预算管理的风险精选(九篇)

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第1篇：预算管理的风险范文

关键词：电力企业的预算；风险管理；措施

随着我国经济的发展，电力企业的发展突飞猛进，随着电力企业的规模的不断扩大，各种风险不断加剧，传统的财务管理已不能适应当前社会经济的发展，而当前电力企业的风险管理还存在诸多难以解决的问题，如果不能及时的解决这些问题，将会从根本上影响电力企业良性发展，因此加强电力企业财务预算管理和风险管理的研究具有十分重要现实意义。

1 电力企业的预算管理

预算管理是企业财务部门利用财务预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行合理分配、绩效考核及有效的控制，以便更有效的组织和协调企业的生产经营活动，更好的完成既定的经营目标。随着电力企业规模的不断扩大，预算管理逐步成为电力企业财务部门不可缺少的重要组成部分，电力企业通过预算管理不仅可以避免企业在风险管理过程中给企业带来巨大的经济损失，如在电力企业运营过程中，对企业一系列财务活动的可行性进行风险的评估，通过评估结果对企业的相关决策提供科学的依据。同时通过严格的预算管理还可以降低企业的运行成本，提高企业的经济效益。财务风险在电力企业的运营过程中具有很强的不确定性，运行的成功，界限利润大，企业获得的回报就大，相反一旦失败，企业将面临巨大的经济损失，而运行成功的基础是电力企业的预算管理，因此预算管理是电力企业风险管理的基石。

2 电力企业的风险管理

在电力企业管理过程中一项重要内容即：风险管理贯穿于企业管理的始终，存在于电力企业各项财务活动的方方面面，风险管理的主要内容包括：风险识别、风险控制和风险处理等。

风险识别：在风险识别阶段主要任务是判断在某项财务活动中是否存在风险，同时对风险的原因和风险的结果进行评价和分析，这个阶段是风险管理的初级阶段。

风险控制：通过风险识别准确的判断出存在某种风险就要根据企业自身发展的实际情况，采取一系列有效的手段对风险进行相应控制，尽量降低风险所造成的后果或者延迟风险发生的时间。

风险处理：通过风险识别和风险控制，将风险降低到最小后，对风险的产生及过程进行认真的分析、研究和总结，避免风险的再次发生，风险处理是风险管理的终极阶段。

3 电力企业预算管理和风险管理的关系

电力企业财务风险无处不在，而电力企业可以通过预算管理最大限度的降低电力企业在管理方面的风险，电力企业财务预算包括对企业经营和资本运作中基本的收支分配进行预算，比如说利润、各种费用和企业的一些投资运行成本的预算等，电力企业的财务部门通过对企业内各个部门进行预算，按照预算执行的结果对企业内各个部门进行绩效考科，通过严格的绩效考核结果可以规避许多风险的发生，还可以通过预算的执行结果可以很大程度的对风险进行识别，为风险控制和风险处理提供科学的依据。因此预算管理是风险管理的重要内容，也是风险管理的基石。

4 预算管理和风险管理在企业经营管理中的作用

预算管理和风险管理都是对企业资金运作的有效监督，大多数电力的利润企业都与企业的流动资金数量成反比，所以企业的风险管理和预算管理可以利用有效的流动资金使企业的利润最大化。电力企业的资金回收无形中提高了财务风险，对账款的利用并没有与企业的财务管理机制相结合，因此电力企业的财务管理通过预算管理可以完善账款的收支和利用机制。电力企业在正常的财务管理过程中，资金的流入和流出要在预算的范围内，收支失衡会增加财务风险管理，因此财务风险管理在企业资金可持续利用中起着重要的作用。

5 加强预算管理降低财务风险的措施

5.1 对电力企业的预算管理体系进行完善，并监督执行

科学严谨的预算管理体系是保证电力企业资金正常运作的的前提，同时预算管理与风险管理要有机的相结合，在实际工作中主要表现在以下两个方面：

5.1.1 制定全面、细致的预算计划。在制定预算的过程中，对每个数据都要进行科学的分析，要以企业利益最大化为目标，同时还要具有可行性，如果没有可行性，预算管理就失去了存在的意义。

5.1.2 加强预算管理的执行力。一旦预算管理起动，预算中的每个数据就会生效，因此预算管理人员每月对预算的完成情况进行统计和总结，对预算完成不好的部门和完成好的部门都要进行科学的分析，根据分析结果，如果是预算制定的不科学、不详细则对执行部门进行严厉处罚，责令重新制定，对预算完成好的部门再一次进行分析，通过加强管理能否还存在利润空间，通过反复分析研究使企业在运行过程中得到利益。

5.2 提高预算管理人员的素质。预算管理人员的素质决定预算管理的成功与否和预算管理的水平，预算管理人员不仅要懂得财务方面的知识，还要懂得生产经营、市场营销等方面的知识，这样才能具有较强的风险意识，才能为企业管理人员决策提供科学有效的财务数据。电力企业的资金流动密度比较大，这就要求预算管理人员具有严谨的工作态度和高超的业务能力，提高预算人员的素质一般采取以下几方面的措施：

5.2.1 每月要聘请专业人员对预算管理人员进行一次业务培训，通过业务培训提高预算管理人员业务能力、风险意识和心理素质。

5.2.2 每年要对预算管理人员进行专业知识的考核，对不合格人员重新进行补考，再不合格予以调岗或者辞退，更好的保证预算管理队伍的素质。

5.3 通过预算管理和风险管理对电力市场进行科学的开发，提高电力企业的利润增长点。电力企业营销空间比较大，但相应都具有一定的风险，同时随着我国经济的不断发展，电力市场的开发具有一定的多样性和复杂性，这就要求电力企业的财务人员以最高的效率处理一些财务方面出现风险，应用预算管理和风险管理方面知识积极的应对新形势下的电力市场存在的新问题，审时度势，更深层次的对电力市场进行开拓，是电力企业在市场经济的形势下快速发展。

结束语

随着我国经济的高速发展，对于市场经济环境下的电力企业来讲，既有挑战也有机遇，机遇大于挑战，只要我们建立完善的预算体系和风险管理体系，不断的提高预算管理人员的业务素质，积极的开拓市场，电力企业就会实现经济发展的新突破。

参考文献

[1]钟佩玲.电力财务中的预算管理与风险管理的探讨[J].中国外资，2013，15.

[2]李建国.探讨经济时代电力财务管理的模式[J].经营管理者，2012，18.

