工程设计项目管理流程精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的工程设计项目管理流程主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：工程设计项目管理流程范文

关键词：基建档案；存在问题；对策

2011--2013年每年我区中小河流水文监测系统建设投资金额上亿元，且每年的投资金额呈上升趋势。为此全区各地迅速掀起了中小河流水文监测系统工程建设的，但由于水文工程建设项目点多面广，建设周期短，工程建设档案的管理也存在着诸多问题。本文就广西中小河流水文监测系统工程建设项目基建档案管理存在的问题进行分析，旨在找出解决这些问题的有效对策。

1基建档案管理存在的问题

1.1前期手续不齐的现象普遍存在

由于部分一期中小河流水文监测系统工程建设项目前期工作没有按正常程序进行，而是采取一些超常规方式完成的，导致后期工程建设存在一些问题和不足，尤其是体现在基建档案管理工作方面。这为后期工程项目基建档案的整理归档带来大量整改工作。这种“先上车，后补票”的行为不仅给后期基建档案的归档与整改带来了不少的麻烦，同样也给以后我区中小河流水文监测系统工程项目的竣工验收带来诸多不便。

1.2建设单位和施工单位的变更造成基建档案的管理混乱

以2011年我区中小河流水文监测系统建设工程（钦州市部分）为例，2011年我区中小河流监测系统建设项目（钦州市部分）的建设单位名称为广西水文水资源钦州分局，负责协调与钦州市中小河流水文监测系统建设方面的相关事宜。如立项、征地、规划、设计、监理招标、施工招标、开工建设、工程款的支付等均由广西水文水资源钦州分局负责运作，相关手续、资料均由广西水文水资源钦州分局负责保管。2010年根据自治区编委《关于水文机构有关机构编制问题的批复》，经自治区事业单位登记管理局核准，广西壮族自治区水文水资源钦州分局更名为钦州市水文水资源局（增挂广西沿海水环境监测中心牌子）。广西水文水资源局钦州分局更名为钦州市水文水资源局，虽是同一单位，但由于项目建设的前期工作中用的名称与更名后的单位名称存在不一致，极容易导致工程竣工前后名称不一致的现象出现。2011年中小河流水文监测系统建设工程（钦州市部分）的施工单位为濮阳水电有限责任公司，由于濮阳兴河公司作为承建单位对项目的施工管理力度明显不够，施工组织管理不力，施工经验匮乏，资金投入不足，且对项目的重视程度不够，导致钦州市局中小河流水文监测系统工程项目建设进度缓慢。2012年钦州市水文水资源局终止与濮阳兴河公司的施工合同，另行招标施工单位，同一工程建设，前后就出现了两个施工单位。这样建设单位名称的变更和施工单位的变更都为后期基建档案的归档整理和有效利用带来诸多不便。

1.3各相关单位移交的基建档案不规范

基建档案是一项来源多元化的档案，它包涵了建设、勘察、设计、施工、监理、审计等各单位的档案。它即要保证建设项目基建档案的成套性，又要保证单项工程的成套性，整理基建档案是一个即系统，又全面的工程。由于我区中小河流水文监测系统建设工程建设单位和施工单位普遍存在“重施工、轻管理，重外业、轻内业”的项目管理通病，以及施工中标单位经常有分包现象，导致基建档案的移交方面出现普遍不够重视的现象，移交给工程建设档案管理部门的档案经常出现不规范的问题。

2基建档案管理存在问题的对策

2.1追本溯源，要保证基建档案的质量就应从“源头”抓起，加强对在建项目组档案管理有关人员的培训力度。

自治区水利厅和自治区水文水资源局应针对我区中小河流水文监测系统建设项目中的存在问题不定期召集施工、监理、设计、勘察及各建设业主开办免费讲座或培训班。对一些在基建档案审查中时常会出现的共性问题进行讲解，这样即能够保证提高移交档案的质量，又能提高依法治档的自觉性和归档意识，达到培养基建档案管理工作人员良好的业务素质的目的，还能避免在施工、监理、设计、勘察等一些共性的问题屡次进行整改，来来回回奔波，造成不必要的人力、物力和财力的浪费，为后期竣工档案的移交工作奠定良好的业务基础，如果自治区水利厅、自治区水文水资源局和各市水文水资源局从基建档案管理工作的源头就开始抓起，为我区中小河流水文监测系统建设工程各单位负责项目的档案管理人员进行强化培训，这样工程档案移交前就保证了移交件的合格率，同样也保证了工程档案审查的效率。

2.2增强意识，建设项目档案归档与工程尾款的支付和单位评先评优挂钩，以提高各单位重视归档的积极性，及时、有效地完成归档工作。

为此，建议我区中小河流水文监测系统建设上级主管部门采取的一些激励和制约的措施。诸如：基建档案管理的好环与工程尾款相挂钩、基建档案理的好环与单位评先评优挂钩等办法，即各单位的竣工档案未达到上级主管部门的检查要求，工程尾款即实行一票否决，基建档案收集整理不合格的，建设单位年度考评不得评先评优。

中小河流水文监测系统工程建设项目是我区水文实现现代化的重要基础设施，也是发挥水文多功能作用的关键，它关系到水文事业能否可持续，又在一定程度体现着一个我区水文事业发展的现代化水平。作为中小河流水文监测系统建设单位的各市水文水资源局应主动深入现场，做好对中小河流水文监测系统建设工程项目档案的服务工作。在主动做好对重点工程业务指导、现场跟踪服务、档案接收工作的同时，还要对登记在册的重点工程项目档案进行清查、摸底，分析研究，积极探索，创出基建档案整理的新路子。

第2篇：工程设计项目管理流程范文

关键词：电力工程；项目管理；组织成员；设计阶段

1 电力工程设计项目管理概述

管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。电力工程项目设计管理也就是为了以最佳的技术经济指标完成勘测设计任务，由设计单位派专门的管理人员对勘测设计任务的全过程进行计划、组织、领导与控制。设计管理的好坏直接影响设计成品的质量和设计单位运营的效益。因此，设计单位必须建立一套先进的组织、管理机制，加强对设计全过程的管理，其中包括经营计划管理、技术管理、质量管理、设计文件和资料管理、财务管理等，并且只有通过加强项目管理，才能对设计进度、费用、质量等进行有效的控制。

2 项目组织成员

一个电力项目工程的启动首先要组成一个临时项目组，项目组需要配齐设计所需的专业，并按设计、核对、审核、审定落实到人。项目组专业设计人要符合国家规定的职）业资格要求，持证上岗，并注意级配。项目组人员机构主要主题包括项目设总、项目控制工程师、工程秘书、项目组的设计人员、各部门领导对项目组的工作的重视及配合。

（1）项目设总主要负责的工作：①在其所承担的工程项目中，对外代表设计院与上级部门、客户和合作方协调，对内全面负责项目的综合管理工作；②项目确定（合同签订）前，协助经营计划部进行项目招投标和/或合同前跟踪谈判工作等；③项目确定（合同签订）后负责组织协调与项目有关的各专业部室，做好工程项目的全面管理工作；④负责指导控制工程师建立项目档案，整理项目的有关技术、进度和质量记录文件，设总对项目档案的正确性、完备性负责等相关工作；

（2）项目控制工程师主要负责的工作：①负责项目设计进度管理，包括设计进度和提资进度；②负责项目接口动态管理，关键跟踪接口状态至关闭；③协助项目设总组织召开或参加各类设计评审/审查会；④负责定期进行设计进展汇报；⑤负责统计和跟踪项目设计变更情况；⑥负责承担项目的资料归档工作等；

（3）其他：设计人员的主要工做是严格遵守项目计划所要求的项目进度，保障设计报告及图纸的质量，在设计的过程当中遇到需要业主才能解决的工程问题要及时告知设总，让项目设总与业主联系，达到及时解决问题的目的。各部门领导要重视工程项目组的工作，必要时协助设总开展项目计划的相关工作，平时要采用“绩效考核”来严格要求设计人员的工作。而秘书主要负责复印、出版设计报告、安排项目会议等等比较繁琐的工作。

3 电力工程设计项目的管理

实施电力设计项目管理，首先应明确中长期发展目标，进行合理规划，规范各个实践管理流程、步骤与具体期限，应以设计管理为核心，应用基础性专业管理进行设计项目的综合控制，对其具体进度、完成质量、成本投入科学管理。

