医疗行业痛点分析精选(九篇)
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第1篇：医疗行业痛点分析范文
健康监测：既是市场痛点，也是行业尴尬
时下，在各大电商平台上，主打移动健康理念，号称实现各种身体数据动态监测的智能可穿戴产品非常讨巧。“比如时下流行的记步功能，很多智能手环仅仅是通过手臂的摆动来记录走路步数，人是不是真正在走路，就无法判断了，这样就容易造成监测失真。”业内人士透露，再比如想记录跑了多远，光是凭所谓的智能手环也难以实现，需要同时戴上手机来定位距离。总之，一个不可回避的事实是，很多产品不仅监测数据不精准、不靠谱、不权威，更是打着“健康”的旗号来凑热闹。有数据预计，2015年我国可穿戴医疗设备市场规模将达到11.9亿元，2016年预计达到23.7亿元。智能可穿戴盯上了“健康”这个市场痛点。“不过，多数可穿戴设备的核心点还都集中在监测用户的健康指标，不过是充当了健康管家的角色，这与医疗、智能医疗的概念相距甚远。”橙意家人创始人张丹带着她的团队在去年了国内首款医疗级可穿戴设备—鼾症监测仪，她坚定地认为，如何能够更早地提前给用户预警，并提供解决方案，也只有医疗级可穿戴设备才能做到。
央视对比：获三甲医院认可行业迎真金时代
在日前央视二套《消费主张》栏目播出的《关注互联生活—智能可穿戴的尴尬》节目中，橙意家人展示了医疗级可穿戴与传统三甲医院的“对接”。张丹介绍，用户使用鼾症监测仪得到的睡眠数据，可直接回传至三甲医院，医生可据此判断用户的睡眠情况与打鼾程度。“医疗级可穿戴设备，表面上看是个移动的医疗设备，为患者的就诊提供方便，实际上它的后台是有很多医疗技术人员在操作。”业内人士认为，智能可穿戴设备不再局限于数据采集，后台的医疗服务才是互联网时代不可少的项目。据了解，这种真正的“互联网+医疗”模式打造的“检查—治疗—康复”闭环式服务体系已在国内落地，今年3月，由橙意家人与天津市第一中心医院共同打造的国内首家鼾症筛查中心正式运营。
行业亮点：智能穿戴设备将首进三甲医院
第2篇：医疗行业痛点分析范文
商场如战场，市场竞争说到底比拼的是企业运营系统的优劣。企业运营系统的载体就是供应链。供应链的背后就是价值链，在价值链的每一个环节上都沉淀了企业运营系统的运营效能和客户体验。
运营效能和客户体验决定了市场竞争胜负的天平。
企业供应链的两大痛点
企业运营系统的两大管理目标是运营效能和客户体验。
运营效能反映的是价值创造与成本耗费的关系，包括通常意义上的单位成本所形成的价值，以及通过技术进步和模式创新产生的边际成本所带来的价值。运营效能是企业核心竞争力的内在表达。
客户体验是客户通过产品和服务触点产生的直接感受和评价，以提升客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，积极创造良性互动，目的是追加销售机会和净推荐指数。客户体验决定了客户满意度和忠诚度。客户体验是企业核心竞争力的外部映射。
运营效能和客户体验是企业运营系统普遍存在的两大痛点，在传统供应链所具备的环境和条件下基本无解。
保险行业的车险续保作业模式就是一个典型案例：续保业务是车险业务的主要来源，因为争抢续保客户，险企往往提前三个月就开始不断推送续保短信和拨打电话；打来续保电话的时候客户不一定方便接听，客户方便的时候电话打回去又多半占线，因为坐席生正忙着拨打续保电话；客户放下各种事情被动接听了续保电话，约好上门签单续保付款的时间，还要在电话里面核对一大堆信息，背书一样足足数分钟，法定义务走过场；隔天快递上门签单收费，又要放下各种事情去见快递，签若干名，领一大堆保险凭证和票据，糊里糊涂现场刷卡付款。如果还是上年投保的那家公司、还是投保的那辆车、还是投保那些险种、保费也一模一样，车险续保可以简单点儿吗？
车险续保与快速消费品不同，是一种大额、低频和信用型的消费。由电话交易、快递配送、客户被动响应构成的车险续保场景和供应链，运营效能和客户体验均不佳。
医疗保险的理赔供应链也很典型。健康医疗保险的产品线包括疾病保险、医疗保险、失能收入损失保险和护理保险四大类2900余种具体产品。其中医疗保险类产品理赔的标的，是对实际发生的医疗费用的补偿，风控的关键点是医疗费用票据的逐单人工审验，因此必须完成医疗费用票据的实物流转，尤其是团体业务定期报销的脉冲式作业流量分布，决定了劳动密集的作业模式。
实物单证交换、键盘信息录入、海量数据处理是医疗保险理赔供应链的三大耗时费力的人工低效痛点。
我们再来看看与这两个案例相关的几组数据：
2015年全行业车险保费收入为6199亿元，承保车辆数约为1.85亿辆，同比增长12.4%。除了少量当年新购车辆，绝大部分都是续保车辆。
2015年全行业健康医疗保险在售产品四大类2900余个，承保人数超过10亿人次，健康医疗保险保费收入约为2400亿元。按照80%的赔付率匡算，健康医疗保险理赔款近2000亿元。都是一个案子一个案子赔出来的。
保险企业的运营成本，以上市保险企业年报披露数据简均计算，年化保费费用率25.8%，其中年化佣金及手续费率13.45%；年化业务及管理费12.375%。前者为销售成本，后者为狭义运营成本。
根据保监会公布的数据，2015年行业投诉总量1.5万件，同比增长1.8%；亿元保费投诉量为0.97件，同比下降18.5%；万张保单投诉量为0.21件，同比下降14.7%。按照客户关系管理理论，一个投诉的背后是25个不满的客户。
传统供应链捆绑下的保险企业和客户应该都不满意。
数字化再造
从数字化的角度看供应链的定义，就是解决连接、检索和交互的问题。所谓连接，通过系统和流程把各种企业资源，包括人、财、物、信息有效连接起来，把企业与供应商、渠道、客户等上下游有效连接起来；所谓检索，企业各种资源分布在不同的空间和节点，要解决资源的有效配置，前提条件是能够在对的时间以对的方式把对的东西找出来；所谓交互，泛指内外部客户的广义交易活动，包括触点、场景、媒介、工具和标的物交付。
传统供应链的数字化再造试图通过数字化的逻辑，找到解决企业运营系统两大痛点的有效途径。
所谓供应链的数字化再造，就是以数字化技术优化升级传统供应链的各个环节，通过企业级的移动应用布局，实现“前中后台融合，端到端交互”，以两进位制的“0”和“1”组成的数字化语言，精确解决“连接、检索和交互”的问题，以客户体验作为出发点和落脚点，推动运营效能和客户体验指数级提升。
数字化供应链的最佳实践是Uber。
Uber模式有七大要素：随叫随到，价格公道随行就市；共享经济，有效配置社会资源；平台经济，以乘客端APP和司机端APP双头构建平台运营模式，有效连接需求和供给；充分发挥即时通讯、LBS定位和大数据分析技术，支持智能调度和市场化差异定价；无固定资产及轻运营；辅之以高额补贴策略拓展市场；制定游戏规则双向评分弘扬契约精神和诚信教育。
Uber市值已达625亿美元，高居全球创业公司之首。
出租车行业司机扫街觅客抢单或预约的传统供应链，决定了车难叫脸难看、价格贵服务差、份儿钱怨声载道、乘客的哥资方关系全面紧张的无解难题。
即时用车软件公司如Uber们的用户体验和口碑，压倒性完胜传统出租车行业；偌大的上海其大规模运营，整个管理团队居然只有10个脱产管理人员，运营效能之高可见一斑。
从Uber这个案例我们可以明显看出供应链数字化再造的价值：用物化劳动解放了活劳动；改变了做事情的约束条件；扩展视野和路径可以创造全新的商业模式。
引进OCR图像识别技术是保险企业供应链数字化再造的实战案例。
所谓OCR图像识别技术，就是利用计算机可以将图片、照片上的内容自动转换为结构化文本。保险企业可以借助该技术对传统理赔作业模式进行改造，客户将就医发票通过手机拍照上传，后台可自动识别发票照片，生成结构化文本并进行后续理算核赔处理。OCR技术的五个关键环节是：实物文本、成像和上传质量；图像修复、甄别技术；数据库比对识别算法；结构化文本及应用系统接口；数据库自学习能力。