第2篇：预算管理的风险范文

关键词:电力企业 预算 管理 风险控制

引言：通过预算编制、执行、控制、考评等一系列措施来对企业财务进行预算管理，是提高企业管理水平，有效控制风险的重要途径。预算管理还可以调动企业员工的积极性，优化企业资源配置，实现企业效益的最大化。因此，企业应该做好预算管理工作，及时发现预算管理中的问题，并且积极的找到解决的办法，控制企业的风险。

一、 电力企业预算管理的意义

(一)电力企业的预算管理是企业实现资源优化配置的重要途径

为了有效的协调和组织企业的生产经营活动，企业内部各部门、各单位的各种财务以及非财务资源都需要进行合理的分配、考核、控制，而企业的预算管理正好实现了这一点。通过预算管理，对有限的资源进行合理的分配，使它们都了发挥最大的作用，从而实现最大的利润因此，企业的预算管理有利于资源配置。

(二)电力企业的预算管理是实施战略管理的需要

借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势是预算管理的重点。全面预算管理可以更好的协调价值链、供应链、作业链之间的关系，贯彻执行战略方针和实现预算经营目标。

(三)电力企业的预算管理是产权制度变革的需要

投资主体的多元化是电力企业产权结构管理的发展方向。因此，企业的投资者群体就变得分散和多元化。从经营结果扩大到经营过程的控制和规划，最后延伸到经营质量，是适应投资者的需要的。预算管理是出资人有效的监督平台，是出资人履行职责的重要方式。对经营者业绩的评价、考核和奖惩也需要预算管理发挥作用。

(四)电力企业的预算管理是各部门效绩评价的需要

由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算是全面预算的组成责任指标体系，影响着企业的年终奖惩。预算管理也是对各部门及每位员工的业绩进行考核评价的重要依据，有利于做到奖惩分明，调动员工的积极性，实现待遇公平。

二、 电力企业预算管理中的问题

(一) 缺乏对预算管理的认识

很多人认为预算管理只是一种形式，是为了应付上级，因此在进行预算管理工作的时候也是相应的应付了事，使预算管理工作没有得到落实。对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合使预算管理的核心工作，实现资金流和业务的事前规划与落实责任人权责范围的统一。各种业务、资金人力资源、科研开发及管理是预算的基础，影响着整个企业的利益。因此，预算管理是企业管理中的不可或缺的重要的环节，必须得到贯彻的落实。

(二)预算管理的基础工作薄弱

现代企业通过制定指标清册、标准成本清册、价格清册掌握了供电经营过程的成产、消耗等各项经济指标，并且调查了明细成本项目、分机组容量、按人员定额、物料消耗定额等项目。但是由于基础工作薄弱，不能上报全面精细的数据基础资料，从而使预算管理的需要无法得到满足，影响预算管理工作的效率。需深入分析成本需求的内在动因，逐步完善标准成本制度。

(三)预算编制缺乏战略指导

有些电力企业在预算管理时缺乏战略指导，只注重局部和眼前的利益，使短期的预算目标和长期的企业发展战略相违背，从而影响了企业的整体利益。各期预算的编制衔接性差，各年度、各月份的预算无法实现企业长远的发展目标，使预算管理的预期效果不等得到实现。

(四)预算执行缺乏力度

考核和奖惩机制落实不到位是很多电力企业存在的重要问题，造成责任人在遇到预算管理工作方面的问题时相互推卸责任，忽视主观因素而过多的强调客观原因，执行力度不够，，相关人员的热情不高，从而使考核工作只能成为一种形式。

三、 电力企业的风险控制措施

(一)在预算管理中要注重成本效益分析

在市场经济中，企业都是以营利为目的的，因此取得最大的利润是企业的终极目标。成本是决定企业营利的最基本最重要的因素，因此必须坚持成本效益原则。成本的控制是是电力企业风险控制的最主要的内容。

(二)完善企业内部管理机制

完善企业的内部管理机制是控制企业财务风险的最重要的方面。内部控制机制、全面预算管理和绩效评价指标体系是企业内部管理机制的重要内容。制定内部管理机制是提高经营效率、充分有效地利用各种资源，达到既定管理目标的有效途径。在完善企业内部管理机制的时候，要着重从“人、事、财、物”四方面考虑。执行人应该注意个人的职业道德和素养，因此要求企业要强化对人的管理和监督。企业还必须有计划的管理合法的财务收支活动，防止不合理的开支给企业经营目标带来的风险。另外企业应该合理的分配使用资金，争取回收最大的利润。

(三)充分利用财务管理信息系统

企业内部各种资源的高度集中管理。控制和优化资源配置。迅速的作出科学合理的财务管理方案等这些方面的工作都需要应用财务信息管理系统电力企业可以充分利用先进的企业财务管理信息系统，准时、准确的反应各方面的动态信息，有效的控制企业的经营活动，适时的调整财务预算动态，预测企业财务方面存在的风险，并及时的采取措施来最大限度的降低风险，优化企业决策。

(四)完善预算管理方式和手段，建立全面预算管理机制

开展全面预算管理，使高效、科学、有序的预算管理体系得以建立，完善预算审批制度，加强对各个环节的预算管理工作的控制和干预，整合业务、资金和信息，有效的进行资源配置。电力预算执行的首要任务是建章立制，落实权责，从而保证预算管理的规范化和程序化，控制和坚强预算管理的执行，全面落实预算管理工作，提高企业的经营效率。合理分解业绩考核指标和资产经营对标指标，推行预算考核制度，实现责任层层传递。

四、总结语:

通过以上对企业预算管理的必要性、预算管理过程中出现的问题进行分析，提出了控制电力企业风险的措施，从而可以保障电力企业预算管理制度的全面落实，优化企业经营决策，促进企业生产经营取得最大的效益。

参考文献：

[1]周明军. 电力企业全面预算管理问题刍议[J]. 金山, 2011 (10).

第3篇：预算管理的风险范文

关键词：财务风险 战略预算 管理

无论什么类型的企业在经营自己的同时都会存在相应的风险，理论和实践都证明了在全球经济一体化的加速进程中，企业运转存在着一定的财务风险。财务风险既是客观存在的，也是具有不确定性的，没有人知道何时会有这种风险，同时财务风险的破坏力也是难以想象的，企业一旦发生了财务风险，很有可能会造成难以挽回的局面。

一、实施战略预算管理的必要性

基于财务风险可能会给企业造成一定的破坏性的后果，因此，企业要实施科学合理的战略预算管理，有效的防范财务风险的破坏性，即使不能完全消除财务风险，也要把财务风险所带来的破坏程度降到最低，实施战略预算管理有很大的必要性。

（一）是企业在现代动态的经济环境下生存和发展的必要条件

有效防范财务风险这是企业最起码的生存之道。影响企业生存和发展的因素有很多，企业身处的外在动态的经济大环境背景下，隐藏着许多无法预料的因素导致产生财务风险，这是宏观上的一个客观因素。企业要想得以长远的生存和发展，就得灵活应对当前复杂的、动态的经济环境，防范因任何不确定因素造成的财务风险。任何的不确定因素都会给企业带来突如其来的财务风险，比如市场环境上的需求变化，社会经济状况的变化浮动，社会文化资源观念意识或政策变化等等，这些都是让人无法预料的，任何一种情况的发生，都会给公司企业带来不小的影响。

