工程项目管理风险精选(九篇)
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第1篇：工程项目管理风险范文
关键词:风险管理 项目管理 工程项目
建筑项目具有规模大、技术复杂、参与人员多、周期长等特点,因而在建筑工程项目实施过程中,会出现多方面的不确定因素,而这些不确定因素则往往都会导致风险问题的产生。为了减少风险产生以及减少风险所带来的损失,就必须相应的做好风险管理工作,从而实现工程项目的预期目的。随着我国建筑工程项目管理的不断发展,对风险管理工作的要求也越来越高。因此在工程项目管理实施中讨论风险管理,具有十分重要的现实意义。
一、风险管理组织的运行
组织是项目目标能否实现的关键,是实现风险管理目标的决定性因素。为了有效的解决项目风险问题,项目管理方必须组建风险管理组织。风险管理组织需围绕风险管理目标和项目目标来运行,贯穿项目管理全过程,并为其他项目目标管理组织提供有力保障。在风险管理组织运行过程中,要关注由于组织原因而带来更多的风险,重视项目管理组织间的协作及与其他项目参与方的工作关系。
(一)风险管理组的权限明确
风险管理组与项目管理其他组之间是相对独立的,在组织任务和职能分工上,要系统考虑项目管理组织间的协作关系。由于风险管理涉及到项目整个系统,实施中需要和其他管理手段相结合,从风险管理效率来看,风险管理组成员除管理经理和主要工程师外,其余可由其它管理组成员参与,形成职能式组织,这就要求项目管理经理根据风险级别明确各管理组的权限。
(二)加强风险管理组与其他项目参与方的合作
由于项目各参与方的利益不同,且各自按照合同承担所分配的风险。工程风险一旦发生,项目的各参与方只会注意自己一部分的风险管理,必然会影响其他某一方和整个项目组织的利益。因此,项目风险管理必须由项目管理组的风险管理组领导,不断吸纳参与项目建设的成员,将其他组织的风险管理者聚集在一起,共同组建整个项目系统的风险管理联合组织,并通过对本项目风险的认识,合力制定风险监控、联防、协调和应急机制。
二、风险管理策划的制定
风险管理的实施是以风险管理策划为指导。在其策划中,风险管理组经过对风险的识别、分类,结合业主对风险的承受程度,对风险进行合理的分配,制定风险管理对策。目前在项目管理中,项目管理单位对项目管理总体策划较为重视,但在内容上只对目标管理进行策划,忽视了风险管理的重要性。风险管理策划是风险管理实施的关键,必须引起高度重视,具体的风险策划如下:
(一)风险识别
风险识别是将项目建设过程中的不确定性因素找出、罗列,说明风险产生的可能性。前者采用调查和专家分析法,因项目的风险种类不同,同一风险名称,来源可能不同。因此在借鉴项目经验时,必须对所建项目的风险重新定义,谨慎对待,减少未识别风险的数量。后者的难度是概率的确定,在缺乏大量的历史数据和统计资料难以定量客观概率时,应采用层次分析和主观概率法。
(二)风险分类和分析
风险分类根据风险来源、目标影响、可控性进行。风险管理人员根据业主关注目标、项目特点做具体划分,完成风险登记表。在对风险分析中,一是设立风险评级标准,便于对风险分级排序。由于工程项目不同、涉及行业不同,各项目评级标准也各不相同,主要以业主或项目管理者对风险可接受和风险后果影响程度来确定。二是综合分析非独立风险彼此影响的结果,采用相关性法、多因素价值论和组合论,分析其相关性。三是确定风险影响后果的程度范围,采用敏感分析和蒙特卡罗模拟法确定。
(三)风险分配和风险应对措施
风险分配是项目管理单位经过风险分类、分析后,综合项目特点和环境、业主需求及其对风险态度等因素,对项目风险进行分配。风险分配由最能对风险问题进行控制的一方来进行,采用风险回避、转嫁、减轻、自留措施来管理风险。风险回避措施因过于消极,违背项目管理增值理念,不宜多采用其他措施,均与项目管理等其他管理集成而实施,先制定各项应急措施。
三、项目集成管理体系中的风险管理
项目集成管理指为解决项目复杂系统问题,理顺项目管理系统中各方面关系而采取的整合方式,是提升系统整体功能的综合方法。项目集成管理的目的是提高项目管理系统的整体性,从而使项目管理形成统一的整体。信息系统是项目集成管理的基础,为项目集成管理提供了统一化的服务平台。项目各参与方通过此平台进行协调沟通管理,提高了风险管理效率,能获得更大收益。
(一)风险管理与合同管理的集成运作
一是在合同策划中,根据风险策划中所分析的风险及分配方案,确立适应的合同结构、界面、形式和计价方式;通过严密的招标工作,选择有能力承担风险的参与方;通过合同谈判和订立,明确当事人的责权利范围、关系和履约保证,使对方明确转移的风险及相应的责任,以免引起合同风险。二是在合同履行期间,风险管理者与合同管理者一起监控参与方的合同履行情况,一旦发现参与方无法控制其应承担的风险,则采取风险应对措施来减低影响。
(二)风险管理与目标管理的集成运作
目标管理应围绕确定的目标展开,通过计划、执行、检查、处理手段对目标进行动态控制。在目标管理计划中,应明确目标控制点,如技术与材料质量控制等;在目标管理执行中,应采取合理的目标控制措施以减少风险的产生,如采取对风险源的隔离或消除措施等;在目标检查过程中,通过实际值与计划值的比较,检查目标是否偏离,如发现偏离,应及时分析原因,根据风险类型采取纠偏措施。
综上所述,在建筑工程项目管理中,风险管理占据着十分重要的地位。风险管理工作的好坏在很大程度上决定了建筑工程项目的优劣,因此必须要在工程项目管理过程中重视风险管理。同时也应该明确,并不是所有风险给工程项目带来的都是不利影响,有些风险也会对项目建设产生一定的积极作用。如何正确的看待和把握工程项目中所出现的风险问题,还需要进一步的研究。
参考文献:
[1]吴康.项目管理中的风险管理探讨[J].建筑经济与管理,2005,(6):163-164.
