工程项目管理总体思路精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理总体思路范文

关键词：施工工程；项目管理；信息化；-

中图分类号：TN915 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-04-00258-01

工程项目管理信息系统是随着工程项目管理理论和方法、信息技术、通讯技术的发展而发展的。上个世纪九十年代初，我国施工建筑行业开始了以政府为主导的信息化建设热潮。外驱和内需对施工企业信息化的推动起了不可磨灭的作用，而且生成了显著成效。工程项目管理信息系统在我国工程建设领域的应用经历了从无到有、从简单到复杂、从局部应用向全面推广、从单纯引进或自行开发到引进与自主开发相结合的过程。从总体来看，信息技术虽然在施工工程项目管理中已经取得了一定的成效，但依然存在一些问题。要解决这些问题，就要明确信息化的管理意义，及时发现并解决问题，尽快实现施工建筑工程项目管理的信息化。

一、企业管理全面信息化的必然性

从上个世纪九十年代起，计算机网络技术开始飞速发展，项目管理软件也跟着快速发展。如今，我们处于一个知识和信息的时代，这为工程公司项目管理实现信息化提供了可能和保障。

（一）信息化不可或缺

企业的数据信息在不同地方、不同时间、以不同的格式、方式存储，所以对这些信息的检索、分析变得极为复杂，特别是对这些数据进行综合处理，使数据文件得以共享，从而实现全方位的动态管理更是难上加难。如何保证公司的管理跟得上，如何保证企业在经营活动中的风险受控，信息化是必不可少的工具。

（二）信息化在施工企业从粗放走向集约的过程中作用重大

国内绝大多数的施工企业，都是典型的粗放式管理，有些企业在规模扩张的时候，粗放化的程度越来越严重，导致企业利润率十分低下。想要提高企业利润，必须对项目实行精细化管理。项目管理信息化是推行统一化、规范化和标准化的必然选择。

二、信息化在施工工程项目管理中的内容及作用

信息化建设带动着管理模式以及业务流程的优化。

（一）明确信息化的基本思路和基本需求

施工企业在确立信息化思路的过程中必须立足自身战略、体制、文化、管理技术等资源，结合内外环境和企业优劣势诊断，进行全面的综合分析和准确定位。信息化涉及企业的各个方面，实施过程中风险很多。因此，要实施企业的信息化，就先从企业内部的项目体制、责任人员、资金、技术等等方面入手，认真分析实施过程中可能遇到的风险，提前制定好相应的应急预案及措施。

（二）施工工程管理信息化的内容

施工项目管理信息化指的是建设项目管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在建设项目管理中的开发和应用。信息技术在建设项目管理中的开发和应用，包括在建设项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理中开发和应用信息技术。

（三）信息化建设提升企业实际效益

施工企业在生产经营中，通过信息技术的开发及推广，可以逐步提高生产经营管理的效率和水平，极大地促进企业管理创新、技术创新和制度创新，使得企业管理效率和经济效益有效提升。

三、加强施工工程项目信息化建设的有效措施

（一）提高认识、提高信息化建设的驱动力

企业最高管理者的管理需求、企业发展的强烈愿望和提高企业管理水平的紧迫感，是企业信息化最直接最有效的驱动力。建立信息化建设组织网络，各部门和基层单位统一思想、统一行动，落实责任并保障在信息化规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督，是信息化前期工作的保障。

（二）建立施工项目管理信息化系统

项目管理信息化系统的构建，包括管理模式、管理机构职能及项目管理信息流程。不能单纯追求计算机网络和管理软件的先进性，这样不能实现项目管理信息化的目的。在国内，工程项目信息标准无处可寻，因此项目管理首先要确保标准化成为关键。必须加强项目管理信息系统的建设，为项目管理搭建一个网络平台，使用户在局域网和互联网内都可以实现信息沟通，为项目参与用户群提供一个高效稳定的网络项目管理信息系统的工作环境。

（三）提高信息化管理的成本

信息化管理的成本包括资金、技术、人力以及相应的基础设施。只有企业认识到信息化管理的重要性，并且舍得投入必要的成本，加大必要的投入，才能提高企业的信息化管理水平，实现良性发展。

首先，企业要重视专业信息技术人才的培养。施工工程企业需要通过举办培训班、网上培训等各种途径来提高专业信息技术人才的计算机水平，这是企业信息化管理水平的基础；其次，企业要加强信息化管理技术的研究，这是提高项目管理信息技术水平的核心。

四、综合项目管理信息系统

项目管理是一个施工建筑企业管理的重中之重。综合项目信息管理以项目为完整管理单元，以合同管理和成本管理为主线，串联招投标管理、项目信息管理、进度管理、物资管理、设备管理、费用申请管理、质量管理、HSE管理、劳务管理、知识管理等。

五、总结

综上所述，信息化是个项目管理的工具，为了企业项目管理信息系统的良好发展，有必要对信息化建设做长期信和艰巨性的充分思想准备。信息化是施工企业持续发展的必由之路，对企业项目管理体制以及管理工作，相关组织及管理人员需要及时进行相应的研究与探讨，就信息化建设过程中存在的问题，采取一定的策略，使得项目信息管理系统更科学合理地为我所用。

参考文献：

【1】马建梅.建筑工程施工项目管理信息系统[D].武汉理工大学，2003【2】张瑜.探讨建筑工程项目管理现状及有效措施[J].工程管理，2011（06）：163

第2篇：工程项目管理总体思路范文

关键字：建设项目；管理模式；总承包制，自建制；PMC

一、建设项目管理的基本原则

工程项目管理的基本原则工程项目的组织结构的设立是项目管理机构成功运作项目的关键， 是项目管理的主线和对参与单位进行考核的依据。所以工程项目管理企业首先应明确工程项目的组织构架、理清项目管理思路， 设计一个符合实际的切实可行的合同网络。组织结构的设立涉及设计、施工、材料供应、设备制造、监理等很多参与单位， 其中又有许多不同层次的为分包单位， 管理关系错综复杂， 这就造成了项目组织结构的复杂多样。项目管理公司究竟采用什么样的管理机构？首先取决于业主的委托合同， 业主对工程项目管理企业的授权内容以及实现方式决定了其项目管理过程中的地位和管理权限； 其次工程发包模式及项目的分解结构对项目管理架构的设立同样有着十分重要的影响。

有很多时候， 项目管理的组织结构的确立不是工程项目管理企业能决定的， 即使在上述第一种管理模式下工程项目管理企业也很难较为轻松的确立项目的管理架构。所以工程项目管理企业在项目介入管理的初期就应与业主单位的充分的沟通， 并协调有关单位的关系， 为创建能有效运转的管理架构做好各方面的工作。一个合理的项目管理架构首先应满足项目