（二）完善公司企业自身管理制度的需要

企业会发生财务风险的因素不仅仅只是外部的动态经济环境造成的，有时候公司企业领导者的管理不善，制度不健全是一个内部主观因素。现代公司企业应建立和完善企业的内部控制制度，而实施战略预算管理制度是其中比较重要的一部分，是完善健全现代企业管理制度的重要举措。财务风险的客观存在性是任何人都改变不了的，但是有的企业员工认识不到财务风险的客观存在性，在平时不加强防范管理，加上企业领导决策的不科学性，导致了企业最后效益降低，面临着财务风险的发生。因此，完善企业自身管理制度能够有效的防范财务风险给公司企业造成的影响。

二、如何实施战略预算管理

自从张熙庭先生在我国国内首创了战略预算管理的体系之后，这一管理体系被许多企业纳入到自己企业的管理制度的体系中，它代表了公司企业中财务管理上的一种比较高的境界，如人所料，也为公司企业有效防范了财务风险，为企业取得了实际效益。那么在企业当中如何实现科学的战略预算管理，使企业在摆脱财务风险的同时增加效益呢？我们大致从以下几个方面展开论述。

（一）企业人员要提高防范意识

企业领导的意识影响着整个企业员工的意识，提高领导们的财务风险意识，公司的高层领导要从思想上高度重视战略管理和预算体系的构建，灵活运用各种手段，镇定冷静的面对一切有可能带来财务风险的不确定因素，认清当前的经济形势，根据企业自身的具体情况，适时作出科学合理的决策手段。同时也必须强化企业员工的风险防范意识，认真执行企业的科学决策，及时的适应企业营造的战略管理和预算管理的强烈氛围，使整个企业在把握住外在复杂的经济态势的背景之下，强化自己的风险意识，改善内部管理，使得在企业之间激烈的竞争当中取得胜利。这就是《孙子兵法》里所说的“知胜负”的条件，即“主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒谁练，吾以此知胜负矣”。

（二）将预算管理和战略管理有效的结合起来

战略预算管理包含着战略管理和预算管理两个方面，这两个方面之间有着必要的内在联系和理论上的的某种契合。因为，某称程度上来说，预算目标受企业的战略决策影响，预算也在一定方面体现着企业的战略目标。进行预算管理是企业的战略的一种安排，它使企业的日常运营得以顺利的展开，实现经营管理上的良性循环，运营良好的企业通过进行准确、科学、合理的年度预算，实施战略管理，以战略目标为良好的起点，执行和细化每一步的目标，通过企业中的各个部门的精诚合作和努力，并与各个业务经营的单位进行及时有效的沟通，使他们也参与到企业自身的战略目标上来为我所用，为企业创造更多更大的财富。

（三）建立一种战略管理预算的具体模式

一个企业要提高自己内在的价值以保持在激烈的市场竞争中的优势的方法和手段有很多种，但是能够从根本上促进企业的发展的只有实行良好而有力度的战略预算管理，并且使战略管理与预算管理能够有效的衔接起来，并且遵循一定的原则，比如要遵循量入为出的原则，适当的对企业的成本进行合理的规划，这就需要建立一种有效的具体模式把战略管理与预算良好的有机结合起来，使战略管理与预算的管理真正能够发挥它的作用，实现价值的最大化。企业应对自身部门的一些管理进行一些适当的调整，例如对企业的财务、内部的一些业务流程、外在的市场信息以及顾客反馈等等一些列的综合信息，制定出相适应的发展计划和企业的资源优化配置的计划，根据具体情况制定长期的、中期的或者是短期的计划，促进企业自身的可持续化发展。战略预算管理的这种新型的现代企业的管理模式，从宏观上把握企业的战略目标，然后预算的一些具体编制、各部门大力认真的去执行、并中间进行良好的控制、最后对其战略目标和预算做出可靠的评估，争取使最初的战略目标与预算管理达到高度的一致性。这种在防范财务风险的基础情况下进行企业的管理模式上的有力调整，能够帮企业在企业之间的竞争上争取更多地优势。

参考文献：

第4篇：预算管理的风险范文

关键词：全面预算 经营风险 局限性 控制

经济市场竞争激烈，企业在发展过程中必然会面临多种经营风险，风险的科学处理直接关系到企业的生存，因而在企业的全面预算管理中，应该整合控制经营风险的能力，从减少风险和转移风险的角度来实现预算管理的现实意义。企业的全面预算管理核心是预算工作，全面预算管理在发展初期主要包括企业运营成本控制和企业财务计划，企业预算管理发展到现在已经形成了较为全面和成熟的体系，全面预算管理已经成为企业管理中集企业计划、企业流程控制、企业管理激励以及企业评价等等功能的综合性企业管理机制。

一、现阶段企业全面预算管理在控制企业经营风险的局限性

（一）全面预算管理目标与企业长期发展方向不相适应

企业整体的管理方向是不断提升企业核心竞争力，达到更高的经济效益，而在实际的操作过程中，企业的全面预算管理通常都以财务管理为基础，两者在分析经营的风险的角度上存在差异，在企业的财务预算管理中，预算是对市场的一种预期，这种预期的市场通常是假定平衡的市场，一次全面预算管理的数据都是通过简单的加成的来的，考虑的只是最基本的情况，没有顾忌到市场的多变性和风险性，企业外部环境是极不稳定的，大多数企业都希望达到利润最大化的目标，在经营目标上缺乏长期性，因而对于长期风险的预防和控制方面较为不足，由此实施的企业全面预算管理与企业的长期发展宗旨相违背，从时间的角度上看，短期的全面预算战略目标与长期的企业战略管理目标是无法达成一致的，因此企业的全面预算管理的可持续性发展风险管理有待加强。

（二）全面预算管理缺乏灵活性

企业全面预算管理通常是依据往年的财务数据来得出市场的发展规律，分析当前企业发展可能遇到的风险，因此在不考虑市场环境变化的情况下，企业全面预算管理并不能有效的测评企业的未来的发展方向和未来遇见的风险，因此在实际的使用过程当中，企业全面预算在控制经营风险上往往缺乏灵活性和实践经验，对市场的各项数据和风险的变化反映迟钝，在既定的预算下反而限制了各个部门的业务发展，削弱了企业应对风险的能力，阻碍了企业的改革创新，使得企业容易错失市场中的机遇，最终影响了企业的经营利润。

二、经营风险控制下企业全面预算管理的措施研究

（一）完善预算编制流程来控制经营风险

预算的编制是企业经营风险控制的基础，一个企业的预算编制可以反映出这个企业在风险控制上的目标和能力。好的预算编制来源于完善的预算编制流程。将预算的编制工作做到细化、固定化，明确审核流程的步骤，才能提高预算编制效率。首先，要制定科学合理的财务预算指标，控制预算管理的可操作性，以财务指标为主要预算指标的传统预算方法不能满足经营风险控制的要求，因而企业要转向战略化的预算编制手段，以战略为导向制定预算方案，做到非财务性指标与财务性指标的综合运用与考量，才能够全面的了解来自于内外部的风险类型。其次要适当地细化预算编制的要求，横向扩展预算环节所包含的内容，囊括市场开发预算、产品开发预算以及客户关系维护、企业内部控制预算等等，并按照上下结合，逐级汇总的方式形成企业全面预算管理机制，并在编制过程中，增加风险分类流程，从而在预算编制的过程中来增强企业控制风险的能力。