第2篇：工程项目管理风险范文
随着经济和科学技术的快速发展，现代水电工程建设项目在规模、工程内容、建设要求以及涉及面等方面都与传统水电工程建设项目有很大的不同。传统的工程项目管理体制日益显示出其缺点。合理地规避风险，创造良好的经济效益是一个值得研究的问题。选择不同的项目管理模式就是特别重要的举措。目前已经出现了许多成熟并且优点很多的项目管理模式，当然每一种都有其局限性。如何根据工程项目的特点和自身条件和要求选择合适的项目管理模式对于不同的工程项目和项目业主来说是最重要的。下面介绍几种水电工程项目管理模式。
1.1首推工程总承包（EPC）模式。EPC模式的项目管理有以下内容：一是能对工程造价进行合理控制，降低成本；二是使工程周期缩短；三是增加科技含量，使工程质量得到优化。当前最有效的管理模式就是EPC模式。为确保项目目标的实现，首先建立项目目标计划，分解之后对子目标进行分散控制。要想合理管理，掌握项目管理核心内容的内在规律是基础，合理的组织和管理是重点。
1.2积极推行风险型建设管理(CM)模式。积极推行风险型建设管理(CM)模式比较适用于我国水电建设的实际情况。有几点值得考虑：(1)CM模式根据管理工作的复杂性确定CM承包商来协助业主；(2)CM承包商的早期介入使设计与施工结合，可以减少水电工程实施过程中的设计变更，避免了不必要的合同索赔；(3)CM承包商的工作在很大程度上可以节约支出并且合同公开透明。
1.3大胆采用项目管理承包商(PMC)模式。在我国，可以选择PMC代之管理项目，在一些水电工程项目业主对工程技术和管理不熟悉的情况之下。在我国还没形成具备全面管理能力的综合性公司之前，选择涵盖项目建设所有阶段的PMC服务是比较明智的。向工程公司和项目管理公司转化是我国的相关企业正在努力的方向。目前我国具备综合能力的管理类公司比较缺乏，为了提高PMC的管理效率，使公司的效益与工程本身的建设效益结合起来，可以按照工时、利润和奖励相加的方式来计取费用。
2.我国水电工程项目管理的风险分析
为保证工程项目总目标的实现，业主风险管理非常重要，各种不确定性因素的影响都会增加投资者的风险。下面对现行水电工程项目建设存在的主要风险进行分析。
2.1参与方关系复杂，内部存在利益冲突。水电工程项目的建设当中的参与方众多，涉及投资人、建设单位、承包商等。各参与方利益矛盾与冲突十分复杂。建设过程中任何一方的过错可能对整个工程造成损失。
2.2管理体制不健全。水电工程建设管理机构大多没有固定性，由政府插手投资和管理。人员的权责不够明确，因为项目完成之后，人员会调走，那么谁来承担风险？这是不明确的。由于分工不明确，政府部门既审批又直接参与建设，这样一来，监督作用完全是形同虚设，整个管路水平都得不到提高。
2.3项目管理不规范，造成“三超”。存在着一些政府投资工程管理人员素质参差不齐的现象，致使项目实施并未与规划相统一的后果，直接增加了造价。参建人员随机组合在一起，责任心不强，不能实现投资、建设、管理的统一，容易造成“三超”现象，即“超投资、超规模、超标准”。
2.4施工单位缺乏足够的风险意识。有些施工企业内部造价估算定额体系不够完整，在不了解自己生产成本的情况下为了中标而盲目报价。工单位缺乏足够的风险意识，对可能存在的风险毫无察觉或者是存在侥幸心理。
2.5缺乏优秀的项目管理人才。优秀的项目管理人才是工程能否安全有效建成的重要因素，尤其是在中小型水利工程项目建设中。优秀的项目管理人才可以实现科学合理的人事分配，各尽其用，各司其职。
第3篇：工程项目管理风险范文
【关键词】项目管理；风险特点；风险管理
1 项目风险的定义
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响；风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果；当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险。以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件。具有不确定性的事件不一定是风险。
风险的四要素是事件（条件）、原因、概率与后果。风险是一个什么事件（条件），是由什么原因引起的，风险发生的概率有多大，风险发生后会导致什么样的后果。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目经理，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源，制订计划，保证项目的顺利进行。
项目管理过程中注意研究和分析工程项目的风险、减少和回避风险成为项目管理工作中不可或缺的重要部分。
2 建设工程项目风险特点
分析现代工程项目案例可以看出，建设工程项目风险具有以下几种特点：
2.1 工程项目的风险具有普遍性，风险在任何工程项目中都存在。因不同工程项目的风险因素存在差异，所以表现出的影响工程项目的风险事件也各不相同。
2.2 一个工程项目中存在多种风险，呈现多样性，且风险之间存在复杂的内在联系。由于政治、经济、自然、技术等风险因素不同程度、不同时期的作用于工程项目，随即也会对工程项目产生错综复杂的影响。
2.3 从项目立项开始，风险就贯穿于项目的始终。市场的变化、可行性研究的不完善、设计过程中存在的偏差及实施阶段的操作失误都是项目的风险因素，导致工程项目的风险损失。
2.4 风险对工程项目的影响不仅是局部的，通常也会作用于项目的全局。即使是短时期内局部的风险，随着项目的发展及项目环境的变化，其影响也会随之逐渐扩大而至影响到整个工程项目。
2.5 风险具有不确定性，但风险的发生又有一定的规律可循。各种风险因素作用于工程项目中，不一定都会导致风险事件的发生，所以风险损失的发生具有一定的不确定性。但随着项目复杂环境的变化，总会有某些概率较大的风险事件发生。工程项目的环境变化、项目的规划实施具有一定的规律性，因此风险的发生和影响也有一定的规律性，通过分析风险事件的发生概率，风险是可以预测的。
明确风险的这些特点，有利于确立正确的风险意识，重视工程项目风险问题，防患于未然，从而对工程项目风险进行主动、全面的预防和管理控制。这个识别、确定和度量风险，并制定、选择和实施风险处理方案的过程就称为风险管理。
3 如何正确、合理、有效地实施工程项目风险管理
风险管理因其不可替代的作用，已经成为目前项目管理工作中最重要的组成部分之一。有效地风险管理不仅可以带来丰厚的经济收入，还有助于提高企业的管理水平和综合竞争能力。因此怎样的工程项目风险管理工作才能称为是正确、合理、有效地，成为我们思考的重点。基于工程项目风险的特点，通过分析我国现代部分工程实例及实际工作中的经验总结，汇总为以下几个方面：
3.1 实施项目全过程的风险管理。由于风险存在于项目的整个生命期内，因此风险管理应是一个在各个阶段、各个方面实施风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目过程中的不确定性，减少风险隐患。
3.2 对风险实行全方位的管理方法。充分全面分析风险在工程的各个方面可能产生的影响，大到整个工程项目，小到工期、成本等具体方面的影响。针对不同的风险及其对工程项目各方面的影响，采用的对策措施也必须考虑综合手段，从合同、经济、组织、技术、管理等各个方面确定解决方法。同时，风险管理各基本对策之间是有一定联系的，根据建设工程的自身特点，从系统的观点出发，从整体上考虑风险管理的思路和步骤，从而制定一个与建设工程总体目标相一致的风险管理方案。
