.1.3　轻视商业模式创新　∥ 63

2.1.4　轻视引进专业电商领军人才　∥ 63

2.1.5　轻视建立专业电商队伍　∥ 63

2.2　苏宁为什么能笑傲电子商务江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA实现内控一体化　∥ 66

2.2.2　产业互联网，上下游协同　∥ 67

2.2.3　专业化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　电子商务是两型商务　∥ 70

2.4　电子商务企业是两型企业　∥ 72

2.4.1　知识型员工　∥ 72

2.4.2　知识密集型和技术密集型的“两型企业”　∥ 73

2.4.3　重点加强三大核心技术研发　∥ 74

2.4.4 　加强电子商务的知识共享和传递　∥ 74

2.4.5　加强三大电子商务知识产权保护　∥ 75

小结　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全网融合　∥ 77

3.2　双线融合　∥ 80

3.2.1　纯互联网企业想入地，接地气　∥ 80

3.2.2　传统企业想“上天”，云世界，购无界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　线上与线下的融合的本质是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三网说”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三军说”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63种场景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合对于传统企业的意义　∥ 91

3.4　如何实施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三纲”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六纪”　∥ 94

小结　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　标准化　∥ 105

4.1.1　我国电子商务标准化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企业电子商务标准化的内容　∥ 108