（二）明确预算管理的责任制来控制经营风险

通过预算编制流程的细化，完成了企业经营风险的分类，于此同时，对于预算管理当中的风险问题也应该予以责任明确，从而保证风险控制的针对性和有效性。通过明确企业全面预算管理的责任制度，可以将单个的预算目标落实到具体的风险监控点和经办人上。企业全面预算也应该作为企业发展的长期战略细化到企业的每一个职能部门和岗位负责人，并要求根据风险点，每个职能部门都必须制定预算管理的责任人，明确职能部门的上下级的预算资源分配问题和风险责任承担问题，包括上下级之间应该怎么获得资源，怎么进行资源的分配，风险的控制等等，并将责任制度与下级考核挂钩。责任制的预算管理，不仅明确了预算管理职责，也分散了企业经营风险，将企业可能面临的风险落到实际的工作当中，并通过不同的部门不同的方式来解决不同类型的风险。

（三）加强预算控制来控制经营风险

企业全面预算管理的其中一项重要管理手段是预算控制，通过预算控制可以了解企业在经营过程中的状况，这其中也包括风险的控制状况。风险的控制都必须具有前瞻性和趋势性，事发后的风险控制是不具有任何意义的，只有在风险未发生之前进行预测和防范，风险发生之时快速变通，科学的采取措施控制风险，减少经济损失，才能够有效的维持企业的风险稳定。在企业经营风险控制当中也需要时刻关注企业的运行状况，确保企业的经营是处于风险控制的能力范围之内，以便能够及时的采取控制措施，因而通过预算控制，将企业实际的运行情况和事先预测的企业运行情况进行对比，分析两者之间的风险类型和风险大小，以便及时的调整预算管理手段，纠正偏差和错误。

参考文献：

[1]毛鹏良.加强财务预算管理有效降低企业经营风险[J].大科技：科技天地，2011（14）

第5篇：预算管理的风险范文

【关键词】预算管理　信息不对称　逆向选择　道德风险　联合确定基数模型

预算管理是现代企业管理的重要方式，也是国际上通用的企业管理手段。在国有企业，实行全面预算管理是可持续良性发展的必然需要，同时也能明确经营目标，提高企业综合盈利能力。

一、国有企业预算管理中存在的问题

信息不对称普遍存在于企业经营活动中，全面预算管理也是如此。所谓信息不对称是指在相互对应的经济个体之间的信息呈不均匀、不对称分布状态。正是由于这种信息不对称的存在，导致了人的逆向选择和道德风险，在全面预算管理活动中，主要体现在预算编制前和编制中的逆向选择风险，以及预算执行和考核中的道德风险两方面。

预算管理中主要存在的问题具体表现为：一是在预算编制过程中，预算编制与实际工作脱节，预算具体执行层人员没有有效参与预算编制，从而导致预算数据不准确，影响了预算执行和预算考核；预算编制方法落后；预算指标选择具有片面性；二是在预算实施过程中，存在预算失控的问题；三是预算管理中缺乏有效的修正和考核机制，某些企业考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应用的激励机制，考核工作往往流于形式。

二、预算管理中逆向选择与道德风险的应对策略

解决国有企业预算管理中的逆向选择和道德风险的关键在于完善预算管理机制，通过运用先进预算管理工具，促进企业预算管理水平的不断提高，并最终形成良性的企业预算管理文化。

1、完善全面预算管理机制

国有企业全面预算管理制度的完善应首先构建全员参与的预算编制体系；其次需要建立规范的预算管理流程，规范预算编制、预算执行、预算调整和预算考核，严格预算约束；再次，需要建立以事前预算控制为重点的全过程预算控制体系，包括预算项目的可行性研究、项目确定、项目设计、项目建设、投入运行以及预算事后反馈分析等各环节，从企业持续发展高度，把影响预算实施的决定因素、预算项目规模、设计和建设、生产技术设备等事前环节控制好；最后，完善预算考核机制，有效的考核机制可以对被考核者做出正确的业绩评价，并给予相应的奖励或惩罚。

2、完善预算管理工具

为了解决预算管理中由于信息不对称引起的逆向选择和道德风险等问题，国内外学者作出了许多研究，但基本上是致力于对逆向选择和道德风险背景下的委托模型的探讨，尽管在理论上提出了富有启迪的见解，但是模型没有摆脱多阶段的动态性特征，因而不具有直接运用于企业的可操作性。为此胡祖光教授提出了联合确定基数模型来设定企业预算目标，较好的解决了企业预算中的准确性不高等问题。其核心内容是“各报基数，算数平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”。

假设人利润自报数为S（self-offered），合同（Contract）基数C=WS+(1-W)D，其中W代表人自报数S的权数(Weight)，D（Demand）是委托人要求数，也就是说合同基数由人和委托人联合确定。

用A(Actual)表示人在期末的实际利润完成数，超额奖励系数为P1，少报受罚系数为P2，将人的净收益N=B+N=B+P1(A-C)+P2(S-A),，则有当P1>P2>P1W时，人在利益驱动下会报出一个他能够通过努力完成的最大利润数，也就是S=A。

下面将用一个例子来解释联合基数模型的具体应用。假设某企业预算管理部门提出的预算目标为T，某业务部门上报的预算目标为B。将人（业务部门）权数设定为70%，则有预算目标的基数S=T×30%+B×70%，年终业务部门实际完成数为A。如果实际完成数A超过自报数B，则按少报数(A-B)×70%进行处罚。如果实际完成数超过预算目标基数，则按超过部分的80%给与奖励，也就是奖励金额为(A-S)×80%，如果没有完成目标基数时，奖励数则为负数，表示惩罚。下面我们将分别按照三个等级的预算目标进行计算，列出了业务部门五种不同上报情况下所得的净奖励金额情况。

从上述计算结果可以看出，只有当上报数最符合实际情况时才能得到最多的奖励，否则将少得或得不到奖励甚至受处罚。通过联合确定基数模型，可以引导者按照自身实际能力来上报预算目标，极大地提高了预算准确性。

总之，将联合确定基数理论引入预算管理工作中，并科学合理地使用，可以有效地减少信息不对称带来的编制效率低的问题，大大提高国有企业编制预算的真实性和可靠性，从而有利于预算的执行和预算目标的完成。

三、结论

国有企业预算管理中由于信息不对称造成的负面影响是普遍存在的，由于受企业外部经营环境多变，以及企业自身发展特性等客观因素影响，本文提出的解决方案在实际应用中也仍存在诸多待完善之处，这只有在实际中具体分析运用才能更好地予以实施。