3.3 在项目立项阶段，就针对影响项目制定目标的重大风险进行分析预测。注意具体项目的风险研究必须与该项目的特点相结合，项目的类型、所在领域、所处地域都是风险分析的必要条件。不同项目就有不同的规律性和行业性特点，就会产生不同的风险。因此需根据具体项目掌握实施过程中可能出现的风险和困难，做到主动的事前干预预防。随着可行性研究和设计的深入细化，进一步预测风险发生的可能性和规律性，并针对可能出现的风险进行识别、评价，制定预防措施。
3.4 项目实施过程中加强风险掌控力度。做到时时监督，及时发现，反应迅速。对于已经在项目初期预测到的风险事件，及早采取预定的控制措施，控制风险对项目的影响力度，达到不造成损失或者减少损失的目的。同时由于风险因素在项目不同时期所产生的风险事件及其对工程的影响程度不同，应及时调整控制措施方案，使风险管理更具有针对性。
3.5 风险管理的目的并不是消灭风险，相反大多数风险是不可能被项目管理者消灭和排除的，而应是有准备的、理性的进行项目措施，减少风险的损失。从风险的控制方法来看，风险回避在某些情况下是最佳对策，可以回避风险所产生的损失。回避一种风险可能会产生另一种新的风险和损失。在建设工程中，绝对的无风险是不存在的，回避一种方法采用另一种方法也同时会产生与之相应的风险，这就需要工程管理人员在风险分析及措施制定时全面分析各种风险管理方法及其所带来的后果进行评价，通过对风险损失的衡量，制定最优方案，实现风险损失最小化，工程利益最大化。
3.6 项目管理者的自身因素在风险管理过程中占有重要因素。虽然风险管理中人们经常使用一些通用的科学分析方法，例如概率分析法、统计分析法、蒙特·卡罗法等方法，已经很大程度上不同于过去凭直觉、凭经验的管理方法，由感性管理上升到理性管理。但若要得出正确的分析结果就需要风险管理者占有大量信息、了解情况，对项目系统及系统环境作深入了解。因此风险管理仍是主要依赖于管理者的经验和管理者过去的工作经历、对工程环境的了解程度和项目本身的熟悉程度。
项目管理者的个人管理能力、组织能力、职业素质、管理风格等因素都会影响到风险管理本身。所以风险管理者要注重对专家经验和成功案例的调查分析，总结其处理方法、工作程序和思维方式，并在此基础上系统化、信息化、知识化，用于支持项目决策的制定，减少个人主观因素影响，以保证决策更加科学化。
3.7 建立风险控制体系，在组织上落实风险控制责任，将风险管理作为项目各层次管理人员的任务之一。针对确实对工程项目有重要影响的风险应落实具体负责人，并赋予相应职责、权限和资源。让风险的监控工作得到切实体现。
第4篇：工程项目管理风险范文
关键词风险分担;管理绩效;作用机理;工程项目
受形式、过程等因素的影响，工程项目开展的过程中存在着大量可能诱发风险的不确定因素。要达到缩减不确定因素对工程项目影响的效果，需要在工程项目开展前，通过合理的、全面的合同，对工程项目相关主体的具体责任进行描述，这实际上就是风险分担的过程。风险分担本质上就是在最大程度的风险识别基础上，以合同的形式将识别的风险进行明确的主体划分，强化相关主体责任风险控制意识，进而推动工程项目顺利完成的协同管理活动。
一、作用的原因分析
工程项目相关主体在合同签订前后，形成的风险分担具体模式存在差异，前者强调约定性的风险分担，后者提出补偿式的风险分担。约定性的风险分担是工程项目相关主体在考虑各自利益的前提下，通过共同协商约定形成一份合同契约，即俗称的初次风险分担合同。初次风险分担合同签订后，约定性风险分担形成，但在约定性风险分担落实的过程中，受工程项目不确定因素的影响，可能需要对初次风险分担合同进行调整或扩充。此时需要通过相关主体的再协商，完成风险的再分担，就转化成了补偿式风险分担，但受补偿式风险分担产生过程影响，其在一定程度上还会受到约定性风险分担的约束。项目管理绩效是工程项目负责人和工程项目团队成员间形成一致的项目建设目标和项目建设过程观点的前提下，推动和激励项目工程成员实现设定绩效目标和团队目标的管理过程，即通过有效的计划、监督、管理和考核评价保证工程项目按照预期的形式顺利完成的过程。结合风险分担和工程项目管理绩效的过程描述可以发现，风险分担是明确工程项目相关主体风险防范处理责任的过程，风险防范处理的效果又会直接影响到工程项目的进度、成本投入等方面，而项目进度、成本投入等是衡量工程项目管理绩效的重要标准，所以风险分担必然会对项目管理绩效产生能动作用;另外，全面的合同分担可以减少相关工程主体产生责任纠纷的概率，这对工程项目管理绩效也会产生影响。
二、作用的理论分析
在国内外的研究中可以发现:风险分摊的合理性和正确性，在节约工程项目的费用和时间方面具有积极的作用(Levitt);约定性风险分担作为初期合同签订的核心内容，其合理程度必然会影响工程项目承包合同的履行效率。另外，工程项目风险的识别和防范效果很大程度上取决于风险分担的实际水平，所以风险分担直接关系到工程项目能否按照预定的工期和成本顺利完成，换言之，约定性的风险分担直接影响到工程项目的管理绩效(Aghion)。除上述比较有代表性的观点外，M．P．Abednego、Grout等许多专家学者也提出了支持上述观点的理论。可见现有研究理论基本上强调约定性风险分担可以对项目工期、质量等衡量项目管理绩效的指标产生直接的积极影响。另外，大量学者也针对补偿式风险分担对管理绩效的作用机理进行了研究。例如:OliverHart在系统的研究基础上提出约定性风险分担和补偿式风险分担之间具有密切的关系，这种关系不仅会影响约定性分担对管理绩效产生的实际影响程度，而且会影响到工程项目后期的管理绩效;FrancisHar-tman在总结已有的补偿式风险分担研究成果的基础上，提出工程项目风险分担很容易受到相关主体主观因素的影响，这也决定了在约定性风险分担已经形成的基础上，仍有可能出现新的执行争议，这种执行争议在初次风险分担合同中难以找到明确的解决依据，这就决定了风险再分担行为出现的必要性，而风险再分担采取的索赔、变更、调价等形式实际上就是用新的交易方式弥补风险分担中存在的问题或缺陷的过程。上述观点在杨文宇、赵鑫钰等专家学者的研究成果中也得到了证实。结合以上研究理论可以发现，风险再分担可以被视为完善约定性风险分担缺陷的过程，所以其直接关系到约定性风险分担的实际履行效果，进而对工程项目的成本、工期等衡量管理绩效的因素产生影响，所以工程项目的补偿式风险分担也会对管理绩效产生直接的积极影响。
三、作用的实例分析
为对以上理论研究成果的真实性进行正确的判断，本研究在北京、天津这两个经济技术水平、市场状况较为类似的城市选择多个管理模式和类型较为接近的工程项目进行实例研究，北京市选了18个项目，天津市选了19个项目。在分析的过程中确定:风险初次分担完备程度的观测变量是全面性、正确性和可执行性，事后支持制度的观测变量是激励性、灵活性、再谈判机制预设;风险再分担的观测变量是风险再谈判时间在实际工期中占有的比例、风险再分担的实际范围、合同价款的调整幅度，风险再分担的实施效率观测变量是再分担的经济性以及参与再分担主体的认可度;工程项目管理绩效的观测变量是工期的实现程度、工程质量水平、成本节约效果和利益相关主体的满意度。通过AMOS7．0软件估计后，发现约定性风险分担对管理绩效的路径系数并未达到显著的水平，换言之，前者对后者并不具备显著的直接影响，但在计算结果中前者对后者产生的间接影响总效应值达到了－0．49左右，说明在约定性风险分担中风险分担的完成程度会与工程项目的管理绩效之间产生负相关性，与上文中已经形成的理论相违背。但在实例验证的过程中，风险分担事后的支持度对工程项目的管理绩效会产生非常强烈的直接影响，几乎达到了0．98左右，这又肯定了上述理论的研究成果，但在一定程度上说明，工程项目在约定性风险分担的过程中，如果过于强调风险分担合同的完备性，而忽视风险分担后的制度支持，约定性风险分担就难以发挥对管理绩效的支持作用，但在相反的情况下，则具有显著的积极作用。用同样的计算方法，发现风险再分担的规模对工程项目管理绩效无明显影响，但风险再分担的实施效率会对工程项目管理绩效产生直接的积极影响，所以在实际工程项目风险再分担中，要以实施效率的优化为重点。