4.1.3　立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企业信息化　∥ 114

4.2.2　企业信息化的基本内容　∥ 114

4.2.3　制造业信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”时代的信息化　∥ 117

4.2.5　企业信息化和电子商务的关系　∥ 125

4.3　网络化　∥ 126

4.4　数据化　∥ 132

4.4.1　数据的分类　∥ 132

4.4.2　数据化概述　∥ 133

4.4.3　企业数据化的三个关键点　∥ 136

4.4.4　数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝　∥ 137

小结　∥ 139

第5章　五重罗生门　∥ 141

5.1　五重罗生门论的提出　∥ 142

5.2　电子商务是一种新商业模式　∥ 143

5.2.1　电子商务基本商业模式介绍　∥ 144

5.2.2　传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面　∥ 146

5.3　电子商务是一种产业新业态　∥ 150

5.3.1　为什么说电子商务是一种产业新业态？　∥ 151

5.3.2　创新催生新业态　∥ 153

5.4　电子商务是一个新的生态系统　∥ 155

5.4.1　商务生态系统　∥ 155

5.4.2　电子商务生态系统　∥ 155

5.4.3　电子商务的生态系统包括的内容　∥ 156

5.4.4　中国电商的“三个世界”　∥ 159

5.5　电子商务成为一种新的经济发展方式　∥ 165

5.5.1　电子商务成为经济增长的“发动机”　∥ 165

5.5.2　大力发展电子商务，打造中国经济升级版　∥ 166

小结　∥ 168

第6章　六脉神剑　∥ 169

6.1　互联网思维的几个版本　∥ 169

6.1.1　李彦宏版　∥ 170

6.1.2　雷军版　∥ 171

6.1.3　周鸿祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互联网思维之段王爷版　∥ 173

6.2.1　互联网思维再认识　∥ 173

6.2.2　互联网思维六脉神剑　∥ 174

小结　∥ 180

第7章　“互联网+”时代的企业重构　∥ 182

7.1　“互联网+”对传统产业的影响　∥ 182

7.1.1　“互联网+”对零售业的影响　∥ 182

7.1.2　“互联网+”对制造业的影响　∥ 184

7.2　传统企业在“互联网+”时代存在的问题　∥ 186

7.2.1　战略系统问题　∥ 186

7.2.2　组织系统问题　∥ 188

7.2.3　商业模式问题　∥ 190

7.2.4　运营系统问题　∥ 191

7.3　传统企业互联网转型的对策研究　∥ 192

7.3.1　选题背景与意义　∥ 192

7.3.2　文献综述　∥ 193

7.3.3　四大重构综述　∥ 194

小结　∥ 197

第8章　战略重构　∥ 198

8.1　战略重构规划　∥ 198

8.1.1　战略重构四问　∥ 199

8.1.2　谁来参与战略重构　∥ 200

8.1.3　如何进行战略重构　∥ 200

8.2　资本运营　∥ 201

8.2.1　向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐　∥ 201

8.2.2　传统企业互联网转型一定要进行资本运营　∥ 202

8.2.3　资本输入　∥ 203

8.2.4　资本输出　∥ 206

8.2.5　资本运营四步走　∥ 207

8.3　平台打造　∥ 208

8.3.1　学习海尔转型，实施企业平台化　∥ 209

8.3.2　平台解构　∥ 211

8.3.3　第三方交易平台推荐　∥ 215

8.3.4　自建平台　∥ 216

8.3.5　平台战略　∥ 218

小结　∥ 220

第9章　组织重构　∥ 221

9.1　“互联网+”时代的文化重构　∥ 221

9.1.1　组织理念重建　∥ 222

9.1.2　企业文化重塑　∥ 224

9.1.3　企业文化的简单化表达　∥ 225

9.2　组织设计　∥ 227

9.2.1　组织设计解构　∥ 227

9.2.2　传统企业互联网转型组织设计模板　∥ 227

9.3　考核设计　∥ 233

9.3.1　“互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原则　∥ 234

9.3.3　云办公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指标设计　∥ 235

9.4　人才队伍建设　∥ 235

小结　∥ 242

第10章　商业模式重构　∥ 243

10.1　商业模式重构概述　∥ 244

10.1.1　互联网商业核心概念　∥ 244

10.1.2　“互联网+”时代商业模式设计五字诀　∥ 245

10.1.3　互联网转型商业模式设计的六大系统　∥ 246

10.2　“互联网+”时代企业价值六维评估　∥ 246

10.3　“互联网+”时代的市场定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　战场（市场）的变化　∥ 252

10.3.3　市场定位的关键点　∥ 252

10.3.4　七种定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　联盟打造　∥ 255

10.5　六种互联网化的商业模式解构　∥ 257

10.5.1　免费模式　∥ 258

10.5.2　从制造到服务模式　∥ 259

10.5.3　金融或类金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　众筹模式 　∥ 260

10.5.5　平台模式　∥ 262

10.6　粉丝商业模式　∥ 264

小结　∥ 268

第11章　运营系统重构　∥ 270

11.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.2　首席运营官　∥ 273

11.1.3　运营系统设计七字内功心法　∥ 275

11.2　品牌传播系统　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌传播 　∥ 283

11.3　快运营A模式　∥ 291

11.3.1　快市场系统　∥ 291

11.3.2　快产品系统　∥ 296

11.3.3　快传播系统　∥ 298

11.3.4　快销售系统　∥ 298

11.3.5　快服务系统　∥ 300

11.3.6　快体验系统　∥ 300

小结　∥ 305

第12章　“互联网+”兵法之四大重构心法　∥ 306

12.1　四大重构的关系　∥ 306

12.1.1　四大重构的基础是组织重构　∥ 306

12.1.2　组织重构与战略重构的关系　∥ 311

12.1.3　组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系　∥ 312

12.1.4　战略重构与商业模式重构　∥ 314

12.1.5　四大重构的连接点　∥ 315

12.2　“互联网+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　远东集团案例研究　∥ 320

12.3.1　远东的前四次转型　∥ 320

12.3.2　远东第五次转型的四大重构分析　∥ 321

小结　∥ 330

后记：为了谁？　∥ 331

第6篇：互联网时代商业模式范文

2015年3月5日，“互联网+”作为一个新的名词首次出现在政府工作报告中，而依靠“互联网+”思路进行经营的互联网企业早已融入到了人们的日常生活，正在显著改变着我国的经济发展格局：互联网+集市有了“淘宝”，互联网+银行有了“支付宝”，互联网+红娘则有了“世纪佳缘”……这些活生生的例子反映了“互联网+”给我们生活带来的日新月异变化，体现了“互联网+”在当今时代的重大经济价值。互联网改变了传统经济的许多天然壁垒和约束，消除了时间限制，缩短了空间距离，大量新颖的商业模式如雨后春笋般出现，给企业发展带来了新的生机。

20世纪80年代以来，伴随着互联网技术和电子商务的快速发展，商业模式这一术语受到商界的空前关注。然而直到2000年以后，商业模式才引起理论界重视（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）认为，商业模式描绘了企业的交易内容、结构和治理的设计，它帮助电子商务企业开发商业机会以创造价值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）将商业模式描绘为一种技术商业化的理论框架；Richardson（2008）将商业模式定义为企业战略的概念性与构造性执行。可以看出，由于研究领域和理论视角的多样化，商业模式研究并没有形成被广泛认可的学术交流语言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商业模式研究呈现出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。

21世纪以来，作为一种新的创新形态，商业模式创新也开始受到战略、创业、创新等领域学者的关注，已经成为了商业模式研究的一个核心问题。彼得?德鲁克曾指出，当今企业的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。Chesbrough（2010）也认为，企业通过商业模式创新创造的价值并不低于技术创新所能创造的价值。考虑到商业模式创新对当今企业发展的重要意义，诸多学者从不同理论视角出发来探讨商业模式创新的影响因素，即驱动力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驱动力方面的研究却呈现出碎片化、个性化的特点，尤其是互联网企业商业模式创新类型多样，来自于不同技术支撑、不同行业的创新特点各不相同，研究学者对该类企业商业模式创新驱动力的研究仍十分有限。因此，在当前“互联网+”背景之下，以互联网企业为研究对象系统分析该类企业进行商业模式创新的重要驱动力则十分必要且重要。 二、 互联网企业商业模式创新驱动力

