商业模式的基本要素精选(九篇)

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第1篇：商业模式的基本要素范文

关键词：功能型CVP；构成要素；竞争性绩效；关系；结构方程模型

中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1001—8409（2012）09—0120—07

Study on the Relationship between the Functional Customer Value Proposition and Competitive Performance of the Enterprises

—— Based on the Empirical Analysis of Data from GEM and SME Listed Companies

ZHANG Xiao—ling1， ZHAO Yi2

（1. School of Economics and Management， Southeast University， Nanjing 210096；

2. School of Financial， Tibet University for Nationalities， Xianyang 712082）

Abstract： The customer value proposition （CVP） is a core element of business model. This paper analyzes the components of the functional CVP and uses SEM to analyze the consequence probably existing between the functional CVP and the competitive performance. It forms the relation model of CVP components and competitive performance of enterprises. The data of 214 listed companies in GEM and SME board are used to analyze the relationship between CVP components and the competitive performance of the enterprise. Some tactics are provided to acquire the competitive performance.

Key words： functional CVP； CVP component； competitive performance； relationship； Structural Equation Model （SEM）

引言

在数字化技术、Internet技术和经济全球化等快速发展的今天，商业模式的重要作用已经得到实践界的高度重视，企业对其商业模式创新的能力已成为一个至关重要的成功因素[1，2]。尽管人们对商业模式的理解和定义各不相同，但都紧紧围绕企业如何为客户和自身创造价值这个核心[3]。

在构成商业模式的基本要素中，最一致认同的要素是价值主张[4～6]，它既能为公司创造卓越业绩提供一盏指路明灯，又能为创造卓越业绩打下坚实的基础[7]，而合理构建、妥善传递的客户价值主张可以对公司战略和业绩做出重大贡献[8]。制定合理的客户价值主张有助于公司抓住重点，集中精力向客户推出真正有价值的产品。本文主要借助于结构方程模型，探索功能型客户价值主张（customer value proposition， CVP）与企业竞争性绩效的作用关系。

一、功能型CVP界定与假设推演

1.功能型CVP界定

目前对价值主张较系统的研究，还主要集中在如何有效组织价值诉求，以最大限度影响目标客户的购买行为以及品牌忠诚这些议题上[7]，最常见的应用领域是营销中作为广告的促销宣传口号。

关于价值主张的定义，众多学者给出界定，根据提出的时间顺序，典型的价值主张定义有以下几种：

第2篇：商业模式的基本要素范文

关键词：网上技术市场 商业模式 要素

引言

商业模式是企业与其利益相关者的交易结构。亚马逊、阿里巴巴等一批新兴企业的崛起，以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。关于商业模式定义、模式、要素及相关关系等，国内外学者都有不少理论上的研究。关于商业模式的定义，不同领域的学者在各自研究领域基础上对“商业模式”从财务收益、系统战略、企业运营、产业链等不同角度进行扩展性定义。Timmers （1998）定义商业模式为由产品、服务和信息构成的有机系统，其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。Morris等（2003）在考察众多商业模式定义的基础上提出，商业是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Berthon等（1999）认为商业模式是指在商业投资中不同参与者之间的利益、成本以及收入状况。郭天超（2011）认为，商业模式与战略具有相同的本质，与战略在内容上高度一致，商业模式理论属于战略理论范畴。源于对于商业模式定义不同，对于商业模式的构成和要素的认识也有很大差异。作为国外最早研究商业模式理论的学者之一，Timmers（1998）提出商业模式由产品，服务、信息流结构、参与主体利益、收入来源3个方面构成。Horowitz（1996）提出，商业模式由价格、产品、分销、组织特征和技术5个部分组成。清华大学王斌等（2012）在前人认识的总结上，认为商业模式由价值体现、盈利模式、市场机会、顾客界面、营销战略、伙伴网络、内部结构及利润屏障等八部分组成。他认为，各要素之间存在相互影响的关系。相同的企业定位可以通过不同的业务系统实现；同样的业务系统可以有不同的关键资源能力、盈利模式和现金流结构。商业模式结构中只要有一个要素不同，就意味着商业模式的不同。

虽然理论界到目前也没有对商业模式统一权威的解释，但无论从哪个研究角度出发，商业模式都描述了企业从创造价值到传递价值、获取价值的基本原理。

网上技术市场商业模式含义和要素的界定

（一）网上技术市场商业模式含义界定

根据网上技术市场交易的特征，本研究将网上技术市场定义为：以互联网为经营平台为用户（技术供、需方和技术中介机构）提供技术交易及服务的组织机构，如国外的 、Innocentive、 BTG，国内的浙江网上技术市场、上海技术交易平台、科易网及各区域的技术交易平台等。网上技术交易平台的普遍优势是技术交易具有不受时空限制、以更低的交易成本以及更公平的市场机会等，同时，网上技术交易市场具有覆盖面广、信息量大、提高技术交易效率优点。

研究网上技术市场商业模式就要先界定其含义，然后才能以其含义及其构成要素为依据去比较和分析典型的网上技术市场的商业模式。在前人研究基础上结合技术交易特点，本文认为网上技术市场商业模式就是通过互联网平台不断整合技术交易外部资源和要素，形成平台自身核心价值，并为用户（技术供需方、技术中介服务）提供技术交易的信息产品和服务从而找到在技术转移链中的位置并创造价值、获取收益的模式。

目前国内大部分技术交易平台是政府主导下建立的公益性网站，依靠政府维持运营，缺乏自我造血功能的商业模式。本文主要从国外目前完全市场化运作、且已盈利的平台中，选取了信息咨询服务模式的美国、第三方服务平台模式的美国创新中心Innocentive、大服务模式的英国BTG，三种典型代表作为研究对象，试图对国外网上技术市场的商业模式作尝试性分析，以期为我国网上技术市场交易提供有价值的借鉴经验。

（二）网上技术市场商业模式要素界定

根据对网上技术市场商业模式的定义，本文主要从企业定位及产品服务、企业价值活动、企业核心资源、盈利模式四个方面对国外网上技术市场的商业模式进行分析和比较。

企业定位及产品服务。在商业模式中，能否明确企业在进行商业活动中所处的位置，并提供相对应的产品和服务给客户，是衡量商业模式的重要指标。

企业价值活动。是指在运营活动中创造的经营价值。企业在价值链中所处不同的位置企业所产生的利润不同。

核心资源。商业模式的构建重点就是确认自身的核心资源，是企业有形或无形的资产、技术或能力。

盈利模式。商业模式的价值最终是通过其盈利模式来实现，盈利模式也是从财务收益的视角对商业模式的一种有效评估。

网上技术市场商业模式分析和比较

（一）国外网上技术市场商业模式分析

1.美国。成立于1999年，由宝洁、霍尼韦尔、卡特彼勒、拜耳和西门子等公司共同投资2400万美元创立，是全球首次利用网络平台进行技术交易的先驱，也是目前全球最大的网络技术交易市场平台。的主要业务是全球技术授权业务、知识财产专业服务。目前该在线平台的用户已超过13万。

企业定位及产品服务。是一个基于开放创新服务的全球性技术交易平台，定位为“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”，为全球的技术交易提供评估、鉴别、开发等整个交易决策过程中的咨询服务。

企业价值活动。价值活动可以体现在以信息为核心开展战略目标搜索、知识产权组合上市、专利交易等业务上，其色业务是战略交易流服务，每年向客户提供多达400条经过预先筛选的潜力公司及技术的推介。

核心资源。作为全球最大的技术交易平台，目前用户已超过13万，其中包括许多世界500强的企业，如福特、飞利浦、宝洁等，这无疑是平台的核心资源。这批“忠实”的大顾客将自己的一些技术独供于平台。此外，拥有一支由科学家和工程师构成的团队，成员大多具有博士学位和相关技术领域专业背景，为开展知识产权组合打包上市和促成技术交易提供专业的服务。

盈利模式。盈利方式主要是收取信息费、交易费和增值服务费。技术供给方和需求方1条信息，均需缴纳1000美元的费用；对于交易费，每笔交易收费费用在总交易额的15%，不低于1万美元；对于增值服务费，则视客户服务需求不同而不同。

2.美国创新中心。美国创新中心成立于2001年，由礼来制药公司创立，是全球第一家旨在利用先进技术和网络将难题与其潜在“解决者”相连接的虚拟咨询企业。经过10年的发展已经成为享誉世界的创新服务中介中心。

Innocentive企业定位及产品服务。Innocentive明确定位为全球的企业所面临的各类科研难题与顶尖科学家搭建的沟通和对接的平台，促成难题需求者与供给者的快速配对，帮助企业低成本、高效率地实现创新活动。

Innocentive企业价值活动。通过这个开放式创新平台，客户公司（技术需方）在平台上张贴挑战，通过网站张榜悬赏，由网站注册的“解决者”（技术供方）来提交解决方案，方案最优者将得到5000美元到100万美元不等的现金奖励。Innocentive开放式创新模式日益成为企业科技创新体系的重要补充，宝洁公司通过这种模式聚集全球科技人员，企业研发生产力提高了近60%，35%新产品来源于公司外部。

Innocentive核心资源。该网站自2001年创立至今，注册用户遍及世界200多个国家和地区，拥有全球超过25万名科技精英。到2013年6月底，平台上张贴有1600多个难题挑战，涉及40个学科，平均获奖率为74%，已颁发奖金达4000万美元。Innocentive凭借Web2.0信息技术的强大交互功能积极发展网络众包创新模式，巧妙设计服务机制，并建立内部信用保证、质量控制、知识产权保护机制保证平台服务质量。

Innocentive盈利模式。Innocentive作为第三方平台，客户公司（技术需方）的会员费和成交项目佣金是公司的重要盈利来源，其盈利模式如图1所示。

3.英国BTG。BTG原属英国政府所有，成立于1949年，1991年被改为私有的商业机构。目前BTG主要服务于医药科学领域，通过收集、评估世界各地的大学、研究机构在医学以及药物配方等领域的一些新发明，并将具有市场发展潜力的技术转化为现实的产品。

BTG企业定位及产品服务。BTG致力于从市场的实际需要出发挑选技术项目，并通过最有效的手段将技术推向市场，主要目标是实现技术的商品化。

BTG企业价值活动。BTG提供主动寻找、筛选和获得技术、评估技术成果、进行专利保护、协助进行技术的商业化开发、市场包装、转让技术等一条龙专业服务，在产业化过程中与客户建立利润共享，风险共担的机制，成为联结开发成果转化为现实生产力之间的重要桥梁和纽带。如图2所示。

BTG核心资源。BTG内部大部分员工拥有科学家、工程师、专利、律师和会计师等专业背景，且具有丰富的工作经验，都有在科研机构或企业工作的经历，有很强的技术、市场（商业）、法律知识背景和丰富的实践经验，在评估产品或技术的潜力等方面，独具慧眼，成功率较高，在申请专利、处理专利侵权等方面得心应手。BTG运用自身敏锐的捕捉未来市场技术并从中获得回报的独特能力，获得了英国国内各大学、研究院所、企业集团及众多发明人的信任，并与其开展了广泛的紧密联合，建立了长期的合作关系。

BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元，其在技术获取、评估到技术被许可直至商业化过程中，不仅通过转让技术使用获取价值，而且通过建立新的风险投资企业，在获得巨大报酬后，利润则在BTG、技术提供者、商业合伙人和股东之间进行分配。