四、结语
综上所述，风险分担行为的出发点是通过风险防范责任的划分，降低不确定因素对工程项目施工进度、安全、成本、质量等方面的影响。但在实际应用的过程中，能否真正发挥提升管理绩效的功能，很大程度上取决于风险分担的合理性以及后期风险处理的有效性。所以，风险分担对管理绩效的作用机理在理想环境下，是积极的，但在实际应用的过程中，要结合工程项目实际情况，对影响风险分担的因素进行合理的控制。
参考文献
［1］谈黎凤．风险分担对工程项目管理绩效的作用机理研究［J］．经营管理者，2016(2):319．
［2］柯洪，李赛，杜亚灵．风险分担对工程项目管理绩效的影响研究———基于社会资本的调节效应［J］．软科学，2014，28(2):61-65．
［3］王垚，尹贻林．工程项目信任、风险分担及项目管理绩效影响关系实证研究［J］．软科学，2014，28(5):101-104．
［4］杜亚灵，胡雯拯，尹贻林．风险分担对工程项目管理绩效影响的实证研究［J］．管理评论，2014，26(10):46-55．
第5篇：工程项目管理风险范文
关键词：建筑工程；项目管理；风险控制
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
工程项目风险贯穿于项目的各个阶段，作为企业，从源头开始消除隐患，加强自身风险管理与监督，进行风险计划、风险分析，并有针对性地采取控制措施，以减少或降低风险带来的损失，确保工程项目的顺利实施和企业的持续健康发展。
一、施工项目管理的特点
1、施工项目的管理者和对象的特殊性
对于施工项目来说有着一个特殊的管理者和对象，施工管理者那就是建筑施工企业，对象主要是指施工项目。施工项目具有很长的周期性和多样性。同时施工项目不同于普通的生产商品，它很难将生产活动和市场交易彻底分开，因此施工项目管理与一般的商品管理有着不同之处。
2、施工项目管理的周期比较长
一个施工项目的工期比较长，每一个项目都有自己的预期工期，这个工期通常较长，这样就给管理带来了一些难度，同时也给管理者带来了考验，施工项目管理者要根据不同的项目来安排自己的管理，为了更好地完成保证施工项目的完成，实现企业的盈利，必须让管理者做到周密安排。
3、施工项目管理要求强化组织协调工作
施工的项目管理是一项庞大的任务，项目的独特性和周期长的特点决定了施工项目管理工作涉及到的单位和部门非常多，且参与的施工人员具有较高的流动性，不便于管理，需要的资源较多，施工活动也包含了技术、会计、法律、行政等多种，这样就需要施工项目管理必须建立比较强大的控制体系实施组织协调工作，保证项目管理活动的顺利开展。
二、施工项目管理的内容
1、合同管理
合同管理在项目管理中是非常关键的，很多问题的解决都得依靠合同为依据，这就需要对合同进行规范，一个规范、合法的合同管理对施工后期的统筹及安排将起着非常重要的作用，合同管理是比较基础的管理活动，通过双方的约定、互相监督来达到施工项目的完工。
2、质量管理
质量管理是一个系统性的工程，质量管理并不是一步到位，它是由各种小的工程活动来实现的，因此为了保障整体工程项目质量，这就需要保证每个小项目的质量，在施工过程中要建立各种质量管理体系，树立强烈的质量责任管理意识，严格执行国家的相应标准，这样可以减少窝工、减少材料和人员的浪费，这样对整个工程的实施才有保障。
3、进度管理
进度管理是监管管理中一个重要环节，它保证工程能否按期完成，同时这也关系到工程的经济问题，作为工程管理人员应该具有较强的工程管理经验，充分考虑到各种因素，并要求能够严格按照工程进度来进行，保证工程按时交工。
4、成本管理
成本管理对项目管理来说是非常重要的，它关系到项目的收益，由于建筑工程施工项目涉及的人员和部门比较多，需要建立一个统一的费用和标准预算，在施工过程中国尽量做到成本与计划一致，并对其进行差异分析，减少施工过程中出现的不必要损失，进而达到经济效益的追求。
5、安全管理
建筑工程施工项目的安全管理活动是一项需要长期抓的管理活动，由于建筑施工的特殊性，经常会在高空作业、可控性比较差，比较容易出现问题，因此这就需要采取相应的安全措施，确保生命安全，在做好各项措施的同时，还要积极提高员工的安全意识，及时对周围的不安全隐患进行消除，让建筑施工管理做到尽善尽美。
6、风险管理
风险管理是任何一个企业都面临的风险，在项目管理中，应该严格遵守相关规定，强化团队的风险意识，避免风险的发生所带来的负面影响。
三、工程项目风险的应对措施
1、加强建筑开发项目风险管理
加强项目的风险防范与风险管理，能够使建筑开发工程隐蔽的风险损失降低，保证了建筑开发工程的经济效益。风险管理主要包括以下两个方面：
1.1风险回避
风险回避就是指采取类似放弃投资决策等有效措施来规避相关风险，风险回避属于一种消极对待房地产开发工程中所存在风险的方法，因此必定会使开发工程的经济利益受到损失，所以只有在紧急或是迫不得已的情况下，才建议采用。
1.2风险转移
风险转移就是采用合法、正确的防范措施，将某种风险以某种特定的方式转移成无形。在当前的房地产开发工程管理中风险转移使用的非常广泛。风险转移常用的形式主要有：a.签订的合同；即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生何种风险，都有合同执行方来承担；b.保险的购买；即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是相比于带来的收益，完全可以忽略其成本。
2、推行全面风险管理，将风险管理本身作为一个项目进行管理
全面风险管理有四个方面的涵义：一是项目全过程的风险管理，从项目的立项到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价；二是对全部风险的管理；对项目在每一阶段所有可能发生的风险进行罗列，全面盘查项目风险源，可以按照时间维、目标维和因素维的方法识别和确认各种风险以及可能带来的后果。三是全方位的管理；既对风险要分析其对各方面的影响，采取措施的时候要考虑各种综合手段和方法。四是全面的组织措施。要全面落实风险控制责任，建立风险控制体系。在工程项目的每一阶段都进行风险识别、风险分析和风险衡量以及风险评价，以便更大程度的减少风险损失，保证项目总体目标的实现。
3、积极应对风险，建立风险应对措施，规避和控制风险
风险回避是在考虑到某项目的风险及其所致损失都很大时，主动放弃或终止该项目以避免产生风险和损失的一种处置风险的方式，它是从根本上放弃使用有风险的资源、技术、施工方案等从而避开风险，是一种最彻底的风险处置技术。它在风险事件发生之前将风险因素完全消除，从而完全消除了这些风险可能造成的各种损失。并且成功把握也不太大的项目也应该尽量回避。风险回避虽可彻底消除实施该项目可能造成的损失和可能产生的恐惧心理，但它是一种消极的风险处置方法，有很大的局限性，如果一味的回避风险，一味的追求保险，那么必然同时失去实施项目可能带来的收益，所以要根据具体情况具体分析，总体权衡利弊后再作决策。风险转移是指项目组将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式。这是风险管理中应用范围最广、最有效的应对措施之一。此种方式下风险本身并没有减少，只是风险承担者发生了变化。它的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是通过合理有效的措施，人为的将风险部分或全部转移到第三方身上，使大家共同分担风险。