OCR技术可解决实物单证交换、键盘信息录入、海量数据处理的三大人工低效痛点，保守估计该技术可使传统理赔作业成本降低50%以上，大幅缩短理赔流程，有效改善运营效能和客户体验。
路径和方法论
启动和完成供应链的数字化再造，是数字化时代打造企业核心竞争力的战略级选项。
供应链数字化再造工程的路径和方法论有三种选择：
一是全面变革。自上而下进行彻底的组织架构、模式、流程上的重新构建。其优势是采取全方位、系统化的变革举措，有协同效应，适于推动全面实现整体的战略转型，变革相对比较彻底。其面临的挑战也很明显，因为涉及整个运营系统的改造，包括管理理念、架构和能力建设，投入资源大，变革周期长，对变革的决心、组织能力和资源的要求都很高，实施难度大，成功率低，高风险，成功实施的案例似乎不多。
二是精益化。在现有运营系统框架内，利用精益化工具进行局部优化和持续改进，基于现有模式和流程渐进式优化，对组织和业务冲击较小，风险较低；有成熟的经验，易于实施，标准化程度高，易于复制和推广。对精细化的挑战是，仅有边际性优化效果，无法实现量级提升；难以捕捉和把握新技术带来的颠覆性改变机会。
三是寻找破局点，在战略方向上，抓住机会点，聚集资源和能力实现单点突破，打开局面。其明显优势是：便于集中资源和能力，成功率高；通过破局点，迅速实现客户体验和运营效能的量级提升；可以纵深突破，充分运用数字化新技术带动全局的模式创新和流程再造；挑战是对选点和爆发力的要求高；试错成本和机会成本高。
全面变革、精益化和破局点三种选择没有好坏对错之分，应该因环境、条件、机会和能力制宜。
无论选择全面变革、精细化还是破局点，供应链的数字化再造要充分发挥大数据、商业智能和移动终端“三大技术引擎”的驱动作用，以及移动应用软件APP的“枢纽”作用。
大数据不仅仅是“1024TB”和“4个V”的简单概念，而是在大规模数据处理和应用的基础上改变了我们做事情的约束条件。大数据赋予我们一种前所未有的洞见方式，通过对海量数据进行挖掘，带来了获取更丰富、更深入和更准确地洞察市场行为的全新机会和价值。保险业本来就是一种典型的以大数法则为基础的商业模式，传统的精算理论就是通过掌握与某项风险相关的暴露数据，通过建模分析寻找其中规律，在一定的假设前提下对未来风险进行判断，进而设计相应产品和定价。保险行业积累了大量的数据资产，具有大数据的天然基因。
大数据应用的核心是建模，包括概念建模、逻辑建模和物理建模，概念建模必须基于应用场景，逻辑建模必须穷尽事理，物理建模必须把概念和逻辑实体化。如何真正从大数据中发掘出“真金白银”是一个现实的挑战，大数据是供应链数字化再造的前驱引擎。
商业智能就是将人工智能技术的一系列概念和方法应用于商业领域，辅助商业决策和运作。典型的结构化商业智能包括：基于后台数据库的用户界面以支持个性化的交互；强化记忆功能自学习能力；程序化的交易、自动化校验和对账；容错及防止“乌龙指”机制等等。
商业智能的应用场景之一是：柜面、电话、上门服务等各种客户触点，以及销售人员见客户的时候，系统界面自动提示告诉你这个客户是谁，年龄多少，家里几口人，地址电话，买过什么产品，既往及最近一次与公司的交互内容？这个客户的特点偏好、下一单最佳购物建议等等，第一时间就能够集成想要的信息，提供基于客户关系管理的销售支持。
应用场景之二是：为管理者提供被管理对象一对一的动态集成资讯。你去分支机构在机场等飞机的时候，或者与下属通电话的时候，拿出平板就可以调出这家分支机构最新更新的基本概况、业绩简报、市场地位、财务状况，以及管理团队和人力资源的情况。决策支持应用软件尽管与服务和销售支持软件的智能维度有所不同，基于场景、数据和算法的商业智能闭环是一致的。商业智能化程度和用户体验高度相关，用户界面极简，意味着后台逻辑架构、数据挖掘和调用极繁。商业智能是供应链数字化再造含金量最高的部分。
移动终端正在成为生活场景和企业运营的遥控器。截至2015年底，我国在网活跃的智能移动终端设备数量已达到8.99亿，移动终端已经成为互联网的第一大入口。移动终端具备即时、便捷、互动性强三大特点，突破了时间和地域的限制，可以充分支持交易行为无纸化和智能化，通过连接前中后台、连接B端与C端，使供应链上的资源和信息传递实现高频次和强交互，而且靶向性和可控性更高；移动终端还可以实现对个体行为、情景、交互的全记录，充分支持大数据和商业智能技术应用。移动终端正在改变人们的生活方式。奢谈大数据和商业智能而没有从应用场景出发连接产品和服务，是没有意义的。移动终端通过在用户端解决连接、检索和交互问题，最终完成了供应链数字化再造的闭环。
APP是企业供应链数字化再造的枢纽。
APP是通过互联网连接中后台数据库资源的智能化应用程序软件包。数字化供应链中的APP是基本的应用场景，承载大数据、商业智能和移动终端三大技术引擎的运转，输送、交换和集散信息和能量。
从企业端来看，APP具备分发便捷、渗透性好、用户增长快的优势，可整合LBS定位、即时通讯、OCR、数据库挖掘等技术，借助数据分析精准到达目标用户，进而绑定用户，并对其实施可持续的深度开发；从客户端来看，APP可基于手机实现随时、随地、随身的“7×24”小时便捷服务，相比传统的信函、电话、柜面服务和基于PC端的网上服务，客户体验更佳。
乔布斯说：“站在科技与人性的交会处。”企业供应链的数字化再造，要解决运营效能和客户体验问题，关键在于“三大技术引擎”、应用软件“枢纽”和人性关怀，人性关怀的背后，是从客户出发的理念和情怀。
再造瓶颈
传统的流程再造是指从根本上彻底颠覆企业的运营流程，重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，是对植根于企业内部的、影响企业各种经营活动的、固有的成熟模式发起挑战，目的是在成本效能质量速度上得到量级提升。
企业供应链的数字化再造是一种基因级的改造工程，比传统的流程再造更加彻底。
企业供应链的数字化再造有三大瓶颈：一是理念和思维方式；二是科层制路径依赖；三是能力重建。
企业供应链的数字化再造，首先是自上而下，要从管理型总部向研发型总部进化，我们的管理思想、经营策略和资源配置，更多的不是靠会议和文件，而是要改写成数字化逻辑和语言、靠应用系统和移动终端去执行，用编程语句去精确表达、传导和落实。要从PPT高手进化到APP高手。
企业供应链的数字化再造，肯定要打破传统科层制管理模式的事权、岗位、流程、架构甚至体制的束缚，包含了两个基本思想：一是去中心、去层级、去中介、去行政化；二是条件反射首选能不能换一种玩儿法。任何事情都有生命周期，与其被别人颠覆，不如自己颠覆自己。
企业供应链的数字化再造，要推动基于数字化基因的能力重建，形成全新的能力素质模型：专注、从场景出发、用户体验导向、下笨功夫穷尽事理到二进位制、真正解决用户的问题。
我们最不缺少的就是策论，缺少的是解决方案。
何谓策论？一是以见解、主张、议论为主；二是从应该怎样出发，政治正确；三是坐而论道纸上谈兵而已。好的策论主要看选题、材料占有和表达。策论的关键词是对策。
何谓解决方案？一是路线图；二是任务清单；三是配套资源；四是方法论和工具；五是责任体系；六是预警响应和复盘机制。解决方案就是要解决问题并且承担后果。解决方案的关键词是执行。
第3篇：医疗行业痛点分析范文
2014年10月，通用电气公司 （GE） 对外宣布其开发的40余款工业互联网产品，当年将为公司增加超过10亿美元的收入，这是GE在2012年底宣布的工业互联网战略所获得的阶段性成果。虽然10亿美元本身对于GE来说微不足道，但是它代表着GE的未来。工业互联网战略，正是GE对未来的崭新布局。
为什么是工业互联网战略
