人力资源管理要素精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理要素范文

关键词：人事资源管理　重要性　改革　科学化

传统的人事资源管理主要是依据国家分配计划或各部门的任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。而现代人事资源管理比传统人事资源管理更为深入、细致、全面、系统、丰富。工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训储备等具有价值的创造性活动，注重效率和科学性。

1.　人事资源部门管理的涵义

“人事管理”这一概念是美国管理学家德鲁克在1954年提出的。对于它的含义，国内外学者们给出了诸多的解释。国内著名学者赵署明将人事资源管理界定为：对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用与科学管理。迈克·比尔则提出：人事资源管理包括会影响单位和职工之间关系性质的所有管理决策和行动。在这里，我们采用了美国著名的人力资源管理和组织管理专家—加里·德斯勒教授给出的定义：“人事资源管理是指获取人员、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。

2.　人事资源管理部门的重要性。

2.1　人事资源管理部门促进单位战略目标的实现。

人力资源管理部门存在于单位内部，最终的工作目标是要促成单位战略目标的实现。人力资源管理部门以单位战略目标为导向，参与到单位经营战略的制定中去，并且通过一系列与单位经营有关的人力资源战略项目和活动，如人力资源规划、招聘、录用、绩效考评、薪酬管理、员工关系管理、职业生涯规划等确保本单位战略目标的实现。

2.2　人力资源管理部门是本单位变革的推进者。

组织的发展需要适应内外环境的变化并不断进行变革，而所有的变革都需要人力资源管理部门和全体员工的参与。当前由于市场经济的深入发展，国有企业失去了传统固有体制的依靠，不能再从计划和垄断中谋得企业利益。为获得生存，国有企业就不得不对自身原有的体制、制度、管理方式等进行变革，以不断适应和参与市场竞争，为自己寻找利润来源。这其中，人力资源管理部门作为企业当中管理“人”的部门，能够通过一系列的活动有效地推动企业的变革。

3.　人力资源管理部门现阶段的表现形式

3.1　人力资源管理部门自身原因与本单位经营发展战略息息相关，然而传统的人事部门却只把眼光注视在本部门、本职工作上面，与单位的生产、经营、财务、营销、发展规划等相脱节，对业务不专业、不熟悉，从而在单位生产、经营、发展战略中难以提出宝贵的建议和科学的战略咨询服务，由此导致在单位发展中参与度和执行力的下降。

3.2体制上由于国有企事业担负为国家解决一定的就业、为主管部门安排富余人员、安排本企事业职工子女、军人转业的任务，也不管专业是否对口，单位需不需要，都得接受，使国有企事业员工大量冗余，难以做到人事相宜。再加上国有企事业在人才使用上没有引入真正的竞争、淘汰和合理流动的优化配置机制，使得国有企事业员工缺少流动。

4.　重塑人力资源管理部门角色的主要措施

4.1　切实作好人力资源规划和管理制度体系

（1）人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。人力资源管理需要实现与单位的年度经营计划、业务模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，需要根据单位经营战略的目标，确保单位战略的实现。

（2）人力资源管理制度体系人力资源管理部门从事的是一个包括人力资源规划、招聘调配、培训开发、绩效评估、薪酬管理、劳动关系管理、职业生涯规划等在内的系统性工作，因此制定和有效执行人力资源管理体系，即构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划、绩效评估体系，建设并完善企业文化等等，能够保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够得以贯彻和实施，使人力资源管理部门在单位中的作用充分体现出来，从而改变过去人力资源部纯粹从事人事管理的形象，提升人力资源管理部门在领导和员工当中的地位。

4.2　引进人力资源管理专业人才，加强在职员工的培训

人力资源部的管理者必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，须熟悉国家有关法律法规，了解单位经营的内外环境及本单位生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。而当前国有企事业人力资源管理者或者缺少相关专业背景，或者知识技能落伍，不清楚现代企事业人力资源管理的基本理论和操作实务，不能完全按照单位发展战略的需要将单位人力资源作统一的规划，更无法制定出科学、实用的选择、培养、任用和激励举措，以达到尽可能的利用人的创造力，增加单位及社会财富的目的。

为更好地履行人力资源管理部门的职责、充分发挥其在企事业当中的角色，必须引进足以胜任的相关专业人才，充实到关键岗位；同时要对现有管理者进行必要的培训。通过培训使其了解和掌握人力资源管理的相关知识、技能，转变观念，提高胜任力，以便适应和满足企事业发展的需要。

4.3　明确人力资源管理目标，参与企事业单位经营战略的制定和实施

人力资源管理部门存在于单位内部，归根是要为单位的经营管理服务。因此要进行人力资源管理，首先必须明确人力资源管理的目标。明确人力资源管理的目标，就可以制定和实施有效的人力资源管理政策和活动，从而促使员工提高工作效率、改善生产和服务质量、降低旷工率和跳槽率，增加单位的收益。

第2篇：人力资源管理要素范文

论文摘要： 人力资源管理作为当今管理界的核心，对我国的经济发展具有相当大的推进作用。但由于管理者对其认识不够，内涵不清楚，导致管理存在误区。本文从四个方面剖析了当今管理所存在的具体问题，并根据这些误区总结出了管理者的基本素质要求。

一、人力资源管理的误区

在逐步的经济体制变革中，人事管理也更名为人力资源管理。这种简单的变革绝对不仅仅局限于它的名称上，而是管理内涵的变动，以及对人本能的更大程度地运用。许多企业没有意识到这些，常常使企业管理处于极其尴尬的状况，一方面，用制度限制住了人的本能发挥，体现不出企业的活力。另一方面，人才常被知识化，就是采用所谓具有“资格证”的人才，而不是真正的实战型人才，从而常常会闹出“刻舟求剑”的笑话。因此，在平时的能力培养中我们必须认识到当今管理界的不足，从而对症下药，培养起自己真正的管理能力。

1.急功近利，没有建立起长远的营运之道。

大起大落的企业数不尽数。也许它们风靡一时，令其同行刮目相看，但只是昙花一现。究其原因是它们在平时的管理中急于求成，没有建立起长远的营运之道。许多企业管理者在面临种种压力的情况下，不去综合企业的现状，不以长远的眼光看待企业发展，常常急促地设计出一种短暂的管理与营运之道，以求在短期内看到效益。但对一名合格的人力资源管理者来说，自己心里应该很清楚，管理本身不能带来效益，即使在非常时期采取先进的管理与营运之策，也有一个适应过程。抱着急功近利的心理去管理企业，非但不能确保企业在平稳中求发展，反而会使企业的营运雪上加霜。

2.领导式管理，压迫了员工的积极性。

对于人这个有灵性的高级动物来说，在轻松、活跃的场景下干起事来是最积极最有效率的。但是，许多企业管理者却忽视了这一点，他们在心里总认为自己就是领导，员工必须服从自己，因而也依据自己这种错误的心理建立起一系列生硬的考勤、奖惩制度，将员工封锁在“红色警戒线”之内，整天死气沉沉地干着固定的工作，没有一点活跃气氛。其结果只会让员工失去创新意识，在整天的上下班中消磨着时间与精力。久而久之，企业就被社会的快速节奏所淘汰。正如卡贝尔而言：最坏的生活可能是没有选择的生活，对新事物没有任何希望的生活；与走进死胡同的生活正好相反，最愉快的生活是具有最多机会的生活。人力资源管理者应该明确自己的主要目标就是去开发人力资源，给员工多一些选择创新的机会，用他们对工作的热情推动企业的发展，而不是一味地去“管”。这种领导式的管理之策，不仅在形式上违背了人力资源管理之道，而且在结果上给企业的长期发展带来了强烈的冲击。