自20世纪90年代互联网普及以来，来自互联网行业的商业模式创新层出不穷。成立于2010年4月的小米公司，以其独特的商业模式迅速成为了手机行业中的佼佼者。而这种商业模式所展现出的颠覆性与可持续性也深深影响了手机行业的传统商业逻辑。小米公司创始人雷军曾说，小米公司是在用互联网思维做手机，小米公司的商业模式是互联网商业模式；2011年初，腾讯公司推出“微信”，这样一款支持快速发送文字、照片、支持多人语音对讲的手机聊天软件，赢得了5.49亿多用户的青睐（截止2015年3月）。“微信”的出现，使传统运营商的短信、彩信等业务利润直线下滑，它动摇了传统运营商的根基，使其不得不寻求新的利润来源；2013年6月，阿里巴巴集团推出了“余额宝”产品，截止2015年12月，余额宝用户数已突破2.6亿，余额宝规模已经突破6 207亿元人民币，据数据供应商Upper统计，这一规模已经让余额宝跃升为全球第四大货币市场基金。余额宝的出现使银行的借贷成本迅速飙升，银行业面临严峻挑战。这些实践领域的互联网企业商业模式创新实例，进一步引发了学术界对该类企业商业模式创新驱动力的研究。

1. 外在驱动力。互联网企业商业模式创新的外在驱动力主要源于环境的动态性，具体可从机会的推动和竞争的逼迫两个视角进行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。

在机会推动的视角下，商业模式创新在机会的推动下形成，并与创业、反复的试错过程以及探索性活动密切相关（Chesbrough，2010），其驱动力主要来自新技术（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市场需求（Aspara et al.，2010）、政策导向、新企业合作伙伴的推动（Gerasymenko et al.，2015）：

（1）技术推动：由于商业模式与网络经济的兴起相伴而生，因此诸多早期学者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）认为以网络技术为代表的新技术推动了商业模式创新的发展；随后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT领域，美国、欧洲和日本相关企业的商业模式创新受到了产业模块化等技术变化的推动，商业模式创新帮助企业更大程度的获得了技术变化所带来的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也证实了生物制药企业内部技术的提升是推动其商业模式创新的动力之一。在以信息技术和知识经济为基础的信息经济时代，企业技术创新能力已成为推动商业模式创新的重要力量。技术创新孕育了新的技术，在新技术产业化、市场化的基础上，新的商业模式得以形成。技术创新所带来的诸多价值规律的颠覆性变化为商业模式提供了肥沃发展的土壤，提高了商业模式创新的效率。例如，基于自动完成文本框、翻译、提供方向和交通等十大搜索技术创新，谷歌创造了以“免费”吸引“消费”的商业模式创新神话，在技术创新的推动下该企业的商业模式创新层出不穷，体现了技术对于该类互联网企业商业模式创新的重要驱动作用。

（2）需求拉动：随着商业模式创新实践的不断发展，学者逐渐认识到有些互联网企业商业商业创新的成功并非依靠先进的技术，而是在对顾客需求的充分了解和满足的基础上实现了商业模式创新的成功。于是有学者开始从市场需求拉动的角度探讨商业模式创新驱动力这一问题。学者Tse（2012）认为，商业模式创新并非源于技术发明本身，而是源于对顾客需求的洞察、对价值主张的重新定义，并认为商业模式创新是一种商业创新，顾客价值主张是它的源头和出发点；Aspara等（2010）指出，商业模式创新是由主动性市场导向即通过发掘顾客潜在需求来吸引新顾客、创建新市场所驱动的；Lindgardt（2009）研究发现，在网络经济下，对于那些处在经济倒退环境下的企业来说，商业模式创新的重点就在于迎合消费者需求；黄飞（2013）则指出互联网消费环境下，企业有更多的机会和更大的空间满足不同消费者的需求，来自消费者需求的影响对企业商业模式创新至关重要。Facebook以社会关系网络平台为基础，以参与社交的消费者需求为立足点，开发出了吸引和留住客户的广告营销商业模式，在互联网企业中独树一帜；在对读者实际需求的了解和把握基础上，Amazon利用Kindle将电子书出版业进行整合，很大程度上压缩了传统出版业繁琐的流程，减少了对各类资源的占用，创造了网络书店商业模式创新的成功。

（3）竞争逼迫：激烈的市场竞争环境，危急的经营压力也迫使互联网企业进行商业模式创新。竞争逼迫视角认为商业模式创新主要来源于竞争环境的动态性，其驱动力主要来自新进入者的威胁、生产成本的提高，甚至是替代者的出现（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋轶波（2014）认为企业的竞争已由原先基于产品、技术和品牌的竞争转向了商业模式的竞争。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究压力促进商业模式创新的作用方式基础上，发现技术、经营方式的变化会给企业带来压力，当压力积累到一定程度，或者达到临界点时，就会使企业产生商业模式创新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，认为企业外部竞争力发生变化会导致现有的商业模式失去动力而要进行改革。在如今的互联网经济时代，企业之间的竞争日益激烈。张敬来和孟宪忠（2009）基于本土的B2C电子商务模式创新的研究，认为制度环境差异、消费需求的变化、市场竞争加剧是推动我国本土B2C电子商务企业模式创新的主要参考因素。以互联网电商平台为例，淘宝、京东、1号店依靠互联网提供各种商品；世纪佳缘、有缘网依靠互联网提供相亲服务……可以看出，在不同行业提供相似产品或服务的企业数不胜数，企业之间的竞争愈发激烈，如何在众多生产同质性产品或服务的企业中脱颖而出则成为了企业迫切需要解决的问题。在竞争逼迫下，在确保生存和进一步发展的迫切要求下，商业模式创新则提供了一条获取竞争优势的重要途径。