GE这家传奇性的百年企业，在其发展历程中经历了多次跨越时代的变革和转型。上世纪80年代，富有传奇色彩的杰克・韦尔奇接掌GE之后，就把它打造成了一个产业和金融高度融合的多元化公司。但是这一战略在今天已经发生了重大调整。2015年4月，GE出人意外地对外宣布，将着手处置它高达3650亿美元资产的金融业务，经过处置的金融业务将聚焦在航空、医疗和能源的融资租赁金融服务，而将其他的金融资产完全剥离。这一重大的转型表明GE将进一步聚焦工业主业，而两年以前所推出的工业互联网战略，正是GE未来重大的战略布局。
选择进入到工业互联网领域，其实并不意外，因为互联网所带来的新的产业革命正在重塑所有的企业。在GE看来，所谓工业互联网就是将传统的工业设备赋予智能化的功能，通过传感器和智能嵌入式设备，将设备的数据进行智能化和大数据的处理，以产生新的业务洞察，进而塑造完全新型的商业模式。
对于像GE这样的老牌工业公司来说，曾因显得不够时尚，被嘲笑为上一个工业时代的恐龙。但是GE的董事长兼CEO杰夫・伊梅尔特曾反驳说：“当我们乘坐飞机透过舷窗望出去的时候，你看到的那个发动机可不是谷歌公司制造的，它是GE制造的。”话虽如此，在互联网时代，重塑自己，并且通过重塑的新产品和业务模式带来持续的增长，也是传统工业公司必须突破的瓶颈，因为像GE已经连续多年没有突飞猛进的增长，它也需要找到新的增长之路。
工业互联网的路线图
2012年年底，GE的《工业互联网：突破机器和智慧的边界》白皮书，分析了产业客户所需要的工业互联网的技术和解决方案的特征。
首先，他们介入的是对客户设备的监控、资产管理和能效的优化，在此基础上通过数据的不断积累产生新的业务洞察，并且重塑基于服务的新的商业模式。这几步就是工业互联网发展战略的大致脉络。
根据GE的分析，在未来15年内，在几个关键的工业领域，能效提高、效率优化的空间依旧是非常巨大的，即便是1%的效率提高都将带来巨大的收益。比如在航空工业方面，1%的燃料节约将最终节约300亿美元;电力行业节约1%的燃料，意味着节约660亿美元;医疗系统的效率提高1%，意味着节约高达630亿美元。
为什么从效率提升的角度切入？这是因为客户最希望看到的是工业互联网技术可以带来立竿见影的效果，而非夸夸其谈的预测和不切实际的投入。GE作为供应商，要明确地告诉客户，信息技术的介入可以在效率提高方面带来哪些实质性的影响，可以带来什么样的短期效益。
事实上，GE所介入的航空、交通和医疗领域，正是通过对设备的监控、效率的提高和优化，作为第一步切入的战略。例如航空发动机的预维护，减少故障时间已经成为航班正点运行的重要因素，每年航班延误给全球航空公司带来多达400亿美元的损失，而10%的飞机延误正是源机发动机等部件的突发性维修。于是GE的软件工程师们着手设计了一种新型的计算算法，并且开发一套航空智能运营服务系统，能够提前一个月预测哪些发动机需维护修理，并且使准备率达到70%。
除了提高航班的准确运行之外，GE的工程师们还在开发一套航空燃油解决方案FCS，这套方案通过飞机传感器传回的各项数据，再对比飞机原有飞行记录与运营航线，可以第一时间优化完善飞机航行计划，令航空公司燃油消耗降低2%。以全球航空公司年燃油支出1700亿美元测算，这套FCS方案将帮助航空公司降低30亿美元的额外燃油支出。
实现这1%的能效提高，不仅发生在航空领域，在传统的工业行业里，GE的解决方案也在发生着重要的作用。上海赛克乙烯厂构建了相关的GE的工业互联网系统，通过监控汽轮机、压缩机、泵、风扇、热交换等机器的振动，温度排放等信息，提前发现机器故障隐患，并在第一时间做出维修响应。根据赛克乙烯厂内部测算，通过实施这一工业互联网系统，每月能挽回超过220万美元的非计划停机生产损失。
要实现这1%的效率提高，GE认为完整的工业互联网设计，需要具备三个重要的步骤：
第一步，收集各项生产数据，并操控智能设备和机器，目前的方法就是通过大量使用和安装传感器，从而让机器本身变得更加智能化;
第二步，将传感器收集的信息进行保存、处理和分析，尤其是面对海量的生产数据，管理人员要通过构建恰当的模型找到最关键的核心数据加以分析;
第三步，也是目前传统工业企业面临的最大困境，那就是要组建数据分析挖掘的人才团队，真正大幅提高生产效率，实施恰当的决策。而这些决策往往来自某些不起眼的生产数据分析所带来的灵感，在这个领域可能没有预先设定的模型可以使用，需要的是跨界人才的创新能力、协同工作以及对不同问题的深入洞察。
在此基础上累计的数据所产生的洞察将为新的商业模式设计带来灵感和基础。而新型的商业模式设计是基于服务展开的，在这一方面GE已经投入了大量的研发和技术准备，但是很多客户不一定已经准备好。因此新的商业模式的推进需要与客户进行同步的开发和设计，而这一切当没有真正机会到来的时候，需要的是等待时机，以及与客户的协同推动。
成为工业互联网企业，GE转型启示
成为工业互联网企业并不容易，需要强大的变革转型能力，进而重塑商业与管理体系。GE在跨越百年的历程中所形成的变革转型经验与能力，以及在本次工业革命中作为引领者所面临的挑战和进行的管理实践，无疑是值得观察和思考的。
GE在杰克・韦尔奇执掌的20年间，进行了大刀阔斧的组织变革和业务重组，其中两个重大的变化使得GE今天具有了转型工业互联网企业的基因。第一个是超前的组织扁平化设计，第二个就是快速的行动和变革意识，这两个非常鲜明的组织和文化特色，使GE站在了进行工业互联网再造非常有利的位置上。
但是，GE这样的传统公司也需要克服两个非常重要的障碍，并且找到解决方案。第一个就是面对软件和互联网人才的匮乏，第二个是必须改变传统工业企业的创新方式。
首先，GE这样的公司没有面向未来的基于软件的人才。原因也非常简单，移动互联网、大数据等技术的兴起，是过去五年间的事情，传统的工业公司没有这样的人才积累和储备。迅速获得这些人才，唯一可做的方式就是重新建立新的组织体系，并且GE采用了在组织外构建软件开发中心的方式，从而避免与原有体系的重叠和纠缠。在加州圣拉蒙市成立的软件开发中心就是这样一个典型的组织设置。这个中心的高管也是从思科公司聘来的专业人员，迄今为止已经有超过一千名软件工程师加入到这个中心，进行着与公司过去的业务完全不同的软件开发的尝试。这一中心的模式目前正在向全球各个国家包括中国在内的市场进行复制。
第二个关键障碍是创新的方式。在工业时代，创新的方式通常是长周期的，从了解客户的需求，探索客户需求，直到进行产品设计和研发，往往需要一个非常漫长的过程。但是在工业互联网时代，快速创新成为必须，因此如何进行类似于软件行业的快速迭代式的创新，就是GE的一大挑战。同时，新型的创新方式要求将客户邀请进来，进行客户共创式的开发，而非过去的企业以自身的产品创意为核心的开发。
对于这两个方面，GE已经做了充分的准备，那就是在与客户共创和快速迭代方面采取全新的尝试。在与客户共同创新方面，从2010年起，GE就在全球创建了三个客户创新中心，来尝试建立与客户共创的崭新工作方式。而我本人就曾经负责组建和领导位于西安的GE中国创新中心。这一创新中心与客户共创的模式，为GE在工业互联网时代的创新方式积累了经验。今天，客户共创正在成为软件和工业互联网行业的趋势。
其次，在快速迭代方面，GE也在尝试着来自硅谷的埃里克・莱斯提出的“精益创业”的理念。埃里克・莱斯提出的精益创业的方法，要求在产品设计的最初阶段验证两个基本假设：客户的痛点和解决方案。
所谓客户的痛点就是那些客户必须满足、亟待解决的最紧要的需求，当我们知道了客户的痛点之后要开发相应的解决方案。这个解决方案可被称为最小可行化产品MVP （Minimum Variable Product），MVP就是针对客户痛点的最小功能的测试化产品，甚至它针对的都不是那些普通型的客户，而是那些愿意最早尝试使用这个产品的“天使客户”。在获得客户的认可之后就可以做一个最小功能原形产品，这时需要问另一个关键性的问题，那就是基于这个原形产品，这些天使客户是否会买单？如果是，这一关键的步骤大功告成。然后就需要收集大量的客户反馈和信息，从而知道下一阶段的产品是怎样的。