3.一味挖掘外来人才，忽视企业内部人才培养。

当知识被提升到战略资源的位置，企业对实战人才的抢断更是上升到了一个高度。目前许多企业领导和管理者误认为，商场如战场，只有抢收到实战型人才，企业才会处于不败之地。可是换个角度来类比一下，对于一场迫在眉睫的战争，有个好的军师固然是好事，但如果此时军队在这个位置上恰恰又有个空缺，鲁莽地从别的军队中调来这样一个人才，那人必然会失败，原因是他对这个军队不了解。而相反，如果此时能从自己的部队中提拔出这样一个人来，却不一定会失败，原因是他在长期的团队作战中把握了军队的作战风格。同样，从企业对人才管理这个环节来说，许多企业都愿意去直接招收有工作经验的人，也不愿意去提拔培养内部人员。人力资源管理者应该去尝试开发人才，给自己员工多一些学习锻炼的机会，或许在无形中就看到了希望，不仅弥补了工作的空缺，而且激励了员工的士气，一举双得，何乐而不为呢？而相反，一味地去抢那些“墙头草”型的人才，他们也许会依靠自己的能力给企业带来短期的效益，但往往不会为企业“抛头颅，洒热血”，因为他们会想着另外一个企业用更高的酬金去聘用自己，其结果只会使企业缺乏发展潜力。

4.宏观调控不佳，各职能部门协调性差。

企业的成立大都包括人事部、生产部、销售部、外联部、客服部等多个职能部门。这些部门为了能提高企业效益形成了一个团体，并在长期的工作管理中形成了分工。但当这种分工形成以后，许多企业宏观调控不佳，导致各部门之间互相产生依赖心理，从而互相推卸责任，导致企业内部矛盾重重，高绩效团队无法形成，其效益自然下降。由于社会与社会、人与人、人与社会之间的复杂性，企业内部产生这些矛盾是很正常的，但管理者没有经常去协调解决这些问题，就无法建立起能共同面对解决大问题的高绩效团队。这种一味只追求结果而忽视企业内部调节的管理方式，会使企业缺乏紧密度。长期下去，只会导致企业人去楼空。

二、人力资源管理者应具备的素质

在机遇与挑战并存的今天，人力资源管理者也面临着更大的挑战。当我们充分认识到当今人力资源管理界所存在的误区时，要使自己能成为一名适应社会发展节奏的好管理者，并能带动企业在大浪淘沙中立于不败之地，必须具备以下素质。

敢于担当责任，遇事沉着冷静。

有竞争意识，并能在竞争中不断创新。

具有博爱情怀，但在管理中亲疏有度。

具有率直情怀，做事有胆有谋。

幽默风趣，善于调节缓和种种氛围。

不断学习，靠实力赢得魅力。

以人力资源管理为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。充分权衡当今管理误区，从失误中总结经验教训并不断提升自我素质能力，一方面可以帮助我们用一种理性的思维去考虑企业的利益、员工的利益，并更好地协调这对本身就冲突的利益关系。另一方面可以学会如何用一种感性的思维去关心了解员工，调动起员工的积极性，让他们全身心地投入到工作中来，并能合理及时地采用员工对工作的独特见解，对他们表现出积极的诚意，真正做到“有力而出、有心而为、有识而用”。

第3篇：人力资源管理要素范文

[关键词]人力资源管理专业 人才培养 职业胜任力

中图分类号：F556 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）13-0123-01

随着社会对人力资源管理专业人才的专业性要求日益提高，给各大高校人力资源管理专业的发展带来了新的课题。尤其该专业人员社会需求量不大，毕业生又逐年增加，加之特殊专业性的要求，使毕业生会经过很长的社会适应期才能胜任工作等等原因，使得高校应以职业胜任力为基准，改革当前人力资源管理专业人才培养方式和方法。

一、职业胜任力的内涵

（一）胜任力概念

胜任力是由美国哈佛大学心理学家博士麦克里兰在20 世纪70 年代提出的，他将胜任力定义为能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，并认为应该以胜任力作为选拔考核的标准。职业胜任力是目前各大企事业单位选拔、招聘、培训以及对员工进行绩效考核的一个重要指标。

（二）胜任力模型及构成要素

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力要素的总和，这些胜任力要素是可分级、可测评的，是能够区分高业绩者和一般业绩者的。斯宾塞、鲍伊兹等人对胜任力经过近20年的研究和应用，提出了冰山模型。

由图可知，冰山模型将胜任力要素描述为水中漂浮的一座冰山，水上部分代表表层要素，包括知识、技能，是外显的，相对比较容易通过培训来改变和发展；水下部分代表深层要素，包括自我概念、特质和动机等，是决定人们行为及表现的关键因素。

二、人力资源管理专业学生职业胜任力模型的构建

根据胜任力冰山模型，在长期从事人力资源管理类专业学生教学工作的基础上，结合该专业的人才培养目标，笔者提出了人力资源管理专业胜任力模型，如表1。

人力资源管理专业职业胜任力模型下设三个层次，第一层次为准则层，第二层次为指标层，第三层次为操作层，见表2。第一层次包括知识、技能和潜在素质三部分，知识要素是该胜任力模型的基础，可以通过有针对性的教育和培训获得，主要包括基础知识、专业知识和综合知识3个指标。技能是指个体结构化地运用知识完成具体工作的能力，主要包括专业技能、业务技能和社交技能3 个指标。潜在素质指深藏于内心，不易被观察和测量，却能影响个人行为和工作绩效的内在素质，难以培养和评价，由道德品质、团队精神、工作态度3 个指标够成。胜任力模型的各构成要素之间相互联系，互相制约，对人力资源管理专业学生未来工作水平的高低起到了重要作用。

三、落实基于职业胜任力的人力资源管理专业人才培养应采取的措施

1、根据人才培养目标优化课程设置

人力资源管理专业人才培养目标与社会、市场对人力资源管理专业人才的要求相适应，结合人力资源管理专业学生自身的发展定位，除了公共基础课程、学科基础课程外，应针对学生不同岗位群开设一些相应的专业课程。并要加强对学生实践环节的训练，在课程体系设置，教学计划安排等方面需要对实践教学给予重视，以提高学生的专业知识和业务能力。此外，学生在确定了就业单位后，学校要主动与企业联系，在学生入职前有针对性地开展企业文化培训和技能培训，以完成专业学习与就业岗位之间的无缝链接。学生就业后，要建立有效的反馈机制，一方面对学生在实际工作中遇到的难题加以指导和咨询，另一方面从毕业生职业实践中得到对专业人才培养模式的改进建议，逐步完善培养方案。

2、强化专业能力，加强专业化训练

由于人力资源管理专业人员的特殊专业性，导致其专业能力的强弱直接影响到今后工作的开展与实施。因此，除专业理论学习之外，应通过素质拓展、校内实训基地建设等途径加强和提高。如素质拓展使学生在游戏中完成自身人格塑造 心理素质和综合素质方面的；训练；人力资源管理模拟实训以模拟公司的训练方式，加强学生人力资源管理实务的操作；ERP沙盘模拟实训通过进行企业经营管理仿真使学生能够胜任企业一线管理层的岗位工作。高校要加大这方面的经费投入，通过加强专业化训练以缩短毕业生的适应期。

参考文献

[1] 谢巍.人力资源管理专业人员胜任力研究[J].中国人力资源开发，2008（5）：51-54.