便于操作， 其次确保项目目标的实现， 尤其是要站在业主的角度尽可能的降低工程的造价，这就要求在管理环节上要尽可能的简化， 减少信息沟通方面的中间环节， 便于工作目标的控制和落实。只要是工程项目管理企业能作到的事情尽可能的由工程项目管理企业来完成， 避免由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分， 造成生产与管理资源浪费， 增加工程管理的协调工作， 最终出现项目目标难以实现的局面。同时项目管理机构也要发挥项目参与单位

的作用， 利用各单位在管理方面的优势， 共同参与项目管理， 防止出现工程项目管理企业陷入繁杂的事务中， 从而削弱了对项目的管理。

二、建设项目管理模式分析

1、自建制模式

在自建模式下业主自行实施项目的管理，直接与设计、施工、供应单位签定合同，将项目分块发包。比较通用的方式是将项目分设计、土建、安装、装饰和设备材料供应分别发包给具有相应资质的承包单位。这是我们以往常用的建设管理模式。其优点是业主参与了项目建设和管理的全过程，便于业主掌握项目质量、进度、投资和安全的实际情况，全面管理规划、设计、施工以及试运行，并有利于落实业主项目建设的意图，还有利于项目建成以后的运行和管理。其缺点是“建设、监管、使用”多位一体的模式，该模式在项目建设实施中发生过部分“超投资、超规模、超标准”的三超现象。业主因缺乏全面专业化的建设管理经验，在规划设计审查、工程质量控制、工期控制以及成本控制等方面难以达到专业化标准；业主在建设过程中可能自行改变项目功能、扩大规模、提高标准，导致突破投资概算现象时有发生；因缺乏有效的运作及监管机制，容易导致工程腐败现象的产生。在应用中注意需结合项目的实际情况建立与项目建设规模相适应的专业管理团队，加强建设过程中的监管。

2、总承包模式

总承包的方式有施工总承包（General Contractor，简称GC），EPC 总承包，建设管理承包。EPC 是没有咨询工程师的合同项目。《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》是按国际咨询工程师联合会（FIDIC 即菲迪克）编写的最新英文版本。内容包括设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同的通用条件，附争端裁决协议书一般条件、专用条件编写指南附各担保函格式、以及投标函、合同协议书和争端裁决协议书格式。用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、基础设施项目或其他类型发展项目，这种方式由总承包公司向业主提供包括融资、咨询、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。总承包公司对项目全程负责，避免了设计、施工的不协调，可以显著减少成本、缩短工期。这种方式优点：一是项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。二是由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，雇主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工（EPC），提供一个配备完善的设施，（转动钥匙）即可运行。

3、代建制（PMC）模式

项目业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理称为PMC。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，项目管理工作由项目管理承包商来承担。PMC 帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。PMC 模式的优势在于：

（1）通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低。

（2）在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标，把项目分解成若干个工作包。主要考虑的合同形式为EPC、EP + C、E + PC 三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。PMC 会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。

（3）通过PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。PMC 还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括最优化的项目中内容，以及获得合理ECA（出口信贷）数量和全面符合计划的要求。

（4）PMC 现金管理及现金流量优化。PMC 可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况对整个项目的现金流进行优化。而且业主同PMC 之间合同形式基本是一种成本加奖励的形式。

PMC 工作应主要集中在总体协调和工程管理方面。因为PMC 作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理工作，而具体的项目实施则由EPC 或EP+C 总承包商来承担，因此PM 一定不要过多干涉总承包商的工作。

参考文献

[1] 武华昌.浅析我国工程项目管理模式的选择[J]. 科技情报开发与经济. 2005（10）

第3篇：工程项目管理总体思路范文

关键词:公路工程；项目化管理

1.项目管理组织的作用

一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。组织内个人往往要求从服务机构得到利益或报酬大于其对该机构所做的投入,而机构则要求个人贡献大于其为个人所付出的投入,因此,组织活动的作用就应使若干个人集合成的整体力量大于其组织成员个体力量的简单加和。

项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面。

1.1合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率

项目管理组织可以采用不同的形式,对于同一工程项目来说,在某一特定的项目环境采取不同的管理结构形式,项目团队的工作效率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和调动项目团队成员的积极性,减少不必要的决策层次,从而提高项目团队的工作效率。

1.2管理组织的合理确定,有利项目目标的分解与完成

任何一个工程项目的目标都是由于不同的子目标构成的。合理的管理组织,将会使项目目标得到合理地分解,使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调,保障项目最终目标的实现。

1.3合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费

项目组织是考虑项目自身特点,项目承建单位的各方面因素后确定的。它要在保证承建单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源优化配置与利用,有利于项目目标的完成。

1.4良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整

组织结构形式确定后,项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任,使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感,这为项目组织带来相对的稳定,这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续开展,原有的组织结构形式可能不能完全适应需要,原来的稳定需要打破,需要进行组织调整或组织再造,使项目的组织结构更加适合项目、资源和工作环境。

2、工程项目管理组织体系的构成

工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统,每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。

2.1直接管理子系统

项目直接管理子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务模块,其主要内容包括以下几方面:

(1)项目综合管理。对项目全面情况与总体安排进行协调与控制。(2)项目范围管理。保证项目按照合同约定的范围进行。(3)项目质量管理。对按工作质量标准与合同约定进行质量控制。(4)项目进度管理。对任务完成的进度进行监控。(5)项目费用管理。按委托方要求支付工程建设项目费用,保证委托方投资目标的实现。(6)项目沟通管理。负责与委托方、项目相关方的沟通与联系,将项目进展等有关情况及时反馈给有关方面。(7)项目采购管理。大型工程项目有时需要来自外部的技术支持,采购管理主要负责对外相关技术支持的招标等工作。(8)试运行和正式运营管理。对建成投产前的试运行进行管理,对于BOT、BTO等运作方式的项目,在项目建成后,项目必须运行一段时间后才能交给委托方。运营管理包括运营的准备与运营期间的管理。(9)项目营销管理。营销管理存在于一些项目当中。例如,根据委托方的要求,工程项目在进行到一定阶段后予以转让；房地产项目要求进行楼宇的销售工作等。

2.2服务支持子系统

项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成,在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主要包括:

（1）项目人力资源管理。工程项目的人力资源管理主要负责项目的人力资源计划、人员的获取、人员的培训等工作。(2)项目财务管理。工程项目的财力管理,主要负责工程项目工作中费用预算、各项费用的开支、成本控制等方面工作。(3)项目行政与后勤管理。主要是为工程项目的顺利完成提供各项目行政管理后勤服务工作。例如交通工具的准备、各种办公用品的准备等。(4)项目合同管理。主要负责合同执行的监控、合同变更的管理等。(5)项目信息管理。主要任务是为更好完成项目搜集、整理相关资料信息、建立信息交流平台和机制。

工程项目直接管理子系统与服务支持子系统是紧密联系、相互依存、不可分割的。后者为前者提供服务,提供人力、物力、财力及信息等方面的支持,离开后者前者将无法开展工作；前者为后者提出工作需求与方向,后者离开前者就无工作目标与存在价值。前者是整个项目团队存在的价值中心,直接实现项目合同的目标与价值:后者则是前者的必要保障,后者的价值通过前者的工作得以体现。

3、公路工程企业项目化管理

3.1公路工程企业项目化管理的概念

公路工程企业项目化管理,也称按项目管理(Management by Projects,简称为MBP),又称公路工程企业项目管理(Enterprise

Project Management,简称为EPM),就是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式,是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式,其主导思想是“按项目进行管理”,其核心是基于项目管理的组织管理体系。公路工程企业项目管理的前提和过程是要不断地进行“项目化”，公路工程企业项目管理使长期性组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变为面向对象(即“项目”)的管理。公路工程企业项目管理，按项目管理、多项目管理、公路工程企业项目化管理,归根到底,从动态的角度看,都可称为公路工程企业项目化管理。公路工程企业项目化管理是当前项目管理发展到组织层级的一种高级管理模式。

3.2公路工程企业项目管理特点研究

(1)公路工程企业项目化管理在立足点上是站在公路工程企业层面考虑公路工程企业发展战略与公路工程企业多个项目相互关系的管理；(2)公路工程企业项目化管理在指导思想上是将公路工程企业中的任务、工作当作项目来管理；(3)公路工程企业项目化管理在组织保证上是实现公路工程企业单个项目管理组织和对项目保证支持的组织环境的变革；(4)公路工程企业项目化管理在行为机制上是建立以公路工程企业的系统管理和目标管理为指导的新的管理架构和流程；(5)公路工程企业项目化管理在人力资源管理上是充分发挥以项目经理为主要责任人的各个项目团队的积极性；(6)公路工程企业项目化管理在核心价值观上是力图实现使利益相关者满意的和谐管理。

综上所述,公路工程企业项目化管理是站在公路工程企业高层管理者的角度,以实现公路工程企业战略目标为出发点,对公路工程企业中各种各样的任务实行项目管理。是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。

3.3公路工程企业项目化管理的期望

公路工程企业项目化管理是长期性组织的一个核心概念,即以“项目”作为其相对独立的组织单元,长期性组织希望通过项目化管理来保证以下几个方面的实现:

(l)以项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的动作,共同承载起公路工程企业的战略；(2)组织的灵活性；(3)管理责任的分散；(4)对复杂问题的集中攻关；(5)以目标为导向解决问题的过程；(6)个人及组织发展的机会。

4、公路工程企业项目化管理面临的主要问题

由于在公路工程企业项目化管理中公路工程企业中的大多数任务都以项目形式出现并实行项目管理,因而公路工程企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求,同时又必须从公路工程企业总体目标去平衡公路工程企业中多个项目间的资源和利益。为此,公路工程企业项目管理通常需要解决好下列几个主要的问题:

(1)如何产生和选择各种“项目”，以使项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的运作,共同承载起公路工程企业的战略。(2)公路工程企业资源效用最大化的问题。项目管理与职能管理的协调。(3)项目管理环境下的组织变革与环境支持。(4)公路工程企业与个人的共同成长问题。(5)项目间的利益均衡,协调发展问题(多项目管理)。(6)项目管理规范与程序。

5、公路工程企业项目化管理思路研究

5.1公路工程企业项目化管理是方向

公路工程企业项目化管理是未来公路工程企业运行模式的发展方向。公路工程企业项目化管理是经济全球化的需要,是和国际济接轨的体现,也是公司治理的需要,归根结底是公路工程企业生存和发展的需要。目前在我国不仅一些以项目为主、项目导向型的公路工程企业已经实施或正在实施项目化管理,一些过去以职能化管理为主的公路工程企业和一些服务业公路工程企业也开始了项目化管理。推行公路工程企业项目化管理,是管理理念的更新,是一种管理模式的变革,是对传统公路工程企业管理的冲击,也涉及一些公路工程企业成员的切身利益,阻力是不可避免的。如何成功地实现公路工程企业项目化管理是公路工程企业需要不断摸索和研究的。对于大部分现代公路工程企业来说,公路工程企业项目管理势在必行,任重道远。

5.2公路工程企业项目化管理需要条件

公路工程企业项目化管理需要有以下一些条件:

(1)公路工程企业项目管理需要公路工程企业领导者具备先行的理念。(2)公路工程企业项目化管理需要与战略管理相联系。(3)公路工程企业项目管理需要相结应的组织变革。(4)公路工程企业项目管理需要公路工程企业信息化。(5)公路工程企业项目管理首先需要新的公路工程企业文化。

参考文献：

[1]黎杏成.公路施工管理.科技资讯,2005.

[2]万青南.公路工程施工企业项目管理初探.青海科技,2011.

第4篇：工程项目管理总体思路范文

[关键词]：项目管理;服务链;差异化竞争；增值服务

1引言

在我国现阶段，建设监理企业所从事的项目管理最大的特点就是业务向施工阶段集中，所做的大部分工作都是在业主所确定的框框中完成，工作的目标也就是达到业主在合同中所确立的指标。监理单位不能根据工程建设阶段的不同、环境的不同、技术的不同等提出有建设性的建议或做出更符合全局的安排，为业主节约投资或减少损失，不能胜任担当业主方高级技术或管理顾问的角色。

目前我国监理企业市场运行处于这样的恶性循环：人员素质不高业务向施工阶段集中价格竞争、恶性竞争利润水平低人员待遇不高高素质人才流失很难开拓新的业务领域业务进一步向施工阶段集中恶性竞争加剧。

为了突破恶性循环瓶颈，拓宽工程项目管理服务链，增强项目管理企业综合能力，建设部先后出台了建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、建市[2004]200号《建设工程项目管理试行办法》，并编制了GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》，为我国勘察设计、施工、监理等企业从事工程项目管理和工程总承包，提供了良好的政策保障和市场准入条件，促进并规范了工程项目管理企业的发展。各地也都选取了一批综合管理能力强、人才结构合理的工程设计、监理企业作为试点开展工程项目管理业务，按照建设部及各地的部署，以综合实力较强的监理企业向工程项目管理企业转轨较为普遍。