3.1项目设计流程

常见的设计流程如下：

（1）设计前期阶段之选址选线阶段

选址选线阶段是整个设计全过程工序控制的首先环节，明确设计委托，收集基础资料，是本阶段工序控制的工作重点如下图：

选址选线阶段设计单位的主要工作包括以下几点：①掌握线路路径情况：应有多个设计方案比选（两个方案以上），无多个方案应有充分的理由；是否避开易滑坡、垮塌、地质不良、石场等地段。路径图是否采用最新版的实测地形图，是否清晰表明线路路径地形、地貌情况。②注重项目的可行性研究：项目的可行性应结合站址规划和线路路径进行研究，研究通过后，出可行性设计报告，并应取得政府和相关部门的批复。

（2）设计前期阶段之可行性研究阶段

3.1-1工程前期的项目策划过程

如上图，项目组在可研阶段的工作过程就显而易见，在彻底了解工程背景、控制程序、配合制度、前期文件的情况下制定正确的工作计划，然后对可研计划的细化，项目组成员严格遵守项目计划来执，然后形成项目工程的报告

电力工程设计的方案设计阶段是提高设计水平，优化设计的关键，而方案比选，加强事先指导，严格分级审查是本阶段工序控制的核心内容。可行性研究是工程建设、工程设计的前期工作，可细分为若干工作阶段，它们在研究任务、基础资料和依据、投资估算的精度要求，上级的研究成果方面不同，分别作为项目立项决策、编制设计任务、初步设计的依据，它们之间是循序渐进的关系，但都要达到各行业主管部门规定的可行性研究各工作阶段文件编制深度要求。因此，对设计质量的管理与控制应满足GB/ T19001-ISO9001 质量体系（设计、开发、生产、安装和服务）的质量保证模式的要求。应制定设计和开发的策划、组织和技术接口、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认和设计更改等程序，并控制其实施的有效性。

（3）初步设计阶段和施工图设计阶段

初步设计阶段在整个电力工程设计全过程工序控制中起着“承上启下”的作用，坚持设计程序，认真执行合同，严格委托内容，确保设计深度，是本阶段实施要点；施工图设计阶段是工程设计的成果阶段，也是保证设计质量的阶段。工业项目，特别是引进项目，要与国外厂家就工艺和设备进行设计联接工作，在施工图阶段需要采用与图纸不相符合的施工方案，此时设计人员要及时出设计变更单，对施工图纸的修改进行修改。

在项目工程施工图阶段，设总要每周安排设计人员去现场对施工单位提出图纸方面的疑问进行及时解答，目的是为了施工能顺利进行。

（4）竣工验收总结阶段

本阶段工序控制重点抓好设计文件整理归档，设计技术施工交底等部分。

施工图技术交底是设计服务的重要内容，实现设计目标不可缺少的环节。设计单位要及时提交图纸，供建设单位、施工单位熟悉图纸。项目组要做好交底准备工作，各专业设计人员都要到场，把全面交底和重点介绍结合起来，解答各种疑问，并作好记录，形成纪要。

3.1-2项目工程的整体执行流程

如上图，我们可以了解到项目主要阶段有启动过程、规划过程、监控过程、执行过程、收尾过程。在这五个过程中我们项目设总及控制工程师要过程跟进，计划滚动修编，渐进明细。工程结束后，组织整理和归档有关工程档案，编写工程设计完工报告；并配合施工、 修改设计、出设计变更和预算变更，派遣设计人员进行竣工验收和试运转，并组织各专业做好项目设计总结。

3.1-3项目进度控制流程图

如上图，按各阶段工作要求，如设计准备工作（掌握规划设计条件、收集基础资料），引进项目，与国外厂家技术交流，设计联络等的工作量，各方面的衔接以及安排各专业投入人力，工作时间，先后顺序。在此基础上，编制进度控制计划。在项目结束后，应对项目进行偏差识别，分析项目的出现管理疏漏及管理偏差的原因，提出有效的管理对策，并通知有关部门做好管理的协调工作，从中防止下一个项目出现同样的错误，这样达到不浪费人力资源、时间成本，提高项目管理水平的目的。

4 结语

总之，电力工程设计管理是一项非常复杂的工作，只有不断在实践中总结经验，从项目组织、项目管理的质量控制、造价控制、进度控制等几个方面进行管理与控制，才能促进电力工程设计管理更加科学化、规范化。此外，作为电力工程设计单位本身，必须加强设计管理信息系统的建设，提高设计管理的效率，有利于实现项目管理的经济效益最大化。

参考文献：

[1] 邱海燕.浅谈电力工程项目管理[J].广东科技，2011（20）.

第3篇：工程设计项目管理流程范文

关键词： 建设项目跟踪审计介入流程

【中图分类号】：【文献标识码】：

1 前言

所谓建设项目跟踪审计是指独立的审计机构和审计人员接受业主委托，依据国家相关法律法规和制度，对建设项目从投资立项到竣工交付使用的全过程管理活动，进行连续、全面、系统的审查、监督、分析和评价。其目的是有效控制和真实反映工程投资，帮助建设部门纠正偏差，及时提出审计意见和建议，维护合法权益，有效控制工程成本和投资规模，完善建设项目管理，保障建设资金的合理使用，提高资金的使用效率。跟踪审计立足项目全过程的监督，它一改过去工程由竣工后集中一次结算审计的传统模式，是现代审计制度的创新。它在优化投资决策、规范建设行为、促进项目管理以及加强党风廉政建设等方面均发挥着积极的作用。

2 建设项目跟踪审计内容

全过程跟踪审计是一种动态的管理，由过去定期、不定期的审计发展到驻场实时审计，这种“贴身”的审计模式使审计监督覆盖了从项目立项、征地拆迁、安置补偿、工程招投标、合同签订、设计、变更、设备材料的采购、隐蔽工程等，直到工程最后竣工决算和资金收支的全过程。它把建设工程审计分为事前、事中、事后三个阶段，审计人员参与各个环节，全过程进行深入了解。项目建设中设专职审计人员驻扎现场，对隐蔽工程、现场变更、签证进行详尽把握，避免结算时产生矛盾，减少审计风险，从源头上控制工程投资。[1]

3 跟踪审计在建设项目管理中的具体应用

某建设单位为实施其扩建工程成立了建设指挥部，下设规划设计部、工程部、监审部、财务部等保障机构，其职责分别为：规划设计部负责设计管理和设计联系；工程部负责工程招投标准备工作和施工现场管理；监审部负责监督管理基本建设程序、党风廉政建设和投资效益；财务部负责资金筹措和会计核算。项目实施过程中，规划设计部委托有资质的设计单位完成方案设计、初步设计、设计概算编制、施工图设计；工程部委托有资质的造价咨询公司负责编制招标文件和工程量清单；监审部委托有资质的造价咨询公司负责跟踪审计，要求驻扎现场的专职审计人员按月提供审计报告。为提高工程建设管理水平，促使工期、质量、功能和投资的最佳化，该建设指挥部制定了跟踪审计在项目管理过程中的工作流程。

3.1 全过程跟踪审计的流程图（如图1）

图1跟踪审计的流程图

3.2跟踪审计在几个关键控制点的介入流程

根据图1跟踪审计工作流程，该建设指挥部选取了工程变更、支付工程进度款、工程索赔三项作为关键控制点。

3.2.1 工程变更时跟踪审计介入流程

工程变更是造价变化的主要根源，对工程造价的影响是复杂和多方面的。实质影响工程造价的阶段，即项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段，而项目设计阶段是造价控制的关键。据统计，在项目决策及初步设计阶段，工程设计影响工程造价的可能性为30%~75%，但是工程设计对工程造价的影响并不因为设计阶段的结束而结束，施工阶段的工程设计变更对工程造价的影响更大。为了在施工过程中更好地控制工程设计变更，该建设指挥部制定了如下设计变更、技术核定及其造价变动审核流程（如图2）。

图2 设计变更、技术核定及其造价变动审核流程

3.2.2 支付工程进度款时跟踪审计介入流程

为保障建设单位合理安全支付工程进度款，现场专职跟踪审计人员应做好基础工程、隐蔽工程的现场记录，参与验收，做到由建设单位、审计、施工、监理四方会审会签后才能加以封闭，使工程成本更加切合实际。根据合同当建设单位支付工程进度款项时，跟踪审计介入流程如图3。