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[3] 刘铁.高职人力资源管理专业实践教学体系的构建[J].辽宁高职学报，2007（9）：13-14.

第4篇：人力资源管理要素范文

关键词：信息技术；人力资源管理；应用

一、信息技术在人力资源管理中的具体应用

现代化的人力资源管理系统是人力资源开发与管理工作的信息集成，包括人员管理与开发、培训管理、职位设置、岗位测评、绩效评估、薪酬管理等。以下主要探讨信息技术在人力资源管理中的应用。

1、应用信息技术进行企业人力资源的战略规划

人力资源战略规划是一项系统工程，包括预测企业人力资源供求状况、制订相应行动计划、控制和评估决策等过程。首先，利用信息技术收集、整理有关企业战略决策和经营环境信息，对信息进行分类管理，对影响人力供求的信息建立信息资料库，如产品结构、消费者结构、产品市场占有率、销售状况、人口分布、文化教育、人力竞争、择业期望等。其次，利用人力资源信息系统和资料库对影响人力资源供求的各种因素进行可行性分析，可以采用定量分析和定性分析相结合的分析方法。影响人力资源需求的因素很多。最后，利用数学模型来预测人员流动方向，分析人力资源在质量、数量和层次结构等方面的具体供求情况。

2、应用信息技术进行工作分析和岗位测评

工作分析作为人力资源管理的首要环节，是基础性工作，也是进行岗位测评的基础，它是指通过岗位调查和信息采集与整理，对岗位的性质、工作任务以及对员工的基本要求进行综合评价，最终制订出规范的说明书、岗位流程图的过程。岗位测评则是工作分析的深化与系统化。工作分析和岗位测评系统主要包括以下几方面：在工作分析的基础上进行岗位划归、录入岗位信息，建立岗位数据信息库，形成系统化、规范化的工作说明书和岗位分类图；对工作构成要素进行分解，建立岗位评价要素指标体系数据库，对要素进行赋值，然后利用因素比较法或要素分析法的工作原理，建立岗位测评系统。

3、应用信息技术对员工进行绩效评估

绩效评估是人力资源管理中非常重要的部分，企业的发展离不开员工的努力，而企业要调动员工的热情与积极性，就要建立一套客观、公正的绩效考评体制和绩效评估系统。绩效评估指标体系是一项复杂的系统工程，主要包括：设置不同职位员工的绩效评估指标体系，建立绩效评估指标数据库；应用信息技术建立全面、动态的绩效评估系统，实现工作绩效的全面评价，对绩效评估结果进行综合分析，把分析结果通过系统反馈给评估者，企业依此对被评估者进行奖惩和进行相关调动调整。企业的绩效评估指标体系是处于不断修补和完善的过程中，它反映出了一个企业的发展过程。

4、应用信息技术进行人力资源管理与开发

人力资源开发就是指通过一系列行之有效的培训、进修等环节提升在职员工的综合素质的过程，在竞争日趋激烈的市场经济环境下，对于任何人来说，不管是高级管理者还是普通员工，都需要不断地学习，提升自身的价值和竞争力，才能够在竞争中取胜。在人力资源管理系统中建立在线培训管理模块，通过在线培训达到预期的效果，使企业知识共享的范围得以扩大。

二、信息技术对人力资源管理的影响

毋庸置疑，21世纪是信息化时代，信息技术在企业人力资源管理中的应用越来越广泛，它对于提升企业人力资源管理的水平、管理效率和管理定位等都产生了极其深刻的影响。

1、信息技术极大地提高了人力资源管理的工作效率

信息技术已经被广泛应用于人力资源管理中，在薪筹计算、招聘流程、专业培训、绩效评价、岗位描述等方面，都开发出了专门的应用程序，在信息化系统下，人力资源工作者在企业对员工管理上提供专业的服务，提高了工作效率。

2、信息技术优化了人力资源管理的工作流程

人力资源信息系统包含了从招聘、绩效、薪酬、福利到培训等一整套系统的模块，利用现代化、信息化系统，实现了人力资源管理系统化、规范化、集成化和自动化，大大优化了人力资源管理的工作流程。

3、信息技术改善了人力资源管理的服务质量

因为资料信息库系统地记录了员工的绩效、培训、薪资等信息，信息系统能快速地为企业管理与决策提供准确全面的统计分析报告，使得人力资源管理变得开放、超前，改善了人力资源部门的服务质量和效率。

4、信息技术实现了全面的人力资源管理

信息技术使一些事务性工作，如请假、报销、福利项目等工作可由员工自我处理，这样，企业人力资源管理变为员工自我管理，企业全体员工都能参与到人力资源的管理中来，从而实现了全面人力资源管理新模式。

三、结论

综上所述，信息技术在人力资源管理中已经得到广泛的应用，并取得了较好的经济效益和社会效益。我们必须充分地发挥信息技术在人力资源管理中的作用，不断完善人力资源管理系统，使信息技术在人员招聘、素质测评、薪酬制度以及企业经营管理和服务上发挥更大的作用，这是企业发展的明智之举，也是完善人力资源管理的最佳选择。

参考文献：

[1]李忠阳：信息技术在人力资源管理中的应用现状及前景[J]，信息系统工程，2010，(09).

第5篇：人力资源管理要素范文

人才是企业或组织或组织的最宝贵的财富。企业或组织或组织间的的竞争，关键是人才的竞争。人力资源是企业或组织或组织的核心资源，反应其核心竞争力。在激烈的市场竞争中，人力资源管理需要的科学定位和有效的开发，促进企业或组织或组织核心竞争力的增长。“人力资源管理”之前被称之为“人事管理”。“人力资源管理”在中国是近几十年才逐渐普及并得到重视。那么，人力资源管理的本质是什么？人力资源管理的基本要素是什么？人力资源管理是否有可资借鉴的模式？对于从事人力资源管理的人员来说，是一个基本的、重要的且值得探讨的问题。

二、人力资源管理的发展历程

人力资源管理诞生于上世纪七十年代末期，是一门相对新兴的学科，它的发展时间较短。上世纪七十年代人力资源管理诞生以前，人事管理在企业或组织管理中一直占据主导地位。人事管理时期又可以分为三个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。科学管理阶段以弗里德里克·泰勒为代表，在上世纪初提出并建立的，他并出版了《科学管理原理》一书，书中提出了“计时工资制”和“计件工资制”两种工资结算方法，对人事管理的发展和创新起到了极大地推动作用，弗里德里克·泰勒也因此也被西方管理学界授予了“科学管理之父”的称号。工业心理学阶段是在科学管理后不久开始萌芽的，它的标志是1913年出版的《心理学与工业效率》，这本著作的作者是德国的心理学家雨果·芒思特伯格。工业心理学顾名思义是以工人的心理状况为基础而进行的人事管理，它的产生极大的推动了人事管理工作科学化、时代化的进程。第三个阶段是人际关系管理阶段。1929年，美国哈弗大学的教授梅奥在经过九年的实验（在美国西屋电气公司霍桑工厂进行）上，提出了人际管理的概念，由此进入了人际关系管理阶段，为人力资源管理阶段的诞生拉开序幕。