从2013年开始，GE的CEO杰夫・伊梅尔特就开始大力在公司内部推进精益创业的思想，在GE内部称为快速工作 （Fast-work），他希望用GE已经具备的客户导向型文化，同时采取新的精益创业工具，更加快速地响应市场，满足客户的需求，从而改变过去漫长的客户服务和产品研发流程。在公司的大力推动下，GE的所有5000多个高管已经经过了培训，在接下来三年所有中层管理者将接受精益创业的思维和实践的训练，并且将它纳入到工作中间。杰夫・伊梅尔特希望这套工具和方法，可以成为像杰克・韦尔奇所推进的群策群力 （Work-out） 那样带来深刻变化的管理创新。
第4篇：医疗行业痛点分析范文
最近一段时间，医药电商市场发展势头强劲。伴随着互联网售药政策的日渐明朗，互联网巨头们对医药电商这种能够打破旧有格局的商业形态报以热烈期望。医药电商的发展是药价放开、注册审批改革、处方垄断被打破和医保支付改革等逐步推进的结果。由于医药电商涉及业务范围广，目前整个业态显示出开放、合作和共享的趋势。与此同时，网上售药也亟须加强监管，特别是在健全相关法规，完善网上售药管理办法和制度，以及网络药品信息审查等方面，需要监管层快速跟进，以保证整个市场的健康发展。
[背 景]
政策日渐明朗促进医药电商火爆
医药电商的火爆，主要是来自相关政策的支持。
长期以来，我国对发展医药电商一直讳莫如深。早在1998年，我国首家网上药店――上海第一医药商店就开始营业，但当时正处于互联网的试水阶段，由于根本没有相关法律法规来制约，所以这种业态很快就被叫停了。
直到2000年，我国才有《药品电子商务试点监督管理办法》推出，当时主要是在部分省市开展网上非处方药品销售的试点，但是由于官方态度十分晦涩，所以一直也没有形成气候。
之后到了2005年，国家了《互联网药品信息服务管理办法》和《互联网药品交易服务审批暂行规定》两部管理办法。在这两部管理办法之下，非处方药开始部分解禁，但是处方药网上销售长期处于限制状态，此外还有诸多其他方面的限制，很多厂家根本无法获得进入电商领域的资质。所以即使很多企业想经营医药电商生意，但由于无章可循，这让很多企业，特别是医药生产企业饱受政策困扰。
10年的等待，终于盼到了2014年5月国家食品药品监督管理总局公布的《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》开始面向社会各界征求意见。
该征求意见稿一面世，立刻在业内激起强烈反响。其中从很多条款中都可以看到我国会在医药电商的政策放开的空前力度。比如该办法中的“可以委托第三方配送”、“单体药店可以申请网上交易”、“部分处方药业可以网上交易”等在网售处方药、网上药店经营门槛、医药物流方面的很多规定，都为“想干大事”的网络公司或者医药公司松了绑。正是政策对该领域的日趋开放和管理部门意见的日渐明朗，让资本对医药电商的热情不断高涨。
因为政策方面还待放开，目前中国医药产品的线上渗透率较低。数据显示，2014年，中国医药电商市场交易规模68亿元，分别占药品零售市场规模、药品市场规模、电子商务市场规模的2.41%、0.51%和0.06%。而低渗透率的背后则是巨大的市场空间。一项调查显示，未来肯定或很可能会网购药品的消费者合计占比64%，大多数网购消费者能够接受网络购买医药产品的方式，潜在消费群体规模巨大。
为了更好地推进改革，2015年，国务院办公厅印发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，力图推进医药分开，并力争到2017年试点城市公立医院药占比（不含中药饮片）总体降到30%左右。分析人士称，这意味着未来更多的药品将在药店或者电商平台流通。看到了改革的方向，传统制药企业开始关注处方药的线上渠道的开放，因为这样就可以将线上渠道培植成为继医院、线下零售之后的处方药销售的第三大渠道，这也是如此众多的药企纷纷试水医药电商业务的原因。
同时，医药电商在2015年得到大力发展，电商的发展环境的改变也是重要的外因。最近一年多来，中国的电子商务环境发生了翻天覆地的变化，特别是加速发展医药电商的基础条件和物质条件都逐渐具备，包括云计算、支付体系、物流体系等已经日渐成熟。另外就是政策的支持力度也是空前的，特别是《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》的出台，为众多企业进军医药电商提供了入场券。
当然，医药电商的发展还有其他一些原因，这些原因包括逐步推进中的药价放开、注册审批改革、医保支付改革等。由于这些改革关于医院、药品生产企业、药品流通企业和政府管理机构之间的利益重新分配，所以医药电商的推进速度也与这些方面改革的进展密切相关。特别是最近药价放松行政管制已经迈出实质性步伐，这让很多人嗅到了其中的商机。毕竟国家越来越不鼓励以药养医形式的存在，随着医保控费压力增大，医改重点其实已经成为药改，那么传统制药企业为了保住利润，就必须提前做好应对措施。医保控费在经济下行压力下将缩减总额，并将进一步影响药企利润，药品生产企业为了获得主动权，比如会通过依托互联网的渠道来为企业争取市场份额。
[焦 点]
如何找到好的盈利模式
商业是逐利的，但是目前，医药电商大规模投入后最大的难题是找不到可快速复制的商业模式。
国家药监局规定，网上售药必须具备《互联网药品交易服务资格证》和《互联网药品信息服务资格证》。一份在2015年3月进行的统计显示，CFDA当时共发放了390张《互联网药品交易服务资格证》，其中第三方交易服务平台牌照16张;第二方批发交易类B2B证书86张，真正开展业务的不超过20家;网上零售类B2C证书288张，真正开展业务的不超过80家，在这仅有的开展业务不到100家的企业中，实现盈利的企业少之又少。
目前我国现有医药电商模式主要包括自营式B2C、平台式B2C、药品企业B2B和O2O模式。其中药品企业B2B的模式占比非常小，主要是企业之间信息化对接难，发展较为缓慢。对于电商企业来说，获得C证即可开展B2C业务，对大多数企业来说获取网售C证牌照不是难题，但是盈利却比较困难。其中自营式B2C盈利模式以销售差价为主，那么进货渠道和行业竞争就对盈利能力有显著影响;而平台式B2C盈利模式以收取流量佣金为主，这就对平台的规模和渗透能力有明显的要求。
目前我国的医药电商之所以盈利困难，主要是受制于中国医疗体系长期以药养医的困境。由于医保的制约，我国药品销售最大的渠道是医院而非零售药店。这导致传统药品零售渠道只能获得较小的市场份额。另外线下药店布点密集，在药品获取的可及性和便捷性方面，用户对网络药店其实并没有太大的替代购买需求。所以，所有的医药电商都在面临着市场规模狭小且用户动力不足的挑战。
显然，医药电商的B2C模式正在遭遇寒流。为了突破这种障碍，京东健康到家和阿里健康所要做的，就是通过新型的O2O模式来迎击原有B2C模式的痛点。
据悉，对医药电商行业而言，原有B2C模式有三个痛点：第一是时效性痛点。传统B2C场景下，很多时效性强的药品无法销售，如感冒药、肠胃药等，只有O2O可以满足此需求;第二是药品监管的痛点。传统B2C模式面向全国，监管难度大，而O2O是区域监管，与门店监管一体化操作，安全性高;第三是工业企业合作的痛点。在B2C模式下，一个店销售全国，很容易造成线上线下冲突，引起区域间的冲突。而在O2O模式下，不存在这种冲突，销售都发生在各个店面中，不影响既有的供货格局。