（二）商业模式比较分析

1. 企业定位及产品服务的比较。无论信息模式的、第三方平台模式的innocentive还是大服务模式BTG，都共同体现了对群体智慧、科研资源的聚合价值，同时根据各自的目标市场定位提供各自特色服务。在行业领域里，更像综合型的平台，任何技术都能通过这个平台进行交易；innocentive和BTG则都在某一技术领域重点聚焦，innocentive主要以化学和生物学领域为主，BTG则专业发展医药科学领域，通过专业性垂直细分，深化该行业技术交易中的特色服务。各要素比较如表1所示。

2.企业价值活动的比较。为了更好地实现企业自身价值和客户价值，网上技术市场平台都选择通过不断整合资源要素来提升服务能力。整合“供需”双方资源，通过评估客户知识产权的投资组合情况，鉴别出客户技术需求，并为其提供咨询服务和技术交易预备服务。相对于，BTG的服务贯穿于从主动寻找新技术新发明直到实现商业化的全过程，其强大的专业工作团队，在各个环节提供全面而专业的服务。与、BTG相比，Innocentive的最大区别在于的信息都是尚未解决的技术难题，通过平台“悬赏”招标方式，吸引来自全球的各领域科学家来解决难题，形成独具特色的 “技术需求拉动技术供给”的开放式众包模式。

3.企业核心资源的比较。所拥有的庞大注册会员使其成为目前全球最大的技术交易平台，这些用户群也是的核心资源。通过不断的拓展业务和服务，所带来的收益也是巨大的。Innocentive作为“技术供需双方”的第三方平台，运用先进的网络技术和云计算，激发智慧力量的“悬赏”、“招标”机制和精确巧妙的内部管理等制度设计，吸引了全球科学家队伍，为难题对接提供了安全、可靠且高效、低成本的对接平台。BTG具有敏锐的捕捉未来市场技术和获得丰厚回报的独特能力，并能获取英国国内各大学、研究院所、企业集团及众多发明人的信任，这些能力的取得都得益于其专业的服务团队。可以说强大的专业工作团队就是BTG最大的核心资源。

4.盈利模式比较。企业的最终目的是盈利，在企业活动中注重开展增值服务。作为信息模式的代表，信息费是其重要收入来源，此外拓展各类增值服务；第三方平台的Innocentive收入相比较为单一，主要来自会员费和项目成交佣金；比较之下，大服务模式的BTG盈利模式较为多样化，从技术获取、评估、技术开发到实现商业化过程中的各个环节，通过提供增值服务来获取价值，实现盈利。

结论与启示

目前，综合性网上技术市场是我国目前网上技术市场的主要形式，大多数网上技术市场提供的服务大致雷同，缺乏有价值的增值服务，许多市场还没有形成相对稳定的核心用户。通过上文分析可以知道，国外网上技术市场的成功并非偶然，他们的经验值得我国各类网上技术市场很好的学习并借鉴经验。分析比较国外网上技术市场商业模式关键要素，本文得出以下结论和建议：首先平台要有清晰定位，根据其商业定位来设置相应的功能，提供特色而专业化服务；其次，国外网上技术市场都非常注重开展有价值的增值服务，实现企业盈利；并在企业活动中，建立相互信任机制，形成相对稳定的核心用户群；从主动寻找有价值的新技术到技术商业化，这是一门系统复杂的工程，需要有一支复合型、高素质且有经验的技术交易服务的人才队伍，包括高端研究型人才和从事交易决策的人才；最后，相对综合性技术交易平台，发展特定技术领域或行业的专业化技术交易平台，更易于纵深化发展，强化服务内容，树立行业领域内品牌优势。

参考文献：

1.王锐，唐述毅.我国团购网站商业模式分析与创新[J].电子科技大学学报，2013（15）

2.Berthon P，Hulbert J M，Pitt K F.Brand Management Prognostications[J].Sloan Management Review，1999，40（2）

3.王斌，张俊芳.光伏企业商业模式分析：以赛维为例[J].科学学与科学技术管理，2012（8）

4.郭天超.商业模式与战略的关系[J].企业导报，2011（8）

5.刘屹立.互联网络与技术交易[J].经济论坛，1999（1）

6.谢阳群，魏建良.国外网上技术市场理论综述[J].技术经济，2008（12）

7.尚姗，苗菁.中美虚拟咨询企业知识服务中的运作机制比较―以InnoCentive公司和疑客中国为例[J].图书情报工作，2010（8）

第3篇：商业模式的基本要素范文

Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

关键词： 商业生态系统；资源平台；商业模式；顾客价值主张

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

众所周知，基于资源的战略观认为[1]，公司及其竞争优势的建立是在公司所拥有的独特资源以及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的，因此，企业的成功来源于比竞争对手更有效的培育、积蓄和更新资源。显而易见，此种观点将企业看作一个孤立的单元作为分析对象。

随着互联网技术的发展和经济的全球化，企业所面对的外部世界日益复杂，顾客的需求不断变化，由单一产品的身心满足上升到内心渴望的深度支持，表现出的是无尽的苛刻与刻薄；产业生命周期的缩短则逼迫企业不断的学习和创新；产业上下游基于利益的讨价还价往往使企业处于被动地位。然而，企业自身的资源和能力有限，难以应对外面日新月异的环境，无法满足顾客日益苛刻的需求。

基于上述论述，企业不应仅靠自身资源，同时要利用外部资源，联合一批关联机构共同构成一个系统，为顾客服务，而这个系统就是目前备受关注的商业生态系统。核心型企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略将直接影响到系统的兴衰。因此，探讨核心型企业经营策略具备较大的现实意义。

处于商业生态系统中的核心型企业担任着两种不同的角色，从其自身来说，它是系统中成员之一，是向顾客提供核心利益的企业，其商业模式将影响到其业绩的高低；对商业生态系统来说，它是资源平台的提供者，资源平台的便利性将影响到生态系统的繁荣程度。然而，这两方面不是相对独立的，彼此之间相互影响，核心企业的顾客价值主张将决定生态系统的吸引力，生态系统的繁荣一定程度上又保障了核心企业的利润。本文主要以商业生态系统形成和发展两个阶段，从核心企业商业模式设计和资源平台构建两个维度去探讨其经营策略。

1 商业模式和商业生态系统含义、结构和功能

1.1 商业模式的含义、结构和功能 商业模式作为近十多年来的热点话题，无论是在学术界还是实践活动中，都给予了大量的研究。广泛的实证说明，企业的成功取决于一项好的技术和一个好的商业模式，而综合技术和商业模式这两者，一项具备较好商业模式的普通技术可能比一项具备普通商业模式的高技术更有价值[2]，可见，商业模式的重要性不言而喻。

关于商业模式含义观点甚多，本文引用逻辑学派定义：商业模式就是企业价值创造和价值获取的逻辑，简言之，就是企业如何通过提品满足顾客的同时自身获取利润，它是由一系列相互匹配的要素构成，如顾客价值主张、关键资源和流程、盈利模式。商业模式的功能在于澄清客户的价值主张、识别目标市场细分、定义企业内部价值链结构、说明收入机制、估计成本结构和盈利潜力、描述在价值网络中的位置[3]。

商业模式构成要素众多，而其中首要基本要素或者商业模式形成的起点是顾客价值主张，在商业生态系统中，核心企业顾客价值主张可以说是和缝隙企业最紧密的联系之一。因此，本文在探讨核心企业商业模式时着重讨论其构成要素之一顾客价值主张。顾客价值主张主要回答以下问题：①目标客户是谁？②满足客户什么样的需求？③如何去满足客户需求？[4]

1.2 商业生态系统的含义、结构和功能 商业生态系统观念最早来源于Moore在《哈佛商业评论》上发表文章“掠食者与猎物：新的竞争生态”，与自然生态系统想类比，商业生态系统是由众多实体组成的一个大型的、松散联结的网络，每个实体是该网络的一个结点，担任了特定的角色。

商业生态系统作为一种新型的组织形式备受关注，是因为该系统中成员并不是竞争关系，而是一组提供互补产品的企业，彼此之间通过合作面向顾客提供整体解决方案。相比与传统的标准企业，商业生态系统能够更好更全面的满足顾客，通过提供解决方案满足顾客来实现系统成员的共赢，而非你赢我亏的零和游戏。

一个健康的商业生态系统由两类成员构成：核心型企业和缝隙型企业[5]。核心型企业在系统中占据中枢位置，为系统成员提供免费或低成本的资源平台，它不但能使庞大且分散的商业网络如何与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供的平台，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新，能够积极改进生态系统的总体健康，并从中受益，使企业自身获得可持续的绩效。例如微软，通过提供视窗操作系统的软件开发工具和技术，使得成千上万个关联企业与之联系，微软面向顾客的提供物的价值不断提升。

缝隙型企业往往专注于某个狭窄的细分市场，凭借专业化优势，提供独特性的互补性产品并获取价值，该类企业依赖于核心企业提供的平台，占据了系统的大部分空间，是系统的构成主体，其多样性是商业生态系统健康状况的重要标志。

2 商业生态系统中核心企业经营策略

核心企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略不仅关系到自身的业绩，同时影响到整个生态系统的兴衰。实践证明，一个商业生态系统越庞大，其稳定性越高，抵抗外界环境剧变的能力越强。事实上，商业生态系统从无到有，从弱小到强大，整个发展过程是由核心企业所决定的。在商业生态系统的成长周期中，核心企业的经营策略也是动态变化的。

商业生态系统生命周期可以划分为创建期、成长期和衰退期，本文主要探讨创建期和成长期核心企业的经营策略，这两个时期的变化过程可以通过下图体现[6]。

上图中，从o时刻到t时刻是系统创建期，从t时刻到m时刻是系统成长期，在这两个时段，核心企业经营策略有了很大的变化，以下将从企业商业模式的顾客价值主张和企业提供的平台两方面加以说明。

2.1 创建期核心企业经营策略 顾客价值主张方面，核心企业根据自身情况，选择具有海量客户的广泛市场，实践证明（如表1），市场越广泛，涉及的业务领域越多，对于缝隙性企业的吸引力就越强，而后期系统中成员数往往越多。

由于核心企业提供的是核心产品，缝隙型企业提供的是互补产品，因此核心企业的价值主张将直接影响到能够吸引企业加入的缝隙市场。事实上，并不是所有的产业都适合创建商业生态系统，因此在系统创建初期，要着重考虑顾客价值主张问题，明确需要解决的顾客问题是什么。在解决方案方面，核心企业要避免提供单一产品，而是针对客户需求的产品组合，也许刚开始，解决方案并不完善，但在商业生态系统发展过程中，顾客价值会不断创新。

平台创建方面，核心企业最初往往要投入很大的成本，平台的功能是为了方便缝隙型企业和核心型企业共同创造和获取价值，因此，核心企业创建的平台必须便于缝隙型企业使用，同时要低成本。由于创建初期，搭界平台的缝隙企业并不多，平台管理和维护相对简单。

2.2 成长期核心企业经营策略 价值主张方面，核心企业在系统成长期不断进行顾客价值创新，通过和缝隙企业一起提供的产品和服务组合满足客户需求，例如苏宁电器，不仅销售家电产品，还提供物流、安装、咨询等多项服务。

共享平台方面，此时随着生态系统的不断壮大，平台使用、管理和维护遇到了很大问题。首先，由于搭接平台数量的增大而超出了平台的承受能力，因此需要继续开发平台技术，扩大平台容量。其次，平台上企业不仅数量巨大，而且类型形形，导致了平台共享混乱，因此需要制定平台使用标准甚至是契约。最后，平台在使用过程中需要维护和升级，因此核心企业有必要设立专门的部门。

3 案例分析—以万达广场为例

3.1 万达商业地产简介 大连万达商业地产有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。所谓城市综合体就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体，可以说基本具备了现代城市的全部功能，所以也被称为“城中之城”。