“人力资源”一词早在1954年就已被提出，后来经过认可和不断地实践、发展、成熟，最终被企业或组织所接受，并逐渐取代了人事管理的主导地位。20世纪90年代以后，人力资源管理理念逐渐走向成熟。人力资源是指所有能够创造财富并为社会提供劳动和服务的人以及他所具有的能力。从字面上理解，人力资源包括人的体质、人的才干、人的智力、人的意识观念状态和人的道德准则五个方面。体质和智力是人与生俱来的，但是随着后期的锻炼和培养可以得到加强和提高。意识观念、道德标准和才干是需要自身不断学习修炼而形成的。因此，对人力资源的管理需要管理者充分理解其内涵，对其进行合理的分配、有效的利用，才能发挥其最大的效率。

三、人力资源管理的“三要素”

了解人力资源的发展及其内涵，不难发现，人力资源管理的三个核心要素无非是：企业或组织、人、事。从整体上来看就是人在企业或组织中做事，企业或组织包含所有的人和事，而人主导着企业或组织的发展和事情的运作，事情的发展又对企业或组织起到积极或消极的影响，企业或组织的好坏影响着人的发展和行为。因此，三者是密不可分的。在这三者中，以人为基本核心，毕竟人是能动的，而企业或组织和事是被动的。从每个要素来说，企业或组织是一个整体的组织，它追求的是利益的最大化；企业或组织中的人是一个个具有鲜活生命和思想感情的动物，是具有极大可变性的。同时，每个人是存在个体差异的，包括体质、智力等各方面，人的也是追求个体利益和个人发展的。事是企业或组织中客观存在的一种实现价值的方式和价值载体，是由企业或组织和人共同推动发展的。总的来说，是人促进企业或组织发展，企业或组织推动事的进行，有了人才有了企业或组织，有了企业或组织才有了事。在人力资源管理中，合理的将这三要素进行组合，在不同的管理背景和理念下，分清主次，将三个要素合而为一，根据不同的实际情况来分配不同的组合模式，对人力资源的进行最优化管理，以此来实现资源的最大化利用，实现企业或组织的持续和良性发展。

四、人力资源管理“三要素”的组合模式

人力资源管理“三要素”的组合模式有很多，具体分为以下六种不同的管理组合模式，其区别在于以什么为主导地位，每种模式都有其的优点和不足，在实际情况中，我们应根据具体情况来合理运用加以分配，使人力资源的分配达到最优化。

1. “企业或组织-事-人”模式和“企业或组织-人-事”模式

在人力资源的三个要素中，企业或组织作为一个主体，这两种组合模式是以企业或组织为根本来进行人力资源管理的。“企业或组织-事-人”模式是由弗里德里克·泰勒的科学管理理论里最先提出的，强调企业或组织主导，事在先，人在后的思想。事由人做，即通过对事对工作确立一个统一的执行标准来提高人的工作效率，实现企业或组织生产的规范化，这种标准不仅在工业经济时代风靡全球企业，在现代化社会中仍然有很多企业或组织实行。而“企业或组织-人-事”的组合管理模式则主张在企业或组织的主导地位下，以人为前提做事，事实上就是人服务于事，对人进行标准化和规范化来进行人力资源管理。

2.“人-企业或组织-事”模式和“人-事-企业或组织”模式

人为本，是这两种思想的体现，是工业时代后期和现代较为流行的人本主义管理模式。“人-企业或组织-事”是人为根本，企业或组织为主体，事为载体的一种模式，人作为企业或组织的管理者和支配者，以事为载体进行对企业或组织的整体操控；而“人-事-企业或组织”则是以人为根本，企业或组织为载体，进行对事的操作，它与“人-企业或组织-事”的模式没有太大的区别，只是更偏好于对事而非企业或组织的操控。总之，这两种模式都是人为本，企业或组织和事为辅的管理模式，人是作为企业或组织经营和创造价值的主体。

3.“事-企业或组织-人”模式和“事-人-企业或组织”模式

这两种模式强调以事为主，把事作为根本，人和企业或组织为次要，但是从一定层面上来看的话，这种模式是不成立的，因为事是死的，它并不占有主动地位。有一种可能是一个人或者企业或组织发现了一个商机、机会（事），然后，采取措施和手段把握了这个机会，从而从中获利。但是，这种情况是极少数的，并且它不是企业或组织真正所追求的目标。所以这两种模式只是理论上的一种组合，一般不会被采用。

五、坚持以人为本的人资源管理

人力资源管理是企业或组织管理的重中之重。如何合理确定管理的理念和模式至关重要。作为一个真正的优秀卓越的大型企业或组织来说，必须要确立以人为本的思想。值得一提的是，“以人为本”与“人本”是两个不同的概念，“人本”只强调企业或组织中人的主体地位，而“以人为本”是从哲学和人文层面上阐述人作为企业或组织主人翁的意义所在，在西方国家的先进企业或组织中，很早就已经提倡“以人为本”的管理理念了。

所谓人本管理，是将人放在企业或组织经营活动中的首要位置，优先考虑人的需求，当企业或组织满足了人的需求比如薪金、工作环境、尊重等的时候，人才会有更高的积极性和热情来完成工作，企业或组织生产和管理效率才会得到提升，并且随着人的才能、专业技术等的提升，他所创造的价值和他本身具有的潜在价值也会提升。因此，人不仅是作为企业或组织的资源，也是企业或组织的资本。以人为本，应该更注重人的需求，满足人的需要，建立科学合理的激励体制，做到人性化管理。在用人方面，应做到选想做事的人、用会做事的人并且教人怎么做事，真正做到人尽其才，合适的人做合适的事，逐渐将人改造成企业或组织真正的主人。

六、结束语

随着经济的全球化，新经济时代已经对企业或组织的人力资源管理提出了挑战，加剧了企业或组织对人才的争夺，人力资源的管理与开发被企业或组织越来越重视，因为，人将成为企业或组织成败的关键。在人力资源管理的三个要素中，人的主体地位愈来愈明显，21世纪最缺的是什么——人才。总之，在人力资源管理中，应从人为本，平衡好“三要素”的关系，取优去劣，用权变的思维方式，控制好人力资源管理的核心要素，从而达到企业或组织健康、可持续发展的目的。

参考文献：

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[2]苏中兴. 中国情境下人力资源管理与企业或组织绩效的中介机制研究——激励员工的角色外行为还是规范员工的角色内行为？[J]. 管理评论. 2010（08）

[3]戚振江. 公司创业情境下人力资源组合策略及其多层次效应分析[D]. 浙江大学 2006

[4]欧炜. 以人为本，建立合理有效的激励机制——也谈人力资源管理[J]. 时代教育（教育教学版）. 2010（01）

[5]闫红，杨胜乐. 论企业或组织管理的人本原则——以人为本，人尽其才，有分工更有协作[J]. 科技致富向导 2012年14期

[6]贾宪洲，王富喜. HRM：以制度为本与以人为本之争[J]. 辽宁经济职业技术学院（辽宁经济管理干部学院学报） 2008年01期

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第6篇：人力资源管理要素范文

关键词：知识经济；人力资源管理；创新研究

中图分类号：F243.1 文献标识码：A

近年来，随着我国经济结构以及经济发展模式的不断调整，传统的物力资源在我国经济社会发展所起到的作用不断下降，而知识作为一种生产要素在经济社会发展中起到的作用日益突出，这样导致了在经济社会发展的过程中人们对于知识创造者———人才的需求也不断提高。从根本上说知识经济本质是智力经济，在知识经济发展的过程中，人才对于经济社会发展起着决定性的作用，这也导致了社会发展对人才的需求结构发生了重大变化，这为我国社会组织的人力资源管理工作带来了严峻的挑战。在新的经济环境下采取合理措施对传统人力资源管理模式进行创新，能够使社会组织在人才队伍建设中占得优势。