那么O2O模式要做的，就是要做一种新型的医药电商模式，以此来盈利和发展。比如京东健康到家的供应链金融，打算像颠覆其他行业一样，颠覆药品传统的多层经销渠道模式，以扁平化经销渠道经营，最终达到降低药品价格的目的。那么，在扁平化销售的过程中，药品价格如此低，京东健康如何来盈利呢，答案是做衍生服务。
据悉，未来京东健康到家能够做的，除了做药品的售卖服务，还有诸如上门配镜等健康服务项目，“最后我们还要做一个基于健康产品和健康服务后面的衍生服务，做一个健康领域的增值性金融服务，我们会根据实际情况控制发展速度，争取实现用供应链金融方式做到PBM模式（指私人独立经营体，基于统一的执行管理下，共享组织品牌，进行有序扩张的商业模式）。”京东健康到家负责人表示。
中国人均GDP超过6000美元，这表示中国已经步入健康产品及健康管理服务消费的高速上升期。当前是中国大健康产业发展的黄金时期，医药电商未来发展的方向，肯定是O2O方向和具体医疗服务的结合。所以传统医药门店做O2O来送药上门可能还只是第一步，对于健康产业而言，最关键的是获取每位用户数据，通过数据来争夺大健康入口，控制客流（丰富大数据）;然后通过服务领导产品（通过医疗服务，发展健康管理），进而细化针对重大疾病的早期筛查和健康管理的市场机会。
[启 示]
打破旧格局才能找到新出路
医药电商在我国真正的发展时间也就5年左右，整个行业仍处于发展的初级阶段。医药电商的O2O是该领域的大方向，但是目前，传统的线下渠道虽然布点密集，但非常散乱，整个市场没有经过大规模的整合，这从根本上限制了服务能力的有效提升。由于很多小型零售药店始终面临生存压力，他们更多的着眼于如何压缩成本和做大营收，对于需要有一定投入才能做好的服务则尽量压缩。
所以在未来，只有大型的连锁零售药店或者自身财务状况良好的药店才有能力来做好服务，但即使这些大店在服务上仍有着很多欠缺，基本属于被动营销型，这些药店对于如何主动获取用户并让这些用户对自己的药店保持粘性也做的较为乏力。由于医药电商提供的是一种长期而又粘性的服务，而非短期杂乱只为冲营收而产生的卖货行为。所以行业特别需要类似于京东健康到家和阿里健康这样的大型企业来做系统的整合。
目前，物流体系的短板严重制约产业发展。很多液体、冻干制剂类药品对储藏环境有特殊要求，需要特殊的冷链运输途径，但是我国尚未建立专业化的第三方医药物流体系，这导致很多医药电商只能各自寻找快递合作伙伴，但现有快递物流无法满足要求。不少企业考虑到自建物流体系的巨大成本，不得不放弃电子商务尝试。
医药电商当然也是我国医疗改革领域的排头兵，在逐渐破除以药养医的过程中，医药电商企业可能会接纳大量的自由职业的药师和医生，而且对传统的实体药店也会促进行业的发展。统计显示，目前中国的实体药店大概50万家，过去三年中国的药店数量一直在增长。但是2016年后，在医药电商的迸发中，由于互联网冲击，政策的双重夹击，和人力成本的飙升，未来实体药店应该会有1/3破产，1/3被并购，剩下的1/3则会通过O20的形式活下去。其实互联网给予实体药店的生存空间还是有的，关键是看谁能打破原有的思维格局。
此外，由于药品是特殊商品，非常强调安全性，医药电商未来的监管也是必须的。相对于实体药店，通过医药电商发展的网上药店具有价格便宜、购买方便、保护隐私等优点，但药品质量安全、药品配送安全、用药安全是目前网络药店存在的三大主要问题，它们也成为网络药店发展的挑战。
根据世卫组织统计，如今世界市场上有6%―10%的药品为假药，年销售额达到350亿美元。由于存在隐蔽性强、控制难、取证难、监管难等问题，多数发达国家尚未完全放开处方药市场。即使是早已经放开的部分发达国家，也采取了严格的监管措施来保证消费者的合法权益。
但是现在放开网售处方药是大势所趋，所以中国必须做到“放管结合”。有专家建言我国可以先选择具有合法经营资质、无处罚记录的大型医药电商企业作为试点，选择安全性、稳定性较好的处方药作为试点品种，然后摸索出适合国情的销售和监管模式，对销售药品的种类、企业准入门槛、违规处罚标准等做出细致、严格的规定，再逐步推广。
当然，还有一点也是需要慎重考虑的，就是如果处方药向电商放开，用药安全问题将日益凸显。国家食药监总局《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》规定，互联网药品经营者应按药品分类管理规定的要求，凭处方销售处方药，并由执业药师负责处方的审核及监督调配。但是在真正的执行过程中，医药电商只能通过图片或传真等形式审核处方，医院和医药电商之间又不能共享数据，这种信息壁垒肯定会阻碍产业发展。
第5篇：医疗行业痛点分析范文
互联网金融
互联网金融是传统金融行业与互联网精神相结合的新兴领域。互联网金融包括但不限于为第三方支付、在线理财产品的销售、信用评价审核、金融中介、金融电子商务等模式。以互联网为代表的现代信息科技，特别是移动支付、云计算、社交网络和搜索引擎等，将对人类金融模式产生根本影响。互联网金融模式在未来20年将成主流。移动支付替代传统支付业务、P2P小额信贷替代传统存贷款业务、众筹融资替代传统证券业务是互联网金融已经呈现的三项重要发展趋势。
互联网通话软件
移动互联网科技快速发展和WIFI的普及和QQ语音、微信、米聊等众多社交软件的兴起，都预示着“走流量”的网络通信方式将会逐渐代替传统通信方式。国内的网络电话技术也已经走向成熟，国外的通话软件因为在国内收费较贵逐渐不再主流，拥有较高性价比的国内品牌成为手机用户的优先选择。随着4G时代的到来，基于4G网络架构下的全新互联网移动通信将更令人期待。
互联网支付
网银、第三方支付、移动支付是目前互联网支付的主要表现形式。互联网支付就属于那种需要特别“照顾”的。成为现实的是传统的现金支付已经“退居二线”，各种在线支付方式(支付宝、微支付等)成为人们日常消费的主要支付方式。银行推出的网银以及民营企业推出的各种各样的第三方支付平台大大方便了人们的生活，互联网支付终端也从桌面电脑扩展到移动终端和电视等多种形式的终端上，互联网支付变得无处不在。
网址导航
方案一：作为互联网最早的网站形式之一，网址导航就是集合较多网址并按条件进行分类的一种网址站。随着互联网的发展，用户对个性化网址导航的需求愈发迫切，针对某一领域或特定人群需求而生的专业网址导航——垂直细分网址导航应运而生。网址导航站由综合逐渐演变为分类精细专业的领域导航站已属必然趋势，专业打造细分网址导航的普吉114网址导航平台甚至倡导用户自主建站，开创全民网址导航的崭新时代。
方案二：网址导航作为上网流量入口，行业巨鳄纷纷使出浑身解数吸引用户目光，随着互联网的高速发展，个性化、垂直、细分化呼声越来越高，综合网址导航继续改变策略满足用户需求。2014岁末年终，网址导航平台——普吉114为互联网网址导航市场送上大礼，其一改传统网址导航综合涵概网址的风格，注重垂直细分、个性化制定等特点，作为首个网址导航自助建站平台，备受业界关注，列入2015十大互联网改变世界的创意项目实不为过。
互联网家居
互联网对家具行业的改造既是一个电商化的过程，又是打造O2O闭环的过程。国内的互联网家居企业对商业模式进行了本土化的创新，使之更符合中国人的消费习惯。比如，新窝网曾以Houzz对标，最早通过图片社区来汇集流量，后来也开辟了网上商城。传统硬件厂商、互联网巨头、系统集成商和第三方开发者围绕生态创造丰富的应用，去挖掘和满足用户的需求。互联网家居让人类生活更加美好，它带来的舒适、便捷程度，或许会超越我们想象，能够带来全新的生活方式。
互联网购物
互联网网购已经不是什么新鲜事，但阿里在美国上市把中国互联网网购平台推向国际化，这可是件大事，当天阿里在美国上市时引起多家媒体关注。远的不说，咱就说中国妇女最熟悉的双十一，天猫大力发展全球化业务，“海淘”为571也做了不少贡献。不得不说阿里的全球化布局在逐渐延伸，让中国和国际化产品业务更好更快的接轨，带动经济的发展。互联网网购模式正在改变着世界。