【参考文献】

[1]胡祖光：联合确定基数合约：对魏茨曼模型的一个改进.经济研究，2007[3]，81-91。

[2]赵连友：国有企业经营者激励约束机制问题探析.中国工程咨询，2007[5]，31-33。

第6篇：预算管理的风险范文

一、外汇风险与外汇风险头寸

外汇风险（Foreign exchange risk）与外汇头寸风险（Foreign exchange exposure）是两个不同的概念。外汇风险是指将来即期汇率变化的不确定性（uncertainty）,常用的外汇风险的度量就是将来即期汇率的标准差（standard deviation）或方差 （variance），可以用或Var(ST),其中ST表示将来即期汇率。可见，外汇风险是指一种不确定性，是一个客观存在。但是并非所有的经济主体都受这种客观存在的影响，只有当企业存在外汇风险头寸时，该企业的现金流才受到汇率变化不确定性的影响。具体说，外汇风险头寸描述了企业现金流受汇率变化影响的程度――外汇风险头寸越大，企业现金流受汇率变化的影响越大。如果用VT表示现金流的到期价值（用本币表示），Et（VT），表示预期的现金流到期值，外汇风险头寸可以表示为：外汇风险头寸=。上述公式说明，风险头寸可以理解为企业现金流到期值V T 对汇率ST 的弹性，即未预期到的每单位汇率的变化所引起的现金流到期值的变化是多少。变量X对变量Y的弹性可以用X对Y的偏导数来表示。因此，风险头寸实际上是现金流价值VT 对汇率ST 的偏导数，或者理解为现金流到期值VT 对汇率ST 进行回归时的回归系数。为了叙述方便，以下把外汇风险头寸简称为外汇风险。

外汇风险包含三个因素：本币、外币和时间，三个因素必须同时具备才形成外汇风险。在国际贸易结算中，如果只以本币或某种外币计价结算，不发生本币与外币之间的兑换，就不会存在由于汇率变动而产生的经济损失，也就不存在外汇风险。但是这种情况在现实社会中是不存在的，因为不论用哪一种外币计价结算，最终都必须进行本币与外币之间的兑换才能确保企业的正常运转。同时，国际贸易结算应收款的最后收进、应付款的最后付出、借贷本息的偿还等，总有一个期限，正是这个期限构成了外汇风险的时间因素。本币、外币和时间这三个因素与外汇风险的关系是：在国际贸易结算中使用的外币所占的比例越大，风险也就越大；使用本币所占比例越大，则风险越小。时间越长，风险越大；时间越短，风险越小。改变时间结构，如缩短一笔外币债权债务的收付时间或偿付时间，可以减小外汇风险，但不可能完全消除风险，因为本币与外币折算引起的汇率风险依然存在价值风险。

二、外汇风险的种类

在每个国际企业经营活动的过程、结果、预期经营收益中，都存在着由于外汇汇率变化而引起的外汇风险。在经营活动过程中的风险为交易结算风险，在经营活动结果中的风险为会计风险，在经营活动预期经营收益中的风险为经营风险。

（一）外汇交易风险

外汇交易风险（Transaction exposure）主要存在于商品、劳务的进出易和银行的外汇买卖过程中，是指经济主体以外币计价进行外汇交易时因汇率波动引起应收资产与应付债务价值变化的风险。例如：我国A公司从美国进口价值300万美元的商品，付款期限六个月，成交日美元对人民币的牌价USD1=CNY6.5562。六个月后美元汇率变为USD1=CNY6.5862，美元升值使企业增加了进口成长9万元人民币。

（二）外汇会计风险

会计风险（Accounting exposure）也称折算风险，是指经济主体在对资产负债表、损益表和现金流量表等会计报表进行会计处理、将功能货币转换为记账货币时，由于汇率变化而导致账面损失的风险。例如：我国B公司在2011年有一笔1000万美元的银行存款，2011年1月1日USD1=CNY6.5562，到2011年12月31日编制财务报表时需要把这笔美元按人民币折算，而2011年12月31日USD1=CNY6.4562，从而账面上损失了100万元人民币，这就是会计风险。

会计风险产生的原因是企业在编制资产负债时不能同时用几种货币编制，只能用本国货币计价，这样，企业会计报表就需要将不同科目的外币余额折算成以本币计价的余额，在计价时就会因为特定的汇率变化使报表产生异常波动，进而导致计价过大或过小。

一般来讲，国内涉外公司、在国外注册的公司、跨国公司的海外子公司、其他涉外机构都会不同程度地面临会计风险。以跨国公司为例，跨国公司的海外分公司或海外子公司，一方面在日常经营中使用的是东道国的货币；另一方面它属于子公司，其会计报表需要定期呈报给母公司，这时需要将东道国货币折算为母国货币。

（三）外汇经营风险

外汇经营风险(Operating exposure)，是指预测之外的汇率变动通过影响企业生产和销售的产品数量、价格、成本而使企业未来一定时期内的收入和现金流量减少的风险。这里之所以指出是预测之外的风险，主要是因为预测到的汇率变化会被企业决策者事先考虑并加以处理，不会影响到企业的收入，只有预料之外的汇率变动才会产生外汇经营风险。例如：我国C公司预计2011年上半年出口美国10万件纯棉T恤，人民币生产成本30元／件，人民币售价100元／件，销售收入1000万元人民币，利润为700万元人民币。2011年1月1日汇率为USD1=CNY6.8562，国际售价为100÷6.8562=14.59美元。但由于金融危机的影响，美元进一步贬值，导致汇率变为USD1=CNY6.3542，则国际售价变为100÷6.3542=15.74美元。美元价格的升高，导致销售量下降为8万件，则该企业实际销售收入为100×8万=800万元人民币，实际净利润为100元／件×8万件-30元／件×8万件=560万元人民币，比预期减少140万元人民币。

三、我国外贸企业因汇率风险受损的原因分析

（一）没有正确使用结算货币

一般而言，在结算货币的选择上，出口企业倾向于采用硬币，进口企业倾向采用软币。但是在现实中这种避险方法通常难以运用。其原因在于：一是汇率走势难以预测。一种货币软硬的地位是暂时的、相对的，在多变的外汇市场中，软硬货币经常易位；二是这种方法对交易双方来说是对立的。对一方有利的计价货币，往往是对另一方不利的计价货币。货币的选择取决于双方的谈判水平。国际汇市的汇率变幻常常在很短时间内改变某种货币的走势，特别是在经济危机尚未完全消退的今天，企业贸然改变结算货币很可能造成重大损失。

（二）没有正确使用远期结售汇

远期结售汇业务是一种最简便易行的锁定汇率风险的方法，是指确定汇价在前而实际外汇收支发生在后的结售汇业务（即期结售汇中两者是同时发生的）。客户与银行协商签订远期结售汇合同，约定将来办理结汇或售汇的人民币兑外汇币种、金额、汇率以及交割期限。在交割日当天，客户可按照远期结售汇合同所确定的币种、金额、汇率向银行办理结汇或售汇。银行的远期结售汇报价是企业判断汇率走势的重要参考，当银行的远期报价与即期汇率差异较大时，很容易对企业的汇率预期造成巨大影响。