因此不同的风险对于不同的管理者所产生的后果也不一致，谁最具有管理能力就转移给谁就可能将风险损失减少到比较低的水平，有利于各方效益的实现。风险转移最常见的方式有：分包、保险和担保。风险自留指有时候项目管理者可以把工程项风险事件的不利后果资源承担下来，也就是说把风险将风险留给自己承担，如自留风险不当可能会造成更大的损失。
结束语
建筑工程的施工周期长，环节多且程序复杂，因此项目管理具有一定的难度，需要我们不断总结、不断提高管理的水平，严格控制工程质量和进度。建筑工程项目建设由于投资大建设周期长，因而在建设过程中存在着巨大的风险，建筑单位在工程项目建设过程中既要取得利润同时也要保证工程能顺利进行，就需要对工程建设过程中可能出现的一切风险因素有一个全面的评估和对策，来论述如何减少企业的风险。
参考文献
[1]肖道寒.探讨加强建筑工程施工项目管理[J].大科技・科技天地，2011.（4）
第6篇：工程项目管理风险范文
关键词：公路 工程项目管理 成本
当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型企业正面临转换机制。把企业推向市场，其目的在于增强食业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，随着市场经济的深化，以招投标形式来承揽公路工程施工项目已经是公路市场的主流。面对激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否在合理降低工程项目成本并获得一定的经济效益，同时为业主及社会提供质最优、工期短、成本低的公路工程产品。因此，工程项同成本是反映项目经理部及整个企业经营效果的综合指标。
工程项目管理成本的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环市都离不开成本管理工作。施工项目成本管理就是在项目成本形成过程中。对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范周内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。
一、公路工程项目管理成本存在的风险
1.物价上涨。材料市场放开以来，流通环节和渠道增多，层层压价，形成连锁涨价。工程标价本来就低，材料价格的不断上涨找不到合理的补偿途径，这直接造成公路工程项目成本的增加。
2.成本管理意识薄弱。表现在：施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够，作出各种经营决策比较感性，缺乏科学理性，成本费用方面因素考虑较少；企业职工不关心生产成本，施工中材料、机械等浪费现象很严重。
3.注重施工成本，忽视其他成本的分析控制。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场.工艺革新重视不足，质量、安全事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、安全成本易于被忽视。
4.成本控制能力较弱。首先，材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费；其次，材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实.不能准确核算材料消耗水平；最后，机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
二、公路工程项目管理成本控制措施
1.合理地控制工程材料费
在工程施工过程中。材料费占整个工程费用的比例很大，材料成本控制是十分重要的。要想有效的控制施工总成本，在材料的采购、管理、使用上应高度重视加强管理，严格控制采购程序，并减少施工过程中不必要的浪费。
(1)材料采购：开工前应详细测定材料实际数量，制定材料采购计划。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。
(2)材料的使用：各分项工程都要控制住材料的使用，对于材料消耗特别大的工序，施工过程中可以按照不同的施工工序。将整个施工过程划分为几个阶段，每一阶段工程完工后。由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料超耗应及时分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
2.机械费的控制
合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求留有余地的原则配备。在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大、以国产代进口，正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织机械调配提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。
3.控制人力物质资源的消耗
第一，项目开工前应依据设计图纸计算工程量，并按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据；在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，经项目经理批准后执行；其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。第二，对施工队的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向施工队进行技术交底。第三，在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求施工队依据实际完成的工程量和实耗人工、材料、台班数量做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。第四，任务完成后，依据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬(包括奖金)，这样不仅能控制成本支出，还能促进队组按质按量全面完成任务。为了保证施工任务单和限额领料结算的正确性，应对此两单的执行情况进行认真的验收和核查，并与施工预算逐项对比。
4.加强质量管理控制质量成本
质量是企业的生命线，同时也是控制成本目标的前提。不合格工程或业主不满意的工程将影响整个企业的信誉和经济效益。因此，必须坚持“质量第一，用户至上，以人为核心，以预防为主，坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，认真贯彻科学、公正、守法的职业规范”的原则，对人、材料、机械，施工方法、环境等进行有效控制。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。在实际施工中，把提高质量看成是技术部门的职责，把控制项目成本则看成是财务部门的职责。由于这两个部门的分工不同，业务要求不同，因而处理问题的观点和方法也会不同，我们应学会运用价值工程，使质量、成本、进度得到完美的统一。