一、知识经济对人力资源管理的影响

在知识经济时代，知识已经取代其他生产要素，在社会化生产的过程中起着决定性的作用。这势必会对我国经济传统的发展模式和管理模式造成剧烈的冲击。

1.知识化以及信息化发展。在知识经济时代，知识已经超越传统的生产要素范畴，并且已经成为经济社会发展的主要因素。在当前的社会发展阶段，知识作为最主要的生产要素，在经济社会发展的过程中主要体现在计算机技术以及网络技术的应用。这对企业员工提出了新的要求，员工必须能够根据时展的特点以及科学技术发展的趋势，及时获得各种信息知识、快速做出反应并且要做出科学的决策。只有这样员工才能做到与时俱进，在增强自身技能的基础上不断提高自己的工作效率。在知识经济时代，当前网络技术的快速发展，使传统的时空观念发生了重大变化，这也为企业进行人力资源管理提出了更高的要求。当前，市场经济竞争在某种程度上也可以被称为人才竞争。在这样的环境下，高素质人才则面临着相对宽松的环境。企业在进行人力资源管理的过程中，如何稳定现有的人才队伍，并加强对高素质人才的引进，成了企业进行人力资源管理亟待解决的问题。除此之外，知识化以及信息化使企业组织结构转变为扁平式，在企业发展的过程中，创造性的劳动显得更为重要。这与传统的人力资源管理模式存在一定冲突，因此需要对企业传统的人力资源管理模式进行创新。

2.学习型管理逐渐引起重视。企业之间的竞争实质上是人才的竞争，而人才的竞争则又体现在人才学习能力的竞争方面。在企业的发展过程中成功的企业也将是一个学习型的组织。在知识经济环境中企业为了自己的生存和发展，必须要保证企业人才不断学习，因此，企业在进行人力资源管理的过程中要帮助企业员工树立起终身学习的理念。学习将成为企业自身进行发展的最大推动力。因此，在市场经济发展过程中，如果想在日益激烈的市场环境中使企业能够获得更好的发展，必须将企业打造成为一个学习型组织。在知识经济时代，知识已经取代传统的生产要素在社会经济发展的过程中起着决定性的作用。企业在进行人力资源管理过程中，将自身打造成为一个学习型组织，有助于企业在发展的过程中知识的创造与传播，可以在发展的过程中将企业的经济效益与社会效益完美融合，推动企业的发展。当前在全世界排名前100的企业之中，已经有超过40家企业参照学习型组织，对公司发展进行改造。但是，企业组织学习能力的高低是由企业的人力资源管理能力决定的。因而，企业人力资源管理的理念以及实践对企业组织学习，将企业打造成一个学习型组织起着决定性作用。因此，知识经济的出现与发展对企业进行人力资源管理提出了更高的要求。

3.人力资源管理的战略性。在企业长期发展的过程中，人力资资源管理主要起着职能性以及顾问性的色彩，具有明显的服务行政事务色彩。而在知识经济时代，随着人才在企业发展中的重要作用日益突出，企业人力资本管理的发展以及知识在经济发展中的重要作用，使企业管理者逐渐认识到人力资管理在企业发展中的战略地位。在企业进行发展的过程中，要将人力资源管理部门从一个服务功能性质的部门转变成为一个业务性质的部门，人力资源管理部门要逐渐参与到企业各项战略的制定行动中来。在知识经济时代，企业人力资源管理工作应该紧跟时展对人力资源管理工作提出的新的要求，注意开发企业工作人员的知识创造力。这要求企业要将企业员工的个人目标与企业的长远目标结合起来，加强对企业员工的培训与开发，要注意挖掘员工的潜能，尊重员工的创造性，帮助员工正确地树立起职业观念。

二、知识经济时代人力资源管理创新策略分析

1.实施动态管理。知识经济时代是一个信息爆炸、科学技术日新月异的时代。因此，企业在进行人力资源管理的过程中要坚持动态管理。首先，在进行人力资源管理的过程中要坚持全局管理，既要坚持从纵向上加强企业人员聘用管理、培训考评管理，也要坚持从横向上将企业的全体员工作为一个有机整体进行管理。其次，企业在进行人力资源管理的过程中要坚持以上导向，不断调整人力资源管理方法和管理理念。在企业进行人力资源管理的过程中，也需要将顾客纳入人力资源管理的范畴。在市场经济发展的过程中，企业想获得良好的发展机遇，除了要具有敏锐的市场观察力之外，还需要对顾客提供良好的服务，提升顾客的满意度，这样才能使顾客形成对企业的忠诚。企业要认识到企业与顾客之间是相互合作的关系，只有企业能够满足顾客的实际需求，才能推动企业的可持续发展。要使企业员工及时了解市场状况，从而确保企业能够在发展的过程中对市场以及行业发展情况有准确、全面的把握。

2.建立学习型组织。企业在进行学习型组织建设的过程中，要为每一个企业员工提供一个愿景。由于每一个企业员工都具有自身的特殊性，这也导致了每一个员工都有不同的愿景。因此，在企业愿景设置的过程中，愿景应该与每一个员工的具体愿景相联系，但是又要高于每一个员工的愿景。企业共同的愿景构成了企业员工团结努力的基础。在企业发展的过程中，建立学习型组织。组织是由每一单独的员工个体构成的，组织的目标也需要全体员工共同努力去完成。在企业学习型组织的建设的过程中要善于不断学习。善于不断学习的主要内涵是：首先，要求企业员工要进行终身学习，能够使企业员工跟随知识发展的趋势更新自己的知识储备。其次，在建立学习型组织的过程中，要求员工进行全程学习。企业人力资源管理要使学习能够贯彻到组织运行的任意一个环节中去。建设一个学习型企业，学习、工作不要相互分开，要能够在工作的过程中学习，在学习的过程中工作。最后，不仅仅要重视员工个人智力的开发工作，同时也应该注重加强集体学习与集体智力开发。传统企业在发展的过程中，企业的组织结构一般会呈现出金字塔式的结构，而在知识经济时代，建立学习型企业，其结构应该是扁平式的，其具体指的是从上层的决策到下层执行之间的间隔是十分少的，能够使企业的决策在最快的时间内得到贯彻实施。

3.转变人力资源管理者的角色。在知识经济时代，企业的人力资源管理工作者必须对自己在企业中的定位进行重新审视。为了实现企业的可持续发展，企业的人力资源管理者不仅要熟悉人力资源管理的所有工作，并且要对企业的其他部门以及部门功能有着十分清晰的了解。在企业发展的过程中人力资源管理人员一定要认识到与企业的竞争对手相比企业自身具有哪些优势，又存在什么欠缺。只有掌握了这些信息，企业人力资源工作者才能根据企业具体的发展需求制定合理的人力资源管理策略。具体指的是企业人力资源管理工作者在进行工作的过程中，一方面应该从企业人力资源管理大局出发，建设企业的人力资源管理体系；另一方面在企业发展的过程中，企业人力资源管理部门应该主动承担起相应的责任，从而为企业的发展提供有效帮助。

三、结语

在知识经济时代，加强企业人力资源管理，对于推动企业的可持续发展具有十分重要的意义。现代社会在发展的过程中也逐渐认识到对人力资源管理进行创新的必要性。但是，企业进行人力资源管理改革在短时间内很难实现质的飞跃。企业进行人力资源管理创新必须依靠市场经济发展创造出必要的社会条件。企业也唯有根据自身的发展情况，从社会现实出发，才能真正实现对人力资源管理的创新。可以预见在企业发展的过程中将人力资源管理作为企业管理中的要务来抓，可以帮助企业开创新知识经济时代的人力资源管理的新局面。

参考文献：

[1]张丽曼．论知识经济时代国企人力资源管理的创新观念[J]．现代商业，2011(20)：136-137.