截至2011年底，万达商业地产已经在全国31个省、自治区和直辖市的61个重点城市投资建设了87个万达广场，其中已开业49个万达广场，正在运营26家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于领先地位，是中国商业地产的领军企业。

3.2 万达商业地产经营策略 万达商业地产能够取得巨大成功，很大程度上源于其商业生态系统的经营视角，无论其主观上是否具备这样的战略意识，现实中的万达广场可以说是商业生态系统。

如果把万达广场的开发和运营看成两个阶段，那这两个阶段即是上文所说的商业生态系统创建期和发展期。

在开发初期，万达广场即确定了包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营；五星级及超五星级酒店的开发与运营；商业运营及物业管理；写字楼、公寓和住宅的开发销售在内的四大核心业务板块，可见其目标客户相当广泛，几乎涵盖所有的城市甚至外地居民，以核心产品城市综合体满足客户渴望的深度支持，其所涉及的产业包括住宅、餐饮、娱乐、办公等等。而万达商业地产提供的平台可以认为是空间上的万达广场，包含万达品牌、万达环境、万达的物业服务、万达停车场等等，以此吸引外部组织或个人到此投资。

在运营期，一方面万达广场不断完善其作为城市综合体所展现的功能，以便更全面的服务于客户，另一方面，万达地产需要设置专门的部门去管理其提供的平台，例如，和租赁店铺签订相应协议，确保提品或者服务的质量，以此进行品牌管理；再如设置相应的广场形象环境维护部门，定期卫生评估、环境美化，以此进行万达环境管理。总而言之，万达需要对其提供的平台进行管理和维护，保证其自身和投资者共同实现价值。

4 结束语

本文是对商业生态系统中核心型企业经营策略进行探讨，分别以商业生态系统创建和发展这两个不同时期，从商业模式和平台建设两个方面分析了核心企业经营策略，并用万达商业地产案例进行了说明解释。

参考文献：

[1]大卫·科利斯，辛西娅·蒙哥马利.公司战略：企业的资源和范围[M].东北财经大学出版社，2005.

[2]Teece D. Business models， business strategy and innovation [J].Long Range Planning，2009，7.

[3]Henry Chesbrough. Business model innovation opportunities and barriers [J]. Long Range Planning，2010，43：353-363.

[4]张晓玲，罗倩.商业模式中客户价值主张生成的典型类型、障碍研究[J].东南大学学报，2010，13（2）：58-63.

第4篇：商业模式的基本要素范文

我们以往只注重对数字出版的赢利模式研究，忽视了对数字出版企业起决定作用的商业模式的研究。如果一个数字出版企业没有形成自己的商业模式，是很难实现赢利的，当然也无法建立其赢利模式。因此商业模式的研究对数字出版的发展更具指导意义。

对于商业模式多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”商业模式包括的要素很多，其基本要素包括客户价值、赢利模式、关键资源、关键流程四个方面。

在商业模式的要素或者其子要素中，有一个要素或者几个要素具有突出优势，起着决定作用，能带动整个商业模式正常运营，我把这种优势称作核心优势。

如果商业模式的核心优势能够充分发挥，其他要素的功能能够正常发挥，商业模式就可以正常运营。如果在特定环境下某一要素的功能受到限制，商业模式的链条就有可能断裂。

营销带动型

――以汉王科技为代表

到目前为止汉王科技为其客户提供的价值到底是什么，还没有得到目标客户的普遍认同。把电子书作为礼品，靠卖电子书硬件赚钱是汉王科技的主要赢利模式，在市场竞争日趋激烈的情况下，单靠卖硬件很难持续赢利。在关键资源方面汉王科技有10万种图书的内容资源库――汉王书城，但其中在市场上流行的主流品种不够丰富，对客户的吸引力有限。台湾元太公司垄断了电子纸的生产技术，但汉王科技的电子书缺乏不可模仿的关键核心技术，其电子书阅读器的市场竞争优势并不突出。

汉王科技取得成功的核心优势在于其关键流程中强大的营销攻势。借助电子书在国外兴起的大趋势，汉王科技较早介入电子书生产，并借助在中央电视台黄金时段投巨资做广告、聘请著名电影演员许晴为形象代言人、砸碎苹果冰雕开启破冰之旅等强势营销手段迅速占领了国内电子书市场，成为国内电子书销量最大的厂商。2009年中国电子书销量约为40余万台，汉王科技的电子书销量占比达90%。从以上分析我们可以看出汉王科技的商业模式中其营销环节是做得最好的，其商业模式是在营销的带动下正常运转的，我把这种商业模式称为营销带动型。

然而，由于强势营销没能带动内容资源的进一步丰富，缺乏优质海量内容的内容平台成为汉王科技这个木桶的最短的那一块木板，导致汉王科技的商业模式残缺，进一步导致产品的市场竞争力疲软，其业绩下滑就不难理解。

汉王科技目前正在改变经营策略，把主要精力放到内容资源平台的建设上，着力打造汉王书城，希望其商业模式以内容资源为主导，对此我们充满期待。

渠道带动型

――以亚马逊为代表

亚马逊提供给客户的价值是低价，即客户可以以较低的价格获得更多的内容，这是亚马逊在市场竞争中获胜的法宝。

亚马逊的赢利模式是内容平台加电子书终端，既卖终端也卖内容，通过销售Kindle，销售更多的电子书。

亚马逊的关键资源是其拥有一个2600多万种图书的内容平台，这个内容平台汇集了美国各出版集团出版的畅销书与常销书。客户购买一部Kindle就基本上可以读到美国主流的图书品种。

亚马逊的关键流程是拥有一个完整的网络销售渠道，包括高效的配送体系、支付体系与具有网络消费习惯的受众群，这是决定亚马逊商业模式成功的决定性因素，也是亚马逊的核心优势所在。亚马逊不是最早生产电子书的企业，其生产的电子书在技术上也并非不可超越，早在2000年辽宁出版集团就与美国的秦通公司合作推出了掌上电脑，比亚马逊推出Kindle要早7年。然而亚马逊却是第一个使电子书被广大读者接受的企业，其推出的Kindle开辟了数字出版B2C销售模式的先河，在数字出版史上具有划时代的意义。

亚马逊的成功源于其内容平台加终端的赢利模式，但其长期培育出来的网络销售渠道对赢利模式的形成起着至关重要的作用。靠着拥有渠道优势，它可以很容易和出版商合作，获得大量的内容资源，同时也靠着这个渠道使Kindle能被更多的读者接受。

靠着渠道优势，亚马逊一直掌握着电子图书的定价权，把每本电子书都定价为9.99美元，这种低价策略为电子书的兴盛作出了一定的贡献。亚马逊甚至敢于把要求提高电子书价格的麦克米兰出版公司的纸质书和电子书全部下架，后来虽然由于苹果iPad的挑战，亚马逊被迫放弃了电子书的定价权，但亚马逊的渠道优势依然不可忽视，亚马逊正在凭借其渠道优势企图摆脱传统出版商，直接出版电子书。据媒体报道，作家约翰•洛克在亚马逊自助出版的电子书销量已达100多万册。这对传统出版商形成的冲击是显而易见的。

美国巴诺书店的电子书业务、中国新华文轩的九月网、新华传媒的数字出版内容运营平台也属于营销带动型。但新华文轩与新华传媒属于地方发行集团，渠道优势有限，打造电子书运营平台须付出更多的努力，但如果其能将自我优势发挥充分的话，也并非没有成功的可能。2011年6月著名网络书店当当网宣布将介入电子书分销业务，其未来前景值得期待。

多要素融合带动型

――以苹果公司为代表

苹果公司的iPad、iPhone带给客户的价值是一种全新的阅读体验。

苹果公司的赢利模式是通过平台加终端的模式，既卖终端也卖内容。

苹果公司的关键资源是有企鹅出版集团等五大出版集团为其提供内容，许多知名期刊、报纸也纷纷通过苹果应用商店销售，新闻集团董事长兼首席执行管默多克专门为苹果应用商店定制了通过苹果应用商店独家出售的电子报纸《The Daily》，中国的许多报纸、杂志也纷纷通过苹果应用商店销售。

在关键流程上苹果公司较早采用定价制，允许出版商对电子书、报、刊自主定价，自己只收30%的提成，定价制的实行使得苹果公司很容易地获得了出版商的支持，在与亚马逊的竞争中占据优势。

苹果公司的核心优势不只在其技术，不只在其平台，不只在其营销，而在于其善于融合，善于将创新的技术与丰富的内容融合在一起，将优质的产品与出众的营销融合在一起，将新鲜的阅读体验与休闲的娱乐功能融合在一起。比如说触摸屏技术并非苹果公司所发明，但苹果公司却将触摸屏技术成功地运用到iPad上，使得iPad比手提电脑更为简捷与有趣。苹果公司善于取百家之长并加以融合创新，使其成为全球最伟大的公司。

iPad、iPhone以其集合了阅读、游戏多种功能的优势为客户创造出了新的体验，受到客户欢迎，迅速占领了全球市场，这为其快速整合内容资源奠定了基础，内容资源的整合又助推了iPad、iPhone的畅销。

技术带动型

――以谷歌公司为代表

谷歌带给客户的价值是便利的价值，谷歌不生产价值，但它能通过搜索把客户最需要的内容送到客户手中，给顾客带来了便利价值。

谷歌的赢利模式是为客户免费提供搜索服务，通过广告赢利，谷歌可以通过客户搜索的关键词了解客户的需求，为客户匹配最适合客户的广告，做到广告精准投放。谷歌数字图书馆也提供图书与杂志收费下载，但与其广告收入显然无法相提并论。

谷歌的关键资源体现在其建构了一个具有上千万册图书的数字图书馆，拥有了大量内容资源，客户可以非常便捷地搜索到他想要的图书。

谷歌的关键流程之一是非常注重与出版商的合作。谷歌在与出版商的合作中，只提取10%的分成，90%的收入归出版商，这使其在与苹果公司争夺内容资源方面具备了一定的优势。

谷歌的核心优势在于其关键技术资源方面拥有全球一流的搜索技术，凭借技术优势谷歌集聚了大量内容资源，可以非常便捷地为客户服务，确保商业模式正常运营。

终端带动型

――以中国移动浙江阅读基地为代表

在客户价值方面中国移动浙江阅读基地可以为客户提供随身阅读的乐趣。

浙江移动的赢利模式是通过付费下载内容或者包月付费实现赢利。

在关键内容资源方面主要有中国出版集团、中信出版社、浙江联合出版集团等传统出版机构以及盛大文学、中文在线等网站共数百家内容提供商为其提供内容，其内容平台藏书已超过20万册。

在关键技术资源方面，中国移动手机阅读基地投入了大量资金进行平台和产品技术的研发，目前已打造了一个能支持最多600万人同时在线阅读、容量达100万册图书的综合性阅读平台，以及一条涵盖手机WAP、手机客户端、电子书、平板电脑、互联网门户在内的完整产品线。

在关键流程上浙江移动阅读基地针对不同的阅读群体，设计了不同的主题书包进行包月销售，比如针对农民工推出低资费书包，针对青少年推出教育、励志类书包，针对体育爱好者推出世界杯主题书包等。

浙江移动阅读基地的核心优势主要体现在其背靠中国移动庞大的无线运营网络及手机终端随身携带的特点和手机阅读完备的支付体系。这是决定浙江移动阅读基地能够快速崛起的根本因素，是其他数字出版企业无法获得的先天优势。