图3 工程进度款审核流程

3.2.3 工程索赔审核流程

工程索赔是指建设项目合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。工程索赔是一种正当的权利要求，实质是建设单位、承建单位之间一项正常的、大量发生而普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的行为。工程索赔审核是涉及法律、经济、技术等方面综合性强的系统工程，要从三个层面审核，并结合运用反索赔准确把握审核工程索赔。所谓三个层面，即法律、法规层面；招投标文件及合同约定层面；工程量、价层面。工程索赔审核必须建立在以上三个层次上展开工程索赔的审核认定，具体流程如图4。

图4 工程索赔审核流程

4 结语

第4篇：工程设计项目管理流程范文

文件控制的重要性

现代项目管理理论把文件控制作为项目管理的九大变量之一，它与费用控制、质量控制、进度控制等共同构成项目管理的重要内容。据统计，工程建设项目10%~33%的费用增加与文件有关，文件问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%~5%，由此可见文件控制的重要性。

在国外，大型工程公司一般都设有专业的文控部门，并形成了严格的文控规则、制度和理念。而在国内，随着一些有实力的设计院和工程公司向国际性工程公司转型，文件控制作为与国际工程公司接轨和承揽国际项目的一个重要工作项而日益受到重视。

大型电子工程设计项目的特点

从笔者在工作中接触的大型电子工程设计项目来看，有比较明显的特点：多方参与、多专业协同设计、新技术新工艺多、设计更改多、设计时间短、工作强度大等等，是一个极其复杂的系统工程。据统计，设计人员一般要花费20%的时间查找有关的数据资料，如果查找者不是信息的产生者，那就必须了解这些文件的相关信息如名称和地址。这是一个很耗时的过程。如果人员发生变动，查找就更困难了。以某大型芯片厂的设计项目为例：该项目业主为全球知名的芯片企业，项目采用了当时最先进的工艺制程，总投资达25亿美元，建筑面积15万平方米，由3家设计公司进行合作，由十个专业、一百多名人员进行协同设计，最终形成的设计文档仅图纸就有六千余张,施工图发行之后的设计修改通知单六百余个,修改最多的图纸版本升到了12版。如果没有严格的文件控制程序，文件格式五花八门，编号体系混乱，往来文件无法有效识别并且无法及时接收、发送，设计内容随意变更，协同设计无法进行……这个项目将丧失执行能力、控制能力。

下面就简单谈谈在此类项目中应如何有效的进行文件控制。

项目初期的文控规划

在项目初期，文控专业人员要重点做好以下四个方面的工作：

首先，将文件控制的具体要求写入合同――文控人员在项目合同谈判阶段，参与文控部分的商讨以及合同中文控章节的拟定。这样既能在法律上寻求保障，也使文控工作的开展有章可循。

第二，采集项目信息，明确需求――文控人员认真阅读标准规范、业主及合作方提供的文件等，了解项目规模、总平面布置及区域划分，从而明确对文件的管理要求，预估项目文件的数量、种类、来源、规格等。

第三，建立项目文控中心――根据行业标准、合同要求、公司制度以及项目特点，制定并项目文控流程和规则，包括文件编号系统、版次规定、文件控制程序、内部协调程序、外部协调程序……等等。

第四，开展文件控制培训，保证文控体系正常运行――使项目人员熟悉了解项目文控流程及要求，以保证文件控制体系、文件流程正常、高效运行。项目人员是否执行文控要求，如何执行文控要求，也是一个项目质量控制的重要环节。

兵马未动、粮草先行，通过周密完善的文控规划可以避免工作的盲目性，为项目的顺利实施打下了坚实的基础。

文控规则制定的要点

统一文件收发窗口和文件模板

必须明确在项目整个生命周期，文控中心将作为所有对内、对外的文件收发窗口，可以避免因存在多个收发窗口而引起的混乱。另外对各类文件，应建立统一的文件模板，并将公司的logo、页眉页脚、段落格式、字体等一些基本要素固化到文件模板中。例如，在某工程设计项目中，仅图纸就需要统一图框、图层设置、字体、文字样式、标注样式、线型、笔表设置、符号库等等，此外还需统一的有工作计划表、专业之间互提资料登记表、设计技术条件（首页）、设计输出审批表、设计更改通知单、设计修改通知单、文件传递单、施工图审查答复意见表、会议纪要、备忘、传真等等。

统一规定文件的编号系统。

有效的编号系统是文控工作中最重要，同时也是难度最大的一环。在项目进行过程中，如果文件名称多种多样，或者含义过于模糊都将会给使用和查询造成不便。为此，需要建立一套行之有效的编号规则和命名规范体系，以此来减少沟通障碍，服务于文件的识别和查找。好的文件编号系统，应具有唯一性、统一性、识别性、控制性，例如某项目的文件控制中，是按照项目代号/图纸类型/建筑代号/楼层号/专业代码/序号这一规则对图纸进行命名的，见图1。

图1图纸命名示例

（在此例中，图纸为XXX项目的F号建筑A区2层第1张建筑平面图）

文件版本控制

工程设计的过程是一个试探性的、逐步求精的过程，要求保留设计的历史数据、不同的设计方案等以便于设计人员改进，因此有版本控制的需求。同时在工程设计项目中，通常会利用版本控制来追踪文件的更新。一般习惯将首版设置为A版，有修改时按字母顺序累进到B版、C版，正式发行的用于施工的文件从0版开始按数字累进。有的项目为了版本清晰，直接在文件名的结尾处增加版本号进行识别，如图1的文件名加上版本号A之后则为XXX-LAY-FA-2-AARCH-001-A。文件内必须进行文件版次描述，说明升版原因、大概的修改内容及历史版本信息。对于过期或废止的文件，文控人员要及时进行处理和替换，确保设计人员使用同一版本的有效文件进行协同设计。

项目实施阶段的动态控制

在项目实施阶段，文控人员要对文件在接收、整理分发、存储的过程中进行动态控制，使之自始至终都处于可控状态。为了直观清晰的查看项目文件的状态可以引入文件控制表（如图2）。文件控制表是一个矩阵式的表格，详细统计了所有项目文件的编号、名称、当前版本信息、所有历史版本的发行时间、更新信息、作废信息、文件被引用的工程包和修改通知单编号等等。通过文件控制表的随时更新，可以确保文件状态与文件实际情况时刻保持一致，以实现文件动态信息化控制，保证文件的可追溯性及有效性。每一个正式版本的设计文件在发送前，应先由文控人员核对文件名称、版本等信息无误后，才能生成文件传递单并向外发送。这样所得的文件，对于业主、设计单位、施工方控制质量和进度有很大帮助，节约了大量沟通成本和时间。

某设计项目文件控制表

图2 某设计项目文件控制表

结语

总而言之，工程设计中的文控工作是一个具有很大发展空间的领域。它对提高工程项目实施效率，实现利润等都有很大帮助。好的文控工作不仅会使设计项目有序推进，更能提升工程设计企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]吴笛. 工程项目管理中文件控制体系的建立和运作[J]. 项目管理技术，2010年03期

[2]李军. 工程项目文档控制分析[J]. 中国档案，2010年04期

第5篇：工程设计项目管理流程范文

【关键词】协同；管理；平台；信息化；集成

引言

电力设计行业作为我国勘察设计行业中信息化工作开展较早、取得成果较多、应用效果较好的行业之一，经过20多年不懈地努力、进步和发展，信息技术在电力规划研究，优化计算、CAD绘图、三维模型设计、办公自动化、工程项目管理等方面均取得了很大成绩，一个以网络化、多媒体化、智能化为特征的现代信息技术正在勘察设计工作中得到广泛应用。信息技术己成为勘察设计最活跃的生产力，是勘察设计单位能否在同行业中占领制高点的关键；是提升勘察设计单位核心竞争能力和创造财富效益的所在。只有坚持不懈地发展信息技术，才能最终达到勘察设计工作现代化，才能更好地适应我国现代化建设的需要。