[2]梁洁．云经济背景下中小企业人力资源管理创新研究[J]．中国市场，2014(29)：123-125.

第7篇：人力资源管理要素范文

关键词：公立医院；人力资源管理；视角创新

公立医院是指政府举办的纳入财政预算管理的医院，也就是国营医院、国家出钱办的医院。公立医院分3个等级，一级是社区医院，二级是县级的医院，三级是市级的医院。当前，我国多数公立医院人力资源的管理模式实际沿用行政官僚的那一套体系。这套体系最大的缺点是思维僵化，创新能力极差。该体系长期运行的结果是：医院人才结构极不合理，医院效益低下，持续发展后劲不足，有的医院甚至要依靠财政转移支付才能够勉强运行下去，这极大地浪费了国家财税资源，是不经济的行为，必须给出有效的对策化解之[2]。

1 当前公立医院人力资源管理存在的问题

当前公立医院人力资源管理存在的问题众多，大致可以分为以下3个类别：管理者的问题。接下来笔者将在这个部分一一作论述。这里有3个问题要作出回答：在公立医院，谁来选拔管理者？选拔什么样的管理者？谁来监督和评价管理者？

1.1谁来选拔管理者 实际上就是管理者的权力来源为题，或许说是管理者向谁负责的问题。当前多数公立医院人力资源中高层管理者选拔权力实际并不在医院内部，而是由同级别的行政主管部门进行裁决。由此必将产生一个医院人力资源官僚化怪圈和消极的示范效应：上级主管领导选拔人力资源管理者，人力资源管理者对上级主管领导负责而不向医院领导或是其他人员如医务工作者或是患者负责，听话领导话按领导意志办事的管理者将得到更多的升迁机会，升迁到更高一级的管理者继续沿用同样的方式选拔手下（下一任管理者），长期运行的结果是想要从事管理工作或是进一步升迁的人员主要考虑如何讨好领导，而不是做好本医院的人力资源投资和管理工作。

1.2选拔什么样的管理者 这是当前整个医疗体系值得深思的命题。是选择专门从事医疗管理工作并具有较强管理能力的专业管理人才任职医院人力资源管理者，还是直接把那些业务能力强，平时表现好的医生拔擢提升来进行行政管理工作，这是传统人力资源管理思想和现代市场经济体制下新型管理思想的最大差别。毫无疑问，大部分的国有医院选择了前者。

1.3谁来监督和评价管理者 这是关系到我们医疗体系人力资源管理体系最后的补缺机制是否能够起作用以及能起多大作用的的问题。毋庸置疑，我们对人力资源管理者的监督和评价机制是存在极大问题的。监督分为有效监督和无效监督。当前体制下，上级部门对于公立医院人力资源管理者的监督是相对有效的监督，而社会或是被管理者对管理者的监督基本上是是无效监督。这也就是，为什么有些问题屡屡出现，但是管理者却能够稳坐钓鱼台的原因。同样地，医疗体系对于人力资源管理者管理绩效的评价主体仍旧是上级主管部门。

2 被管理者的问题

广义而言，整个医疗体系所有从业人员都是人力资源管理的对象。狭义上的被管理者是指除了管理者本身之外的所有与义务工作关涉的人员。被管理者存在的最大的问题是：并不主动争取自己的合法权益，当然更别说对管理者进行监督了。笔者在走访的过程中，发现部分公立医院实际专门设置了不同层级之间的沟通渠道，并且对于前来"反映问题"的人也有较好的保护制度，但尴尬的是，却每每没有人来。

3 公立医院人力资源管理的新视角

根据舒尔茨关于人力资本的论证，并结合实体经济发展的实际情况，我们可以推知：在所有参与生产经营的生产要素中，人力资源要素对经济增长的贡献率最为巨大。故此，从这个意义上而言，对于人力资源的投资也就很有必要。然而，正如其他各项生产要素资源的投资一样，人力资源的投资同样是风险和收益并存。并且，由于人力资源投资有别于其他资源投资的特殊之处即回报的长期性，以及人力资源相对于其他资源要素管理的效益评估表现为隐形性和内敛化，故而实际的经济生活中，除了个别性质特殊的行业或是同行业当中具有较高层次的远景规划的优质企业，人们对人力资源的长期投资和深度管理的态度都相对消极。

对于公立医院人力资源管理办法的官僚化，当前最主流的对策是去行政化。然而考虑到目前我国行政改革步伐的迟滞状况，笔者判定：短期内去行政化这一提法无异于空中楼阁，好听但不实用，也就是说不具有现实的操作可能。故此，笔者的建议也即是针对可以调整或革新的部分作出。

一个大的背景是：2006年医改U型大回落，市场派最终战胜了计划派。无形手最终取代了有形的手成为调控医疗体系运营的主导力量。并且，就2006至今医疗体系的改革的历程来看，医疗体系全面市场化将是必然趋势。因此一个最大的视角是：不要把研究和调整的视角总是纠缠于去行政化上，而是考虑如何培育自身人力资源管理队伍，在市场化真正来临之前，做好应对之策。

4 结论

随着医疗市场的开放，医疗市场将形成以公有制为主体，多种所有制形式与经营方式并存，公立医院、中外合资医院、民营医院共同存在，公平竞争、共同发展的格局，公立医院要想在激烈的市场竞争中抢占先机，必须要树立人力资源是"第一资源"的新观念，明确人力资源与知识资本将成为医院的核心竞争力[3]。

参考文献：

[1]刘艳娟.公立医院人事管理现状及几点改进建议[J].中华现代医院管理杂志，2007，5：10.

第8篇：人力资源管理要素范文

【关键词】人力资源经理；胜任特征；要素体系

随着知识经济时代的深入发展，人才竞争理念、模式的演进以及企业对人力资源管理水平要求不断地提高，传统的人事管理从管理的理念、模式、内容以及管理的方法等方面都开始向现代的人力资源管理演变，现代人力资源管理者的规范化与职业化也开始逐步进入中国企业的视野。在这一时期，身为“管人之人”的企业人力资源经理，其自身的胜任特征事关企业人才发展全局，事关企业能否在激流中勇进，受到越来越多的管理学家以及企业管理者的关注和重视。为构建合理实用的人力资源经理胜任模型，深入探索模型的构成要素将是识别人力资源经理功效发挥的“防护剂”。

一、相关胜任特质要素研究简述

时勘等人探讨了我国的通信行业高层管理人员的胜任特征模型，认为胜任特征要素包括：客户的服务意识、主动性、人际洞察力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、影响力以及自信与发展他人。SpencerL.M，SpeneerS.M夫妇认为企业家的胜任特征包括成就：守信用、主动性、坚持性、信息搜寻的能力、捕捉机遇、关注质量以及关注效率；思维与问题解决：问题解决和系统计划；个人成熟：自信、自学以及具有专长；影响：说服及运用影响策略；指导与控制：果断和监控；体贴他人：诚实、关系的建立、关注员工的福利以及发展员工。陈万思等人认为胜任要素包含坚持、自信、号召力、保密性、以身作则、赢得支持、有效分配、增进士气、人力资源管理专业知识、更新知识、激励他人、人力资源管理信息系统应用和商业知识等。通过对胜任特征要素体系的探索，期望有利于企业的人力资源经理选拔、培训的科学化和规范化，为指导我国企业对人力资源经理的规范管理意义深远。