建设监理企业向项目管理型企业转轨后，如何通过增强企业核心竞争力，以更加完善和个性化的项目管理增值服务来满足顾客需求，成为业界讨论的热点

2面向业主增值服务的提出

2.1实行差异化市场竞争的需要

建设监理在国际上对应的是工程咨询，根据其工作内容性质来分，应属于咨询服务行业，而且是属于知识密集型咨询服务行业

服务是与企业的核心竞争力密切相关的。企业的核心竞争力越强，越是能为顾客提供其他企业无法模仿的增值服务；反之，如果企业能够为顾客提供独特的、创新性的增值服务，则说明企业具备了较强的核心竞争力。而拥有核心竞争力的企业，在目标市场将占据有利地位，议价能力较强，盈利的空间也更大。

国内建设监理企业营业利润持续走低的一个主要原因在于企业为顾客提供的项目管理服务内容、手段、模式雷同，许多企业定位在相同或近似的服务价值链的一个区段，并且极易被不断崛起的民营企业模仿.

价格竞争激烈，获利空间狭小。而国外建筑企业能够根据顾客需要，在项目管理服务链上提供多种不同的增值服务，如搭建融资渠道、设计施工一体化、完善的全球采购网络等，在服务价值链的不同区段扩展出竞争优势，因此能够获得较高的利润。

为了积极主动地参与市场竞争，防止工程项目管理再次落入“施工监理－恶性竞争－低收费－低素质－低服务质量－低顾客满意度－更低价格－…”的恶性循环中，工程项目管理企业应采用差异化市场竞争策略，以更加灵活和富有远见的经营方式贴近市场，增强旨在提供更加项目管理“增值服务”的核心竞争力，依靠提供面向业主的增值服务，实现顾客价值与企业效益的“双赢”。

2.2确立以业主为中心的项目管理的需要

建设监理在国际上对应的是工程咨询，根据其工作内容性质来分，应属于咨询服务行业，而且是属于知识密集型咨询服务行业。具体是受业主委托，完成工程建设从前期策划、可行性研究、项目立项、规划设计、到项目实施、竣工验收的全过程管理工作。

目前，随着投资主体多元化程度的加深和先进管理理念的渗透，在实施全过程管理的模式下，业主对委托工程项目管理企业的权重焦点逐渐由对施工质量保证程度过渡为以保证质量为前提，更加倾向于工程项目管理企业所能提供的增值服务。增值服务内容包括：能够为工程建设节省的投资、功能分析和设计整体优化、提供的融资渠道、降低不确定风险损失、拓宽社会关系网络，进而增加潜在盈利能力。有能力提供这种工程项目管理咨询服务的企业（或人士）最受业主欢迎和欣赏。

管理大师德鲁克曾经对企业下过这样一个定义：“什么是企业？企业的唯一职能便是创造客户(价值)以及创新”。顾客通过其对商品或服务的购买，使经济资源转化为财富，使物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要，顾客的需要以及他们的认知价值才是决定性的，他们决定着“企业是什么”、“企业生产什么”、“企业是否会兴旺”。确立以顾客为中心的服务原则对建筑工程项目管理显得特别重要，这也是由建设工程项目单件性、一次性特点所决定的。

3项目管理增值服务的切入点

衡量工程项目管理水平高低和作用大小的标准是项目实施结果的改进和效益的提高，其核心是建设项目增值。纵观建筑产品的形成全过程，对其功能分析与价值评价的重点应位于项目前期策划、项目定义以及设计阶段，应作为企业向业主提供增值服务的首要切入点。建设项目实施阶段作为价值的形成阶段，应把提供“四控、两管、一协调”以外的附加服务、个性化特色服务，作为向业主提供增值服务的切入点。

具体来说，面向业主的工程项目管理增值服务应注重以下环节：

3.1注重项目的功能分析与价值评价

长期以来，业主和项目管理都把目光盯在了建设项目的实体形成阶段，而忽视了前期工作、设计工作的重要性。工程项目管理服务应该在业主策划、规划、方案是就提出自己的建议以供业主决策。如某些项目，应先给与业主充分的建设项目定位规划，然后再研究项目功能布局、面积分配、规划指标、实施配套，并以此为依据要求设计单位提供相应的方案。

3.2注重向业主渗透先进管理理念

项目总体组织管理与实施方案，标准化、程序化管理思想，项目管理工作流程的设计与优化。优秀项目管理理念和管理模式是企业核心竞争力之一，通过自身良好管理素质影响和带动业主方人员的行为和做事风格，项目的完成同时也为业主自身的（后续项目或企业）管理积累和沉淀下先进的管理理念和思路，获得业主对服务的价值认知。核心服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成企业的信誉和品牌，通过企业的信誉和品牌把为顾客增加的价值信息传递出去。

3.3注重科研与项目的互动增值

提高项目科技含量、社会影响力与辐射效应。

3.4提升项目管理的表层服务能力

表层服务能力是满足顾客在信息、情绪、精神等方面需求的能力，包括及时、准确、全面的提供工程建设的资讯，建立有效、高速的沟通渠道，迅速解决工作缺陷，热情、礼貌和尊重等等。这其中的许多方面构成了企业文化，而企业文化是核心竞争力的重要组成部分。服务最重要的界面是人与人的沟通，员工面对顾客的言谈举止直接影响着顾客满意度。因此，表层服务能力最重要的是如何构建良好的企业文化，提高员工的素质，让顾客体验到项目管理团队对他的关心和尊重，通过这种增值服务换取顾客重复或增加购买、提供理解支持等有利行为。表层服务能力通过塑造良好的企业文化来影响员工的行为，继而通过员工良好表现来获得顾客满意，一方面提高了即期项目管理的效益，包括可能增加的工程量，良好的沟通提高了工作效率，以及对降本方案的支持和按期支付工程款等利益。另一方面对远期项目管理提供助益，包括后续工程中标可能性和对企业商誉的传播等。

4提供增值服务的企业内部环境构建

4.1以项目管理团队建设为基础

增值服务在于企业拥有的管理、经济、技术手段上，增值服务力量的源泉来自于企业拥有的人才。企业需要一批懂专业技术、懂管理、又擅长协调沟通的高级复合型专门人才。在工程项目建设过程中，能解决各种工程疑难，能够提出多种备选方案，真正的体现“智力服务”的特点。企业还应依托高校、行业协会、企业联盟建立工程咨询服务人才库，储存一批在不同工程项目建设上有经验的高级专业人士，他们将来可以以强参与、弱参与的不同方式直接作用于工程项目管理服务中，从而体现高质量的技术支持。