5.合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算
组建项目经理都后，公路施工企业(或其分公司)应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。
项目经理部的责任目标应由企业按以下程序确定。首先，每个公路工程项目，在施工合同签订后，企业与项目经理协商，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费用、财务费用和制造成本。其次，企业将正常情况下的制造成本确定为项目经理部的可控成本，形成项目经理部的责任目标成本项目经理在接受企业法定代表人委托后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，主持编制施工预算，以此来确定公路工程项目的计划目标成本。
6.完善健全项目成本控制制度.，做到有章可循
项目成本管理不仅决定工程项目的经济效益。而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。“在管理工作中，控制是管理的重要职能.企业的许多活动需要控制，根据计划对实际结果加以衡量比较。然后采取纠正措施，以取得更接近于希望的结果。”所以加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是公路施工企业成本管理的重要手段。应紧紧盯住成本控制环节，建立健全成本控制制度。
第7篇：工程项目管理风险范文
“管理风险”的具体表现
法律风险。少数工程项目部对合同的重要性认识不足，处理程序不清，双方权责不明，条款把关不严，签约相对滞后。在管理中存在凭经验、凭感觉办事的情况，随着外包队伍法制观念、维权意识日益增强的情况下，一旦双方产生认识偏差和纠纷，容易埋下法律隐患，使企业处于被动、尴尬的局面。如某地的某水利总承包工程，开发商与总包单位签署了结算书，并已支付了全部工程款。总包方拿到工程款后以后，没有让分包单位签署结算书，而是将自己认为该付的分包工程款全部支付给分包单位。分包单位拿到分包工程款之后，认为总包方没有把该付的分包工程款付足，反过来总包方。后，法院委托了司法审价，在司法审价过程中，总包单位没有经验，对于审价单位的一些计算有不同看法，但又不知如何协调、沟通，审价的几个月中任司法审价单位自说拿出了审价报告。最终总包方陷入了十分被动的境地，预计亏损额以百万元计。
资金凤险。少数分包队伍资金较少，抗风险能力很弱，当出现原材料涨价、工期滞后、成本支出增加时，一旦后续资金跟不上，容易使施工生产出现“失血”现象，给工地正常施工秩序带来不利影响。同时，要防范社会上的部分包队伍钻管理的漏洞，采取虚列合同、套取现金的方式，恶意骗取企业工程款的现象发生。如S公司在L国承建一项发电站工程，从广西、甘肃等省份洽淡了6家分包商（最终签约单位4家）进入L国实施该工程。进入工区后，为了便于管理，S公司对各分包商划定了各自工区。工程施工开始后，分包商A因资金较少，施工生产无法正常开展，逐以工程现场施工条件差、地质原因复杂等原因提出提高原合同单价，否则其将终止合同，带走其所属人员和设备。无奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，将工程调整给其他分包队伍施工，给工地正常施工秩序带来不利影响。
信用风险。部分外包队伍认为干工程就有钱赚，对难度大的项目预见性不足，加上自身技术实力、施工组织能力不强，仓促上马之后，发现干不下去就会出现停工停料、中途退场、推诿扯皮的现象，并采取一些不合规、不合法的手段索要费用，易使企业处于被动。如C公司与S公司合作在T国实施一项土建工程，以C公司名义投标，S公司作为工程总承包商运作，T国项目主管部门指定当地的Z公司作为项目的指定分包商。在项目实施中，由于分包商Z的技术水平，实力等原因，致使由其所承担的工程部分进度缓慢，特别是由其负责的基础工程施工不能满足S公司的要求，致使S公司的整体建筑工程进度缓缦，严重影响了总承包商的总体工程进度，使工期严重拖延。而业主又可以直接向分包商支付工程款项，使得C公司和S公司对指定分包商Z的管理和制约能力弱化，缺乏必要的管控手段。最终，业主、监理、总承包商、分包商之间，特别是S公司与Z公司之间，关系尖锐对立，甚至发生对抗，致使工程一度中断，这给总承包商的信誉带来了极为不利的影响，工程实施的结果可想而知。
安质风险。由于市场眼光的局限性，部分分包队伍安全质量意识淡薄，不愿意在人员、设备、教育上多投入，施工中存在“质量依赖监督，安全依靠侥幸“的情况。如果监督卡控不力、责任意识不到位，一但发生安全质量事故，将会给企业造成恶劣的社会影响。如我国南方某高速公路公司在承建非洲某公路项目时，该项目业主是非洲工程和能源部，出资方是非洲开发银行和政府，项目监理是英国公司，由于我方使用的部分包队伍对安全质量重视不够，投入较少，导致工程出现严重质量问题，工期严重托延，亏损严重，同时也严重影响了中国承包商的荣誉。
对“管理风险的“原因分析
要消除融合上的误区。由于项目部与分包队伍双方分别隶属于不同的管理体系，加之在价值、文化、信念上的不同，容易造成合作双方在思想认识、行为关念、沟通配合的不协调。要想消除这种误区，就应该充分展现出企业文化的包容性与兼容性，在具体管理中求大同，存小异，和而不同，树立平等、互利观念，以达到相互包容、团结共事的目的。
要消除定位上的误区。作为工程施工的主体，项目部与分包商之间主角与配角的关系不能错位。在工作中，对分包方决不能搞以包代管、放手不管，而应该分清责任主体，落实好指导、监督、服务的职能，引导他们在所属的职责、权限范围内发挥主观能动性，开展创造性的劳动，确保项目管理目标的实现。
要消除管理上的误区。 由于分包队伍的技术实力，人员素质参差不齐，要想防止和杜绝影响安全、质量、工期、进度的各种不稳定因素发生，首先要消除管理上的“两家人“的观念；不能一味强调内外分明、同一件事件实行两样标准，而应大力实施纳入一体化管理，真正把他们当作企业的一份子，做到全过程参与、全方位监控，把管理的触角延伸至每一个层面。
对“管理风险”的具体对策
一是把好协作队伍“准入关”。首先，是要加大审核把关力度。对协作队伍要严格按照“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的步骤及程序进行考核评价，认真核查分包方的法律地位如资质证件、委托函件是否安全、真实，并尽量采用竞标方式选用分包队伍。其次，要实行定期评价、动态管理。对企业正在使用的分包队伍，在每项合同履约结束后，应对分包商的资质、设备、资金、业绩、信誉及合同履行情况进行综合考核评价，对符合条件的，可继续承担工程分包任务；对不符合条件的，终止协作关系，从合格分包商名录中消除。第三，要建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，对比较优秀的分包商，在自愿申请和承认公司章程、履行公司成员义务的基础上，可允许并吸收加盟公司，作为公司的成员企业，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的分包队伍。