中国电信的天翼阅读基地、中国联通的沃书城的商业模式也属于终端带动型。

内容资源带动型

――以爱思唯尔集团为代表

爱思唯尔的核心价值在于能为客户提供科研信息服务，使客户能够方便地检索到所需的科研成果。

爱思唯尔的赢利模式是以B2B的模式把科技成果以数据库形式销售给科研与教学单位。

爱思唯尔的关键资源在于拥有《柳叶刀》等2000多种世界一流的科技医药期刊。

爱思唯尔的关键流程是先低价营销，后提高价格获利。

中国的同方知网、万方数据网、龙源期刊网、阿帕比、超星、书生等公司的商业模式都是由内容资源主导的。内容资源主导的数据库的商业模式能否正常运营的关键在于其拥有资源的价值。爱思唯尔的核心优势在于其提供的资源是世界一流的，不可替代的。凭借其科技资源的不可替代性，爱思唯尔的数据库近年来不断大幅涨价，中国的高校及科研机构面对涨价无能为力，只有被动接受。美国约翰•威立公司的数据库只有将近500种期刊及一些其他内容资源，但由于其内容的权威性与不可替代性依然广受欢迎，而我国的一些数据库由于资源重复等原因，即使数量众多，价格低廉，销售状况也不能令人满意。

资本运作带动型

――以盛大文学为代表

盛大文学带给客户的价值整体上可以说是娱乐休闲。

盛大文学的赢利模式是销售电子书与付费阅读网络小说。

盛大文学的关键资源是拥有起点中文网等文学网站及一些传统图书资源，并且欲建造云图书馆以便集聚更多的内容资源。

盛大文学在关键流程上采用了低价策略，当其他电子书厂商生产的电子书价格在数千元时，盛大文学的电子书率先降到999元，目前已降至499元。

盛大文学的核心优势并不体现在其电子书生产技术上，而是体现在其资本运作能力上，盛大文学凭借大股东的强大资本实力，连续并购了榕树下等数家文学网站，整合了90%以上的网络文学资源，这为其发展壮大奠定了基础。无论其通过版权运营介入游戏、影视，还是介入电子书生产与销售主要是凭借这部分网络文学资源。盛大文学产生于资本运作，成长于资本运作，可以说是在资本运作方面比较成功的典范，我们说没有资本运作就没有盛大文学，从一定角度来看是可以成立的。

第5篇：商业模式的基本要素范文

【关键词】新兴经济；商业模式；企业成长

最近学术界以及企业界对于商业模式的重视程度不断地加强，它对于企业的成长越来越多的在企业实践中得到实现。当今企业的成功与否很大的程度上取决于企业的商业模式是否符合企业的具体情况。

一、新型经济背景

新兴经济是指在二十世纪80年代以来，取代之前的新兴工业化国家被大范围的用于一些自由、迅猛发展的拉美国家。在现今的世界伴随着发展中国家开始使用比之前更加自由和广泛地立足于市场经济政策，这才使新兴经济成为新兴工业化国家的替代词。我国之所以称为新兴经济国家是由于符合学术界认为的成为新兴经济国家所需要的两个因素：首先是国内的经济发展迅速其次就是国家实施了自由化以及自由市场系统为主的国家政策。这一点也被很多的国际经济组织认可。在我国的新兴经济不断地发展，不断地强调从计划经济逐渐的转变为市场经济，与此同时在完成上述的改变之外，我国还不断地鼓励自由、稳定的民营企业的发展，这样会使的市场机制更加的稳固和完善。在当今全球化的发展不断深入到世界的各个地方，对于在全球化的世界背景下，新兴经济的发展逐渐成为社会的一种主要的经济形式。我国由于改革开放，不断地学习引进西方的先进理论新兴经济的发展逐渐繁荣起来。在新兴经济背景下，对于企业的要求不在是之前的一味只求发展了。而是更多的注意企业的商业模式是否符合在新兴经济背景下的要求。只有符合新兴经济下商业模式的企业才可以在未来的发展中立于不败之地。

二、商业模式的论述

对于商业模式的概述就是描述企业是怎样系统的工作的方式。在社会中的全部商业模式之间需要知道这几点内容：第一：企业服务的顾客是谁？第二：企业采取什么方式进行获利？第三：企业如何可以使用一个相对合适的成本将产品给客户？在解决上面三个问题之外，商业模式还需要描述企业的系统之间各个部门如何进行工作的分工合作。所以，对于商业模式来说，最主要的还是价值。在对企业的经营活动进行定义来实现既定的目标价值，进行这样的原因就是企业所实现的价值不仅仅只是企业关注的重点，也是客户还有其他的相关方面关注的。企业在创造价值以及得到价值的过程中需要实现一种平衡，这种平衡才是一种稳定、可靠的商业模式，这种模式会使企业得到稳定长远的发展。商业模式贯穿企业全部的生命周期之中，商业模式不仅仅对于企业的成长有很大的影响还有企业在创造价值的过程中也息息相关。如果商业模式对于企业创造价值有一定的帮助但是不能使企业分享到这份价值，这样的东西是不会被企业所接受的，企业在发展过程中会逐渐地抛弃它。所以，企业只有将战略的重点放在提升客户的利益，在这之中客户在为这种体系进行买单时，企业从中获利。这样企业才会乐意继续使用并且不断的完善提高它。除此之外，企业的商业模式的成功重点是如何实现价值的整合，企业在实践生产的过程中，价值的整合对于企业商业模式的成功起到关键的作用。商业模式有利于形成企业的价值体系，并且使企业在实现价值体系的过程中不断地获利。使企业在成长的过程中起到重要的作用，是由于商业模式使企业的获利不断地提升，这样就是使企业在未来的发展中不断的提升自己的利益，从而不断的提升企业的经济实力去面对竞争。

三、商业模式对于企业管理的重要意义

在我国的发展过程中，企业家们需要增强对企业商业模式的意识。由于我国不是西方的国家，作为新兴国家之一，在我国企业的发展不想西方企业有较多的选择。

第一，商业模式是驱动中国企业发展的新思路。在我国民营企业需要不断的做大做强只有这样才不会在经济发展过程中失去市场。民营经济虽然是经济的发动机，但是没有政府的保护导致一些关键的资源无法掌握。商业模式驱动企业的发展是一条新的途径：首先新兴经济背景下，经济体内拥有巨大的市场尚未占领其次是企业使用前沿的技术作为基础提升企业的实力显然无法在很短的时间内实现。由于技术含量越高的产品，对应的价格也是越高，使用产品的客户也会逐渐地减少。一个新的商业模式会使这种情况得到实现。山寨机天宇朗通就是一个最好的例子。

第二，企业在面对不同的政策以及技术发展的阶段不能同一而论。企业的领导需要认识到自身企业的商业模式是否符合本企业在当今社会背景下的发展要求。只有企业拥有符合眼下的新兴经济背景下的商业模式，企业才会在市场竞争以及发展中始终走在产业的最前列。而且企业在面对外部的环境变化时需要对于变化的背景进行分析和研究以致于达到创新商业模式的结果。所以尽管企业在经营困难的时期也需要对商业模式进行创新。只有这样才会使企业在变革的经济背景下取的成功的转型，这种成功的转型不仅仅是让跟着市场的脚步走，由于新兴经济的广阔，企业在底端的市场可能会迷失在其中再次跟上市场的步伐就会变的极其困难。

第三，企业领导者在不一样商业模式的企业业务之间也是不能等同对待。管理者应当根据不同的产品而使用不同的商业模式用来促进企业在当今社会的不断发展，并且用以实现企业的高速成长。市场上的正泰集团就是根据其不同的部门实施不同的商业模式，其部门包含：低压的电器、成套的设备和与太阳能相关业务。在不同的业务进行不同的商业模式使的该企业实现了转型升级并且走在了市场的前端并且最终实现了不同业务之间的共同发展。

四、影响当今新型经济背景下的商业模式的原因

在我国新兴经济背景下，在不同的企业采用的商业模式也是不一样的。例如：在电子行业中，由于新兴的经济使的企业的商业模式各不相同电子企业的商业模式都有他们独自的特俗性。首先是销售渠道的因素，不同企业采用不同的商业模式直接导致企业之间的销售渠道的不同。但是由于新兴的经济国家拥有非常巨大的市场，而且资源相对的缺乏，市场的需求增长速度非常的快会使企业没有足够的时间去构造自己的销售渠道。所以企业在刚开始成长的初级阶段会广泛地使用招收的商业模式进行扩张而不是利用市场中原本具有的销售渠道进行产品的销售，取而代之的是使用行业组织者作为企业的销售渠道。在企业随着社会经济的发展过程中会使企业的销售渠道不断地扩大并进入新的发展时期，这时候企业会自己开始做销售渠道并且将新建的渠道与招收的渠道进行融合以达到形成混合渠道的效果。从这一点可以看到企业的销售渠道直接影响了企业在新兴经济背景下的商业模式也间接的影响了商业模式的发展方向。这一点也证明了：新兴经济背景下的商业模式从原本的逐步的演化为混合渠道的方式。与此同时，在当前的新兴经济背景下企业对于商业模式的重视度不是很足，由于企业在当前的发展阶段特别是对于最近几年的竞争不断的加大，企业更加愿意将资金投入到见的到的领域中，不是太多的关注商业模式对于企业的发展。在没有企业领导的决策性，企业的商业模式实行基本是不可能。企业对于商业模式的认识度不高，以及商业模式对于企业的前期投入要求比较高回报的虽然巨大但是时间上的距离导致了不会过多的重视。在任何环境背景下，企业的投入都需要时间的验证并得到回报。由于企业市场规模的限制以及企业比较乐意承担没有模式的经营风险这也是西方企业发展对于我国国内企业的影响。西方利用先进的技术在市场经济中取的了较大的成功，导致国内对于西方企业经营模式的模仿。现在的企业经营模式过多的注重“如何追求技术前沿‘向’如何快速的占领市场需求”虽然这是企业根本的生产目标。由于西方的企业主流思想是满足其在成长过程中没有满足过的需求，以达到地位不会被撼动，但是在新兴经济背景下要求企业的产品必须特别好。从这点看，企业的商业模式从专注技术性转变为面向市场需求的商业性。商业模式对于企业的发展必不可少。

五、构成商业模式的基本要素以及创新方向

从查阅资料可知：企业的领导对于企业的目标有着系统、明确的计划。商业模式最主要的目标就是给企业带来实际的价值，使得企业得以成长、发展、不断地提升企业在市场中的占有率以及竞争力。对如何实现消费者对与更好的生活渴望、企业的发展是为客户提供更好地生活体验我们查阅了已有的研究。最终发现以“客户价值”来描绘“企业给予客户的东西”。用“企业价值”来概括“企业得到的东西”。使企业提升得到“资源和能力”。通过分析现有企业重大的改革划分为两种：第一：显性指向，除了上面的“价值成果”，更多的是“资源和能力”。企业达到这个目标实施的例如“务实而人性化的人才制度吸引、培养了大批的技术骨干和管理精英”以及“务实而人性化的人才制度”等措施。这些改革措施就是直接指向――“人力资源”。还有的企业“通过与采购商形成既竞争又合作的态势，在交易谈判中获得产品议价能力、产品掌控能力和产品配置的话语权”，明确的指出个关键的功能。第二：隐性指向。隐性的指向也大部分是“资源和能力”。企业在这些变革过程中也非常生动的描绘了企业不同时期的发展阶段。在之前的商业模式中，对于一上两种功能没有太多的研究，导致企业只是笼统的商量着企业的决策。