近年来，随着信息技术应用的迅速发展，设计院和行业软件供应商以更为积极的态度探索行业IT应用发展方向和行业解决方案。实现工厂设计、运营和管理的集成化和智能化，实现工厂生命周期的信息管理，建立集成应用系统，建立协同工作平台等IT应用新理念或目标，已经被行业广泛接受，并为此进行了多方面的实践。浙江省电力设计院从2007年开始开展协同工作平台构建，经过多年的建设，取得了一定成效。

1.协同工作平台构建目标

1.1 设计院信息系统总体框架

1.2 协同工作平台构建目标

在信息系统总体框架下，在当前已建成以网络为支撑，专业CAD技术应用为基础，工程信息管理为核心的信息系统基础上，建立企业信息门户，整合完善企业综合管理系统，包括办公自动化、财务管理、人力资源管理、经营管理等，集成设计项目管理系统，基本实现工程勘察设计行业信息化发展规划纲要中提出的大力发展基于网络的协同工作平台、信息资源综合利用和三维设计技术，实现设计和管理的一体化集成应用的发展目标。

2.协同工作平台建设主要内容

2.1 企业信息门户

基于MS SharePoint建立设计院统一的企业信息门户平台，依托门户集成主要的生产、管理等应用系统，统一应用系统界面，形成统一的信息和协同工作平台，提供有效的检索功能，实现信息资源的管理，形成知识管理。

门户分企业、部门、项目、个人四类，主要功能包括：

内容集成展现：通过目录系统进行统一管理，支持内容管理。

个性化：对用户个性化需求的支持。

内容管理：对内容更新的自动管理，依赖通用业务件的内容管理服务。

权限控制：统一的门户访问权限控制。信息搜索：门户内的信息搜索，依赖通用业务件的搜索服务。

统一认证：保证用户单一登录即可访问授权的整个系统资源。

2.2 综合办公管理系统

建立企业的综合信息管理系统，整合企业资源数据库与管理知识库。基于目前的各种管理系统，进一步整合和提高系统功能与性能，建立以财务管理、成本控制、计划管理、人力资源管理、物资管理、经营管理为核心的企业综合信息系统。整合经营决策信息，优化企业资源，优化工作程序，建立企业资源数据库（人力资源库、客户资源库、市场信息库、合同数据库等），充分利用知识流管理和数据挖掘技术技术，建立企业管理知识库，以支撑辅助决策。使管理信息资源得到充分的共享。

（1）日常办公管理

包括公文管理、签报管理、设备管理、车辆管理、会议室管理、办公用品管理等，分别建立相应的申请、审批流程，便于查询资源信息，了解使用成本。

（2）人力资源管理

在组织机构管理的基础上，通过建立机构、岗位、人员，实现人事基本信息管理、人员薪金管理、考核管理、教育培训管理、工程人员设计任职资格管理等。

（3）财务管理接口：通过专业财务管理软件接口，提供职工财务工资、公共资源查询、项目信息查询及财务数据分析，建立项目成本核算的基础。应用接口工具，可以从财务软件将需要的各种报表数据导入到系统中。财务信息可按照设定的权限由相关岗位人员查询、统计。

（4）经营管理：为院领导和经营管理人员及时提供任务信息、合同和收费信息，做好工程勘测设计合同的管理以及掌握收费情况，同时能掌握合同中包含外委合同的执行和付款情况，能随时查询某工程的合同基本信息、业主信息、到款情况、外委合同基本信息、付款情况等。市场信息和关联的客户信息可以及时的提供给决策部门，使决策层实时了解到最新的市场情况，对瞬息万变的市场信息进行分析和预测。具体包括客户关系管理、招投标管理、合同管理、收付费管理等。

2.3 设计项目管理系统

设计项目管理涵盖设计院生产流程的全过程管理，也是协同工作平台构建中的重点。其主要功能包括项目策划、项目范围、项目计划、项目文档、项目资源、项目质量等；实现互提资料、四级校审、成品出版、归档等流程；实现项目信息、项目计划等台帐展示以及数据统计和数据分析展现等。将设计项目整个生命周期在系统中管理起来，达到项目协作和项目过程控制的目的。

（1）项目策划管理：包括项目立项信息、项目任务通知单、 项目启动、项目经理任命、项目组成员配置、 项目设计计划编制、开工会会议纪要、专业设计计划编制、 搜资调研等；

（2）项目范围管理：包括设计工作分解及工作包编码、项目模板（计划模板、卷册模板、任务书模板、外部资料模板、互提资料模板、计算书模板、校审要点模板）等；

（3）计划任务管理：包括WBS任务分解、项目计划制定（月度计划制定、科室计划制定）、设计成品计划、顾客资料验证计划、提出资料计划、规范书编制计划、 设备及主要材料招评标计划等；

（4）质量管理：包括质量计划编制、设计质量信息采集反馈、设计质量分析、施工图卷册质量计划管理、施工图设计质量复查、数据分析控制、不合格控制、顾客投诉管理、工程回访及工程总结管理、工程项目创优和报优管理等；

（5）项目资源：包括部门人力资源、项目人力资源、工作任务人员配备、人力资源负荷统计、勘测设备资源调度等；

（6）项目监控：项目进度监控、项目质量监控、项目成本监控、项目管理月报、全院管理月报、项目任务执行情况汇总、项目任务交付文档监控等；主管院领导等各角色人员可方便进行生产统计分析。

（7）项目文档及协同管理：在该协同设计环境下，与项目有关的所有信息均可得到共享，同一项目中各专业的设计、校核、审核人员可随时或者根据权限看到其他相关专业的最新设计文件版本。

项目文档管理覆盖整个设计过程所涉及的设计输入资料、数据，厂家提供的设备资料等。专业互提资料经过审批可发送到相关设计人员手中，便于生产人员利用，对处于设计过程中的设计文件等动态的设计资料进行管理。设计校审流程在系统中进行，完成时可将设计成品及其他信息、资料、表单自动归档到图档管理系统。

2.4 工程设计集成系统

作为设计院目前核心业务的是电源和电网设计，逐步提升以工艺设计系统、工程设计系统、三维工厂设计系统等为主的智能化设计平台，重点研究与应用智能化与可视化、数据库、模型设计等技术，适当时优化工作流程，进一步提高工作效率质量。

特别的针对电源设计，逐步建立设计数据库（包括工艺、工程、三维模型数据库）和设计知识库（包括专有技术专家库、用于支撑智能设计系统的各种知识库，如设计规范和规则、自动工作流管理、设计专家知识等）。研究基于智能化P&ID（工艺系统流程图设计）的自动建模技术，加大使用三维设计系统进行配管研究和方案研究的工作，为项目前期的快速报价和估算提供较准确的设备和材料信息，提高报价水平。同时，逐步提升三维工厂设计系统应用水平，提升三维模型数据库和材料数据库，以满足市场竞争的需要，提高设计水平和促进企业国际化。

针对电网设计，建立典型设计标准知识库，研究参数化、智能设计技术，适时引进设计平台，整合各应用系统，提高设计水平和效率，迎接市场竞争。

2.5 文档管理系统

主要实现包括成品文档管理、原始资料管理、档案整编管理、文档协同管理、竣工图草图管理、图书资料管理和文档智能搜索等。通过文档数据库管理企业大量的知识财富，变个体知识资源为企业资源。

3.实施步骤和策略

3.1 实施步骤

协同平台的建设不是一朝一夕的事，需要按“有限目标、渐进滚动”进行。根据企业当前的业务状况和管理水平，按先急后缓，由易到难来分阶段实施，确定当前的有限目标，重点解决设计项目的管理和信息共享。使建成的系统具有很强的实用性，在技术上尽可能要有先进性和可扩充性、有较长的生命周期。

建设协同平台分两个大阶段：

第一阶段，建成以网络为支撑，专业CAD技术应用为基础，工程信息管理为核心，设计项目管理为主线，使勘测设计咨询与管理初步实现一体化的集成应用系统。重点建设办公自动化系统、企业综合信息管理系统、初步的工程设计集成系统、文档管理系统。同时探讨基于EPC的工程项目管理，为建设满足工程公司应用的集成系统打下基础。