（三）避险方式单一，可利用的金融避险工具少

据调查显示，尽管有38.6%的外贸企业预期未来一年内人民币将升值，升值幅度达5%-10%之间，但是在面对人民币的预期持续升值、企业将采取的应对措施时，选择采取期货、期权、互换等金融工具来避险的外贸企业仅有6.21%，采用金融衍生工具对冲汇率波动风险的企业，远少于选择提高出口产品价格（26.85%）和尽快收汇、提前结汇、预收货款的企业（26.56%）。

在西方发达国家及许多新兴市场国家的资本市场上，都有成熟的金融衍生品市场，而我国资本市场却没有这种规避系统性风险的工具。国内的外汇市场尚不健全，可利用的银行避险工具少，定价机制不够合理。

（四）企业缺乏专业的外汇风险管理人才

由于缺乏专业人才，许多企业的外汇风险管理职能只能有非专业的财务人员代为履行，知识结构的不同，使他们不具备分析国际金融市场形势、进行外汇汇率预测及利用金融工具进行风险规避的能力，在处理外汇风险专业问题上感到力不从心，无法从企业战略的高度出发，利用有效的手段对外汇风险做出有效地防范。

四、外汇风险综合管理的BSI法应用

（一） BSI法在应收外汇账款中的运用

BSI法即Borrow-Spot-Investment，就是借款―即期外汇交易―投资法。对于有应收账款的企业，为防止应收外币的汇价波动，首先，要借入同应收账款的外汇金额相同的外汇，从而将外汇风险的时间结构从未来转移到现在，借款之后，消除了时间风险。其次，为了消除外币与本币之间的汇兑风险，可采用即期外汇交易将外币兑换成本币，也就是将借入的外币卖给银行换回本币。再次，为了弥补向银行借入外汇而应当支付的利息和费用等支出，出口商可以将兑换的本币存入银行或用于投资、获得一定的投资收益，到期收到外汇时，再偿还银行的借款本息。

例如：澳大利亚某出口商6个月后有一笔价值500万美元的出口应收账款，签订合同时即期汇率为USD1=AUD115.00，该笔货款折合澳大利亚元为AUD57500万元。为了避免6个月后澳大利亚元升值的外汇风险，该出口商决定采用BSI法，对出口应收账款进行风险防范。

具体操作程序如下：(1)该出口商从某外汇银行借入金额为500万美元的外币贷款，期限为6个月，年息为5%。这样，500万美元应收账款的时间风险就从6个月后转移到了现在。为此该出口商要支付利息费用6.25万美元。（2)该出口商将借入的500万美元贷款通过即期外汇市场卖给银行换成本币，从而消除了500万美元的汇兑风险。按照此时的汇率USD1=AUD115.00折算，出口商可兑换成57500万澳大利亚元。(3)该出口商及时地将换来的 57500万澳大利亚元存入银行（或者购买短期债券）进行投资，期限为6个月，年息为6%。(4)6个月后美元对澳大利亚元的汇率变为USD1=AUD110.00，该出口商获得澳大利亚元本息60950万澳大利亚元；应收账款和贷款到期，该出口商将收到的应收账款500万美元归还银行贷款，并拿出 687.5万澳大利亚元兑换6.25万美元，作为支付给银行的利息。(5)该出口商实际收到的澳大利亚元为60950-687.5=60262.5万澳大利亚元，大于57500万澳大利亚元。综上所述，该澳大利亚出口商不但完全消除了出口应收账款的外汇风险，而且通过BSI法还获得了60262.5-57500=2762.5万澳大利亚元的额外收益。

（二）BSI法在应付外汇账款中的运用

对于有应付外币账款的企业而言，也可采用BSI法消除外汇风险。首先，进口商签订贸易合同后，借入相应数量的本币，从而将应付账款的时间风险转移到目前的办汇日。其次，将借入的本金通过即期外汇交易兑换为外币，消除应付账款的汇兑风险。为了获取一定的投资收益可把兑换到的外币存入银行或者进行其他短期投资以弥补本币兑换外币时的交易成本和借入本币所需付的利息等费用支出。再次，外币投资到期时，用收回的外币进行应付账款的支付活动。

例如：中国某一进口商6个月后有一笔价值100万美元的应付账款，计价货币为美元。签约时即期汇率为USD1=CNY6.8227，需要682.27万元人民币才能兑换为100万美元。为避免6个月后的美元对人民币升值所带来的外汇风险，该进口商可采用BSI法。

其操作要点如下：(1)该中国进口商根据汇率USD1=CNY6.8227借入682.27万元人民币，期限为6个月，年息为5%。(2)立即将所借的人民币通过即期交易兑换为l00万美元，并将其进行为期6个月的短期投资，投资年利率为6%。(3)6个月后，收回外币投资的本利和为102万美元。(4)支付给出口商100万美元；按6个月后USD1=CNY6.8850的汇率，将2万美元兑换为13.77万元人民币。(5)偿还银行贷款本息693.64万元人民币，实际支付693.64-13.77=679.87万元人民币，小于682.27万元人民币。综上所述，该进口商不但完全消除了进口外汇应付账款的汇率风险，而且还少支付了682.27-679.87=2.4万元人民币。

五、外汇风险综合管理的LSI法应用

（一） LSI法在应收外汇账款中的运用

LSI法即Lead-Spot-Investment，就是提前收付―即期外汇交易―投资法。首先，有应收账款的企业征得债务方的同意或者许可，请其提前支付款项，并给予债务人一定的折扣，从而将外币应收账款的时间风险转移到了办汇日；其次将收到的外币贷款通过即期外汇交易转换为本币，从而消除了外币应收款的汇兑风险；再次，为取得一定利益，将兑换到的本币用于投资活动，用以弥补外币兑换本币时向银行支付的手续费和因提前收汇而向债务人支付的折扣等费用支出。LSI法的基本原理同BSI法基本相同，只是将第一步从银行贷款改为请债务人提前支付而已。

例如：美国某出口商有一笔价值100万英镑的应收账款，付款期限为6个月。签约时即期汇率为GBP1=USD1.3000。按照此汇率，100万英镑应折合成130万美元。为了避免6个月后英镑贬值造成美元货款减少的风险，该出口商决定采用LSI法进行风险防范。

具体操作如下：(1)该美国出口商征得了债务人的同意，请其提前6个月支付100万英镑的出口应收账款，并同意给予债务人2%的折扣，即2万英镑，按照当时的即期汇率为GBP1=USDl.3000计算，折扣金额折合为2.6万美元，从而将外币收款的时间风险转移到办汇日。(2)该出口商将收到的98万英镑货款通过即期外汇交易，按USDl.3000卖给银行换得127.4万美元。(3)该出口商将兑换到的127.4万美元用于短期债券的投资活动，期限为6个月，若由于通货膨胀年利率为18%，则到期时出口商共收回本金和利息为133.133万美元。大于130万美元。