商业模式在现在的社会发展过程中不是一层不变的，相对于这个发展迅猛的时代，企业的商业模式也是需要不断地创新与发展。对于如何使企业在新兴经济背景下创新商业模式有以下几点方向：首先，对于企业来说商业模式的创新始发点和影响商业模式的研究有利于提出更好的商业模式创新的方法。商业模式创新的始发点就是新思想的形成以及对现有问题的重新定义。虽然对于商业模式创新源头的观点不一，但是客户的主观价值就是商业模式创新的始发点。按照现在的商业模式的创新仅仅是将客户主观的价值当做商业模式创新的始发点进行深入的研究分析，并没有更深入的解析对企业商业模式创新的因素。因此，在未来的创新商业模式过程中应当更加注重影响商业模式的因素。其次，不断深入研究商业模式创新的过程。只有熟悉商业模式的创新过程才能发现现有的商业模式的不足以及对新模式的探索，但是现有的文献对于商业模式的创新过程并没有深入的探索。因此，未来的商业模式的创新应当是更加深入的解析成功的商业模式所具有的符合企业在新兴经济背景下的特点。最后，对于商业模式创新评价以及决策的研究。随着企业在新兴经济背景下的商业模式逐渐被企业所重视，因此在未来的商业模式创新的研究过程中，有必要建设一套科学、合理、有效的商业模式评价的体系以及创新的决策系统。这样有助于企业如何解决面对评价现有的商业模式的效率、效果和商业模式创新方案可行性，进而降低商业模式创新的风险性以及提高商业模式创新的成功率。

六、总结

通过上文对商业模式的创新以及在新兴经济背景下的企业商业模式介绍，以及在未来的企业发展过程中对于商业模式的重视程度不断地加强的现实情况。开展企业商业模式的研究对于企业的发展以及提升企业在市场中的竞争力有着重要的意义，因此在未来的企业发展过程中应当不断探索新的商业模式用以增强企业的实力。

参考文献：

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[2]原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007，（6）

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[4]卡麦兹.建构扎根理论：质性研究实践指南[M].边国英译.重庆：重庆大学出版社，2004

[5]白思迪，谢伟.联想集团有限公司对动态战略匹配的追求[A].徐淑英等.中国民营企业的管理和绩效[C].北京：北京大学出版社，2008

[6]米勒，萨尔金德.研究设计与社会测量导引[M].风笑天译.重庆：重庆大学出版社，2004

[7]李怀祖.管理研究方法论[M].西安：西安交通大学出版社，2004

第6篇：商业模式的基本要素范文

的确，面临的挑战是严峻的。但是，就我们而言是完全不能同意上述观点的。我们已经看到未来的机遇近在咫尺――印度中部的一个小城市班加罗尔，肯尼亚的小村庄――这些机遇并不必然的意味着利润的放弃。表面上看来，一切都那么平平无奇：洗衣店、小型冰箱、转账服务。但是仔细探究隐藏在这些交易背后的商业机遇就不难发现关于商业模式创新的前沿。这些新式的投资方式为广大的公司企业回避国内滞涨的市场需求，创造新的盈利的收入现金流以及找到竞争优势提供了一种途径。

考虑到西方公司迄今为止为进入新兴市场所遭遇的困难，上述说法似乎过于乐观。但是，在我们看来，这些企业之所以遭遇了一些困境并非由于它们无法提供为市场所接受的产品而是由于它们选择了不适当的商业模式。很多跨国公司只是简单的把它们在本国的商业模式移植到新兴市场。它们可能只是在无伤大雅的方面进行细微的调整，降低价格――或许是通过销售更小规格的产品，或者是使用更廉价的劳动力、原材料或者其他成本性资源。有时这些跨国公司甚至在当地设计和制造产品，聘用当地人担任经理。但是它们最基本的盈利模式和营运方式并未改变：委派这些公司更多地向高收入层级售卖产品。然而事实上，在新兴市场国家所谓的高收入层级的规模并不足以产生足够的利润回报。

这些努力和尝试当中，即便是最有创意的，也往往失于一种重新构思商业模式的系统化方法的缺失。在十多年的调研以及在成熟市场和新兴市场的从业实践中，我们已经不断的发展、推进我们的商业模式创新及实施进程（详见“重新投资你的商业模式”《哈佛商务评论》2008.12，以及“在新设商业实务时勇于挑战”《哈佛商务评论》2010.5）。从最基本的层面上来讲，这一进程包括三个步骤：首先，对目标顾客的需求定位――至关重要却被忽略的工作；其次，设计一个可以实现上述目标的模式，既能迎合消费者购买意愿又能带来利润；最后，通过不断的调试基本理论谨慎的实施和改进这一进程并且根据实践反馈改进。

1、从中间开始

准备进入新兴市场的成熟企业应该学习那些新设企业的策略，毕竟对于任何一个企业，这些都是全新的市场：不要去寻求现有邀约之外的经销商，相反，它们应该致力于定位尚未被满足的市场需求――也就是我们术语中的“需要做的工作”――而这些需求能够在一个能够带来利润的层面上被满足。新兴市场满是这样的“活儿”。对于新兴市场国家基数颇大的人口总量来说，即使是基本需求都尚未完全得到满足。事实上，完成这些工作所存在的挑战对于一个企业来讲比确定最应该解决的问题要小得多。

很多公司已经被某个概念所诱惑，即通过向新兴市场国家的贫民大量销售低端产品和服务盈利。在新兴市场国家，尽管只有极少数人能够消费得起，高端产品和服务却广泛存在：几乎在世界上任何地方，你都可以购买奔驰、洗碗机或者在高级酒店住宿。根据我们的经验，我们建议您可以从一个更有前景的地方开始您的商务之旅：这两个极端之间的，广袤的中间地带。这个地带的消费者的界定并非是以某一个收入区间作为标准，更多的是以他们都面临的一个相同的大环境：现存的低端的市场满足不了他们的需要而他们又没有能力购买哪怕是最便宜的高端替代品。那些能够设计出新的商业模式和产品更好地满足这些消费者的可支付需求的企业无疑将会发现巨大的增收机遇。

印度消费者耐用品公司Godrej&Boyce就是个很好的例证。成立于1897年的Godrej最初仅仅经销锁具，而现在它已经是一个产品涵盖了保险箱，染发剂，冰箱，洗碗机的多元化制造商。我们在工厂跟器械部门的负责人交流时得知，冰箱作为一个非常有前景的领域已经异军突起，因为不论是购买还是运作的成本，传统的压缩机冰箱仅仅渗入了整个市场份额的百分之十八。

当然这些经理人最关注的问题是“Godrej能否提供相比于市场上的高端机型更加便宜、更加简化的冰箱？”我们请他们换位思考一下那些穷人甚至没有冰箱的人的核心需求是什么。这些经理人知道那些消费者真正需要些什么吗？一言以蔽之，不知道。目前，一个专门的团队被委派通过组织详尽的观察、开放式的问卷调查以及基于人种理论的视频访问等方式详述针对这一尚未被涉的市场需要完成的工作――确定消费者需求。

这一团队观察到，城乡结合部居民亦即月收入通常为5000到8000卢比（约合125到200美元），四五个家庭成员居住在仅有一个房间的住所，并且经常更换住址的人口，没有能力购买家用的电冰箱，更多的是使用社区公用的或者二手货。共用冰箱并不能很好的满足人们的需求，然而却不是因为众所周知的缘故。观察员们发现这些电冰箱的热量很小，为此，居民们常常需要每天去超市购买少量的蔬菜和牛奶。电量经常不堪重负，即便是他们最想要保存的少量食物也有可能因此变质。此外，尽管他们也希望饮用经过冰箱制冷之后的水，但是能够制造冰块显然不足以成为他们购买电冰箱的理由。

小组得出的结论是，这个群体所需要的是通过保存剩菜剩饭一遍将一顿饭尽可能的利用成为两顿以及将饮用水的温度保持在室温以下，这与高端阶层利用冰箱储存大量易坏食物，冷藏或者冷冻是截然不同的。很显然，花费一个月的收入去购买传统冰箱并为之支付高额电费却仅仅使用简单的功能是很没有必要的。同样显而易见的是，这个问题的解决办法并不是价格更加低廉的传统款式冰箱。这里存在着为未被满足的中间阶层创造出一款全新产品的机遇！

将这个群体作为目标阶层具有两个明显优势。其一，相比于从零开始去创造足够的消费者需求――例如纯净水经销商和其他看起来与基本需要相关的销售都不幸的失败了――升级现有的解决方案更加便捷。其二，让已经有购买行为的消费者花钱显然更容易成功。对于那2500Nano，Ratan Tata就是这么做的。他没有问“我如何才能让从不为任何交通工具花钱的人购买一辆车？”他问的是“我怎样才能为目前使用摩托车之类工具接送家人的人提供更好的替代性选择？”目标在于通过提供从不尽如人意的解决办法到更好的方案的明确路径来重新导向已存在的消费需求。

2、以更少的代价提供独一无二的利益

为了重置需求，你所提出的消费者价值公式必须能够相比较于其他替代性方案而言，更简单有效地、更易于获得或者承受地解决问题。我们发现，在发展中市场，CVP即消费者价值公式的诸多组成要素中最要紧的是：可承受性和可获得性。下面我们逐一考察：

2.1、可承受性

西方企业深谙在新兴市场他们需要提供低成本的产品但是他们往往陷入一个误区即认为在更低的成本下所提供的产品价值也更低。例如，在2001年，300毫升瓶装可乐成本大概是10卢比（大约一天的工资），然而据商家估算，仅有百分之四的人口能够承担的奢侈品。为了吸引另外的百分之九十六的潜在消费群体，该公司以半价引进了200毫升装可乐，通过减少利润空间来使可乐相比于其他更大众的替代品例如柠檬水和茶更有竞争力。

然而，依据我们的经验，为创造能为新兴市场接受的产品的更为稳健的做法是摈弃那些消费者不需要的花费不菲的功能和特色，代之以更廉价的消费者需要的特色和功能。要不偏不倚的实现这个目标需要对产品销售背景有明晰的认识，而这需要更深入的实地调研。相比较于单一的观察式的方式，合作的方式更受青睐。这是一个对于任何市场而言都是好的产品研发建议。事实上，这不仅适用于类似Godrej这样的在本土营运的企业，也同样适用于面对陌生市场的西方企业。

Godrej的小组设计建造了一个全新的冷却器的原型并且联合消费者进行了实地测评。2008年2月，超过600名马哈拉施特拉邦Osmanabad的女性聚在一起参加了一项协同创造的活动。她们与Godrej的员工一起对包括最初的产品原型在内的几个后续的模板产品的各个方面进行了设计、改进。她们帮忙设计了产品的内在结构，对盖子的设计提出了建议并且对颜色提出了意见（最终一致同意采用糖果红色）。

最后的成果就是被称为“小酷”的ChotuKool。这是一个从顶端打开的，规格为1.5×2英尺，容量为43公升的装置。它有足够的空间存放使用者需要保存一到两天的为数不多的东西。就仅仅20个部件（远非常规的200个部件）而言，它没有压缩器、制冷管以及制冷剂，取而代之的是一块通电即可制冷的芯片和类似防止笔记本电脑过热的风扇。顶端开盖的设计能够在盖子打开的时候仍然保持冷空气处于装置内部。它的用电量不到传统电冰箱的一半并且可以使用电池运作――要知道停电在农村地区是非常普遍的。7.8公斤的重量使它极为方便携带和移动而69美元的价格仅仅是传统基本款电冰箱的一半。由于它大小适宜，易于搬运，比传统冰箱在停电时表现更稳定――这些特点对于这些消费者来说是最要紧的――因而在功能测评中相比于更高端产品得到了更高的评价。

2.2、可获得性

便携性对于ChotuKool的潜在消费群体而言十分重要，这并不让人意外因为他们经常需要搬家。此外，新兴市场地区的人口倾向于分散型分布，这使得他们在购买物资、获得服务方面相比于西方国家的居民更加困难。这就为那些能够解决可获得性问题的企业提供了机遇。