第二阶段，完善第一阶段工作成果，扩大集成协同设计的程度。在工程设计方面，人员以工程项目为中心进行组织，依托参数化设计集成系统和信息资源，以二维工艺系统设计为先导，以三维模型设计/二维原理图设计为核心，按新构筑的适合的业务流程和项目角色，高质、高效、高技术经济性的进行项目的咨询、勘测设计和服务。在综合管理方面，人员以业务功能/职能为中心进行组织，依托综合管理信息集成系统和信息资源，按科学的管理方法和优化的管理流程，采用程序化方式录入数据并日积月累，围绕项目业务的开展对院的资源进行高效控制，对院的发展进行科学决策。扩大信息集成面，重点开展覆盖设计、采购、施工管理、开车服务、项目管理的工程项目管理系统建设，促进企业向工程公司方向发展，提高我院与国际接轨的程度和市场竞争的能力。

3.2 构建策略

在工程设计集成方面采用以引进国内外适用的、开发思想先进的、有发展前途的、技术支持得到保证的商业化软件和相应接口（包括自行开发部分软件接口）为主、以自行开发少数专用软件/接口为辅的集成策略。

第6篇：工程设计项目管理流程范文

关键词:EPC总承包模式；项目管理；设计；采购；施工

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式是近年来国际上较为流行的项目管理模式，即设计、采购、施工合同，是包括了设计、采购、施工、安装与调试以及竣工移交的总承包模式。从EPC模式的本质来讲，其诞生是顺应业主的需求，是一种需求模式。在传统的模式中，设计、采购、施工之间的协调是最突出的矛盾，尤其对于投资额巨大、技术密集的电力工程项目，协调与配合的矛盾愈加突出。于是业主渐渐将EPC三者合在一起，即选择EPC总承包/交钥匙模式将单一的责任转给总承包商，可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、减少投资风险、在早期即可得到收益。目前，国内以EPC总承包模式建设的电力工程项目尚处于试点阶段，适应国内实际情况的总承包管理模式需要深入探索和研究。为此，文章就电力工程EPC总承包模式下的项目管理进行探讨。

1 EPC项目管理模式

EPC模式项目建设参与方为：设计院(Engineering，E)、设备材料采购单位(Procurement，P)、施工单位(Construction，C)、试运行单位(Test，T)和设备材料供货商(Vender，V)。在EPC总承包模式下，一般由业主、业主代表(咨询工程师、监理、建筑师)、争议裁决委员会、总承包商、设计院、设备材料商、施工单位、试运行等有关方共同参与项目，总承包商是产业链的核心，也是项目管理的核心。

2传统项目管理模式

在传统模式中，业主本身具有项目管理、设备材料采购、试运行职能。该模式下，一般由业主、业主代表(咨询工程师、监理、建筑师)、设计院、设备材料供应商、施工单位等单位共同参与项目建设，业主是产业链的核心，也是项目管理的核心。因此，业主单位需要大量的人力、物力、财力进行项目管理，协调项目相关单位，这样导致业主单位的管理压力非常大。此外，项目建成后大量的管理人员无法安置，转换其他岗位需要时间和专业培训，这样导致建设管理部门人员流动频繁，队伍不稳定，管理人员业务水平很难精进，最终业主项目管理水平降低。

3两种模式项目管理对比分析

两种模式下的项目管理要素对比见表1，可以看出EPC模式优势明显。

表1两种模式下项目管理要素对比

针对EPC模式的主要优势分析如下：

(1)组织机构规模精简。EPC模式下，总承包商承担了项目管理的绝大多数工作，业主单位可以避免项目部组织结构臃肿、职责繁多，能最大限度地优化人力资源配置，可以减少岗位人员设置。

(2)招标模式符合实际。由于EPC项目对总承包商的项目管理水平要求很高，符合要求的潜在承包商数量少。为了避免公开招标所带来的口径大、招标周期长、废标、流标等现象，保证合格的潜在承包商能成功中标，EPC项目经常采用邀请招标或议标的招标方式。

(3)充分发挥设计主导作用。设计处于工程建设产业链的龙头地位，总承包商与设计单位属于同一利益主体，决定了设计单位优化设计的积极性高。

(4)各环节高效配合。设计、采购、施工等环节中，设计院、采购部门、供应商、施工单位紧密配合，实现了设计优化；通过设计与采购环节融合，减少了采购时间；施工环节中各方注重现场实体工程的施工及配合，杜绝了推诿、拖延等常见现象，提高了工程质量、安全性，缩短了整体工期，降低了工程造价。

4项目实施阶段项目管理

目前，输变电工程EPC项目的实施阶段项目管理着重于中标签署合同后的各环节及各管理要素。其中，主要环节包括：设计、设备材料采购、施工、送电试运行、工程保修等。项目管理控制的主要管理要素包括：安全、质量、进度、费用、现场、合同、资料、风险等方面。因此，项目管理的核心就是在各环节中按照相关规范、标准及计划目标控制好各项管理要素。

4.1设计管理

目前，国内输变电工程设计大多数按照两阶段进行，即：初步设计和施工图设计。鉴于总承包设计管理还没有成熟和较为统一的流程，现以初步设计为例，提出流程如图1所示。

图1初步设计参考主流程

图1界定了包含业主在内的各单位在初步设计阶段的工作界面及工作程序，不涉及各单位的内部环节。初步设计决定了设计方案的选择和工程概算的金额，方案和概算一经审定，主设备的技术参数就不能随意更改，审定的概算金额也决定了工程造价的上限，总承包商在该阶段承担了很大风险。因此，总承包商在设计及评审阶段要充分与业主单位沟通工程设计要求，各方协商达成共识，并形成经各方签字确认的会议纪要、备忘录等书面材料，作为设计院的重要设计依据。以上措施一方面可以避免业主无理增加要求或提高标准；另一方面也限制承包商无故推诿或降低设计标准，从根源上减少后续设计变更、避免工程造价超概算。施工图设计及预算编制可以参考以上流程，严格按照审定的初步设计为依据，避免或减少扯皮现象发生。但施工图设计阶段，总承包需要融入施工单位、设备材料供应单位的建议及意见，发挥三方协同互补的优势。重点从以下几个方面着手：

(1)设备供货商不仅要提供设备本体的技术参数、设备图样等技术资料，同时，更要参与系统设计、辅助设备的选型、不同厂家设备的接口设计。对工程占地面积少、空间要求严格的特殊项目，关键是整合一次、二次设备，优化设计，减少不合理的冗余空间。所有设备图样及相关技术参数，严格履行供应商、设计院双方签字确认和总承包方审批的流程，避免或减少发生责任不清、内部互相推诿，确保设备技术标准满足合同要求及造价不超出概算。

(2)施工单位要对施工图深入分析，结合施工经验及现场实际情况对图样、资料进行可施工性论证。重点参与总平面布置、变电站内道路布局，确保大型设备及施工用吊车等能够顺利进场，保证施工作业面距离及吊车停靠位置。

4.2采购管理

采购管理涉及招标、签合同、重要设备监造、催交、出厂验收、设备运输、到场检验、施工及运行中的现场技术服务等环节。大型设备的采购管理影响整个工程的工期及造价，关系到工程设计及施工阶段的质量。

采购环节的主要控制指标有质量、进度、造价。以下就采购阶段采购形式、签合同、设备运输、现场技术服务等重要影响因素做重点阐述。

(1)采购形式的选择及质量控制要点。设备材料的采购要以国家招投标法为依据，选择合法合规的采购形式，兼顾工程对设备材料的需求计划。设备材料质量是工程安全稳定运行的基础和关键。

(2)签署合同。签署合同要重点明确合同供应范围、质量标准、合同金额及支付方式、进度保证、违约责任及解决方式、风险分担界面。在履行合同阶段，以上几方面是约束供需双方的重要法律文件和履约依据，一方面，可以有效避免供应商随意降低供货标准、供货延迟、技术服务推诿、扯皮；另一方面，约束总承包商或业主单位及时并足额支付预付款、进度款等工程款。

(3)大型设备的运输管理。目前，国内的特高压输变电工程所配套的变压器、电抗器等大型特重设备运输难度大，设备出厂运抵施工现场沿途的公路或桥梁经常需要加固、加强，个别路径甚至需要新建道路及桥梁，需要协调公路或桥梁单位、政府部门、当地居民等，协调难度大、时间难于准确预测。