二、企业人力资源经理岗位职责分析

要能较准确确定企业人力资源经理的胜任特征要素，进行企业人力资源经理岗位分析至关重要，尤其是岗位职责。本文分析的人力资源经理主要职责包括：人力资源规划、招募甄选、人力资源的培训开发、薪酬及福利、员工和劳动关系、安全健康以及人力资源的研究。其中前两项的职责包括进行工作分析以便于为组织内的特定工作确定具体的要求；预测、规划组织为实现其目标对所需人力资源的要求；制定和实施满足这些要求的计划；招募组织为实现其目标所需要的人力资源；选择和雇佣以配置组织内部具体岗位所需要的人力资源。人力资源开发的职责包括进行员工上岗之前的引导和培训；设计、实施管理以及开展组织开发方案；在组织的内部建立有效的工作团体合作氛围；设计能够评价员工个人绩效的绩效考核体系；协助员工制定自身职业生涯发展规划建设。薪酬与福利包括设计和实施针对所有员工的报偿机制和确保薪酬和福利公平、公正、一致。员工关系管理包括在组织和工会之间起到调解人的作用，有效协调相关的劳资纠纷；设计惩罚和抱怨的相应处理的管理系统。健康与安全职责包括设计和实施能确保员工用工健康和安全的具体实施方案；为自身存在工作绩效问题的员工提供相应的帮助。人力资源研究包括设计一套人力资源信息资料信息管理库；提供一种员工能够有效沟通的渠道。

三、企业人力资源经理胜任特征要素体系构建

基于以上相关的人力资源经理胜任特征要素的研究和人力资源经理岗位职责分析以及作者本人多年从事人力资源管理工作的实际经验，人力资源经理的胜任特征要素包括以下五个方面：（1）人力资源经理管理变革技能。包括系统分析思维、战略敏锐性、监控能力、创新能力、危机管理能力等胜任要素。（2）个人发展管理技能。包括沟通协调能力、影响力、学习意识和学习能力、情绪管理能力、人际理解能力等胜任要素。（3）个人人格魅力。包括进取心、自信心、公正诚信、责任心等胜任要素。（4）专业知识素质。包括人力资源知识和技能、政策法规知识、其他商业知识等胜任要素。（5）人力资源经理服务技能。主要指服务意识和亲和力这两项胜任要素。

参考文献

[1]赵曙明．人力资源经理职业化的发展[J].南开管理评论，2003(5)：73～77

[2]时勘，王继承，李超平．企业高层管理者胜任特征模型评价的研究[J]．心理学报．2002，34（3）：306～311

第9篇：人力资源管理要素范文

关键词：煤炭企业战略性人力资源管理 成功要素 突破口 解决方案

由于煤炭企业人力资源管理的观念和方法受计划经济模式的影响根深蒂固，煤炭企业人力资源开发与现代的人力资源管理要求仍然相差太远。煤炭企业人力资源管理在人才使用上，有“六重六轻”，表现为：（1）重体力轻智力；（2）重经验轻专业；（3）重生产一线劳动，轻地面三线工作；（4）重论资排辈，轻已有人才利用；（5）重学历职称分配，轻技术管理分配；（6）重重金外培，轻自学成才。总体上可概括为“重战术轻战略”。这些问题得不到解决，将会导致煤矿安全问题持久地困扰着煤炭企业，将会极大地制约甚至阻碍了煤炭企业人力资源能量的最大释放，将会影响WTO背景下煤炭企业竞争能力的发挥，将会影响煤炭产业在整个产业格局中的地位，进而从全局上导致大量结构性失业，影响整个宏观经济的平稳运行。

因此，我们不能在煤炭企业人力资源管理上再固守原有的模式，再坚持拼拼凑凑，局部修正的方式开展工作，而要从战略的高度加强人力资源管理。只有坚持煤炭企业战略性人力资源管理，才能使煤炭企业人才瓶颈问题得到解决，才能使煤炭企业真正富有活力，从而逐步构建自身的核心竞争能力。

一、煤炭企业战略性人力资源管理成功要素分析

煤炭企业战略性人力资源管理就是系统地把人力资源管理融入煤炭企业的战略目标，切实将员工的发展置于企业战略目标发展的平台上，最大限度地调动和发挥员工的积极性和创造性，从而帮助煤炭企业提高经营业绩，赢得竞争优势，实现战略目标。煤炭企业战略性人力资源管理成功的要素主要体现在以下几个方面：

（一）关键性

随着煤炭企业经营机制与环境的变化，人力资源已成为煤炭企业获取竞争优势的关键性资源。在新一轮竞争中，要抓住制约煤炭企业发展的主要问题，针对问题的主要方面，做到有的放矢。人力资源部门应该在企业的职能部门中占重要地位，而不是传统的从属地位，唯有这样，才能从战略的角度来把握人力资源的开发、培养和使用，才能在竞争中把握先机。

（二）整体性

煤炭企业人力资源管理部门是战略执行上的主体，在人力资源管理方面为其他职能部门提供专家见解和支持，而煤炭企业的其它各个部门也有义务和责任协助。这样部门间就能发挥团队作用，形成合力，从整体上整合统筹影响煤炭企业发展的有关人力资源因素。

（三）系统性

战略性人力资源管理则要求将以往人为地分割开，孤立地进行管理的招聘、使用、培训、考核、奖罚等部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应，而不是一种简单的叠加，从而既能鼓舞士气，又能形成约束机制。

（四）竞争性

战略性人力资源管理的重点应放在增强煤炭企业可持续发展的竞争优势上，帮助煤炭企业确立竞争战略，并采取与竞争战略相配合的人力资源管理制度和政策，使煤炭企业能有效地开发和利用人力资源，从而提高企业战略的执行力和实现力。

（五）控制性

煤炭企业人力资源管理是一个系统工程，必须把握好系统的输入（措施）与输出（结果），将输出不断与目标相比较，以改变或影响下一期输入过程，从而形成信息反馈机制，以使各项工作能及时、准确地被控制而得到有效的管理。

（六）持久性

煤炭企业人力资源管理应是一个长期的工程，在实施过程中不可能一蹴而就，必须抓住影响煤炭企业人力资源管理的诸因素，做大量基础管理工作，同时煤炭企业的所有员工思想上要有意识，执行上要有行动，逐步形成有利于煤炭企业人力资源管理的长效机制。

二、煤炭企业战略性人力资源管理的突破口

要使煤炭企业战略性人力资源管理取得成功，还必须要以下几个角度寻找突破口。

（一）认识角度

要提高人力资源管理的效能，必须全面认识和理解“人力资源”。一是要认识到人力资源重视“人”的主体性、能动性和全面性，它是企业经营战略的组成部分；二是要认识到在人力资源管理中“人”的核心地位及“人的全面需求”；三要认识到人力资源管理的环境和条件，以确保人力资源开发的先进性和科学性，以促进“人力资源潜能”的释放和“人”的价值的实现；四要认识到人力资源投资的边际报酬递增性（这有别于一般的生产要素），煤炭企业要将人力视为企业的核心资源，进行战略性投资，而不能再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力所蕴藏的巨大潜在能力。