除以上技术、需求和竞争的影响外，互联网企业的商业模式创新也受到政府政策等因素的驱动。例如，在“互联网+”背景下，互联网金融企业在政策的支持与引导下，开创了P2P的互联网金融商业模式创新，将互联网、金融和新三板这三个当下最火热的板块结合，为投资者带来稳健的投资回报。

2. 内在驱动力。企业进行商业模式创新的内在驱动力则主要包括个人和组织两方面。在个人层面，企业高管对商业模式创新的理解，特别是所具备的企业家精神对商业模式创新的实施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在组织层面，企业内在的运用、重构资源、开展探索性学习与利用性学习而进行的组织学习能力对商业模式创新尤为重要（Andries et al.，2013）。

（1）企业家精神：商业模式创新涉及方方面面，需要企业家卓越领导和创新精神的推动。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企业高管在推动商业模式创新方面具有重要作用，参与调查的大多数高管将更多创新精力放在了商业模式创新而不是传统创新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一项调查中，参与调查的一半高管认为商业模式创新要比企业的产品和服务创新重要的多；黄谦明（2009）基于资源基础观，指出企业的竞争优势来源于对资源的整合，而企业家作为资源的整合者，基于对资源的创造性配置来改进商业模式。在企业实践领域，当谈到阿里巴巴、腾讯、乐视等这些成功的互联网企业，人们便会不自觉的想到马云、马化腾、贾跃亭……可以看出，企业家所具备的创新精神有助于商业机会、资源价值的识别，企业家勇于变革、迎接挑战、乐于合作的精神推动着商业模式的创新，为成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。

第7篇：互联网时代商业模式范文

(开启移动互联电上店下商业模式4.0时代)

作者简介

曲延明，北大纵横管理咨询集团合伙人艾媒学院常务副院长中国实战电商协会常务副会长赢时代GOMX论坛特约演讲及评论专家《销售与管理》杂志特约评论专家北京大学零售业研究中心特聘讲师清华大学电商总裁班特聘讲师山东大学电商总裁班特聘教授北京航空航天大学MBA社会导师北京工业大学MBA社会导师出版著作：1.《品牌谋略》(合著，人民邮电出版社)2.《北京大学电子商务标准教材》(合著，中国言实出版社)

刘靖，非典型射手座，老80后；爱电影、爱旅行、爱公益、爱“转型”；本科就读于厦门大学英语语言文学专业，硕士就读于北京大学经济学专业；曾沉湎于IT数码信息化行业，转型后专注于传统行业管理咨询领域；目前关注新兴产业及信息通信产业、新媒体产业的发展，主要研究领域包括战略及创新商业模式的研究，移动互联网运营和管理、致力于辅导传统企业转型。现任北大纵横管理咨询集团高级合伙人，在战略管理、商业模式、集团管控、组织结构、业务流程和人力资源方面有丰富的管理咨询经验。现担任多家企业常年管理顾问。曾为中国电力工程集团、首创集团、云南建工、中农矿产、福建中能、邮储银行、浙江敦奴、水晶石科技以及贵阳市乌当区政府等客户提供服务。参与咨询辅导的企业分布在机械、建筑、电力、矿产、食品饮料、房地产、电子、数字科技、旅游、化工、服装、银行、动漫等行业。曾任世界500强IT企业产品总监，负责手持产品和便携式数码产品在中国大陆地区的业务发展。是国内最早从事数字家庭系统和手持设备内置智能软件应用及LBS应用的信息化领域实践先行者，在系统集成、电子商务、互联网服务、大众消费产品/服务营销等方面有着丰富的业务实践经验。在任期间，所操作的手持电脑产品品牌从全国排名二十多名成长为排名前两名的品牌，单品销量成长为同类产品第一名。

内容简介

通过对移动终端电子商务系统搭建的流程，架构搭建、商品布局、微平台设计、O2O布局等四个主要模块，让商家在设计营销流程、团队建设、产品系列设计等过程中要与微信电商平台紧密配合，打造一个强有力品牌，使其品牌知名度在同类行业中名列前茅，这样商家的产品或服务就有可能在无数个电商网店、微信、App中脱颖而出！