在线教育
在线教育可以突破时间和空间的限制，提升了学习效率;在线教育可以跨越因地域等方面造成的教育资源不平等分配，使教育资源共享化，降低了学习的门槛。业内大佬和资本大鳄纷纷加入投资在线教育行业，其中，有新东方、好未来、腾讯课堂、淘宝同学这样的教育产业和互联网巨头，也有YY、网龙、万达、科大讯飞这样的跨界大玩家。据不完全统计，2014年在线教育领域投融资金额超过44亿元。在线教育入围十大互联网改变世界的创意项目不为过。
大数据分析
全球经济的每一个行业都充斥着数据的影子，现如今，大数据可以完全成为一种充斥企业的新型资产，并且发挥着重要的作用。随着互联网的发展，人们在互联网上的日常行为产生了大量数据，对这些数据储存、处理、分析带动了大数据的发展。互联网企业对海量数据的深入挖掘，有助于加深其对于用户行为、爱好等方面的了解，为用户打造个性化的服务，并针对产品及服务进行优化。大数据的应用领域多种多样，对我们的生活将会越发凸显。
在线旅游
无论互联网发展到什么程度，客户都不可能自己在无尽的信息中自己整理和分析，所以他们都需要有这样的公司整理所有信息，但是这些公司提供的信息需要尽量客观中立，以便于他们做出明智的选择。依托互联网，以满足旅游消费者信息查询、产品预定及服务评价为核心目的，囊括了包括航空公司、酒店、景区、租车公司、海内外旅游局等旅游服务供应商及搜索引擎、OTA、电信运营商、旅游资讯及社区网站等在线旅游平台的新产业正在改变着传统的旅游方式。
第6篇：医疗行业痛点分析范文
三期工程夯实信息化
中国中医科学院广安门医院（暨中国中医科学院第二临床医药研究所）建于1955年，隶属于中国中医科学院，是国家中医药管理局在京直属医院之一，是一所承担医疗、科研、教学任务，具有专科特色的“三级甲等中医医院”。
张红告诉《中国信息化周报》记者，广安门医院早在1996年已经开始着手信息化建设。据了解，当时患者抓药流程是取药方――划价――缴费――取药。张红说，“多次排队使患者在医院停留时间过长，患者容易疲惫消沉，也不利于医院发展建设。”划价窗口需要人工操作，并且要人工记忆成千上万种药品价格，耗时耗力。随着医疗信息化建设在IT发展背景下逐渐成长，收费划价管理成为信息化建设第一步。“在网络环境下，药品信息录入电脑，自动划价。简单的步骤实现了网络划价，减少了患者排队次数，同时解放了划价工作人员。”张红表示，“收费划价一体化让流程精简，结构优化，部门整合，让医院在信息化领域先行一步。”
“收费划价一体化”效果立竿见影，信息化建设意义凸显。在之后的探索中，医院开始进一步投资建设信息化。到2000年将医院的网络工程进行了三期规划，信息化建设得到了连续三年的财政支持。“一期工程以医院经济管理为主题，二期工程为主机系统升级改造，三期工程实施完成了全院的PACS系统，实现了与医生工作站的连接。”张红说到。
三期工程均按计划顺利完成，并在此基础上于2005年开展了无线移动的应用，2006年将移动应用扩展至整个住院部。2010年申报项目“广安门医院信息服务管理系统的建设”，是医疗行业中医医院信息化服务的最佳实践，在医疗行业率先实现了集监控、运维、终端管理一体化的信息化服务模式。2013年申报国家财政“基于集成平台的HRP和BI建设”，2015年完成了集成平台建设，并通过国家局专家验收。
临床为中心的精细化管理
广安取广为安宁之意。时光荏苒，21世纪的今天，广安门医院秉承“广安门护佑人民生活安宁康泰”的历史寓意，坚持以患者为中心，追求更完善的服务质量。
“在医院最大的信息化服务是面向临床的管理。”张红表示，“信息中心每年都会针对临床进行信息化建设，比如手术麻醉系统、PACS系统，以及医疗垃圾管理系统等。”
记者了解到，医院早期的急诊拍片流程复杂，需要患者携医生所开单据缴费，再寻找放射科，拍片、等待出片，最后将片子拿给医生再进行诊疗。“一套流程跑下来，费时费力，还容易出错。上新PACS系统后，诊治医生在电脑中直接录入拍片信息，传达至放射科，放射医生收到信息后准备工作完成，患者只需进入指定地点拍片即可。随后电子成片直接传送至诊治医生电脑。”张红说：“PACS系统使医院不再需要打印胶片，既节省了成本，又节约了患者时间。同时，还有片库空间的节省，为医院直接节约成本几百万。”
医疗感染是影响医疗安全的关键因素，如何处理医疗垃圾成为重中之重。广安门医院根据医疗垃圾管理系统规定医疗垃圾处理程序，同时严格限定垃圾车行进路线，有效避免感染现象发生。垃圾车被实时监控，可随时探测，一旦偏离轨道便会自动报警，使工作人员可以及时处理。
广安门医院坚持以病人为中心，以中医药特色为优势，力图为患者提供个性化、温馨化的优质中医药服务。医院还装备了先进的医疗和科研仪器设备，包括全身螺旋CT、ECT、自动生化分析仪等，这些设备都通过信息系统发挥着高效的诊治作用。
掌上医院APP
“互联网+”时代，移动医疗浪潮兴起，新技术、新应用和新服务体系不断更新建立，各类APP如雨后春笋，在诊前、诊中、诊后各阶段发挥作用。广安门医院开发APP，医患都称其为“掌上医院”，可谓是安装在手机上的移动医院。
“互联网+”时代，对医疗行业可服务内容不同于其他行业，从医生、护士、患者、管理者各个角度会更复杂，更全面。张红表示：“对于患者，‘互联网+’可解决预约、挂号、查询等诊前服务，甚至可以在网上进行轻问诊；对于医院，‘互联网+’让信息化延伸，不单纯是医院诊疗中的信息化建设，通过互联网的扩展，使医院对患者的服务突破医院本身的空间限制。”没有互联网，所实施的信息化建设都是医院内部的管理与整合，而通过互联网可延伸到诊前、诊后，院前、院后。以诊后随访为例，没有“互联网+”的支撑，随访一般形式为电话随访，人工成本高，耗费时间长；而在“互联网+”时代，患者可以在官网或者医院APP进行评价、留言。统一收集、系统分析，随访工作省时省力。
据悉，广安门医院“掌上医院”于2015年3月上线，版本已有数十次更新，服务内容不断丰富。“APP也有三期规划。”张红介绍到，“第一阶段主要做信息。通过APP医疗信息，在已有信息系统上，通过APP完善相关服务。例如检查检验单结果查询、就诊指南等。”第一阶段APP运行机制相对简单，是医院方提供给患者的单向服务。但运行环境稳定可靠。“第二阶段开通手机预约。大医院医疗资源珍贵，当APP预约开启时，要保证其安全稳定，同时要防止票贩子抢号行为，面临一定压力。”有了院内院外，再结合预约挂号，患者完全可以将就医前的一系列准备工作通过APP完美解决。院内导航让患者找医生、找诊室方便快捷，直达对应科室。更能轻松规划时间，减少院内逗留。“第三阶段开展患者和医生间的轻问诊。在符合法律法规的情况下，增加一种患者与医生的沟通交流。”
“有意思的”信息化管理
第7篇：医疗行业痛点分析范文
他是一个85后的山东小伙，一米八的个头，带领着十几位同龄人，创办了年出口额近亿元的果蔬进出口公司，在东南亚及欧洲地区水果出口品牌认可度名列前茅。工作之余，他还爱好投资与运动，第一次见面给人以精力充沛的感觉，一看就是阳光帅气的“大男孩”。
他叫刘季，烟台众达果蔬有限公司总经理。
干一行爱一行
烟台众达果蔬有限公司成立于2014年，主要经营水果、蔬菜储藏加工以及进出口业务。拥有近百家国内合作工厂、二十多个外国国家客户，国外客户主要分布于欧洲、中东以及东南亚等地区。
2015年众达果蔬出口额已高达8000万元，国内超市合作收入1000万元，2016年初至5月底为止，半年时间出口额突破5000万元，预计年出口额将破亿。