(4)现场技术服务。变电站工程中设备种类多、设备间接口复杂、施工现场需要供应商高质量配合工程实体的安装调试及运行维护。经调查分析，不同厂家的现场技术服务水平差距很大，直接影响施工阶段的质量、进度、安全三个方面。因此，需要通过资格审查、细化合同条款、甚至是降低供应商等级等手段约束供应商提高现场技术服务水平。

4.3施工管理

总承包项目施工管理不局限于对施工单位的管理，泛指施工阶段对总承包项目部所属职能部门及各单位的管理。需要重点关注以下几个方面：

(1)工程款支付。由于大多数施工单位垫资施工的能力有限，延后支付工程款会增加施工单位的现金流压力，导致对施工单位的管控能力降低、施工积极性降低、施工单位材料采购能力降低，施工单位被动减少施工投入，将会直接影响到施工进度、质量、安全指标的实现。

(2)进度计划安排及实施。施工是检验设计及设备材料质量的重要阶段，施工阶段需要设计、设备材料供应商充分配合施工单位，以施工里程碑计划为依据，合理安排设计、设备材料供货进度及交叉配合节点。设备材料供应进度一方面要满足施工需求；另一方面要考虑减少施工单位的现场仓储保管压力，合理安排设备材料进场时间。

(3)协调管理。该阶段总承包商管控的核心以施工现场工程管理为基准，重点加强设计单位、设备材料供应商与施工单位的配合，设计出图进度要能够满足施工进度计划，施工单位提出的设计变更申请要及时得到响应及处理。

(4)技术支持。对于大型重点工程，除施工单位自身的施工技术保障外，设计单位要派长驻工地代表、设备材料供应商要派技术服务联络人员或技术服务人员，全方位保障施工有技术支持。

5结语

综上所述，EPC总承包模式可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、减少投资风险，但该项目管理模式在电力工程中的应用并不长，国内总承包项目缺少市场培育，政府监管政策及相关法律体系不完善，所提出的流程及方法在实践中需要根据以上因素的变化而进行相应地调整。

参考文献

第7篇：工程设计项目管理流程范文

关键词：勘察设计 项目管理 成本管理 三重制约 质量成本

Abstract： A project is an effective method to realize the specific goals of an organization， and thus some engineering survey and design enterprises in reform pay more and more attention to the benefits of project management. Project cost composing of engineering survey and design enterprises is analyzed， and then the process and control measures of project cost management are described in this paper.

Keywords： Survey and design；Project management；Project cost management；Triple constraint；Quality cost

住房和城乡建设部的《工程勘察设计行业2011-2015年发展纲要》（以下简称《纲要》）和其他相关材料显示：2010年，我国工程勘察设计行业已拥有14200多家企业，全行业从业人员142.3万人，比2005年增长了32.1%；专业技术人员92.6万人，比2005年增长了16.1%，其中注册执业人员17.4万人，比2005年增长69.7%。工程勘察设计行业经济社会效益持续大幅度增长。2010年，全国工程勘察设计企业营业收入为9547亿元，利税总额1064亿元，完成施工图投资额66801亿元。[1]

中国经济近年来一直都依赖于投资增长，当然，投资增长会带动勘察设计行业营业收入的增长。工程勘察设计企业的营业收入受投资直接影响，当前诸多投资的限制使工程勘察设计企业的营业收入增速放慢。市场经济体制的改革和发展，为工程勘察设计企业提供了机遇，但激烈的市场竞争也给企业带了潜在的风险；同时，经济发展带来的成本增加，也降低了企业的利润。

我国现有的工程勘察设计企业大多数都是从事业单位转为企业单位的，部分仍属于国有企业，其成本管理观念淡薄，对成本的管理存在短期行为，且很多企业缺乏成本约束、激励机制，缺乏必要的成本管理方面的内部牵制制度，不能严格执行成本管理制度。[2]这些因素都制约了企业的健康发展。

《纲要》指出，工程勘察设计企业要转变认识，提升企业现代化、集约化运作管理水平，加大管理工作的资源投入，提升资源的集聚、集成和整合能力。着力实施战略管理、项目管理等方面的管理创新。[1]

1.成本构成

工程勘察设计企业没有特定的有形产品，设计生产出的成果文件是文本、预算和图纸等电子或纸质文件。每个项目成果的内容、设计周期、技术难度和质量等可能不一样，也难以每个项目成果的组成部分为对象进行财务核算。

下图反映了工程勘察设计企业的项目生产管理流程中主要活动环节，而项目的总成本就是项目生产管理流程中各环节所耗费成本的总和。

工程勘察设计企业的项目成本由市场经营费、生产管理费、工程设计阶段费用以及应缴税款等组成，而大部分来自工程设计阶段所发生的费用，包括人员薪资、差旅费、车辆使用或租赁费、工具购置或使用费、材料购置费等。因此，按照成本构成要素进行归类核算较为简单。

2.项目成本管理

项目是组织为实现既定的目标，在一定资源的条件下，所开展的独特的、临时的工作。项目管理就是在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，以达到项目的要求。

2.1项目成本管理的含义

工程勘察设计企业的项目成本管理是在保证成功承接项目，满足工程质量、工程投资、工期等要求的前提下，对生产管理中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，最大可能地降低成本的一种科学的项目管理活动。工程勘察设计企业可以通过组织措施、管理措施、经济措施和技术措施完成成本管理的目标，实现盈利。

这里所指的项目成本与工程投资不是同一个概念。工程投资是指建设单位从筹建工程项目开始到工程项目全部竣工投产为止所发生的全部资金投入，包括建设单位委托工程勘察设计企业进行勘察设计等服务时产生的勘察设计费。而项目成本则是工程勘察设计企业对所承接的项目进行勘察设计等服务时产生的费用；一般而言，项目成本小于工程勘察设计费，这两者的差值就是工程勘察设计企业的利润。

在承接勘察设计项目之前产生的市场经营等费用，可按照项目类型或合同额分摊到项目成本中。因此，工程勘查设计企业的项目成本管理重点关注完成工程勘察设计所需资源的成本；勘察设计所需资源主要指勘察设计人员，而其成本主要指人员薪资、差旅费等；但也要考虑诸多因素引起的质量成本。

2.2项目成本管理的过程

遵循被普遍认可的、标准的项目管理过程，能够提高项目成功的可能性。因此，工程勘察设计企业应逐步解决在项目成本管理过程中存在的问题，运用现代项目成本管理方法，做好规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本等过程的工作，最大程度降低企业的项目生产管理成本，促使企业高效、可持续发展。

规划成本管理。规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生产管理过程中为如何管理项目成本提供指南和方向。[3]

在规划成本管理过程中，可通过专家判断、分析、会议讨论制定成本管理计划。成本管理计划描述了如何规划、安排和控制项目成本。

估算成本。估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。[3]成本估算是在某特定时点，根据创建的工作分解结构（WBS）和定义的活动等已知信息做出的成本预测。为了保证成本估算的准确性，一般由项目组中最熟悉具体活动的个人来提供估算成本的各种输入，提高了项目组成员对估算结果的责任感；同时，可采用专家判断、类比估算、参数估算等方法快速估算项目成本。

在估算成本时，需要识别和分析可用于完成项目的备选方案成本；需要权衡备选方案成本并考虑风险，如比较购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

制定预算。制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算。[3]

在项目实施过程中，根据已制定的计划进度，结合WBS和各活动的成本估算等，利用成本汇总、专家判断等方法编制预算。项目预算包括经批准用于项目的全部资金，不超过工程勘察设计企业所承接项目的勘察设计费，也区别于建设单位的工程投资。

控制成本。控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。[3]

在对预算的跟踪控制过程中，可根据各里程碑点引用挣值管理（EVM）方法对计划价值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）、成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）等进行监控，报告项目状态。在成本控制过程中，应重点分析、研究项目资金支出与实际完成的工作之间的关系；如果只监督资金支出，而不考虑由这些支出实际完成工作的价值，对项目是没有确切意义的。

3.成本制约及控制措施

3.1项目管理的“三重制约”

项目管理始终都会面临范围、时间、成本等因素的制约，而平衡这些相互竞争的因素是项目管理的重要内容。将项目的范围、时间、成本称为项目管理的“三重制约”，其制约关系如下：范围变更会影响进度和成本，但进度变更或成本变更不一定导致范围的变更；进度变更通常会造成本变更，但是不一定会导致范围的变更；成本变更通常会造进度变更，但是不一定会导致范围的变更；当进度和成本无法变更时，可以提出范围变更。