要严格规范合同管理。建立健全合同管理制度，设立合同管理机构和专职管理人员，做到统一合同格式、统一台帐、统一程序；严格按照合同管理程序，加强合同评审，重点审查协作队伍的资格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重点条款、补充条款，合理评估合同风险；分包商必须先签合同后进场，严格执行履约保证金和承诺制度，项目部各部门要吃透合同条款，弄清合同委托权限，把好公章使用、保管关；在合同履行过程中，企业职能部门应在各自职责范围内对合同管理实施监督、检查、定期分析，发现问题，及时采取解决措施。
要合理编制分包工程预算。企业预算编制人员在编制分包预算时要本着“实事求事、认真细致“的原则，编足预算。在认识上，项目部应充分考虑分包商在承担我方转让的经营风险后要求获取风险收益的实际，在确定分包成本时，让其觉得有利可图。此外，坚决要做（决）算”，即没有施工承包合同不结算、超出设计数量没有建设单位签认不结算、超出预算范围不结算、超出劳务承包管理办法的规定不结算。
要杜绝“以包代管”现象。管理上要以我为主，凡是事关项目效益和形象的关键岗位，企业必须选派得力人员担任；在关键技术、关键工序、施工工艺和安全预案的制定上，企业和项目部必须重点把关，技术人员和主要领导要亲自到场，做好监督卡控；技术资料、内业台帐必须由项目部亲自填写保管，决不能搞以包代管、包而不管。
第8篇：工程项目管理风险范文
关键词：建筑工程 工程项目 风险管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
前言：在我国施工项目管理中，人们都认知风险的存在对其带来的影响。一个建筑工程项目在其施工前会对其项目进行项目识别，风险评估及风险应对控制。以提高工程项目效率，降低成本，减少损耗，促进工程项目的顺利进行，创造安全稳定的企业环境，保障企业目标的实现。本文主要对建筑工程项目管理中的项目识别，风险评估和风险应对控制等方面进行分析及概述。
一、项目风险管理的概念及目的：
项目风险管理的概念：是利用风险的识别、风险的分析、及风险的评价、去了解认识整个工程项目的风险因素。合理地采取各种风险应对措施及管理方法对整个项目的风险实行有效控制。妥善处理因风险事件对其造成的不利影响，用最少的成本保证整个项目目标的顺利完成。
目的：建筑的项目风险的目的，就是项目工作施工企业通过运用相应的系统的方法，对风险进行控制，以避免的减少相关建筑工程项目实施过程中的不确定性因素，从而抓住有利的条件和适当的机会，提高经济和社会效益。这就要求项目管理者必须树立风险意识，在施工管理的各阶段和各个方面实施有效的风险控制，行程一个全过程、全方位、全部门的风险管理体系。
二、工程项目的风险识别
建筑工程项目风险管理的第一步是风险的识别。进行建筑工程项目风险识别要做到收集工程项目环境的资料、项目整体的规划、工程项目地风险管理计划及以往的历史资料、风险的种类和制约条件因素等内容,为识别建筑工程项目所潜在的风险做好铺垫。风险存在的客观性和普遍性建筑工程项目风险的不确定性，是不会以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在。作为项目管理者只能在有限的空间和时间改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能完全消除风险。建筑工程项目的风险识别并不是一次，还应该有规律的贯穿于整个项目当中。风险识别有：内在风险及外在风险的识别。内在风险是在项目工作组之内进行控制和影响的风险，譬如：成本估计及人事任免等。外在风险是对超出项目工作组的控制范围和影响能力之外的风险，譬如：市场转向和政府行为方面。严格的讲，风险只是指遭受不确定因素所受到的创伤或损失的可能性。然而对施工项目而言，建筑工程项目的风险识别还包含机会选择和不利因素的威胁。(1)风险的客观性：首先表现在它的存在是不以个人的意志为转移的，还表现在它是无所不在、无时不有的。存在人类社会的发展过程中，潜藏在人类所从事的各种活动当中。
(2)风险的不确定性：是风险程度有多大和风险何时何地由可能转变为现实都是不可确定的。这是因为人们对客观世界的认知受到局限限制，不可能准确判断及预测风险的发生。
(3)风险的不利性。风险但凡发生，就会使整个项目风险主体受到损失，这对风险主体是极其不利的。风险的不利性让我们在承认风险及认识风险地基础上，做好相应的应对决策，尽可能避免风险，降低风险的发生率。
(4)风险的可变性。风险的可变性主要是指在一定情况下风险也可以发生转化。风险的可变性有具体以下：1)风险性质的改变；2)风险量的转变；3)一些风险在特定的空间和时间范围内可被消除；4)突发新风险的产生；5)风险的相对性；6)风险同利益的对称性。风险同利益的对称性主要是指对风险主体而言，风险和利益是相互依存的。即风险是利益的代价，而利益也是风险的报酬。假如说没有利益而只有风险的话，那么谁也不愿去承担风险。为达到一定的利益目标，必须承担其相应的风险。掌握工程项目风险识别之后,还要采用相应地方法去找出项目潜在的风险,一般识别建筑工程项目风险的方法有情景分析法、德尔菲法、头脑风暴法、德尔菲法、及SWOT分析法。而项目管理人员应结合工程项目的具体情况,采取最合适的风险识别方法。
三、建筑工程项目的风险评价
项目风险评价是在对项目风险进行前期预测和识别的基础上，综合衡量风险对项目实现既定目标的影响程度，建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点建设这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。此过程的难点是选择合理的方法和技术计算出项目的风险对风险进行排序。建筑工程项目风险评价的方法有调查和专家打分法、层次分析法、模糊数学法、敏感性分析法、蒙特卡罗模拟法、影响图法。
四、建筑工程项目风险控制对策
1.风险缓解：建筑施工单位可以采用相应的缓和手段降低工程项目风险发生的可能性,极大可能的减小带来的损失。不仅是缓解风险的方法,也是一种主动的风险防范措施。可以采用有形的工程技术手段,来消除抵制物质性风险地威胁。加入在整个项目施工之前采用相应的防范措施,以减小风险因素的发生。也可以采用无形的手段。譬如加强项目实施人员的安全及增强员工自我安全保护意识等，从而主观上的降低风险出现的概率。
2.风险转移：指一些企业或者单位为了保护和减轻自身所承受的风险损害,有意识的把风险转移到别处给他人。风险转移有保险转移，财务型非保险型转移和控制型非保险转移三种形式。控制型非保险转移是转移损失的法律责任。利用合同和协议来消除或减少转让所受到的损失和第三者的损失责任。财务型非保险转移是通过专门的机构, 按照有关法律寻求外来资金补偿的损失转让。保险转移通过获得保险公司的补偿, 把风险转移给保险公司。
3.风险回避：主要是指考虑其影响预定目标达成的诸多风险因素。结合决策者自身的风险偏好性和风险承受能力，而做出的中止或放弃决策方案的风险处理方式。风险回避的前提在于企业能够准确对企业自身条件和外部形势。客观存在的风险属性和大小有准确的认识。如果项目风险潜在威胁发生的可能性太大,带来的损失又较大,而且没有其他较好的策略来解决时,为防避风险,建筑单位则应主动放弃项目或改变项目的目标与行动方案。以中断风险源,防止避免发生危险。
五、如何制定有效建筑工程项目的风险管理方案
除了要全面分析评估风险因素以外，还要制定有效的管理方案是风险管理工作成败的关键。其内容还包括：风险管理方案的制定原则和框架；风险管理的措施、风险管理工作地程序等。其中风险管理的综合性措施：1 经济性措施：有合同方案设计、保险方案设计、管理成本核算；2 技术性措施：有预测技术措施（模型选择、误差分析、可靠性评估）、决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）、技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）；3 组织管理性措施主要包括管理流程的设 计、确定组织结构及管理制度和标准的制定、人员的选配、岗位职责的划分及其落实风险管理的责任等。还应该积极推广使用风险管理信息系统等现代管理手段及方法。