举例而言，在肯尼亚，银行类服务非常少见，转账非常的复杂，花费也很高。在缺乏获得传统服务手段的情况下，人们只能使用一些不安全的替代性方法，例如 哈瓦拉――一种缺乏规制的在荣誉制度运行的经纪人网络――或者用公车运送现金。对此，总部在英国的沃达丰公司的解决办法是开发了一种安全的、低成本的手机转账服务M―PESA（M意为“手机”，PESA在施瓦西里语中意为“钱”），由肯尼亚最大的电信运营商Safaricom运营。

消费者可以免费在当地的M―PESA授权的中介处登记，通常而言是Safaricom的商，有时候也可能是加气站、食品超市、或者其他当地的小店。一旦注册成功，消费者就可以在这些中介处存取现金，或者以电子方式给另一个手机用户转账，即便对方并不是Safaricom用户。他们也可以为自己或者他人购买Safaricom通话时间。消费者们只需要支付极少的手续费。例如，个人对个人转账仅需大约40美分、取款额度低于33美元仅需33美分、对账单查询仅需1.3美分。沃达丰（持有Sarfaricom大量股权）在自有服务器上操作个人账户，而Safaricom在两个受监管的银行的集合账户处理顾客的结余，因此这种电子操作的整个流程都有具有极高流动性的资产作为后盾以保证其价值。

自从2007年3月以来，该项服务已经吸引到占肯尼亚成年人口百分之四十的超过900万人次的消费者。据2010年6月《经济学家》报道M―PESA的消费者可以在大约17900个零售网点进行转账交易，这17900个零售网点当中有超过一半位于农村地区。在全国范围内银行分支机构、邮局、邮政储蓄所的总数仅有840的情况下，这一数据让前者相形见绌。

受最初版本产品成功的影响，该项服务现已涵盖票据支付、商务对个人支付例如支票、小型金融贷款支付、人道主义援助、国际货币转账。仅仅三年时间M―PESA就为Safaricom带来了百分之九的收入。更重要的是，它已经成为Safaricom盈利的主要动因，使之戏剧性的从声音变为电子数据。沃达丰已经在坦桑尼亚、阿富汗、南非了类似的服务并且计划将之引入埃及、斐济、卡塔尔等地区。

不能解决可获得性这一问题是很多企业无法将现有的商业模式成功的移植到新兴市场的一个重要原因。再一次指出，他们所希冀的以更大的销量抵消减小了的利润空间的设想实际上是不能够给他们带来利润的。原因在于为基础设施贫乏而又人口分散的国家的消费者提供服务的成本是在是太高了。但是，类似沃达丰这样能够设计出新式方法的公司可能会在更多的市场得到更好的发展。

3、将要素整合成为一个整体

商业模式可以从各种各样不同的路径加以设计。我们的方法聚焦于基本要素、那些使移植现有模式到全新的市场困难重重的因素，例如：盈余要求、日常开销、资源利用速度（在特定的时间要求下生产一定量的商业产出的能力）。它包括四个部分：消费者价值提案、盈利公式、核心程序、用以批量反复实现消费者价值提议的核心资源。创造竞争优势在于整合这些要素为消费者以及企业双方创造价值。说来容易做来难。将公司传统的功能分门别类的话，你就会看到要将这些功能加以整合成为一个新的商务模式需要作出多么大的改变（参见“建立新的商业模式”）。

无论何时当你为提案中的特定产品设计销售计划去实现消费者价值提议你都应当在区别和价格这两个基本要素上多加考虑。要提供能够在差异性上具有竞争力的产品你必须问自己这样一个问题：“我需要怎么做才能生产出这样一个产品？”这样的设问会让你反向思考这个模型，首先你就要考虑需要如何分配、利用资源和程序（包括既定和可变两部分）以求以合理的价格实现预期的利润盈余。Whole Foods在创建新的有机食品市场的时候就是这样做的。成本决定价格。

而对于以价格作为竞争基数的产品来说，你需要再一次地以顺时针的方向检测这个模型。首先你需要考虑的仍然是消费者价值提议，然后你就要确定价格：设计一个粗略的成本构成框架，然后在确定哪些资源和程序是实现价格目标所需要的――通常这些资源和程序与目前存在于模型中的资源和程序是大相径庭的。由于对可承受性的考虑在新兴市场是非常关键的，这使得决策过程几乎是毫无悬念的按照顺时针方向进行。创新者首先设计出一个新的收入模型“我们认为我们可以以Y价格将产品销售给X数量的消费者”然后再设计出能够实现一定浮动差额的成本构成。在那样一个区间保持盈利性意味着要在一定的资源利用规模上运作，也就是说必须考虑到如何去组织生产，使用何种原材料等等问题。

这样一个思考过程往往出人意料的揭示了这样一个问题，要想在新兴市场实现盈利，仅仅依靠单纯的降低可变成本是不够的，可行的办法是同时调整现在盈利构成里面的固定成本和日常开支。这就是Ratan Tata着手生产那2500辆车时所得出的经验。想要花费更少的实现盈利，光生产出产品是远远不够的。为了降低固定成本，他设计出一种零部件更少的车，对组装的方法和生产的核心工序都做了改进。实施在日常开支、利润区间、资源利用速率等方面都需要改进的心得模型对于比较成熟的企业而言是一个令人头疼的问题，在这个意义上，那些刚刚设立的企业能够在新兴市场通过推出新产品来实现盈利目标也就不那么令人意外了――它们的确占有优势。对于新兴市场，开放性的思维或许是最宝贵的财富。我们也是在着手解决大量沮丧的客户所面临的基本但却难缠的问题的过程中意识到这一点的。

有我们设立的以Chamak作为品牌的乡村洗衣服务旨在锁定正在崛起的中间市场。在印度，那些没有能力购买洗衣机但却不想在一天的繁重工作之后仍然需要手洗衣物的人们有一个不那么吸引人的替代性选择：去惠顾一名传统的洗衣务工者dhobi或者把衣物拿到附近的洗衣店或者干洗店去。Dhobi要价不贵但是他们使用任何随手可得的水，这很难保证卫生条件。他们在岩石上击打衣物来清洗衣物但是这往往会损害衣物的纤维结构，而dhobi是不会为这向消费者作出任何赔偿的。让时间重来只需要五到七天的时间。洗衣房或者干洗店能够在四到五天内清洗好衣物，通常能够完好无损的送还交洗的衣物，如果有破损也会作出赔偿。但是，洗衣房也可能使用不干净的水而且比dhobi贵多了。

2009年初，我们大胆的涉足了印度的几个地区，主要是城市贫民窟和郊区村镇。我们不仅进行了一些采访，还亲自体验了面临这种让人沮丧的抉择的人们的生活。到底我们需要做些什么呢？这些消费者会选择怎么样的洗衣服务呢？我们找到了答案：问题的关键不在于让这些人能够购买富人们才能消费得起的洗衣服务而在于以他们能够承受得起的价格提供一种类似于家用洗衣机的服务。4天之内能够取回衣物还远远不够，衣物必须是在24小时内就被清洗干净并且价格远远低于洗衣店或者干洗店的花费，还要便于就近拿取。

清楚的认识到这些要求之后我们检视了模型的所有部分设计出一种创造性的方式来用更低的成本让更多的人能够获得这种服务。我们几乎是立刻就意识到要这种在整个村镇设置自助洗衣服务的生意想要盈利是非常困难的，因为随之而来的投资成本和店面租金是非常高的。我们的解决方案是一个七平方英寸的可移动的小摊，每个都有一个前置的效果不错的洗衣机和烘干机。它可以在任何地方使用。消费者留下他们的待洗衣物，清洗、烘干、熨烫一切都可以在24小时之内完成。这种小摊的支点占地面积很小，这能够节约租金；此外，在用水方面也比公用设备更加放心和便宜，因为它使用的是固定供应商提供的独立的供水。这种小摊还具有类似广告板的功能――它四周都覆盖着Chamak的标示――能够节约一大笔广告费用。我们使用一种创新的销售网点系统来降交易成本。这种系统是将手机与蓝牙打印机、回单服务器连接起来，可以很方便的打印回单、跟踪交易进程、获取交易量有关数据。

在多次试验之后，我们逐步完善了为这种小亭配备员工和营运的标准化程序――关于潜在操作者的灵活度和忠诚度；简单的类似快餐店里那种图示操作指南以确保持续的服务；用于记录交通指数、消费者满意程度、市场有效性以及其他变量的分数卡――这使得我们能够预计在不同的地段取得成功的几率以及让业务更可靠更具有规模性。

正是这样一种新颖的解决方案与模型里其他要素的结合确保了Chamak的服务既能为消费者所承受又能提供利润。这种模型让公司能够每千克衣物仅收取40卢比（大约一美元）的费用――比dhobi稍稍贵一点但是比专业干洗者要价要便宜得多，后者有时候会要价90卢布一加仑。乡村洗衣服务目前在孟买、班加罗尔、密苏里等20多个网点拥有大约5000名客户。公司预计在2011年就可以迎来突破。当然，跟所有的新设企业一样，乡村洗衣服务在长期的表现究竟如何还取决于一些不确定的因素。

4、从设想到实施

在新兴市场测试、施行模型构想既是一种艺术也是一种科学。一群世界知名的专家耗时数月研究某个市场、设计出一套方案再将之交给当地的执行小组去实行的做法是行不通的。任何最好、最详尽然而不切实际的战略计划都比不上在以前的实际经验的基础上做出的快速调整。

M―PESA之所以能够成功。部分原因在于肯尼亚的银行业监管者允许Safaricom在实际运营之前测试了几个不同的模式。Safaricom很好的利用了这次机会。在2004年Safaricom设计了一种小型还贷系统由500名客户试用。在测试这个构思的过程中，构思发现了另一个更有吸引力的商机――帮助城市工作者转账给朋友或者郊区的家人。这一关键性的洞见正是后续的一系列服务得以发展起来的基础。自从M―PESA运营以来它就传递着一种简洁、有力的品牌信息“将钱送回家”。

这并不意味着在新兴市场运营全新的商业模式的过程中专家并不重要。但是我们认为，在新兴市场存在诸多不确定因素的背景下，灵活实用的专业知识才是最重要的。负责任的广告商、能够生产出符合标准的产品原型的厂家、通晓当地指导规则的金融服务咨询者以及一批有魄力的当地企业家去实施所有构想是至关重要的。

快速有效的进行低成本的实验并且将从中学到的东西及时地用于完善商业模式是获得成功的关键。这使你能够在投入实际运营投资之前修正你的方向。最近，我们打算开设一个关于男士美容美发的业务但是不确定市场需求如何。我们并没有进行那种昂贵的十个城市规模的调查研究，相反，我们租赁了一台晓得带空调的卡车，外面装饰着理发师的椅子、剪刀和其他工具，把它改装成一个在轮子上的迷你美发沙龙。我们花了两个星期开着卡车在班加罗尔的街道上来回，测试着消费者需求和不同地区的不同要价是否可行。这个总共才花费3000美金的实验为我们提供了仍和其他调查都不能提供的重要的答案，展示了消费者可以承受的、便于获得的专为男士提供的Supercut的商业潜力。这个公司已经从滚轮理发店的模式改变成了发型小亭的模式，此外，还准备为消费者提供他们梦寐以求的其他的服务比如洗面和亮肤。