4.2以服务拓展为支撑

工程项目管理的内涵是范围、合同、进度、质量、职业健康安全、环境、成本、采购、资源、信息、风险、沟通、收尾。工程项目管理活动围绕着这些内容展开的，但不局限于这些内容。

如在项目定义阶段，为业主，做好项目功能分析与面积分配，作好项目结构分解和项目经济策划，作好项目管理总体方案策划。在项目实施阶段作好组织结构策划，任务分工策划、管理职能策划、工作流程策划，明确部门职能于责任分工，建立各项管理制度，真正的成为甲方的高级顾问。

甲方的目标是项目增值，有些时候要求看到一些直接的显著的效益，对于项目管理企业来说，最直接的切入点是从设计环节入手。传统的设计管理是程序化管理，只考察设计质量是否符合国家标准，而项目管理企业应该在设计前向设计单位提出要求，在设计中及时提供依据和条件，控制设计变更，控制好设计概算，以设计优化最大程度的降低工程投资。

合同是工程项目管理的中心环节，以往的合同管理，重视按照合同管理工程，而轻视合同的生成过程管理。项目管理企业应从业主的角度出发，在不同的工程进展条件下选择不同的合同模式。如图纸不全时，对总承包单位招标是采用何种合同计费方式，是总包管理费还是总承包费，那种模式可以为业主节约资金，化解风险。

4.3以信息技术为手段（信息依赖，技术手段，资料积累）

现代工程项目管理必须以信息技术为支撑。工程建设项目时间长、投资大、参与者众多、质量难以保证，据有关资料，信息障碍是影响工程建设质量的重要因素，因此现代项目管理服务应该以工程信息技术应用为重要手段。首先是在在项目管理企业做到MIS、软件、Web、GIS等现代信息技术应用，以现代信息技术来保证工程建设项目的质量，如某轨道工程建设过程中，应用实时形象显示系统来检测每日工程进展；其次，做好数据中心的构建工作，把工程项目分类，建立完整的项目信息库，包括外部信息、工程建设信息、主要工程参数、工程问题与处理等，从而作为工程项目管理服务的重要手段。

4.4以个性化特色服务为突破

为是监理企业实施面向业主的增值服务，开拓新的监理咨询业务的良机。以自身的人才、技术、工程经验和社会网络为优势，积极参与到工程的融资、担保，及技术论证中，为项目顺利实施出谋划策，不但赢得了业主的好感和信任，而且开拓出新的业务，在增值服务中赚取了超额利润。实施工程项目精细化管理，把业主关心的内容具体到每个观测点上。

企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，顾客通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。因此，核心服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成企业的信誉和品牌，通过企业的信誉和品牌把为顾客增加的价值信息传递出去。

5结束语

项目管理有规则，但没有“定式”。一方面，项目管理是一个开放的、发展着的体系，随着经济和技术的发展，项目管理的理论和手段将不断被更新、丰富；另一方面，有效的项目管理固然会表现为一系列严谨、规范的制度，但也必然包含一种独特的、适合于企业特定环境和固有企业文化的管理理念和管理手段，并且表现为对企业核心竞争力的增强与推动。进一步把握企业所处的现实环境对项目管理提出的新要求，提供“面向业主的增值服务”将是当前工程项目管理的发展趋势之一，迎合了日趋激烈的市场竞争新要求，值得引起国内项目管理企业的重视。

参考文献

[1]乐云，崔政工项目实施组织策划的理论与实践[J]建设监理，2005(6)，P38-40

[2]苏向明建筑工程项目管理发展新趋势－面向顾客的增值服务[J]建筑施工，2003(5)，P231-232

第5篇：工程项目管理总体思路范文

关键词:翻转课堂;实践;教学

一、传统教学模式中存在的问题

传统的工程项目管理课程教学十分注重基本概念和知识点的讲授，主要包括以下内容:项目组织及施工项目管理组织等方面的基础知识;工程合同的种类、形式、基本内容、法律效力;项目竣工计划的具体内容、竣工验收程序、竣工验收条件等知识。这些概念和知识点虽然在课堂上运用多媒体图片和影音等教学手段进行辅助讲解，但对于未正式进入社会的学生来讲还过于抽象难懂，教学效果并不能达到教师期望的目标，因此，在“工程项目管理”课程中引入翻转课堂教学新模式势在必行。

二、翻转课堂模式概述

“翻转课堂”又被称为颠倒课堂，相对于传统的教学模式，翻转课堂的教学模式发生了彻底颠覆，把课堂内外的时间进行重新调整，把学习的主动权交给学生［1］。在翻转课堂教学模式下，学生在课前应学习好知识，在课堂上通过教师引导完成知识的进一步掌握和吸收，课后对知识再进行总结归纳，从而内化成长久记忆。“工程项目管理”翻转课堂的目标设定、教学过程、课程评价和教学资源的开发等方面都突出以学生为主体的思想，充分激发学生的学习兴趣，发展学生搜集和处理信息的能力，增强理论联系实际的实践能力，培养创新能力和团结协作精神，引导学生主动参与、亲身实践、独立思考和合作探究，利用翻转课堂模式促进学生实现向自主学习方式的转变，形成正确的学习观和职业观。

三、翻转课堂采用的形式

研究发现，翻转课堂教学法常用的课堂互动模式有“汇报演示型”“测验点评型”“学生讲课型”和“实战操作型”［2］。“汇报演示型”即采用让学生分组上台对教师布置的任务进行汇报演示的方式进行课堂翻转。“测验点评型”即教师通过点评学生课前完成的测验，实现课堂翻转的效果。“学生讲课型”即教师课前将授课PPT分享给学生，提前将学生分组，指定章节让各小组学生上台进行授课，使学生在当“小老师”的过程中掌握知识、锻炼台风和表达能力。“实战操作型”是将课程的实践部分进行翻转，通过这种形式可提高学生的课堂参与度。

四、“工程项目管理”课程的翻转课堂构建

翻转课堂改变了教学方法，也转变了教学理念。《工程项目管理》翻转课堂应结合工程项目管理的岗位要求，在分解基础工作后实现模块化教学和评估。本课程包括建设工程项目管理基础知识、项目前期论证、项目成本控制、项目进度控制、项目质量控制、安全和环境管理、建设工程合同管理和项目信息管理等教学模块，课堂构建分三个部分，具体如下。