3.2项目的质量成本

项目质量成本是指为了预防生产管理工作出错或者为了纠正生产管理工作中已经出现的错误而做的附加努力。项目质量工作的成本在整个生产管理中都可能发生，而这些差错更多地集中在工程设计阶段。例如，降低勘察设计成果的深度、压缩勘察设计时间或者缩小工程设计范围等会影响到设计成果，可能会增加设计修改次数，甚至会引起索赔，最终导致项目成本的增加。

勘察设计成果的质量对项目成本有十分重要的影响，但不应以降低或牺牲交付成果的质量来达到降低项目成本的目的。

3.3控制项目成本的措施

项目经理是由工程勘察设计企业委派，领导项目组实现项目目标的个人。项目经理是项目成本管理的责任人，负责项目组的成本管理工作，应及时掌握和分析项目绩效，采取有效措施降低项目成本。控制项目成本的措施主要有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。

组织措施：由于组织的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、管理职能分工、项目组成员、任务分工和工作流程组织等。

管理措施：由于管理的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如调整成本管理的方法和手段、提高勘察设计人员的专业技能和综合能力、调整项目勘察设计周期、控制项目勘察设计范围等。

经济措施：由于经济的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如对节约成本的环节和行为进行经济奖励或处罚等。

技术措施：由于技术的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如调整勘察设计方案、控制项目勘察设计成果深度等。

当项目成本目标失控时，人们首先思考的是采取什么技术措施进行补救，而忽略了可能采取的组织措施或管理措施。组织论有个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。因此，应当充分重视组织措施对项目成本目标控制的作用。[4]

4.结论

项目成本已成为转型中的工程勘察设计企业关注的焦点，是工程勘察设计企业利润的约束条件，同时与划小经营核算单元的收益直接相关。在有限资源的约束下，项目成本管理实际上就是采取一定的措施优化资源配置，完成项目目标。

参考文献：

[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.关于印发《工程勘察设计行业2011-2015年发展纲要》的通知[EB]. 2011.

[2]邹雪涛.通信工程设计项目成本管理及控制[D].北京：北京邮电大学，2009.

第8篇：工程设计项目管理流程范文

1有关应用设想模式分析

我国社会经济竞争局势日益紧急，要真正贯彻和发扬制度化、规范化和现代化管制思维，就必须借助项目管理体制和市场空间渗透，这就可以有效地提升组织内部的灵活效应，将实际职责清晰划分，实现整体资源全面共享目标.基于目前通信工程设计管理活动中既定的问题样式分析，我国有关研究部门开始预先制定管制方案，仅仅通过设计思路更新、三维模型塑造和创新管理途径等方面做出简单陈述和解答.1.1设计思路的更新在项目管理体系结构中，项目大多是借由不同要素组成的系统，现代管理活动必须通过系统的角度出发，将深度要素和结构梳理指标制定完整，确保系统自身与外部环境的高效联系.在既定设计项目框架中，要确定项目作为完整的系统结构被技术人员看待，依照整体到分解，再到重新综合的原理规律，将责任单元通通整合，并交由相关责任者完成，之后将机制反映信息收集、汇总，构成最终的科学成果.通信工程设计项目应该作为某种生命周期特征显著的体制，部分元素对整体功能的发挥至关重要，是促使相应管理主体严阵以待态度的必要阶段，也是避免造成总体效果欠佳的有力途径.1.2三维模型的塑造所谓的三维模型其实就是借助生命周期管理经验和项目整合要论，完成包括职能划分在内的理论框架维度归类工作.项目生命周期理论知识对于通信工程的设计项目存在严格的指导意义，因为设计活动是具有寿命特征的，按照起点和终点的过渡特效，实质周期元素存在不同阶段的转型变化，这类周期效应与各个阶段工作重点有所不同，并且需要配合不同阶段科学管制策略加以中和、调节.在通信工程设计项目中，具体分为可行性方案研究和初步模式设计，评估阶段梳理等，但传统管控理念人为评估阶段并不属于设计项目周期内部的元素，但实际上，其不论是对项目规划本身，还是对整个工程企业发展意义来说，都是不可分割的重要部分.因为项目生命周期的长期伴随，不同设计阶段的工作重点自然有所差异，尤其在可行性研究环节中，有关社会、经济性特征呈现主流趋势，而初步设计环节中的方案是贯彻实施效应，施工图纸设计流程中可操作地位尤为重要，而评估阶段的适用性阐述是验证前段工作是否合理的必要依据.工作重点不同，人力资源实际素质要求自然也各有千秋，现下大部分企业在工程项目组成立之后，在全过程渗透方面基本维持原有策略模式，这就令人员自身优势无法正确发挥，人力资源的最优配置意义会荡然无存.项目管理对于过程管制异常重视，其规划的基本过程借由开始、计划、执行、控制、终结五个子程序转变，各个程序之间的相互关系表明，此类管理策略已经超出传统职能梳理特征，无论在思想基础还是内容丰富性上均产生突破.这部分工作的加强能够有助于期望结果的改善，目前大多数通信工程在设计管理中过分注意阶段性成果的绩效标准而忽视过程价值的延续，就是令制度化的管理思想淡化.如果某些方案制定过程中不够完善，并且需要业内人士加以调整，就不得不重蹈覆辙，难以维持设计进度的同期进行.要彻底实现通信设计项目的过程化管理，首先要做的就是将特定工程设计转化为能够相互关联和作用的子结构元素，不过在转化的环节中应该注意，相对独立活动的输入需要配合别类活动信息的输出才会顺利执行，这些不同种类的活动项目是在整个受控条件下共同滋生的，至于活动之间的关联则是为了确保增值水平，达到最终期望的结果.项目管理职能领域概念应该得到通信工程的广泛应用和长期落实.项目管理自身容纳九个领域，包括范围调整、时间调控、费用计算、质量优化、人力资源设计、风险排除、沟通交流和采购信息汇总等.上述不同职能管理在通信行业中落实侧重点有所差异，例如在时间性要求较为严格的工种设计活动中应提高时间掌控概念，有关多专业综合项目则完全有必要做深入的沟通和协调，而在基础数据和勘察任务繁重的环境中，要适当调险排查实效和费用保管重点地位.信息管理在工程设计项目中可以说体现出强化特征.项目组织之间依照渗透和沟通流程掌握现实问题，并从中获得反馈和评估结果，整个决策的协调和制定完全是引用信息流动实效来控制的.在整个项目活动中建立一套科学的流程结构，进而确保项目内部信息（包括项目进度概况、会议编制、质量目标和阶段实况资料等）和外部信息（相关法律法规和国家政策、技术体制内涵、先进设备技术特性等）在组织内部的流动，这类信息共享作用将能保证项目组内成员动作的一致和协调性，提高整个工程设计效率水准.1.3创新管理途径的挖掘项目管理流程中经常引用的途径包括工作结构分解、组织元素细化、职责矩阵设计、网络配备技术应用和增值方案制备等.按照通信产业自身特点和有关职责矩阵概念分析，现行的管理策略在项目管制活动中具备一定的适应能力.工作结构分解是项目优化管理活动中比较常用的手段，透过项目范围收缩和层次定义作用，结合项目发展特定规律和过往实践经验原则阐述，涉及系统化的层次协调分解现象比较明显.结构层次越向下延伸，实际项目元素的定义内容就更加详细.因此，只要将各类项目单元汇集、控制在计划目标结构中去，整个项目必然能够达到综合控制的水准.职责矩阵框架是运用数据表格形式来体现工作分解结构和工作细化内容的个人责任管制方式，这是在项目管制中实效地位较高的工具，因为其强调的是细化工作内容到个体负责的途径效应，同时注意表明单个职员角色在项目活动中的准确定位，确保不同工种之间的协调工作气氛能够瞬间上升.目前大概所有通信运营主体都开始采用职能型组织规划方案，这种结构优化的功效在于可以促进组织内部专业能力的提升，并合理提供优秀专员发展线路，但是项目的整体感追溯和外部市场的相应态度就有些不够乐观，毕竟项目整体目标与职能计划难免存在一些出入，这就要借助跨专业渠道来完善沟通实效.特别是在现下通信市场高速发展的阶段，为了全面迎合市场客户的现实性要求，矩阵型组织结构毕竟拥有一定的适应能力，其结构特点是广泛吸纳职能型和项目型组织结构特征要素，并且可以结合实际状况实行项目强弱程度的有机调整，项目经理在整个活动中落实项目和团队协调策略，而职能管理人员则长期盯梢专业资源的支持力度.这类方案能够有力促进跨专业企业团队的建立，对外部市场客户的需求信息能够做出准确判断，人力资源在项目之间的流动配合也会为后期专业技术知识的整理提供意见和经验.