最终，这种新型的商业模式的潜力，如同其他异军突起的创新一样，其影响力将会远远超过孕育它的市场。Godrej负责公司发展的副董事长G.Sunderraman，将ChotuKool视为新的增长平台。仅在第一年它的销售额就达到了一万台，这个数字在第二年末就达到了十万。如果Godrej仅仅将ChotuKool视作中间市场的不功不过的产品，或许就会满足于近一半的市场渗透率。但是公司的经历将它视为一种运用了新技术的全新种类的产品――具有为不同收入阶层的消费者实现特定功用的强力。在经常停电的地区，有传统电冰箱的家庭有过会想要一个便宜但是可靠的备用品。小店、办公室、手工作坊有过需要它来维持冷饮的供应。有较高收入的消费者――极有可能包括发达国家的消费者――可以在他们的卧室、车、船上使用这种简易冰箱。Godrej相信，随着技术的进步，ChotuKool将来会进入主流市场，因为它改变了消费者对电冰箱的功能和价格的预期，满足了此前从未被满足的消费需要。

很多公司认为新兴市场是一个难以放开手脚的市场，在这一点是他们是正确的。典型的突破性创新理论认为，创新成果应该首先被引入那些替代物在某方面（例如，价格）存在缺陷或者根本无法获得的市场。新兴市场正好就是这样的市场。它们是躲开竞争对手窥看监视，检测创新成果的绝佳区域。但是，我们深信，如果将新兴市场视为一个充满了可以用商业模式创造性地解决未尽工作的独一无二的环境而不是仅仅将之视为一个试验场的话，我们将会发现更多更好的机遇。创造新的商业模式将会给你的企业带来持久的竞争优势。

第7篇：商业模式的基本要素范文

我大学毕业后已经工作六年了，现在想自己创业，但不知道怎样开始。在网上和电视上也看到了很多创业项目，都说得很好，可我不知道到底怎样的项目才是好项目。请问我应该如何选择一个自己的创业项目？

创业指导专家陈丰：

这位读者提出的问题涉及到创业选项。对于大多数创业者来说，有了创业的打算和决心之后，首先面临的大难题就是如何选择自己的创业项目。

概括来说，面临选项问题的创业者有三种。第一种人对自己的创业该做什么和该怎样做尚没有任何想法，也就是说，他们没有自己的创业项目；第二种创业者有比较明确的项目，但对能否成功拿不准，尚不能确定自己的项目；第三种创业朋友对自己的创业有若干思路和倾向性的想法，但尚没有形成一个创业项目。

以上三种人的共同问题是：没有选定自己的创业项目。这三种创业者的问题都是我们在此所说的选项问题。那么，怎样才能选好一个合适的创业项目？

一个好的创业项目应当符合两个标准，首先该项目要有赢利前景，其次它必须适合选择该项目的创业者经营。

选择创业项目通常可分几个步骤进行：分析自己的创业条件；项目信息收集和市场调研；形成自己的项目构思；进行可行性论证，尤其是效益和风险分析；根据论证结果选定或者否定初选的项目。

人们对所谓好项目普遍存在着一种误区，即认为能赚钱的项目就是好项目。这是偏面和不准确的，事实上，能够满足市场需求的项目都可能是好项目。项目能否赚钱，关键看谁经营和怎样经营，所以全面的说，好项目应该是符合自己的创业条件和适合自己经营的赚钱项目。

人们说一个项目赚钱往往是以别人的成功案例为参照，或根据市场前景分析得出判断。但是，如果不结合自己的条件分析自己能否经营成功，那么你选出的项目很可能面临经营失败的风险。因此，赚钱的不一定是好项目，只有适合自己的才是好项目。

创业者在进行信息搜集和市场调研时，应当注意对项目进行独立考察，不要完全听信项目方的宣传。不管是查看各种招商的项目信息，还是自己独立设计创业项目，选项者首先要确定创业项目的几个基本要素，也就是：项目的产品及其功能，目标客户，商业模式（包括经营和赢利方式等），以及你经营该项目的优势和条件。

确定项目基本要素之后，你就完成了项目的初选。下面应该对自己的项目进行分析和论证，在此你可以进行项目的SWOT分析，即关于自己经营的优势和劣势、以及机会和挑战的分析论证，这主要是对项目市场和竞争状况的宏观分析。结合自己的实际条件进行经营效益、投资和经营风险、以及投资回报的分析，是比较微观的分析，它对于项目的论证以及在帮助你判断和选定项目方面，则更为重要。

如果经过上述选项论证你得出结论，你选择的项目是个好项目，那它就是适合你经营的赚钱的好项目。

在当前的市场竞争环境下，通常这样的好项目也可能不是一开始就赚钱的，可能要经过几个月的初创经营才能实现盈亏平衡，然后才能逐渐赢利，这是正常的。当然一个项目如果一开始就赚钱，那当然更好，不过这种情况会比较少，可遇不可求。作为创业者，你要做好初期或至少短期亏损的准备。

一旦选定了自己的项目，而且该项目还是完全根据自己的实际条件进行调研论证之后精选出来的，这时你就应该制订一份创业计划书，其中详细地描述你的项目要素，列出你开办企业和实施项目的具体任务、步骤和时间表，说明你的企业愿景和发展规划，并提供详细的效益和投资分析结果以及财务计划表，包括销售收入计划、成本和利润计划、资金计划、以及现金流预测等。

第8篇：商业模式的基本要素范文

网络巨头百度近日也成立LBS事业部，将百度地图作为其布局移动互联网的战略级产品来开发。新版的百度地图谋求平台化发展，本地生活服务信息成为一个重要的发展方向。

而发力手机地图较早的高德地图近日宣称，手机地图将成为移动生活服务的入口，甚至发展成为一站式的生活门户。

业内人士指出，手机地图将从纯粹查询路线向生活消费决策的服务转变，作为生活类信息的导航网站，用户只要点开地图，就可以看到各种垂直的生活服务信息，而这也将成为竞争取胜的关键。

百度地图反超高德

高德副总裁郄建军近日公开表示，手机地图将带出各种各样的生活服务，以及后向收费、广告等商业模式，这一市场前景非常巨大。

郄建军对于未来高德地图的愿景是，以地图为基础，叠加各种各样的第三方的生活服务信息，然后通过高德地图或者第三方APP提供给用户。

而一直在O2O领域探索的百度也将本地生活服务作为百度地图的重要功能。目前百度地图和高德地图都推出了各类频道，用户可以查看到附近的商家、优惠活动等生活服务信息。

为了丰富用户可以选择的应用，手机地图运营商采取开放平台的策略。郄建军表示，生活服务是需要落地的，每家公司都不可能做大而全，都是专注于一个细分的服务市场，而地图是最容易把这些服务整合起来的。

而百度地图将提供“完全开放、平等的支持与服务，将以API调用的方式”，免费向开发者和合作伙伴提供并更新各种数据资源，如地图数据、交通数据、卫星影像数据等。

这也意味着目前国内最大的两家手机地图运营商采取了同样的运营策略，这将加剧两者的竞争。

根据易观国际的《中国手机地图市场专题研究报告2012》数据显示：今年第2季度，百度地图、高德地图以及谷歌地图分别以21.3%、19.3%、 19.0%的比例占据中国手机地图活跃用户市场份额前三名的位置。

值得注意的是，在今年的一季度，易观国际的这三家手机地图运营商的累计用户市场份额排名是，高德地图26.3%、谷歌地图23.2%、百度地图13.6%。

“受限于牌照问题和iOS系统全面放弃预装谷歌地图，谷歌地图在中国市场的份额短期内很难恢复，而百度地图已经完成了追赶阶段，百度地图和高德地图将成为主要的竞争者。”一位业内观察人士对《投资者报》记者表示。

本地生活服务成关键

业内人士指出，未来的手机地图市场竞争中，最重要的不再是定位、路线规划、地图图层等手机地图的基本要素，而是整个地图平台体系建设最上层的用户管理以及生活服务等能够提升用户活跃度的服务。

在4.0版中，百度地图推出附近的团购、附近的优惠、附近的外卖。而团购商户资源、优惠资源和外卖商户资源，由百度地图聚合自合作商家，这些商家包括大众点评网、食神摇摇、去哪儿等40多家数据合作商家。用户除了可以下载优惠券，手机支付的打通也闭合了本地生活服务。

互联网资深人士洪波认为，O2O是百度比较看好的领域。实际上，百度两年前已经开始探索本地生活服务运营。从百度身边、百度有啊到爱乐活，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。

业内人士指出，互联网人对传统理解不深，线下人才无法融入纯互联网公司是一个重要原因。而作为传统导航公司的高德，从2B向2C转型的过程中，同样面临这样的问题。

此外用户活跃度较低成为手机地图发展面临的主要问题之一。据百度方面提供的数据显示，百度地图4年来已经覆盖用户数7700万。而高德方面透露，目前高德地图拥有25.7%的市场份额，手机地图用户已突破8500万，绝大部分用户来源于安卓市场。

但由于用户活跃度较低，仍难以支撑广告以及O2O业务。易观国际的数据显示，虽然目前手机地图累计账户数已经突破3亿，但日均活跃度却不足3%。

也就是说用户每天使用地图产品的频次只有几百万，然后平摊到每个城市甚至每个地区，再到每个手机地图应用，最终的用户数量并不足以打动商家和广告客户。

第9篇：商业模式的基本要素范文

关键词：创业生态系统；研究模式；评价

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：16721101（2015）01002505

在传统的创业环境研究中，学者们从宏观、中观和微观三个层面对相关环境构成要素进行罗列，对创业环境进行评价，探讨影响创业倾向、创业过程和创业成功率的各种创业环境要素，分析了创业环境要素与创业企业之间的作用机理，并建立了一些经典的分析框架如全球创业观察（GEM）的GEM框架、Gnyawali和Fogel的五维度分析框架和Lundstorm&Stevenson 的M-O-S六维度创业政策框架。但是很多研究中不能说明各种环境要素间，以及创业主体和环境要素之间的相关性和系统性。因而很多研究对创业活动缺乏系统而理性的解释。

近年来学者们运用组织生态学的理论，应用生态学的概念、方法和模型，对创业活动的关键制约因素进行分析，研究创业活动与外部环境要素、以及各个环境要素之间的联系，对创业生态系统的组织结构框架、内部机制进行研究并形成了理论和实践基础。

通过对创业生态系统的研究，将创业研究领域引入更多视角，为理性认识创业活动过程提供了新思路。同时对于推进系统化的创业活动促进机制、发挥区域创业生态系统的积极作用，都将产生深远影响。

一、创业生态系统概念的界定

Prahalad （Prahalad C. K.， 2005， p. 65） 将创业生态系统定义为：能使动机、传统各异，规模、影响力不同的私营部门、社会主体协同发展、共同创造社会财富的一个具有共生关系的生态体系[1]。国际私营企业中心（CIPE）项目官员 Colin Buerger（2013）认为广义的创业生态系统是影响创业者日常经营的机构、制度、资源的组合[2]。我国学者林嵩（2011）将创业生态系统定义为由新创企业及其赖以存在和发展的创业生态环境所构成的， 彼此依存、相互影响、共同发展的动态平衡系统[3]58。与创业环境相比，这些定义体现了组织生态学的特征，即创业生态系统是一个由多种创业环境要素和创业主体共同构成的具有动态性、多样性、整体性、平衡性等特征的有机生态体系。创业环境是创业活动主体生存和发展的外部环境，是创业生态系统的内生环境[3]62。