1.课前知识准备

从教师方面看，教师可利用网络平台事先准备好的教学相关视频、PPT、本次课的重难点提示、课程的框架梳理等相关教学内容;有针对性地对本节课设计出相关练习题、从工程项目管理案例库中挑选出合适的案例给学生做参考;在网络平台上课程考核要求、拟达到的教学目标和任务等内容。如关于施工项目管理的全过程和目标管理、施工项目管理组织、施工项目管理规划与施工组织设计等知识点的概念性内容较多，提前授课PPT，可使学生在课前了解整个知识点的框架。从学生方面看，学生利用网络平台查看教师的学习目标和任务，有针对性地将课本知识和教学相关视频、PPT、重难点提示结合起来进行自学。学生可随机进行组队，运用团队的力量进行“传帮带”，在学习、交流、探讨过程中记录不清楚的问题，并及时和学生或教师进行交流。如在单位工程施工组织设计编制综述、施工部署和施工方案的编制、单位工程施工进度计划的编制、施工准备工作和资源配置计划的编制、单位工程施工平面图设计和技术经济指标这些较多涉及规范、制度和条例的知识点，可鼓励学生在课前自己学习掌握，教师上课时再进行有针对性的点拨即可。

2.课堂现场教学

从教师方面看，教师是课堂的组织者和引导者，应致力于引导学生去探讨、分析知识点，鼓励学生无惧对错地表达自己的想法。激发学生的学习积极性和兴趣，最大程度地对学生进行有区别的个性化指导。组织学生进行成果汇报，督促各个小组进行组内自评和组与组之间的互评。对于流水施工原理、流水施工的组织方法及工程项目流水施工进度计划等知识点，可对学生的学习能力大致划分为几个等级，对不同程度的学生制定相应的教学进度。从学生方面看，学生在课堂上能够同教师进行面对面的交流，解决遇到的问题，从而触发新的想法;也可以组为单位展示其在课前知识体验阶段的学习成果，各组间可相互交流探讨。学生根据教师事先设置的评价体系对组内、组与组之间进行自评和互评，还可邀请其他教师参与教学探讨和评价。

3.课后总结运用

从教师方面看，教师总体上采取总结性与过程性考核相结合的方式，在过程性考核过程中，既考核学生完成学习任务的成果，也对学生的学习态度、团队合作等进行考核，在每个考核环节采用教师评价与学生评价相结合的方式，形成多元化评价。如在双代号网络计划、单代号网络计划、工程网络计划的编制和应用、网络计划优化、网络计划实施中的调整与控制等章节的教学后，因涉及的计算较多，教师必须及时收集学生的教学反馈，以此改进教学方式。从学生方面看，学生在教师的辅助下搜集相关材料，引导学生阅读章节对应的工程项目管理案例，对相关知识点练习相应的题目。总结并反思学习过程中遇到的问题，向教师反馈学习效果，并提出改进意见，以期达到对知识点的巩固和拓展。

五、结束语

将翻转课堂引入到“工程项目管理”课程的教学中，学生能从知识的被动接受者变成主导者，角色的转换将有效提升学生的学习热情，挖掘学生的学习潜能，使学生的课堂参与感更加强烈，从而提升教学效果。民办本科院校相比于公办本科院校，具有教学机制比较灵活的优势，因此，可在“工程项目管理”课程上推行同本校学生的学习能力相匹配的互动模式。

参考文献:

第6篇：工程项目管理总体思路范文

关键词：甲方管理；工程项目管理；管理措施

中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A文章编号：

引言

现阶段的我国甲方工程项目主要采用项目监理制，其本质是工程建设者运用系统工程的观点理论和方法，对工程的建设进行全过程和全方位的管理，同时充分发挥和督促监理工作宏观调控。甲方的合同管理便是在整个工程管理顺利进行的前提下，对工程进行监理。如果甲方工程项目管理只是片面的对工程进行管理，那么就会对整个工程造成影响。

1.甲方工程项目管理的重要性

1.1甲方工程项目管理内容

在一个工程的建设过程中，建设方也就是甲方负责工程项目的具体建设方案，这样的话甲方就会承担过多的工作，工作范围的范畴也就变大，同时工程建设的一些细节也需要强调，这样就需要有较高的综合素质且拥有较好专业基础的人才在工程项目中进行管理。

甲方工程项目管理主要包括对工程进度的管理、对财务的监察、安全建设以及安全部门和使用部门对项目的验收。工程技术知识与已有的管理力量相结合对工程进行合理有效的专业化管理。

1.2甲方工程项目管理的重要性

这些年，我国经济迅速发展，城市现代化的程度也越来越高，建筑行业也随之快速发展，但是随之而来的是甲方工程项目管理的质量问题。特别是在近几年来由于质量问题而造成的事故逐年增多，因此对甲方工程项目管理尤为重要。一般的，这种管理都是一次性的管理行为，这样即使在以往的施工中产生了一定的经验，每次管理的经验都无法运用到下一次。此外，建筑施工的现场流动性很强，有很多的不确定因素，这就对管理者提出了更高的要求，要充分调动各部门的灵活性，促使他们多专业的协调配合。只有各部门的相互协调配合才能保证工程项目的安全，才能促使工程项目的顺利进行。

2.甲方工程项目管理现状

就目前的情况来看，甲方工程管理行业已经初步有所规模，在控制工程质量、进度、投资和安全等方面都有发挥着很大的作用。甲方工程管理在一定程度上促进了施工单位规范化施工管理，工程建设水平也会有所提高。现在的甲方工程项目管理主要采用的是项目监理制，这种监理机制需要各方面之间配合，但是这些单位也各自有自己的想法，这之间存在着许多矛盾，所以甲方需要在施工前就考虑好这些矛盾点。

比如，施工单位从利润的角度出发，希望在施工时减少使用材料，多挣些利润，而甲方则希望投资尽量保持在最少，同时工期可以尽量缩短，这样回报就会越来越高。这样两者就存在了矛盾，从根本上来看，建设工程控制工作主要目的是控制工程的成本，同时也要控制质量和进度，这样甲方就可以通过对工程项目的有效控制，降低工程的成本，从而提高工程的效益。

现阶段的甲方工程项目管理存在很多问题，项目管理机构有时是一些不曾参加过工程建设的人员组成的，这些人员对甲方工程项目管理存在一些误解，在对工程进行指挥时有很多潜在问题，这是因为甲方的过程管理是通过建设单位组织的项目管理机构来进行的，如果让这些对管理没有经验的人进行指挥，就会很轻易地对管理造成问题。