2结语

我国项目管理发展形势日益壮大，尤其在通信工程领域中占据广阔的应用实力和前景开拓优势.归咎实际来说，项目管理在通信行业中的成功应用毕竟还是一个相对复杂的系统工程，应该利用创新管理思路、管制模型和先进控制手段加以综合考虑，这才能维持整个团队组织的管理水平；另外，需要依靠创新机制推动项目发展，结合良好的文化气氛实现业内组织素质改造，进而充分调动员工积极性和创造性思维，令通信网络的优质化发展目标逐渐落实，我国通信工程设计管理也会面向科学化、规范化、现代化的框架标准不断前进和长远改善，确保最终国家综合经济、社会管制实力均能有所上升.

作者：周愉 单位：贵州大学 电子信息学院

第9篇：工程设计项目管理流程范文

关键词：公路工程；施工设计；总承包；项目成本管理

0引言

设计施工总承包指的是将工程项目的设计和施工进行合并招标，中标人对工程设计和实施进行全过程管理。此类管理形式的优势明显，在我国起步比较晚，受到其他因素的影响，可能会存在很多问题，只有做好项目具体管理工作，才能满足其具体要求。为了推广该项目成本管理方式，要促进设计和施工有序结合，按照施工细节和具体要求进行。

1项目工程总承包管理概述

1.1项目工程总承包管理内容

项目工程总承包管理方式指的是对工程设计、施工等进行有序管理，在整个管理阶段需要按照可行性报告以及设计批复要求进行，针对不同类型的工期要求，以现有设计指标作为基础，按照流程和要求实施。工程项目的承包是重点，为了做好项目管理工作，需要从质量控制、进度控制和造价控制等方面入手，对项目具体管理进行分析和对比，全部按照方案实施[1]。

1.2公路工程项目成本管理概述

公路工程项目成本管理是一项重要的工作，工程项目承包后，企业要以工程实际情况作为基础，做好预设处理工作。在施工处理阶段，对行政管理机制有严格的要求，以层次化和象化管理作为基础，为了更好地提升其应用效果，各项管理要深入到项目细节中，在工程预设阶段，以成本管理、招标阶段性管理等为主，落实具体实施方案。

1.3项目成本管理的影响因素

项目成本管理和所需的资源有一定的联系，考虑到项目成本管理决策类型和属性要求可知，需要做好场合预测和评估工作，以现有收益指导作为基础，按照项目成本管理模式要求进行。项目成本管理阶段要做好信息收集工作，项目成本控制和奖励机制是存在一定联系的，可以以不同成本管理方式作为基础，当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。

2公路工程设计施工中总承包项目成本管理现状

在公路工程项目的具体管理阶段，受到其他因素的影响，存在不同程度的管理问题，导致管理效果不容乐观。下文将对当前公路工程设计施工中总承包项目成本管理的现状进行分析。

2.1成本管理认知度不够

企业在具体管理中要从实际情况入手，做好认知度指导工作。如果项目成本管理认知度不足，则势必增加管理难度。部分管理人员认为成本管理仅仅是财务工作，忽视了工程成本管理的重要性。在项目成本落实过程中，对成本有严格的要求，在施工周期管理阶段，如果无法做好具体处理工作，会导致工程项目的经济效益受到影响。总承包企业要关注施工阶段的成本控制工作，设计后给予足够重视，保证成本管理有序[2]。

2.2缺少完善的管理机制

公路工程设计项目是个复杂的体现，对管理制度有严格的要求。在实践中要按照制度要求进行，保证管理有效性。后续落实过程中要坚持激励和约束机制相结合，在促进公路项目管理中提供动力。但是由于整体管理缺少完善的管理机制，具体管理阶段存在各自为政的现象，无法对项目进行系统和有效的管理。如果缺少合理有效的考核体系，项目成本控制得不到落实，则会出现管理失调的情况。

2.3成本风险较大

以现有设计施工项目作为基础，如果存在比较高的风险，同时也具有较高的利润空间，在中标过程中要积极投标，但是投标风险和费用较大，甚至会产生风险。在成本管理中需要做好风险控制工作，结合要求实施。以资金风险为例，总承包单位要承担设计、施工工序和工期调整等工作，财务风险的发生几率随之提升。因此要做好工序调整工作，按照项目管理具体要求实施。

3公路工程设计中总承包项目成本管理措施

公路工程施工管理是个复杂的管理体系，针对管理过程中存在的各种问题，在实践阶段要按照要求实施，保证其合理性。下文将对公路工程设计中总承包项目成本管理措施进行分析。

3.1提升对项目成本管理的认知度

公路工程项目施工是个复杂的体系，在认知阶段要按照具体要求实施，突出重点和关键，按照要求进行。此外公路工程施工设计作为建筑行业管理的重点，只有提升认知度，才能进行后续管理。由于项目种类比较多，为了充分认识公路工程管理的具体情况，要对工作人员进行基础知识的普及，可以开展讲座，让施工人员和管理人员了解风险管理、材料管理和人工管理等费用支出，提前制定出合理的方案。此类指导和教育形式的落实，能使员工认识到公路建设的重要性，避免简单地将施工阶段的项目成本控制作为基础[3]。

3.2落实阶段性成本管理

（1）设计阶段成本管理设计阶段的成本管理对施工流程有关键的影响，如果决策正确，则可能减少投资支出，但是如果设计阶段成本管理不合理或者存在其他问题，会导致成本管理难度增加。施工图设计阶段，影响因素较多，在相同使用功能的前提下，要对技术和方案进行适当的调整。项目建设做出决策后，在整个建设阶段都要重视预算和概算，以现有编制体系作为基础，强化各个阶段控制工作。

（2）招投标阶段成本管理招投标阶段的成本管理也起到重要的作用，需要根据发包人的招标文件、图纸要求等实施。总承包企业要对发包人的招标文件、图纸要求等进行分析，在施工过程中对文件类型分析后做出报价，避免盲目投标。根据总承包企业的具体要求，如果分包技术含量不高，则说明业务水平差距比较大，因此可以开展分包处理，经过有序竞争后降低成本[4]。

3.3建立完善的激励机制和约束体系

根据现有约束机制和管理方式的具体要求可知，在实施过程中，需要对成本管理属性和要求进行分析，按照激励系统和具体要求执行。首先总承包企业的各个部门和岗位要建立对应的激励机制和约束机制，严格按照考核机制实施，摒弃原有的管理方式，适当创新。在创新管理的前提下，要合理分配利益和风险，以结构优化处理作为前提，确定变更方案后，对利益分配率评估。必要时建立分包处理提醒，通过合理调整的方式，提升分包商的工作积极性，设计处理过程中以节约成本为前提，按照一定的比例设计分包，变保守为主动[5]。

4结语

近些年来我国公路工程设计取得了突出的成就，在实际中要做好成本管理工作，以现有管理体系作为基础，按照要求实施。设计阶段要着重体现出事前控制、事中管理和事后审核的原则，严格按照原则进行。项目成本管理是一个系统工程，包括成本预测、成本计划、成本分析、成本控制、成本核算、成本考核等若干阶段，要做好各个阶段的成本管理工作，保证其合理性和有序性。

参考文献：

[1]李万春.浅谈公路工程设计施工总承包项目成本管理[J].黑龙江科技信息，2016（28）：219.

[2]魏奇，李涛，刘宁.浅谈公路工程设计施工总承包项目管理各方关系协调[J].公路，2013（6）：158-161.

[3]赵东歌，陈建壮，秦新栋.设计施工总承包模式下新疆库阿高速公路的项目管理[J].公路交通科技（应用技术版），2014（10）：24-28.

[4]吴宁.浅谈施工图设计-施工总承包模式下的项目成本管理[J].黑龙江交通科技，2014（11）：165-166.