二、创业生态系统的研究模式和发展

（一）创业生态系统的基本要素研究

创业生态系统的内涵丰富，要素多元化。目前最具影响力的是Isenberg对创业生态系统基本要素的分类。Isenberg（2011）指出实际的创业生态系统构成要素可多达数百个，并将其归类为六个基本方面：促进创业的政策和领导、对风险投资有利的市场、高素质的人力资本、制度和基础设施体系的支撑、适宜的融资条件和有益的文化。尽管任何社会的创业生态系统都可以从这六个方面进行分析，但是每个生态系统都是数百个具体要素以高度复杂和各具特色的方式相互作用的结果，因此每个创业生态系统都是独特的，应该适应当地的条件。创业生态系统又是动态的，由许多变量共同作用的结果。因此，他认为着眼于找出创业生态系统一般的因果关系规律的研究是没有实用价值的[4]。

Cohen（2005）认为创业生态系统最关键的九个基本要素是：非正式社会网络，正式社会网络中的大学、政府、专业的和支撑服务、资本资源、人才储备和大公司，以及基础设施和文化[5]。

Bernardez（2009）认为创业生态系统最关键的要素：具备竞争优势的核心能力（如中国的制造业、硅谷的高科技和软件、印度的BPO业务流程外包）、支撑结构包括金融、物流、技术、市场、组织资本、人力资本和市场。

美国创业调查公司Startup Genome联合西班牙电信公司的《全球城市创业生态系统报告2012》中用八个方面的指标来衡量全球多个城市和地区的创业生态系统[6]。一是创业产出指数（Startup Output Index），代表该地区创业企业的成熟度和规模。二是风险资本指数（Funding Index），衡量该一个创业生态系统中风险资本的积极性和广泛性。三是公司业绩指数（Company Performance Index），用来衡量区域中初创企业的整体业绩和潜力。四是心态指数（Mindset Index），衡量创业者的创业精神如远见、挑战性及变革能力。五是引领潮流指数 （Trendsetter Index），衡量创业企业在运用新技术、管理流程和商业模式保持尖端领先地位的能力。六是支撑指数（Support Index），是衡量创业生态系统中支撑网络的质量，包括创业指导、公共服务供应商和各种类型的资金来源。七是人才指数（Talent Index），衡量创业者的才能，年龄、教育背景、专业知识、创业经验、降低风险能力和以往创业成功率。八是差异性指数（Differentiation Index），以硅谷为基准，衡量各个创业生态系统与硅谷的差异。该报告公布了20个全球最佳创业生态系统城市和地区的排名。其中硅谷各项指标均排在第一位。

世界经济论坛（达沃斯论坛）在2013年的报告《Entrepreneurial Ecosystems Around the Globe and Company Growth Dynamics》中，将创业生态系统分为八个主要支柱要素：开放的市场、人力资本、融资和金融、支撑体系、管理框架和基础设施、教育和培训、作为催化剂的大学、文化。世界经济论坛与斯坦福大学团队、Ernst & Young团队和Endeavor团队联合展开调查，通过对全球1000多位创业者的在线调查问卷， 分析出有三个要素是这些创业者们认为对企业成长最重要的，即开放的市场、人力资本、融资和金融[7]。并就这8个要素对创业生态系统的地区差异进行统计。

虽然国内外学者们对创业生态系统的关键要素筛选和分类各不相同，但是这也体现出创业生态系统的复杂型，和各个具体地区或行业生态系统的差异性。任何创业生态系统都不可能通过简单的模仿，被成功复制。通过文献中对这些要素和指标的各种定性和定量研究，可以得到以下几方面的启示：一是培养自身优势。每个国家、地区的制度、文化背景、资源等要素都不尽相同，在构造创业生态系统时应结合国家、地区特色。不要盲目模仿硅谷等先进地区经验，在借鉴的同时，要因地制宜。二是创业生态系统的构建要注意整体性和系统性。创业过程受创业环境影响的同时，创业主体也或直接或间接地对创业环境产生影响。三是政府不要过度干预。应充分发挥市场机制的力量和生态系统的自组织性。

（二）创业生态系统的分类研究

William J. Baumol， Robert E. Litan 和Carl J. Schramm（2007） 结合市场类型、经济体制，将创业生态系统分为四种类型：寡头政治型、政府指导型、大公司型和创业型[8]。寡头政治型常见于亚、非、拉美的一些寡头政治国家，只有个别有特权的寡头公司控制着市场，在生态体系中占优势，这种市场发展缓慢，比较脆弱。政府指导型，如亚、非、拉美的社会主义国家和法国，政府通过计划、制度和价格调控市场，市场缺乏竞争和创新，效率低下。大公司型常见于一些发达国家，生态系统由一些大公司主导，这些大公司往往在全球范围内跨国、垂直一体化经营，产生大量金融资本、重视研发，但是对市场变化的应对慢，创新能力较差。创业型常见于一些经济快速增长的国家和地区如中国的经济特区、硅谷，是这些国家经济增长的引擎，特征是系统内有大量小型、灵活的创新公司频繁创业，大公司不断投资于创新、新产品快速投入市场。Bernardez（2009）进一步将这个分类结合具体指标：人均GDP、世界银行的营商环境排名（DBR）、基尼系数、美国传统基金会的经济自由度指数（EFI）、联合国开发计划署（UNDP）的人类发展指数（HDI），对卢森堡、爱尔兰、香港、瑞士、印度、美国、中国等地的创业生态系统进行测量，分析这些指数间的相关性[9]。

针对这部分研究的梳理，有以下两方面值得关注。一是目前创业生态系统分类方面的研究较少，现有的国外研究大多数都是针对世界上典型国家、地区的。针对中国具体地区和具体行业的创业生态系统的分类、评价体系和比较之类的探讨是未来应关注的研究方向。二是国外对创业生态系统的分类和比较的标准多依照经济体制、市场结构，比较测量参照的大多是经济指标，在中国的创业生态系统评价指标中，应结合中国背景下各地域特色的文化背景。

（三）创业生态系统的研究框架和内部运行机制研究

Jude Valdez（1988）提出了创业生态系统的一个理论框架，探索创业和经济环境之间的关系（见图1）[10]。

图1Jude Valdez的创业生态模型

Jude Valdez的团队关注城市经济环境和创业决定之间的相互关系，并做了定量研究。团队选取了24个城市经济指标，可分为五大类因素：公共建筑、贸易、就业状况、融资、市场条件。通过皮尔森相关系数，找出每类中相关系数最高的作为该类环境因素中的代表指标。五个最重要的相关指标分别是：建筑许可证的发放、销售税、失业率、银行存款、破产数量。再通过多元回归分析对这五个指标和创业活动之间的关系做了进一步分析。

印度学者Jayshree Suresh和Ramraj（2012）等将创业生态系统的模型设计为由8个支撑体系和创业者共同构成的框架。8个支撑体系分别是道德支撑、资本支撑、网络支撑、政府支撑、技术支撑、市场支撑、社会支撑和自然环境支撑。Jayshree等按照这个框架利用访谈法等对印度两家创业企业进行案例分析。用李克特量表对30位准创业者进行调查问卷等试验研究[11]。

我国学者对创业生态系统的研究起步较晚，李仁苏、蔡根女（2008） 将组织生态学关于企业创建的一些主要观点进行了回顾，并指出试生产组织、企业分拆、基于生态位的企业创设、资源空间的识别是当前组织生态学创业研究的前沿领域[12]。

段利民、王林雪、马鸣萧（2012）利用组织生态学理论和产业分析的方法，构建了创业环境分析框架“松树模型”。模型包括三个层面：宏观环境（文化环境、政治环境、经济环境和自然环境），中观环境（公共行业、互补行业和竞争行业），微观环境（企业数量、行业结构、行业竞争、行业增长、竞争壁垒）[13]。三个层面合起来加上创业企业如松树的形状。

林嵩（2011）将创业生态系统的内部结构分为创业群落、消费群体、服务支持机构和产业链上下游组织。并探讨了系统内部运行机制：资源汇聚机制、价值交换机制和平衡调节机制[3]58。

赵涛，刘文光，边伟军（2011）对区域科技创业生态系统展开研究，分析其结构模式和功能机制，认为区域科技创业生态系统在结构上由创业生态群落和创业支撑环境要素两部分构成，在功能上形成了动力机制、遗传机制、演进机制和反馈机制[13]。

刘文光、赵涛（2013）构建了科技创业生态系统评价指标体系，并确定了各指标权重，为衡量区域科技创业生态系统提供了可量化的依据[14]。

以上这些学者构建的研究框架都体现出创业生态系统的自组织性，以及创业环境和创业过程之间的互动性和整体性。目前国内学者的研究更关注系统内部的功能机制，研究方法还停留在定性研究阶段，系统框架内的具体要素还需要进一步细化到可测量的程度。框架现实应用的可行性还需要更深入的实证检验。

（四）创业生态系统评价体系研究

不少政府、发展机构和学校都关注创业生态系统的发展研究，并开发设计了全面的分析工具来评价和追踪生态体系的发展。其中比较权威的评价体系有：百森商学院的百森创业生态系统项目（BEEP），美国竞争力委员会的资产映射图，乔治梅森大学的全球创业发展指数（GEDI），经济合作与发展组织（OECD）的创业测量框架、世界银行的全球经商报告、世界经济论坛的创业生态系统。

乔治梅森大学的GEDI，经济合作与发展组织的创业测量框架、世界银行的全球经商报告是属于国家层面的评价框架，可用于跨国比较；美国竞争力委员会的资产映射图用于地方生态系统测评；百森商学院的BEEP往往用于国内分区统计的。这些评价框架多用于发达国家的调查。ANDE的评价体系博采众长，并将问卷设计贴近发展中国家。但是无论哪种评价方法，在具体测试时均应根据当地特色进行进一步修改和调整，以增强地方适应性并满足调查的特定需求。

三、未来研究热点展望

从上面的回顾可以看出，我国创业生态系统研究还处于初探阶段，依赖定性分析构建的理论模型，缺乏适用性。未来研究可以从三个方向进行扩展和延伸：一是今后的研究应结合具体地区或行业的情境背景，在对关键要素量化和比较的同时关注创业生态系统的动态和不确定性。二是打开创业决策协同演化机制与过程黑箱。加强研究创业生态系统对创业过程的影响， 不是简单的研究输入输出关系， 而要研究黑箱中演变的过程。三是在研究方法上，应综合多种分析工具对理论模型做进一步拓展和验证。目前对创业生态系统研究多为横向研究，纵向研究较少。为考查创业生态系统对创业全过程的动态影响，应结合纵向定性研究和定量求解相结合。

参考文献：

[1]Prahalad C K. The Fortune at the Bottom of the Pyramid： Erradicating Poverty through Profits[M].Saddle River， NJ： Wharton School Publishing/ Pearson，2005：65.

[2]Colin Buerger.Building Entrepreneurship Ecosystems[EB/OL].http：///blog/2013/02/15/building-entrepreneurship-ecosystems/#.UtY9ebJf

-Elk，2013-02-15/2014-01-16.

[3]林嵩.创业生态系统：概念发展与运行机制[J].中央财经大学学报，2011（04）：58-62.

[4]Daniel Isenberg.Introducing the Entrepreneurship Ecosystem： Four Defining [EB/OL].http：///sites/danisenberg/2011/05/25/introducing-the-entrepreneurship-ecosystem-four-defining-characteristics/，2011-05-25/2014-01-16.

[5]Cohen B.Sustainable valley entrepreneurial ecosystems[J].Business Strategy and the Environment，2006，15 （1）：1C14.

[6]Bernardez， Mariano.The power of entrepreneurial ecosystems-extracting booms from busts [EB/OL].http：///itson/Articles/Ecosystems.pdf，2009-05-25/2014-01-16.

[7] Telefónica Innovation Hub.Startup Ecosystem Report 2012[EB/OL].http：///wp-content/uploads/2012/11/Startup-Ecosystem-Report-2012.pdf/，2011-11-30/2014-01-21.

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