目录

第1章移动互联网商业模式3

1.1发展阶段9

1.2商业模式12

1.3商业布局26

1.4浪潮商机28

第2章微信的商业价值31

2.1微信特色功能34

2.2公众平台功能42

2.3微信营销模式45

2.4N度人脉理论52

第3章个人微信营销体系55

3.1营销要点56

3.2微信入口61

3.3LBS62

3.4朋友圈65

3.5摇一摇71

3.6漂流瓶75

3.7微信钱包76

3.8微信卡包 　77

第4章二维码的商业模式81

4.1商业趋势85

4.2商业应用98

4.3应用场景99

第5章公众平台规划方案1075.1开通流程108

5.2商家接入流程112

5.3微信支付方案116

5.4商业价值132

5.5平台设计135

5.6内容为王138

5.7运营团队建设147

第6章公众平台营销体系153

6.1营销要点154

6.2运营策略158

6.3推广策略175

6.4营销矩阵193

6.5订阅号营销策略199

6.6服务号营销策略206

6.7企业号营销策略211

6.8核心总结215

第7章微店的运营策略221

7.1微店四大平台223

7.2微店(口袋购物)运营策略225

7.3微信小店运营策略250

7.4微店运营成功案例261

第8章O2O的商业模式275

8.1O2O的商业模式276

8.2O2O的产业布局283

8.3O2O电子商务293

第9章移动电商平台建构305

9.1移动电子商务系统搭建306

9.2移动终端购物流程设计308

9.3移动终端客服系统(CRM)搭建316

9.4大数据营销商业模式设计317

9.5移动支付系统设计327

第10章互联网+行业成功案例335

10.1互联网+金融335

10.2互联网+餐饮338

10.3互联网+旅游340

10.4互联网+酒店344

10.5互联网+零售346

10.6互联网+珠宝348

10.7互联网+化妆品350

10.8互联网+食品353

10.9互联网+服装356

10.10互联网+汽车358

10.11互联网+医疗362

10.12互联网+娱乐367

10.13互联网+媒体369

10.14智慧城市373

10.15电商产业园377

10.16微信海外382

附录388

后记：

第8篇：互联网时代商业模式范文

本文在现有商业模式研究理论基础上，结合价值链理论，提出适用于互联网企业免费商业模式的价值分析模型，深化了对互联网企业免费商业模式的框架研究，体现了互联网企业运用“免费”商业模式进行价值创造的过程。

一、互联网企业免费商业模式价值模型构建的理论依据

（一）基于价值链理论，提出“维度”分析视角

对于运用免费商业模式的互联网企业而言，用户是其一切价值得以实现的基础，价值链已不仅仅是将经营活动的各个过程前后相连形成的一个简单的链条，而是将各部分重新组合，形成的一整套企业价值体系，互联网企业运用“免费”模式就是为了积聚用户，但是免费产品的用户并不一定直接为其创造价值，其中可能存在某种形式的价值传递或转化。因此，本文在对运用免费商业模式的互联网企业进行价值链分析时，加入了一个 “用户转化”的环节，将价值链基础活动划分为（1）包含内部后勤、生产作业环节的产品系统；（2）包含外部后勤、市场营销环节的推广系统；（3）包含用户转化、售后服务环节的用户系统；（4）与利润形成紧密相连的收入系统。见图1。

将运用免费模式的互联网企业价值链划分为“产品、用户、推广、收入”四个维度考虑，可以更好地体现企业从内而外价值的链接、创造及转化。

（二）基于商业模式画布理论，提出“要素”分析视角

当前对于商业模式要素的理论研究内容日益丰富。但是，现有理论内容过于庞杂，逻辑不够清晰，并且大多是从经济、运营、战略等不同侧面研究商业模式结构，无法很好地体现出商业模式的运作过程，更缺乏对互联网企业免费商业模式的应用和指导。

因此，本文基于奥斯特瓦德（2011）商业模式画布九要素模型，结合互联网企业的特点，从“产品、推广、用户、收入”四个维度入手，形成了适用于互联网企业免费商业模式的“四维度?八要素”体系，包括：（1）产品模式――资源能力、价值主张；（2）推广模式――关键活动、平台网络；（3）用户模式――用户细分、用户关系；（4）收入模式――成本结构、利润来源。

从四个维度出发，针对互联网企业免费商业模式提出的八个关键要素是对奥斯特瓦德九要素模型的传承和优化，遵循以“用户”为核心的互联网企业价值传递过程，表明了互联网企业免费商业模式的本质。

二、互联网企业免费商业模式价值分析模型

（一）互联网企业免费商业模式的价值分析模型结构

本文结合价值链理论，从维度及要素视角，将互联网企业免费商业模式拆分成“产品模式、用户模式、推广模式和收入模式”四个维度，同时将八个关键要素内生于价值系统之中，建立了如图2所示的“互联网企业免费商业模式――四维度 ? 八要素模型”。该模型表明了互联网企业从产品经推广到用户得收益的价值流向。

（二）互联网企业免费商业模式的价值分析模型维度及要素

1.产品模式――免费商业模式的核心

所谓“产品模式”，简言之就是企业能够为用户提供什么样的产品。商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。产品模式中包含“资源能力”和“价值主张”两个关键要素。