在大众创业、万众创新的时代，仅仅成立两年的公司就取得这么骄人的成绩，当时选择做果蔬生意难道也是为了响应政策号召去创业的吗？当问及刘季的创业初衷时，他笑着给出了答案：“没有，我从2006年起就开始从事果蔬出口工作了。”随后，刘季讲述了他的创业经历。2006年刘季加入香港万维国际有限公司担任质检经理，后来转为采购经理，2008年任职公司副总经理。他带领公司的团队做到出口创汇金额达4000多万美金（折合人民币3亿），同年公司被评为“全国十大果蔬出口商”。
2010年起，国内果蔬价格以及包装费用等成本不断提高，人民币美元汇率出现波动，果蔬出口竞争优势不如以往，很多贸易公司都出现业绩下滑以及亏损甚至濒临被淘汰的局面。原公司业务结构发生变化，计划转型不再做果蔬进出口业务。
“我当时觉得有些可惜，因为我始终认为果蔬是老百姓的日常消费品，可以循环创造市场价值。另外，当时已经与很多客户以及供应商建立了良好的合作关系，他们仍有订单需求，感觉就这样放弃的话，对客户、供应商来说都会感觉有些遗憾。”经过一番思考后，刘季决定挑起担子，带领大家继续维持原有业务，并在团队成员的支持下创办了烟台众达果蔬有限公司。
“干一行首先就是爱一行，我觉得这话是很对的。”对于后半句，刘季特别点了下头，眼里满是真诚。
“我平时最大的爱好还是研究各种各样的水果，不管出差在国内还是国外，都会跑到当地的超市去看各种水果，因此很多朋友说我这是职业病，其实听了心里还是蛮高兴的。碰到没见过的水果就买来尝尝，没准以后就有机会把这个品种加到公司的产品目录中呢！”刘季笑着说。
搭建桥梁，打造国际化果蔬出口贸易品牌
作为果蔬出口贸易的中端，刘季连接的是国内工厂和国外果蔬进口商。他认为自己扮演的是一个“协调者”的角色，帮助国内工厂及时售出各类果蔬，为国外客户提供最优的果蔬产品。
为了帮助工厂及时卖出水果，每年7-11月份，陕西、甘肃、山西、新疆、辽宁等地的应季果蔬上市之前，刘季都会亲自带队深入到相关省的各个工厂：“我们必须自己去实地查看今年的产品、产量以及质量等情况，同时与工厂沟通、聊天，再加上了解到的国外水果的产量以及价格来判断今年的市场应该怎么做。”刘季认为，只有这样才能对质量源头进行把关。
不同国家对产品的需求不一样，因此刘季在选择供应的工厂、果蔬品类、规格方面也有差异，那么刘季又是如何平衡这些需求呢？答案很简单，那就是专注。在国外出差的时候，刘季常常会着重考察当地的市场行情，为客户推荐更合适的果蔬产品，从而建立了长期的合作关系，“现在大部分客户会选择给出一个长时期的合作订单需求而不是以往的先报价再成交。作为乙方，我们只是在他们有需求的同时服务得更好，在客户提出问题之前就替他们把问题想到了”。
作为中间贸易商，刘季同时解决了两端的痛点。他对库存、整个国际出口水果售量等市场数据进行分析，搭建桥梁，对接渠道，尽早让果蔬变成现金，最大程度上减少了工厂的库存压力，同时综合市场情况分析，为国外客户提前准备好果蔬，提供合理的报价及服务方案，赢得国外客户的认可和信赖。
“工厂省心，客户省心，我们在两边多做些工作也无所谓，大家都合作舒服了，就好了。”“其实现在这个模式有点类似优步以及滴滴打车的概念。” 刘季笑着说，可以感觉到他对自己所做的这个行业充满了希望与信心。
众达果蔬于水果出口行业低迷期起航，为打造国际化果蔬出口贸易品牌努力，通过以往的积累自然水到渠成，不受市场影响，稳步前行，迅速抢占国内果蔬出口市场，赢得20多个合作国家和地区的认可，逐渐成为果蔬出口行业的后起之秀。
活跃在投资第一线
除了个人事业外，刘季从未放弃学习，他从2013年开始，利用闲余时间，开始学习投资方面的知识，之所以会做出这样的选择全凭兴趣使然。
“因为自己做的是传统行业，当时的考虑是未来社会发展会更互联网化，投资可以学到更多的东西，开拓思维，同时还能认识更多各行各业的朋友。”刘季笑着说道，随着理论知识的丰富，刘季开始进行“实战演习”。
刘季告诉我，他的投资领域集中于媒体资讯、电商平台、教育医疗、游戏娱乐、体育以及智能硬件，目前大概参与了40多家创业项目的种子轮以及天使轮投资，而且其中有些项目已经完成A轮融资，个别项目已经启动B轮融资。“投资就是选择比自己更优秀的创业者，来完成你想做而没有精力去做的事情，哪怕跟他们一起承担失败的风险，投资收益得失的同时还可以培养良好的投资心态。”简单几句话，可以看出他在投资行业也摸索出了一套自己的经验。
第8篇：医疗行业痛点分析范文
2013年末，5个平均年龄不到30岁的年轻设计师经过3个月紧张设计，研发出一款通过颈部球状结构、可360度调整角度，通过胶带绑定而更容易抓握的勺子。
美德创新（北京）科技有限公司的这款勺子，与普通勺子长度类似，奥妙在于胖胖的勺把以及颈部的球状结构。
在着手设计前，这家企业的设计总监张弘|和来自葡萄牙的设计伙伴Andre Santos曾对老年人的辅食工具作过调研，发现目前市面上多是带有弯度的金属勺子。张弘|告诉《t望东方周刊》，之前的类似产品基本是将勺子直接注塑到手柄中，“虽然也可以调整角度，但很有限。”
“这类勺子连接处多为金属材料，可调角度有限，而且需要大力气调节，经常使用容易出现金属疲劳，导致勺柄折断。”Andre Santos告诉本刊记者。
寻找一种能最大角度调节勺把、又可使调节过程耗力最少的设计，张弘|和同事在100多张草图中得到答案――安装360度旋转球装置。
“虽然球型转动连接结构并非首创，但之前从未应用于老年产品上。”Andre Santos说。
据Andre Santos介绍，勺柄与勺子连接处的旋转球直径为32毫米，这个数据来自医疗器械行业对握持物体尺寸比例的分析。为得到最佳用户体验，设计师们还会模拟体验。
在使用前，只要轻轻拧开勺柄和勺子的连接点，就可以通过球型转动结构把勺子调整到任何角度，再把连接处拧紧即可使用。“勺柄内部其实是空的，使用者可以根据需要在里面加入重量，以提高稳固性。”张弘|说。
Andre Santos则解释，选择颈部球状结构，就要求勺柄与前端连接处的材料要有很高标准，需要选择一种最省力而可以压紧旋动球的材料。
材料测试用时一个多月，检测各种材料、表面处理及球体直径对摩擦力的影响。除了球型转轴、可填充加重的勺把之外，把手上的硅胶保护带也是这个老年辅食勺的另一大亮点。
“硅胶保护带，可以绑在手上。保护带材料也经过慎重选择，硅胶弹性较好，与手部的贴合度较高，沾上油渍也很容易冲洗。”Andre Santos说。
据张弘|介绍，目前该产品的销售渠道主要是养老院、康复医院等专业机构，要大规模投放市场还存在难度。“老年人对于产品缺乏认知。对于老人客户，把产品信息准确传递给他们并不容易，毕竟老年人获取信息的渠道较少，子女也很少会想到通过购买这类的辅食工具，帮助腕部不灵活的长辈。”他说。
第9篇：医疗行业痛点分析范文
交互与沉浸
VR技术带来的培训变革
《培训》：VR 技术在许多领域都创建出了令人震撼的沉浸式体验，您认为这为企业学习带来了怎样的变革？
孔卫华：应用VR技术给企业职业培训带来了很多改变，使情景任务导向的培训效果大大提升。之所以这样说，是基于VR技术的三个特点。
首先，沉浸感。现在越来越多的人在说“虚拟得越逼真，你就越分不清虚拟与真实”，意思是说通过计算机或其他设备，VR技术能构建一个虚拟、身临其境、能把学员完全带进去的培训应用场景，让你分不清虚拟和现实。
其次，交互性。学员进入虚拟现实环境后，能够真实感受到视觉与感官的冲击，除了听与看之外，还能感受到虚拟物体之间的交互，比如你可以在虚拟环境里举起一块石头，移动一张椅子。这些都为学员提供了实践操作的机会，带来了更为真实的体验。
最后，构想性。是指将现实中不存在的场景虚构为逼真的现实，学员可在其中感受体验，展开交流。
这三个特点能够帮助培训者沉浸到虚拟环境中，超越其上、进退自如、自由交互，并且强调人在虚拟系统中的主导作用，即人的感受在整个系统中最重要。因此，“交互性”和“沉浸性”这两个特征，是虚拟现实与其他相关技术，如3D三维动画、科学可视化以及传统的多媒体图形图像技术等最本质的区别。