综上所述，该出口商不但完全消除了出口外汇应收账款的汇率风险，而且还由于处理得当获得了133.133－130=3.133万美元的收益。

（二）LSI法在应付外汇账款中的运用

对于有应付外汇账款的进口商而言，可采用LSI法。首先，进口商在征得债权人同意提前付款，从银行借入一笔数量相当的本币，将应付账款的时间风险转移到目前的办汇日；其次，将借入的本币通过即期外汇交易兑换成应付账款的外汇，从而消除了应付账款的汇兑风险；再次，根据与出口商关于提前付款的协议，将兑换到的外币提前支付给出口商，并得到一定数额的折扣。

例如：中国某一进口商6个月后有一笔价值100万美元的应付账款，计价货币为美元。签约时即期汇率为USD1= CNY6.8227，需要682.27万元人民币才能兑换为100万美元。为避免6个月后的美元对人民币升值所带来的外汇风险，该进口商可采用LSI法。

第7篇：预算管理的风险范文

铁路运输企业财务风险管理成因与对策分析研究

一、铁路运输企业出现财务风险的原因

国民经济的发展带动了运输业的繁荣，然而竞争的激烈导致了企业不得不面对来自多方面的经营压力与风险，铁路运输企业也不例外，分析其财务风险的成因主要来自以下几个方面：

首先，外部环境导致企业经营管理活动的多元化，铁路运输企业的经营主要 针对的是大量的货物集散，随着市场的繁荣所涉及到的业务也呈现出多元化，而此种外部环境的改变导致了企业财务管理的难度增加，给财务决策带来了诸多的不确定因素，从而容易导致管理的失误，这就是风险的成因。此种外部因素包括了经济、法律、市场、资源等。

其次，财务管理本身的复杂性导致其风险程度的加大。铁路运输企业的财务风险当然也来自内部，企业财务管理需要对企业的各种经营项目进行监督与管理，而目前企业的多元化投资、货物集散、账款管理等都较以往增加了复杂了复杂性与难度，因此导致铁路运输企业财务管理的复杂程度，当然就存在风险。

最后，风险管理意识薄弱。企业管理层与财务管理部门面对风险的出现与后果没有形成忧患意识，对风险的理解过于狭隘，缺乏将风险、预算管理纳入到日常管理中的思想，忽视风险也是产生风险的最大诱因。

二、铁路运输企业应对财务风险的根本对策分析

1.全面预算管理作用分析

全面预算管理是一种对企业战略目标进行现实规划的方式，即按照市场需求为导向，在企业内部管理中实现全面的预算与规范化管理，预算建立在对外部、内部环境的科学分析与预测基础上，用必要的制度来限定企业某个时期内的经营与财务管理目标，以此规范企业管理降低财务风险。

从本质上看，预算管理不单纯是一种制度而是一种经营的理念，管理的机制，甚至是企业的文化。全面预算制度是公司内部的一个十分严肃的管理观念，现代企业中财务管理与经营管理往往会出现矛盾，其中公司战略目标往往需要资金的支持，而财务管理的某些制度却制约此种支出，这就出现了财务管理目标与企业战略目标不一致的情况，当然也就增加了企业管理的风险。

从全面预算的角度看，风险就是一种无序化管理的后果，因为企业管理受到多种因素的干扰进而形成了经营的漏洞而导致风险。而预算正是利用有计划的科学控制来降低此种无序化的程度，将企业的资本运行控制在一定的范围内，然而此种控制不是完全消除了经营的风险而是降低了风险出现的几率与影响的范围，从而提高企业在市场中的竞争能力，也通过预算推动企业有序的发展。

2.铁路运输企业预算管理的实现思路

首先，预算管理应是一个系统管理项目。预算管理涉及到的是企业内部与外部的多元化经营行为，因此预算管理应是一个多因素的动态管理机制。在运输企业预算中，应保证其全面而完善的管理特征，注重全面预算与责任预算之间的关系，将预算细致化并与整个企业的各个部门进行挂钩，继而以全面预算为主导完成对部门预算的责任下达，从而使得预算机制更加的有效而具体。

其次，将预算纳入到运输企业的发展战略中。铁路运输企业在进行预算管理中应将其纳入战略规划中，因为预算管理如果仅仅作为一种管理手段是不能起到真正的实效的。要实现企业战略与预算管理的对接，因为企业战略必须具备可操作性，而预算是从资源分配的角度对企业战略发展进行规范与计划，是保证战略目标科学化的必要措施。

最后，利用预算降低风险时应保证其人本管理内涵得以实施。在编制预算与控制风险的时候应保证实现对每个人、每个环节的细化，尤其对基层部门的预算管理应做到一人文本，突出预算的合理性与可行性，做到既能突出管理效果也能激发积极性，使得预算的执行更加的容易且主动，这样才能保证预算管理降低风险的效果。

三、铁路运输企业预算风险的控制

1.控制编制

铁路运输企业在利用全面预算制度控制财务管理风险的时候应注重对编制工作的控制，明确编制德尔参考依据、程序、方法等，并对其内进行规范，避免预算过程中出现指标性偏差。在采用基数增减算法进行预算的时候应对上一年度的预算达成进行客观的分析，对因为特殊因素造成的预算超出的情况进行分析，力求全面而科学的借鉴，同时对本年度可以预见的经济形式与发展方向进行分析，以此获得科学的预算目标。

2.控制执行风险

逐级实施预算管理，铁路运输企业在实施预算管理降低财务管理风险的时候应注意制度的执行策略，即应保证预算目标分解的科学合理，并可以落实到每个基层岗位，从而实现控制成本，防堵漏洞的效果，让各个岗位、环节都应成为执行预算的责任人。

3.预算与考核挂钩

将预算的达成与绩效挂钩，从而使得预算首先成为一种常态化的管理制度，从而使得基层员工树立预算管理的意识，并自发的对预算执行情况进行总结与分析，提高预算的执行力度。同时也可反馈意见对预算的编制进行调整，使得预算区域合理化。

四、结束语

综合的看，应对财务管理分析的增加可以利用多种途径进行控制，但是最为有效的方式就是利用预算管理来构建风险控制体系，因为预算管理单纯是一种制度而是一种管理的意识，即利用有规划合理的资源调度与战略规划来提高企业经营竞争力与发展能力，这样才能提高企业抵御风险的能力。尤其是合理的预算与执行制度可以防止不合理的资源浪费与资源调度，可以保证铁路运输企业在市场中稳步发展。

第8篇：预算管理的风险范文

风险管理与电力财务预算管理是电力企业针对自身投资及运营的主要监测控制措施。绝大部分电力企业的盈利同其内部流动资金的数量呈反比关系，故合理运用财务预算管理，能够充分整合这部分流动资金，全面提高电力企业的综合效益。当然，电力企业在日常运营当中整合回收资金的同时，也使得其运营过程中的财务风险相应上升，其在使用资金的同时还存在没有充分结合内部财务管理体制的问题，这就需要在不断推动财务预算工作科学合理化的同时，完善风险管理措施，从而有效保障资金流动的安全稳定性与合理的资金使用体制。电力企业财务预算管理主要包含了资金的支出和流入两个部分，若收支不均衡，也会相应导致财务管理的风险性提升。从整体角度来看，风险管理和电力财务预算管理通过相互配合，从而有效引导企业实现资金的充分合理化运用，实现可持续发展。