（二）方法角度

长期以来，煤炭企业对人力资源的管理大都实行的是“战术性”的管理方法，即传统的人事管理，主要围绕着具体的事务性工作转，结果使得煤炭企业对人力资源的现状和未来心中无数，进而对企业人力资源的开发缺少长远规划和统筹，从而造成煤炭企业人才流失，缺乏市场竞争能力。因此，必须将人力资源管理的视点转移到与煤炭企业战略的结合上，变人力资源的“战术性”管理方法为“战略性”管理方法，唯有这样，才能使煤炭企业不断提高和巩固经营业绩、增强环境适应力，谋求战略发展。

（三）素质角度

煤炭企业现有的人力资源管理部门和管理队伍，显然难以胜任现代意义上的人力资源开发与管理，为此，煤炭企业必须要着力提高人力资源管理者的整体素质，保证人力资源开发管理的实效性。这也是为了保证战略性人力资源管理成功的执行基础。必须采取有效措施使人力资源管理者的知识和管理能力得到不断提升。同时要按照现代人力资源的管理要求，对人力资源进行有效合理配置，及时设置完备而高效的管理机构，力争组织效能最大化。

（四）“机制”角度

这是为人力资源开发管理提供规范、完备的保障。在竞争和使用机制上，要为人才的涌现和作用发挥创造必要的条件；在分配和激励机制上，要体现知识、技术、信息等生产要素参与分配的原则，要尽量满足员工合理的“全面需求”；在考核机制上，使考核工作真正成为促进员工奋发进取、各施其才的“催化剂”；在学习机制上，要通过创建“学习型”企业，以有利于人才的开发和成长；在引进与提拔机制上，要注意内外结合，既要保证企业有新鲜空气与活力，也要保证内部员工的积极性。

三、煤炭企业战略性人力资源管理的整体解决方案

（一）煤炭企业战略性人力资源管理的实施过程

煤炭企业战略应是其人力资源管理的逻辑起点，进而建立构建相应的组织结构。而现行的和预期的组织结构则决定了组织所需要的管理人才的总数和类别。通过将这一总数与组织目前的管理人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的人员的数量和类别。在此分析基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置，或是从组织内部调整和提拔合格的人选去填充各个职位。然后为了把握占据各个位置的管理者是否称职，为了保证管理者在实现目标和计划的过程中不出现偏差时能够及时纠正，还必须对相应进行考核和评价。进一步地，为了保证对煤炭企业源源不断的人才供给，就必须对相应人员进行系统而有效的培训和培养。当然，煤炭企业人力资源管理同时还受到内外环境的影响。以上过程，可概括为下图。

（二）真正树立“以人为本”的人力资源管理思想

马斯洛的需求层次理论表明，当人的需求得不到提高甚至下降时，人们就会寻找新的途径来维持或提高需求，企业就会面临人才的流失。因此，企业应树立“以人为本”的理念，这种理念要贯穿战略性人力资源管理的全过程，及时掌握员工心理需求动态，在管理过程中要适时激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与企业的共同发展。煤炭要将员工的生命安全放在第一位，尽可能降低瓦斯爆炸等伤亡事故的发生。要注意员工“自我实现”需求，建立起适合煤炭企业生产实际的激励机制，创造有利于员工的知识、技术、能力的培养和提高的环境。

（三）煤炭企业人员的供需分析

煤炭企业由于种种原因，人才流失较为严重。因此更要加强煤炭企业人员的供给（储备）与需求（需要）的对比分析，对高供给、高需求的情况，重点应放在人员的选拔、调配和提升上；对高供给、低需求的情况，可以通过改变计划，实施成长策略，从而提供更多的岗位。也可以收缩性的策略，如分流、下岗、提前退休等；对于低供给、高需求的情况，可以通过内部培训与外纳贤才两个方面来确保人才的供给；低供给低需求的状况应当引起企业的足够重视，这时意味着企业陷入某种停滞的状态。

（四）煤炭企业人员的招募工作

煤炭企业受地理位置相对封闭、科技含量相对薄弱、社会地位相对偏低等诸多因素限制，人才引进较为困难。因此，人员招募是煤炭企业战略性人力资源管理体系的重要环节，是有效实现煤炭企业战略目标的基础。煤炭企业在战略制定时，要考虑到煤炭是不可再生性资源，从而在作人员招募规划时，保持人力资本的弹性。招募工作的实施关键是工作分析，通过工作分析对煤炭企业的组织结构再造，对职能相近的进行合并，对职能交叉的进行重新界定。做好工作分析，煤炭企业就能够使所选人员在当前及未来的工作中始终保持高效率的工作状态，避免由于未来环境的变化而增加额外成本与费用。煤炭企业应留意招募的员工是否具有与企业长期的战略合作意愿，因为基于战略性的考虑，能够虚心学习、愿意和别人合作比较强的工作能力更为重要。

（五）煤炭企业绩效考评管理

建立客观公正的绩效评估体系既是一种绩效控制的手段，又是一项具有广泛激励和导向作用的战略性人力资源开发系统工程，它能通过提高员工工作绩效，有效实现煤炭企业的战略目标。考核的目的不仅仅是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据，更要作为激励和改进的手段。要确立适合煤炭企业自身发展的考评标准，根据具体情况可相应采用以管理者的个人品质特征为基准、以可考核的目标为基准或以管理的基本原理和原则为基准。建立符合煤炭企业实际情况，具有一致性、完整性、可控性、激励性的考评制度，同时对预期行为进行强化。煤炭企业可以借鉴马乐科姆鲍得里奇质量奖的“卓越绩效标准”，运用平衡计分卡法进行绩效考评，对结果与态度的考评要“粗细结合”，这样对员工和煤炭企业的战略发展都将有益。

（六）煤炭企业员工培训和开发

加强员工的培训和开发是煤炭企业实现战略目标的重要过程，它能通过提高员工能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。美国经济学家舒尔茨、贝克尔等早在20世纪60年代就指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。管理人员的管理实践在很大程度上决定着战略性人力资源管理的成败。因此，煤炭企业对管理人员的培训与开发不能忽视，要从政治思想教育、管理业务知识及管理能力等方面入手，保证培训的效果。培训的方法要根据实际情况选用，主要有理论培训、职务轮换、提升、设立副职、研计会、辅导等。要加强煤炭企业一线员工的战略性培训和开发，而不是仅侧重于安全和基本操作的培训。

总之，煤炭企业人力资源管理是一个系统过程，必须从战略的高度把握，抓住成功的关键因素，找准突破口，实施完整的解决方案。唯有如此，才能保证煤炭企业战略性人力资源管理的效果。

[参考文献]

[1]刘伟,刘金明.煤炭企业人力资源利用的现状及对策[J]，江西煤炭科技，2005年第1期，68-69.

[2]江建华，浅谈煤炭企业人力资源的开发[J]，煤炭经济研究，2005年第3期，72-73.

[3]靳天慧，浅谈煤炭企业人力资源管理[J]，山西煤炭管理干部学院学报，2005年第1期，21-22.

[4]翟建廷，国有煤炭企业人力资源管理存在的问题与对策[J]，煤炭企业管理，2004年第3期，44-45.

[5]T•W•舒尔茨，论人力资本――― HYPERLINK "省略/jiaoyu/" 教育和 HY