《培训》：交互与沉浸是VR区别于AR、3D等技术最本质的区别，那么，您认为VR技术更适用于哪些学习场景？
孔卫华：VR培训尤其适合职业技能培训中的三种情况：第一，比较危险的培训情境，比如天灾人祸（火灾、地震、火灾和车祸等）、城市应急反应的现场等；第二，不太容易接触到的或训练成本代价高昂的教学环境，如动车驾驶、手术医疗；第三，日常生活中不存在的环境，比如已经发生的历史、宇宙空间、远古的生物以及肉眼无法观察到的微观情境等。
我们在给南车集团做动车驾驶培训时，发现他们原先的培训做法是，专门打造一个动车驾驶舱供学员训练，成本非常昂贵。在决定采用VR培训后，我们安排了专业的VR内容制作团队到客户现场，采集扫描训练场景等相关素材，据此搭建虚拟的培训环境，建造成本不到原先的十分之一，而且支持多人、随时随地的重复训练，训练成本也大大降低。VR培训解决了很多职业培训的痛点，包括高端设备稀缺、师资比较弱、实操机会较少、重理论不重实际等。
兼顾硬件与软件
创建身临其境的学习体验
《培训》：由于企业培训大多需要持续一定的时长，而现在的VR头显可穿戴时间普遍较短。就硬件方面而言，VR设备应具备哪些使用体验，才能更加适用于企业培训？
孔卫华：VR培训需要硬件与软件两个方面的配合。硬件就是我们常见的头显（主要是PC头显和移动头显），在这方面，网龙主要与外部硬件厂商合作，基于硬件设备开放的开发平台进行应用开发。目前普通的移动头显（插手机的头盔VR）最大的体验痛点是，戴6分钟左右就会产生一定的眩晕感。而业界有些PC头显（直接连PC主机的头盔VR）在硬件技术上有所提升，如目前业界体验感最好的头显――HTC Vive，通过室内定位技术减轻了使用者的眩晕感。这对于VR桌面虚拟现实设备非常重要，是VR职业技能培训对硬件的基本要求。
软件主要指的是VR实训操作系统（专业叫法为“编辑器”），例如网龙开发的专门针对不同行业人才的一些VR交互平台，是各行业职业技能培训的实施必备，需要针对行业和职业特点构建开发。另外就是培训素材和内容的开发，要进行场景搭建。
在为南车进行动车VR培训的过程中，我们选择了三款主力车型，涵盖了数十种标准的作业流程和操作技能，学员需要戴上VR头显，观看真实的情景，进行各种实战训练。通过VR技术，培训场景可以展现出所有接近真实的动车驾驶舱，学员们戴上头显，操控手柄就可以模拟各种驾驶的动作，获得各种操作体验。由于VR培训与真实的环境非常接近，学员可以完成与各种设备的交互，完成各种标准的作业流程。在此过程中，系统会自动判断学员的操作流程是否合格，合格会及时给出反馈，不合格则会指出错误所在，为企业节省了大量跟进培训效果的时间与人力。
总体而言，VR培训为企业带来的价值包括三方面：第一，在传统的职业技能培训中，多人培训往往无法同时展开，而在VR培训中，只要有设备，就可以允许很多人同时参加；第二，传统培训在培训过程中无法有效反馈，但是VR培训的每一个操作后台都能实时给出反馈，并给出学员操作分析与操作质量等相关数据；第三，VR培训能够迅速地实现教材的更新、调整与迭代。
《培训》：能否请您以网龙内部的员工培养为例，说明如何用VR技术来培养员工？
孔卫华：网龙大学在进入教育行业搭建VR培训资源平台的同时，我们也在研究如何应用VR培训公司内部员工。比如，我们会应用VR培训场景做一些团队拓展活动――传统的拓展培训通常借助外部的环境与设备去做，未来我们会结合VR技术来做，通过构建一个虚拟的、接近真实的情境，让学员在其中参与团队拓展。
在新人培训中，我们也开始运用VR技术来展开新员工培训，并制作了一些VR课程。在介绍公司发展历史时，我们通过VR还原旧有的办公楼与办公环境、真实再现公司发展过程中的一些标志性事件场景、呈现公司未来的发展情景，让学员身临其境地感受公司在不同发展阶段的状况。
《培训》：要为学员带来身临其境的培训体验，您认为在构建VR培训时应重点关注哪些方面？
孔卫华：创设真实的学习情境、构建“实践”的教学活动、建设“生活化”的课程内容，是我们在做职业技能培训的时候通常会考虑到的三个方面。
首先，创设真实的学习场景。在很多情况下，我们没有办法进行实地的学习与观察，比如地震、火灾、火山爆发等危险的场景，不可能让学员去实际体验；还有一些微观的场景，比如细胞分裂、太阳系行星等生物学、地理学方面的无法用肉眼观察到的现象，也可以借助VR来实现；另外，我们生活中不存在的事物与知识，也能通过VR从不可见变为可见场景，方便学员近距离观察，全方位了解知识。
其次，构建“实践”的教学活动。从教育角度来讲，VR培训的核心就是要强调“动手实践”，在一个场景化的学习环境中提升学员的动手能力。针对军事、外科手术、汽车驾驶等各种带有危险性的技能训练，学员可以借助VR技术不断地反复操作，直至熟练掌握技能，从而能够在真实的环境中顺利操作。
最后，建设“生活化”的课程内容。我们发现，若呈现给学生的内容较为抽象与枯燥，或与现实有一定的脱节，带给学员的乐趣与参与感就会少很多。VR能为学员带来鲜活的、生活化的学习场景，让学习更加深入、集中，带来更多的乐趣，对于成人教育尤其如此。
内容开发 顺利实现学习交互
《培训》：内容开发一直是 VR 应用于企业培训的难点，您认为应如何克服内容层面的局限，为企业培训打造良好的沉浸式学习体验？
孔卫华：内容是VR培训实施的关键与最大瓶颈，如果有硬件但缺乏内容，学员就无法沉浸进去。当下，以HTC为代表的许多科技公司，在硬件方面做得都比较好，不过真正做内容的公司很少，因为内容开发不仅赚钱慢，投入周期也较长。但从长远来讲，每个行业都需要培训内容，唯有真正有内容的VR培训，才能取得高效的项目效果。
从网龙自身来讲，我们希望打造全球最大的内容素材库，在与高校、企业合作的过程中，尽可能搜集到更多的各行各业的素材。“素材”可以理解为原材料，素材越多，资源加工越方便，VR培训的内容制作也越方便。
在开展实训过程中，我们聚焦于内容开发的一个重要目标是发展国内场景行业。例如，我们正在做“101VR技能实训室”项目，学校和企事业单位可以在这里采购到VR编辑器，还能接受相关的VR师资培训，从而能够自主开发、制作一些VR的学习场景，只需让他们的学员带上头盔，就能展开仿真的场景培训。
《培训》：当网龙接到一个VR培训项目时，通常会如何开展产品开发与内容制作流程？
孔卫华：对于网龙而言，游戏背景给我们做VR培训带来了得天独厚的优势。当接到一个VR培训项目，我们将产品开发与内容制作流程大致分为三大步骤。
第一步，做VR产品策划设计案，进行场景还原，并嵌入所有技能点。VR培训的内容制作过程与游戏制作，尤其是单机游戏制作有些类似，需要确定培训需要哪些场景，每个场景需要涉及到哪几个人物、哪些交互场景。
第二步是内容素材的开发。在确定需要拍摄或3D制作、绘图的具体场景之后，3D拍摄团队会去采集道具、场景等所需要的素材。素材采集回来之后，由专业团队进行制作开发。
最后，要对整体的VR场景进行加工、合成，使之达到可以交互的水平。通过接口将培训内容导入，学员带上头盔就可以看到逼真的训练场景，同时还可以进行交互训练。
《培训》：除了内容方面的挑战，在您看来，VR培训还面临着哪些难点与痛点？
孔卫华：当下，VR培训的难点体现在四个方面。第一，硬件成本较高，还需要一个成本逐渐降低的过程，才能达到可普遍接受的程度；第二，相对于培训时长而言，现有的头显可佩戴的持续时间嫌短，而交互性更稳定的头显设备价格又过于高昂，交互性的缺乏会让用户感到VR培训所谓的革命性，与现实培训场景的差异不是特别明显和“震撼”；第三，戴VR头显进行的培训并非传统培训完全不能代替的，除非胜在巨大的性价比差异上；第四是人才的缺乏，我们现在使用的都是游戏开发方面的人才，因此开发成本相对高昂，如果未来能将这些内容制作外包给专门的VR开发人员，开发的成本便能有所降低，而其前提是VR开发人才的培养供给能跟得上行业的发展。