二、电力财务预算管理同风险管理的有效措施

(一)构建完整的电力企业财务预算管理体制

一套科学完整的财务预算管理体制，能够为电力企业各部分资金的良性循环提供有力保障，这要求电力企业在实际工作当中，充分融合风险管理和电力财务预算管理两部分工作。完整的电力企业财务预算管理体制，应当包含两个部分：一是应当具有较为清晰资金运营管理目标，将实现企业效益的最大化作为长期工作方向，不断促进电力企业内部各项资源的合理分配。应不断引导各部门明确自身职责，同时具备完善的市场经济知识体系，对市场环境进行较全面的认识。二是在财务预算及日常运营过程中，电力企业都应当注意保留完整的资金流动报表和账单，财务预算的工作应当以年为编制单位全面开展，制定年度目标并细化为季度目标，从而构建完善的运营方案。此外，考虑到电力财务预算管理外还有其他资金流动申请，还应当构建一套预算工作外的完善的独立式财务审批体制，以全面控制风险。

(二)不断提高财务管理人员的综合素质

电力企业的财务管理工作不仅仅受到内部机制的影响，财务管理人员的综合素质也会给实际工作水平造成较大影响。电力企业风险管理和财务预算管理要求相关工作人员具备全面的风险理念，考虑到电力企业资金运行规模也较大，故不断提高工作人员的基本素质，同时提高其专业素质与心理素质尤为重要。另外，考虑到电力财务预算管理及风险管理面临着复杂市场环境的考验，故相关人员应当具备对市场需求及电力企业自身情况的全面认知，确保企业财务信息平台的顺利构建。针对已经从业的相关人员，则应当定期进行专业考核，并定期进行培训，提高其对财务专业技能的熟练度。

(三)不断拓展电力企业的运营市场

电力企业的运营市场拥有较为广阔的发展前景，当然，在开拓运营市场的过程中，如何利用合理的开发手段，规避风险也较为重要。我国早在2005年起就开始出台了《电力市场运行基本规则》等一系列法律法规，帮助电力企业规避市场风险。但随着社会主义经济的不断发展，电力市场的运营环境也在不断变化，若电力企业想要提高效益，高效完成财务风险管理工作，则需要在开拓运营市场的同时，不断结合市场环境，调整财务预算管理及风险管理的方案。、电力企业内的各部门应当逐渐完善内部财务信息及风险因素管理体系，推动自身管理工作的专业化，并随时根据市场情况，调整运营策略，促进自身的稳定可持续发展。结合上述内容来看，风险管理同电力财务预算管理其实是相互联系的。在充分把握好风险管理的同时，应运用财务预算管理进行全面配合，注重提高电力企业的综合效益，从而带动电力企业综合实力的提高。

三、结束语

第9篇：预算管理的风险范文

[关键词]财务管理 预算 方案 控制

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，也是企业财务管理的重要内容。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。就像美国著名管理学家戴维?奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。下面我们就如何做好全面预算管理工作分析如下：

一、预算编制宜采用上下结合的参与性编制方法

根据企业的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，对外部环境、宏观经济、运行机制、市场因素等综合分析，高层管理者提出财务预算总体目标；各个预算责任中心按照预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案；上报预算管理办公室进行审核，对发现的问题提出初步的调整意见，及时反馈有关预算责任中心，经过反复确认与沟通，预算责任中心上报预算管理办公室；预算管理办公室将收集的各预算责任中心预算方案，进一步汇总整理形成财务预算、投融资预算、资本性支出预算及薪酬预算上报预算委员会审核，经审核批复，再由预算委员会逐级下达各个预算预算责任中心执行。

二、加强预算工作的控制

加强预算工作的控制，也是做好预算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通过预算控制和日常审批流程相结合，在业务活动发生前，通过相应的审批过程，执行按规定程序批准下达的各项财务预算，达到事前控制的目的。对预算外事项的支出把关，严格控制此项费用的支出。其次,要做好事中控制，检查预算执行情况,对预算执行状况做出及时的统计、汇总和分析,发现差异,找出原因,加以控制,及时将预算执行过程中反映出来的各种信息反馈给各相关部门或单位，把握整体预算的执行状况,实现预算的过程管理。最后,要做好事后分析、考核,相关部门在预算年度终了时,结合财务决算的编制,对年度的预算执行情况作说明及评价,对存在的问题,要查明原因,提出整改及处理意见，预算的考核结果纳入绩效考核当中。加强预算管理的约束力,维护预算管理的权威性、严肃性。

三、推行精细化管理

企业的预算工作重点是突出成本费用的预算控制。控制和降低成本费用，积极挖掘内部潜力，大力开展增收节支、降本增效的工作，推进实施精细化管理，细化各项成本费用的开支标准与预算控制目标，压缩成本费用预算规模，落实成本费用预算控制目标及责任，保证各项成本费用的预算能够有效地执行。通过推行精细化管理，扩展盈利空间，从而实现企业效益的最大化。

四、推行全面预算管理要抓好“三结合”

1.要与资金管理中心现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础、现金流量控制为核心，所以对企业进行预算执行和业绩评价时，要根据企业的不同情况、利润和现金流量区别对待。

2.要与落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都要围绕企业目标的实现而开展，要在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理，提高预算的控制力和约束力。企业的执行部门按照预算的具体要求，按月或季定期考核与检查，编制季、月滚动预算并建立每月资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度；按照预算方案，跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况；适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全方位的预算管理局面。

3.要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统工程，为确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各分支机构部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

五、推行以风险管理为基础的全面预算管理

开展全面风险管理，采取与内部控制管理相结合，逐步建立健全风险管理制度。推行风险管理办法，完善公司风险管理体系的建设。提高风险防范能力，保证企业安全、稳健的运行，提高经营管理的水平。提高对风险的辨别和认知，树立风险的防范意识，加强风险的教育和培训，通过前瞻性视角去积极应对内外部各种可控和不可控的风险。全面预算是企业管理的手段，以风险管理为基础，建立风险预警体系，将风险防范贯穿于管理活动中，最终实现全面预算管理的落实和推进。

六、构建信息化的全面预算管理控制系统

用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务―财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

总之，全面预算管理就是企业的前进的航程，企业战略就是航程的目的地，在航行过程中为了达到目的地，就不能偏离航向，因为客观环境的变化，例如出现了意外的环境变化，为了到达目的地，我们以财务管理为手段适当的调整航向，但是我们的目的地不会变，在航行过程中，所有的员工组成的团队，在各自分工的基础上，都朝着一个目标前进，如果哪个岗位或个人偏离了自己的职责，就要受到控制和监督，以保障整条大船的顺利航行。所以，全面预算管理是全员工程，涉及到企业运行的方方面面，需要我们每个人都重视和遵守。