资源能力：指企业在产品体系构建的前向环节中，需认真评估企业内部的关键资源和能力，并充分利用包括供应商、合作商等在内的外部资源，将二者整合创造出具有核心竞争力的产品。

价值主张：指企业在产品体系构建的后向环节中，需对产品组合进行定位和区分，划分出基础产品群和增值产品群，并明确希望通过每一种产品发挥何种价值。

2.推广模式――免费商业模式的关键

在产品模式之上，还需要搭建起利用产品传递价值的桥梁，明确企业应以怎样的方式接近目标用户群，即推广模式。推广模式中包含“关键活动”和“平台网络”两个关键要素。

关键活动：指企业在推广的前向环节中，需从内部和外部出发开展一系列活动，包括对外口碑营销等宣传推广活动以及对内产品体系之间的价值链接。

平台网络：指企业在推广的后向环节中，需充分运用自身平台网络及合作伙伴平台网络，实现从基础产品到增值产品的过渡，将流量变现，把成本与收入联系起来。

3.用户模式――免费商业模式的根基

在考虑了产品模式和推广模式后，则需寻找对应产品的目标用户，即用户模式。用户模式中包含“用户细分”和“用户关系”两个关键要素。

用户细分：指企业在吸收用户的前向环节中，需要根据用户需求对用户群体进行划分，明确其初期属于免费产品核心用户还是增值产品核心用户，对于增值产品核心用户还要进一步细分其属于企业直接付费用户还是第三方付费用户，以便明确收益来源。

用户关系：指企业在吸收用户的后向环节中，需不断加强企业同用户之间的联系，扩展用户在不同产品间的渗透面，通过对用户数据及反馈的分析，改进和完善产品，满足用户需求，加强用户对产品的黏性，从而实现用户从基础产品到增值产品的转移或渗透。

4.收入模式――免费商业模式的动力

在产品模式、用户模式和推广模式之上，再考虑企业的收入模式。收入模式中包含“成本结构”和“利润来源”两个关键要素。

成本结构：指企业在经营过程的前向环节中，所形成的与企业价值链辅助活动相关的固定资产成本、人力成本、研发成本、生产成本和推广成本等。

利润来源：指企业在经营过程的后向环节中，通过多种方式实现价值转化得到的收益。互联网产品的盈利模式主要有三种：第一种是“电子商务”收入；第二种是依靠“广告”收入；第三种是以网游为代表的“增值”服务收入。当企业做好产品规划和布局后，可以运用以上三种方式将流量变现。

（三）互联网企业免费商业模式价值分析模型的关键计算指标

1.用户规模（U）：企业运用“免费”模式的目的在于扩大用户规模，为后续增值服务做铺垫，因此“用户规模”是免费模式进行价值创造与转化的前提，也是进行后续收入计算的关键指标。

2.渗透率/转化率（R）：在企业所有用户中，付费用户才是创造价值的核心用户，在用户规模之上考虑“渗透率或转化率”，以便计算对企业收入具有实际意义的付费用户数。

3.付费标准（S）：这是将流量转换为收益的桥梁，是将无形的用户价值变为实际金钱价值的基础。不同类型免费模式有不同的付费标准及计算方法，需要具体分析和细致量化。

三、互联网企业免费商业模式价值分析模型的应用

免费商业模式一般可以划分为直接交叉补贴模式、三方市场模式、免费加收费模式和非货币市场模式四种类型。本文在此选取“免费加收费”模式，以免费视频网站会员付费模式为例，举例说明。

（一）背景介绍

近两年，视频网站渐渐步入成熟期。各大视频网站在运用免费模式集聚用户后，推出了一系列具有版权的付费独播剧和自制剧，实现对用户群由“完全免费”向“免费加收费”的转移。现今，“免费加收费”模式已逐渐成为视频网站收入新格局，用户付费市场从以前的量变积累转化到质变阶段。

（二）模型应用

1.产品模式――视频网站通过对外部素材作品等资源及内部选材创作等能力的整合，形成丰富的多层次的视频内容体系。其中，与竞争对手无差异化的公开资源就是基础产品，即低版本免费产品；而具有多重特权的网站会员服务则是增值产品，即高版本收费产品。

2.推广模式――通过内部观影权限限制形成产品价值链接，结合外部口碑营销和明星效应宣传造势；同时运用自身平台优势吸引用户对优质及特质资源的关注，并与其他网络平台合作，打通网络连接入口，实现自有平台与社交、支付等平台的对接。

3.用户模式――对应用户细分将免费优质资源提供给普通用户，将高质量特质资源及特权提供给会员用户。通过优质资源增强用户黏性，利用特质内容提升用户转化，还要基于大数据分析用户需求和反馈，实现对用户关系的维护和管理。