结束语：
建筑工程项目管理的风险管理师一项综合性的系统工程，在深入了解建筑工程项目管理的风险基础上，加强建筑工程的风险防范意识和完善风险信息系统。不断完善防范建筑工程项目管理风险的策略。有效地将风险指数较低，是在建筑施工项目的为其主要的。从而促进建筑企业又快又好地发展。
参考文献：
第9篇：工程项目管理风险范文
关键词：电力工程；风险管理；问题
中图分类号：F470.6 文献标识码：A 文章编号：
一 引言
工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作，具体到电力工程项目风险管理当中就是对电力工程项目建设过程中的风险的控制。
二 国内风险管理的现状
目前，我国对风险管理的研究主要从三个方面，首先是对风险管理的技术研究；其次是对企业资源计划的风险控制的研究；最后就是对工程项目的风险管理的研究。通过相关科研结构与学者的研究和开发，风险管理技术在我国有许多大型工程项目都得到了有效的运用，在三峡工程、京九铁路、大亚湾核电站以及黄河小浪底工程建设项目中，有效的运用了项目风险管理，使项目建设和实施处于健康有序的受控状态，从一定程度上促进了工程项目建设的质量和水平的进一步提高。但是，由于风险管理研究的涉及覆盖面很广，因此，我国对风险管理的研究还缺乏一定的科学性、规范性、专业性和完整性。
三 电力工程项目风险管理存在的问题
风险管理在电力工程项目中虽然得到具体应用，并发挥着不可取代的作用，但是，在电力工程项目风险管理中还存在着一些问题，主要概括为以下几个方面：（一）是在电力工程项目风险管理中，一些与风险有关的参数，还需要经过人工的识别、鉴定，没有实现风险管理的自动化，需要人工操作，这样就在一定程度上使风险识别、应对的时间的延长，不利于控制电力工程项目中发展变化较快的风险，从而无法从根本上保障工程项目建设的安全。
IT信息系统已经开始运行在电力工程项目风险管理中的部分内容，但是IT系统的功能少、通用性较差，并且不能够重复使用，具有一定的局限性。
电力工程项目风险管理中对于风险识别、分析的具有诸多软件，但是各个软件不能相互导用及共享，缺乏兼容性。
因此，电力工程项目风险管理技术的软件缺乏统一性和完整性，不能在工程中个项目之间共同使用，在一定程度上降低了风险管理的工作效率和工作质量；此外，由于风险管理是新学科，因此在电力工程项目中的运用经验并不丰富，对风险管理的技术和控制手段的运用还不够成熟，电力工程项目风险管理的研究还缺乏一定的专业性和完整性。
四 工程项目风险管理
风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险，消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失，有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险自留是一项组织自己去承担风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资项目时，横向项目有不同的层次结构，纵向项目有多样性，有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的，可以使项目成功概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失。
五 电力工程风险管理的完善与创新
（一）在电力工程项目中要全过程、多角度的运用风险管理
电能有别于其他能源，特点是：不能大规模储存。电力工程的发、输、配、用电在同一瞬间完成；发电和用电必须实时保持供需平衡，如不能实时平衡，则危及发供电连续性和安全性，更谈不上经济性。
电力工程包括两大部分：电力工程的建设和电力系统的营运。下面以电力工程建设为例!它包括发电厂、输电网、变电站等。任何一个电力工程项目的创建，大致要经过立项、设计、施工、投运等阶段，在各个阶段中，由于目标、环境、人员等各种条件不能完全相同，因而需要解决的难点和措施等也不可能一样。同样，可能遇到的风险内容和难度也不同，因此风险管理在工程项目的各个阶段都存在，贯彻在电力工程项目管理的全过程。工程项目风险存在于工程项目生命周期的全过程，在每一项工作中，均应该考虑项目风险，如何安全生产等内容。包括如下：（1）工程项目策划、立项。创建本工程项目的目的、必要性、资金来源、人员来源、项目责任人等等，都存在风险，必须认真对待；（2）设计选型、招投标与签约。项目提纲、目标、总体规划、各部分的要求、关键功能、各部分的技术特性等，在设计阶段，不仅要完成设计等任务，还要解决好设计、投标过程中的相关风险的问题；（3）工程项目施工准备。人员落实、材料落实、工程进度计划落实（时间落实）、施工机器的落实、施工场地的准备、施工人员的组织、施工进度和要求，应该做到心中有数，做好施工准备及项目风险的有关问题；（4）工程项目施工。施工人员不缺勤，抓每天的进度，抓安全教育，抓质量，安装质量保证，不仅要高质量、安全、按计划、低消耗完成施工任务，对于施工中可能出现的风险也要做好“事故预想”，做到心中有数；（5）竣工验收、交付使用。按工程合同进行按质按量和进度要求来验收，作出评价，总结施工和安全生产中的成功经验和失败教训；（6）工程项目投运。工程质量的验收、操作规程和事故处理规程的学习和执行，每日的生产任务保质保量完成，完成经济指标、社会指标、环保指标，做好事故预想和熟记事故处理规程等；（7）生产过程的设备维护、检修。制订安全维护规程，在工作中执行规程。总之，风险管理不是仅仅用于施工安装阶段，不是仅用于工程建设方面，还用于设计，适用于电力系统运行中，总之，工程项目风险管理始终贯穿在电力工程项目管理的全过程。
（二）实现电力工程项目风险管理的自动化、智能化发展
在对电力工程项目风险管理进行完善和创新时，要着力于风险管理专家系统（RMES）的建设和完善，从而实现对电力工程项目进行全生命周期的风险控制。风险管理专家系统的构成特点有以下几个方面：（1）风险管理专家系统的知识库是由信息库、数据库、历史资料库等组成的一个知识库群，信息量较为丰富；（2）风险管理专家系统的推理机也是由德尔菲法、层次分析法、模糊综合评价法、MonleCarlo法等组成的推理机群；（3）风险管理专家系统具有自学功能；风险管理专家系统还可以根据工程项目建设的实际需求，设置在线或者离线。风险管理专家系统的功能也具有多样性：（1）它能够贯穿电力工程项目建设的全过程，在工程项目设计、施工及竣工后等不同阶段，风险管理专家系统针对不同阶段具有相应的知识库和推理机，在各个建设阶段均可使用；（2）对不同规模但同种容量的电力工程项目，均可使用风险管理专家系统，从而能够有效的节省时间、人力和物力，从而增加工程项目效益。因此，风险专家管理系统能够实现“一机多能”，是实现电力工程项目风险管理自动化、智能化的重要环节，也是实现电力工程项目建设安全的重要保证。
六 结束语
在当今建设工程项目管理中，风险管理已逐步被人们所认识。电力工程项目风险管理是电力工程建设和投运中的重要内容之一，同时日渐发展成为一门新兴学科。
参考文献
[1]杨韬.电力工程项目风险管理的新设想[J].中国新技术新产品,2010(01)