除以上问题，我国的监理服务在甲方工程项目管理上还保持在较低的水平，这是由于我国目前的监理行业中还缺少一些素质高的监理工程师。这些监理企业因为在聘用人员时很紧急，在上岗时没有证件，这样在监理过程中就会造成不严谨，监理工作质量也不够好。对此，甲方应该对监理人员进行系统的管理，从而提高工程质量。

3.甲方工程项目管理提高的方法

3.1工程设计阶段的管理

工程项目在选址立项和可行性研究后，要对工程项目进行反复论证，在经过有关部门批准后才能进入设计阶段，而设计阶段在整个项目工程管理中都占有重要地位。工程质量和投资效果对设计成果的好坏都具有重要意义，特别是施工图质量也是直接与施工的难易程度和施工质量相关的。

一般的工程项目设计分为两部分：初步设计和施工图设计。施工图作为工程量编制、施工图预算、工程招、投标的依据，是许多工程项目管理的主要依据。在初步设计时，设计单位要提供详实的设计基本资料，并根据设计工作的进展情况，促使甲方对功能的使用要求提出相应的意见。在进行设计时要根据工程项目的计划，优化选择设计单位，做好工程项目的申报工作，在设计阶段就做好前期工作手续。

3.2施工过程中的管理

一般的工程项目有三个目标：投资、进度、质量。这里指的工程项目管理是在保证安全的前提下，按照原设计对工程进行投资、进度、质量上的管理。如果工程项目是大型的、有监理的工程，那么就需要施工单位与基建部门相协调，对于工程项目管理进行直接的目标管理。如果工程项目是投资比较小，并且不需要监理的工程，那么就需要基建部门对现场管理进行全方面的监管。

3.2.1施工投资的管理

对于施工过程中的投资管理要减少和避免工程变更。为防止工程变更的出现，就要事先与使用单位做好交流，如果使用单位执意变更，就要对项目工程的要求进行严密的论证分析，观察工程变更是否有这个必要。一旦确定变更，就要让使用单位进行签字确认，这样就可以有效地约束使用单位在施工过程中随意变更现象的出现。对于无法避免的变更，要在工程签证时，先签字后施工，这样日后就会减少很多麻烦，在签证时如果情况允许也可以附图说明，这样在决算审核时就会减少很多因工程变更带来的不便。

3.2.2施工进度管理

在施工进度管理时，甲方要严格按招标文件要求的时间开工并签署开工报告，这份报告极为重要，因为它可以作为日后工期结算的依据。其次，甲方的施工单位要以招标文件为准，尽量采用网络图，对工程总体进度要进行计划。一些小型施工单位施工时，由于技术力量达不到要求，就要通过确定各单位工程的验收时间来对工程进度进行控制。如果工程项目不得以需要延期，那么就要对延误查明原因，确定责任的负责方，并以书面形式签字确认，通过这种方式来确定工期结算的依据。

3.2.3工程质量控制

所有工程项目管理的基础都是保证质量，这样对于甲方的工作人员就要提高素质与专业能力，因为要保持工程质量就要先提高管理人员的业务管理能力，使他们可以熟练掌握质量管理的方法。其次，甲方工作人员也要对材料把好关，对于一些工程的关键部位和常出现问题的地方进行严密控制。最重要的是，甲方要与施工单位的技术人员充分沟通，只有这样才能使甲方了解施工单位对工程质量的重视程度和对工程的熟悉情况,对于工程的质量要让施工单位提供一份完善的工作计划。对于工程所需的材料要反复检验，做好隐蔽工程、单位工程的验收工作。

3.3工程项目的安全管理

甲方工程项目管理要坚持工程项目开工前对安全条件进行审查，从源头进行安全控制，这样就能减少很多工程项目中的不安全因素。在甲方管理工程项目时，要注意检查施工现场是否有安全保证，要将责任到人，是各部门的人员都可以有强烈的责任感，如果可以的话，也可以建立一个健全的安全体制，建立一个安全管理监督网络。

4.结语

甲方（建设单位）作为建设工程项目过程的主要操纵者，因此，甲方工程项目管理的过程控制整个工程项目的核心，这样甲方就需要做好决策计划，同时还应要兼顾施工过程中的投资、监理等工作。但只要甲方可以积极有效地对工程项目进行管理，就可以缩短工期，降低投资成本，并能够提升工程项目的质量水平，从而在经济效益和社会效益两方面同时达到目标。

参考文献:

[1]苏毅勇.伤亡事故分析与预防[M]. 中国劳动出版社， 2011（2）

第7篇：工程项目管理总体思路范文

关键词工程项目;管理;误区

随着改革开放和经济发展步伐的加快，近年来，我国的水利基础设施建设成果辉煌，涌现了一大批技术先进、管理先进和科技成果先进的水利基础设施建设项目，为加快经济发展的步伐起到了推动作用[1]。然而，在水利建设项目实施过程中，项目管理存在的误区，不仅给国家带来人力、物力和财力等资源的浪费，也严重制约了国家建设项目的健康、有序发展。

1管理的概念

管理就是针对某一件工作，人们如何把它做好，就是用最科学、最经济、最切实可行的方法进行控制的一个过程。“管理才能出效益”，在企事业单位、机关、工厂、学校、医院，到处都在讲管理，都提倡依靠管理来增加效益，国家也为此制定了门类较多的管理办法，各大专院校也设立了许多管理方面的相关专业，旨在通过这些管理办法和专业学科，尽快将我国的行业管理和职能分工，提高整体素质与管理水平。

2项目的管理的误区

无论建设项目的规模大小，其项目管理误区基本相似。通过对水利基础设施建设项目近6年的考察和研究，笔者发现存在的误区主要表现在以下3个方面:

2.1业主方面

长期以来，在项目建设过程中，业主习惯于按自己的思路和意图去开展工作[2]。这个误区的涉及面较为广泛，曾有专业人士呼吁有关部门引起重视，但是这类问题始终没有得到根本性的解决。

大部分业主基本能熟悉监理工作的程序，能够充分调动监理的工作积极性，根据工程建设特点对监理工作进行管理和协调。但也有不少业主对工程监理的概念模糊，认识不清，他们认为监理的服务费用是由业主支付，因此监理必须服从业主的指挥和调遣，应该按照业主的意图来处理各种问题。这样一来，往往造成监理单位经常需要面对双重标准，即监理规范要求和业主要求，如果这两种标准和要求相互吻合，则有助于监理积极开展工作;反之，用双重标准来处理各类工程事务，最终必然会对项目的建设管理造成了较大的负面影响。