4.收入模式――分析开发成本、内容成本、版权成本、带宽成本等成本结构；衡量在不考虑广告模式的情况下，“免费加收费”模式产生的会员增值收入。

（三）指标应用

1.收入模型

夏静（2014）以“厂商利润最大化原则――边际收益等于边际成本”为评估标准，分析了互联网企业收益只来源于付费产品时的收入计算模型，即总收益=付费产品数量×付费转化率×付费产品单价。在此理论模型支撑基础上，可以得出视频网站付费会员收入计算标准为：SRUT××？=？ （1）

其中，U为免费用户规模，R为付费用户转化率，S为每会员平均收入（即ARPU值）。

如果已知各类型付费会员具体比例及购买期限，还可以将付费用户按会员支付类型的不同比例进行拆解，以不同的付费标准和购买期限比例进行收入计算。若以用户按一次性支付不连续购买（例如：买1季会员，会员结束后即为普通用户，不再续费或购买其他类型会员）为例，可将上式扩展为：

2.收入计算

结合上述收益模型公式，本文选取了当前用户熟悉且影响力较大的三家视频网站――爱奇艺视频、腾讯视频、搜狐视频，对其付费会员收入进行对比分析，如表1所示。由于无法获取以下网站各类型付费会员比例及购买期限的实际数据，因此以ARPU值，即（1）式计算。

由表1可知，爱奇艺作为引爆视频付费狂潮的网站，在市场中的用户活跃度和付费转化率很高，因此获得了较高的收入；腾讯视频虽年均活跃用户数超过爱奇艺，但由于其付费资源的影响力不够，付费用户转化率还不及爱奇艺的一半，所以收入与爱奇艺相比相差较多；而搜狐视频则因推出的可吸引用户付费的内容过少，用户规模和付费用户比例相较前者都明显过低，会员收入最少。由此可见，基础用户规模和付费用户转化率是“免费”商业模式转向增值盈利的重要影响因素。

视频网站在用户全免费阶段，主要依靠广告获取收入，使其长期处于亏损状态。如今转向以“免费加收费”的会员模式，只要通过独特新颖的内容提高用户转化率，就可以获得巨额回报，助力视频网站扭亏为盈。

五、结束语

“免费”商业模式在当今互联网行业极具竞争力和影响力，本文针对互联网企业“免费”商业模式进行研究，成果主要体现为以下三个方面：

一是基于价值链理论和商业模式画布九要素模型，从维度和要素视角构建了互联网企业免费商业模式价值分析模型，对“免费”商业模式运行机制做出了科学分析。

二是结合互联网企业“免费”商业模式特征，提出了其通过免费模式获取增值收入的关键计算指标，展现了“免费”商业模式的价值创造逻辑。

第9篇：互联网时代商业模式范文

互联网的产业革命彻底改变了过去十几年的商业格局。冲破了PC枷锁，移动互联网的力量更加凶猛，这是一场更加残酷的革命。

革命者的本钱

在我们的采访过程中，一直在关注一个涉及企业存在意义的话题，那就是――移动互联网的商业模式是什么样的？令人意外的是，对于移动互联网的创业者们而言，这几乎是一个不被关注的话题。

小米科技的米聊团队，非常明确地对我们声称：“米聊从来没有考虑过商业模式，未来三年之内也不会考虑商业模式，这也是我们的投资人明确的指示。”

几乎所有的移动互联网创业团队，都坚信这是一片更为宽广的土地，而且，商业规则成型之前，蕴含着无数的创业契机。人人都知道：“下一站，移动互联网！”可是，路在哪里？

移动互联网成熟的商业探索仍然处于胚胎阶段，虽然不乏先行者已经找到了自己的定位，构建出足够赚钱的商业模式，但是整体而言，这个将远比传统互联网拥有更大市场的新领域，商业模式的构建仍然尚未完全成型。因此，那些急于从移动互联网立即抓住真金白银的创业企业，一定不是移动互联网未来的掌舵者，因为前期的商业利益会很快变成阻碍自身参与更深层次变革的枷锁，模式仍在变革，眼前利益很快会成为阻碍自己前行的羁绊。

那是不是说，移动互联网的创业者们将在更茫然中摸索？事实上，现在小米科技、创新工场等移动互联网的领导力量，在商业模式探索上并不急于求成，并不代表就没有真正追求的方向。传统互联网已经为移动互联网的发展积累了很多宝贵的经验，其中最有价值的一条就是：抓住用户的需求，跟随用户需求寻找商业模式的出路。

这是一场规模空前的讨好运动，每年数亿美元的行业投入，开发出琳琅满目的优秀产品，提供给用户们免费使用，却很少有人告诉用户，你该付钱买点什么。每家公司对于赚钱只字不提，似乎只要提及，就会被用户遗弃。培育、教育、引导，各家公司围绕用户各展所长，获取用户的冲动远比金钱更为迫切。甚至连用户都在猜测，你们到底要赚我什么钱？

雷军就被怀疑将以移动手机系统、浏览器、IM、电子商务等投资公司与产品，构建一个可以相互连接的移动帝国。但雷军本人显得非常淡定与无辜，表示所司都是天使投资，不控股、不主导、不干预，更是从没有想过要将这些公司整合到一个统一的平台下。

事实上，无论移动互联网的创业者们各自执掌哪一块阵地，未来的移动互联网商业价值都是值得预期的。

用户规模的巨大提升潜力，将为移动互联网未来的整体产值构建一个巨大的梦想。当前中国移动互联网的用户规模已经超过3亿，虽然已经不小，但是相对9亿手机用户，这一个数字的提升空间仍然巨大。

最重要的是，移动互联网的买单者大多还在门口徘徊。互联网之所以能成长这么快，仅仅十几年的时间就创造了无数的财富神话，除了用户需求能拉动互联网的体验消费，最大的为互联网买单的玩家，仍然是那些需要通过互联网完成与用户信息交互、价值传递的传统企业们。他们的需求在过去十几年中，成就了门户网站、搜索引擎、电子商务、社交网络等无数的成功，也注定将在移动互联网领域造就更多的神话。

然而，在移动互联网时代，怎么去吸引他们、满足他们的需求？显然以现有的产业格局，还难以承载。但是没有关系，有一个永远不会改变的真理在主宰他们掏钱的冲动，那就是用户。只要成功取悦用户、收揽用户、伺候用户并形成用户规模的竞争力，那些神秘的买单人自然会找上门来。

谁是被革命者？

毫无疑问，移动互联网在人类科技历史上，将成为新一轮革命。革命就意味着对旧有势力的终结。PC互联网上的势力构成，一直被看成移动互联网将首先终结的势力。然而，依托于传统互联网领域的增量惯性，这种颠覆与取代效应，并不会过于明显。

相反，由众多蚂蚁雄兵们构成的移动互联网，首先终结的，会是那些曾经叱咤风云的传统大玩家。

2010年8月，中国移动集团董事长王建宙就曾在“中国移动2010年年中总结会”上点名批评腾讯移动QQ，“广东40%左右的数据流量来自QQ一家，而我们收到的钱是每5块20M，把我们的2G容量都吃掉了。”

移动互联网和智能手机的普及带来的海量的数据流量冲击了中移动们的网络承载能力，运营商们梦寐以求的移动互联网来了，但是只是给他们带来了大量的流量，而没有带来大量的和流量相适应的收入。

移动互联网的利益分配格局，足够令运营商们遗憾，然而更愤怒的事实是：有太多移动互联网应用，正在试图取代运营商们的角色。以腾讯QQ为主的移动IM曾经发起了挑战手机用户信息交流的第一场战争；以人人网、开心网、新浪微博等移动应用为主的SNS曾经发起了挑战本地通讯录的社交化应用的第二场战争；而米聊、微信等类Kik应用，正在用多媒体信息、易扩展人际网络、更即时性体验等全新特色，挑战运营商们短信、彩信甚至基础语音服务的核心命脉。

基于网络ID的通信方式逐渐兴起，基于电话号码的通信方式被部分替代。几乎每一个移动互联网的社交化应用，都在用网络ID挑战电话号码，电话号码的重要性不断减弱。通信方式的变化，给移动互联网产业链中不同的参考者带来新的机会，也给通信运营商们带来一场噩梦。

雷军2011年7月12日透露小米进军智能手机领域，移动互联网野心毕现。从智能手机软件开发到硬件制造，未来一定会将软件集成在小米手机上，从短信到语音，再到流量，如果坐视其做大做强，运营商迟早会被挤兑成纯管道。

这还只是一家，腾讯，百度，阿里巴巴，也在蠢蠢欲动，运营商准备好了吗？通信运营商们躺着赚钱的日子，还能有多久？

被革命的不仅是运营商们，还有移动互联网依托的终端设备制造商们。

在传统移动通讯时代，诺基亚曾经被认为是难以撼动的角色，这是一个跨越百年的传奇。在无数有关基业长青的研究著作中，诺基亚往往排在榜首。就是这样一家堪称伟大的公司，在移动互联网的门口，却几乎被判了死刑。

美国一家科技网站预测：2012年下半年诺基亚品牌将会消失。这或许是一个大胆的判断，但是谁都清楚这其中的可能性是多么的大。即使诺基亚没有消失，但业界的判断也几乎是认为，未来的诺基亚不再是那个振臂一呼应者云集的领导者，而变成从属于微软的二线品牌了。

以苹果iOS和谷歌Android为代表的新一代移动互联网手机操作系统，完全颠覆了旧有通讯设备制造商的格局，强大如诺基亚，迷失了，新锐如HTC，崛起了，甚至老迈如摩托罗拉，新生了。凭空冒出的中国魅族，以及只成立一年的移动互联网创业团队小米科技，也可以凭借粉丝效应，成为手机品牌的新势力。

传统互联网凭借其信息化变革，已经用十几年时间，完全改变了这个世界，移动互联网的到来，更将以自己的意愿，完成这个世界的另一次重塑。