目前，国家尚未对监理行业制定相对完善的管理制度和行业法规，因此监理基本上还属于知识性打工群体，这就误导了许多建设单位的业主，他们认为，对监理单位和施工单位的管理属于同一种模式，都应由业主单位进行统一管理。其实，这是一个非常大的误区。FIDIC条款明确规定，任何项目建设工程的招投标工作首先均应从监理标开始，业主选定可靠的监理单位以后，需要委托监理单位帮助业主处理对设计、施工单位的招投标事务，协助业主对设计及施工单位进行把关。而现状并非如此，大部分业主目前都是按照先设计、后施工、最终进行监理招标这样一个模式进行运作，这就制约了后期的项目管理。

有些建设单位的业主甚至把监理单位理解成是工程项目中大小责任的承担者。有的地区流传着这样一句话:“工程干好了那是施工单位的成绩，工程干不好那是监理管理不好的问题”，对于这句话，笔者认为前半句千真万确，但后半句似乎缺乏说服力，有明显推卸责任的意思。其实，工程建设的成败主要取决于工程设计和工程施工与管理，工程管理则使业主能充分调动各参建单位的积极性，统筹协调各方面的工作。

2.2监理单位方面

目前，一些国家级重点或大型项目中的监理工作开展较为正常，而一些地方中小型建设项目的监理工作情况却不同[3]。近年来，由于国家逐步加大了水利基础设施建设投资力度，造成地方一级对相关项目建设管理的人员紧张，有些地方甚至可以说是奇缺，最终形成业主单位的部分项目管理人员专业水平低下，素质参差不齐。而监理单位通过招投标进入项目，他们在管理过程中也发现一些问题，但是不能向业主如实反映或加强与业主的交流，因为他们认为如果这样做就是与业主唱反调，如此慢慢就形成了监理单位完全执行业主单位要求的错误观念。 x

摘要分析了工程项目管理在业主、监理单位和施工单位3个方面存在的误区，阐述了消除误区的思路，以为工程项目建设的实施提供参考。

关键词工程项目;管理;误区

随着改革开放和经济发展步伐的加快，近年来，我国的水利基础设施建设成果辉煌，涌现了一大批技术先进、管理先进和科技成果先进的水利基础设施建设项目，为加快经济发展的步伐起到了推动作用[1]。然而，在水利建设项目实施过程中，项目管理存在的误区，不仅给国家带来人力、物力和财力等资源的浪费，也严重制约了国家建设项目的健康、有序发展。

1管理的概念

管理就是针对某一件工作，人们如何把它做好，就是用最科学、最经济、最切实可行的方法进行控制的一个过程。“管理才能出效益”，在企事业单位、机关、工厂、学校、医院，到处都在讲管理，都提倡依靠管理来增加效益，国家也为此制定了门类较多的管理办法，各大专院校也设立了许多管理方面的相关专业，旨在通过这些管理办法和专业学科，尽快将我国的行业管理和职能分工，提高整体素质与管理水平。

2项目的管理的误区

无论建设项目的规模大小，其项目管理误区基本相似。通过对水利基础设施建设项目近6年的考察和研究，笔者发现存在的误区主要表现在以下3个方面:

2.1业主方面

长期以来，在项目建设过程中，业主习惯于按自己的思路和意图去开展工作[2]。这个误区的涉及面较为广泛，曾有专业人士呼吁有关部门引起重视，但是这类问题始终没有得到根本性的解决。

大部分业主基本能熟悉监理工作的程序，能够充分调动监理的工作积极性，根据工程建设特点对监理工作进行管理和协调。但也有不少业主对工程监理的概念模糊，认识不清，他们认为监理的服务费用是由业主支付，因此监理必须服从业主的指挥和调遣，应该按照业主的意图来处理各种问题。这样一来，往往造成监理单位经常需要面对双重标准，即监理规范要求和业主要求，如果这两种标准和要求相互吻合，则有助于监理积极开展工作;反之，用双重标准来处理各类工程事务，最终必然会对项目的建设管理造成了较大的负面影响。

目前，国家尚未对监理行业制定相对完善的管理制度和行业法规，因此监理基本上还属于知识性打工群体，这就误导了许多建设单位的业主，他们认为，对监理单位和施工单位的管理属于同一种模式，都应由业主单位进行统一管理。其实，这是一个非常大的误区。FIDIC条款明确规定，任何项目建设工程的招投标工作首先均应从监理标开始，业主选定可靠的监理单位以后，需要委托监理单位帮助业主处理对设计、施工单位的招投标事务，协助业主对设计及施工单位进行把关。而现状并非如此，大部分业主目前都是按照先设计、后施工、最终进行监理招标这样一个模式进行运作，这就制约了后期的项目管理。

有些建设单位的业主甚至把监理单位理解成是工程项目中大小责任的承担者。有的地区流传着这样一句话:“工程干好了那是施工单位的成绩，工程干不好那是监理管理不好的问题”，对于这句话，笔者认为前半句千真万确，但后半句似乎缺乏说服力，有明显推卸责任的意思。其实，工程建设的成败主要取决于工程设计和工程施工与管理，工程管理则使业主能充分调动各参建单位的积极性，统筹协调各方面的工作。

2.2监理单位方面

目前，一些国家级重点或大型项目中的监理工作开展较为正常，而一些地方中小型建设项目的监理工作情况却不同[3]。近年来，由于国家逐步加大了水利基础设施建设投资力度，造成地方一级对相关项目建设管理的人员紧张，有些地方甚至可以说是奇缺，最终形成业主单位的部分项目管理人员专业水平低下，素质参差不齐。而监理单位通过招投标进入项目，他们在管理过程中也发现一些问题，但是不能向业主如实反映或加强与业主的交流，因为他们认为如果这样做就是与业主唱反调，如此慢慢就形成了监理单位完全执行业主单位要求的错误观念。

2.3施工单位存在的误区

在一些建设项目中，承包人虽然同监理单位一样，与业主也是合同关系，但承包人往往最终与业主的关系更近一些，这是因为:第一，承包人是工程项目的主要建设者，所有工程必须经过承包人的双手干出来，而不是由监理单位监理出来的;第二，承包人有着较为丰富的施工经验和涉世之道，而监理单位人员混杂、更换频繁，使得监理单位的总体实力较施工单位相比，相差甚远。这就形成了监理单位最终在业主眼里成为专挑担子的伙计，而并非是独立的第三方，最终造成承包人也逐渐产生一个想法，那就是监理也是伙计，最终也都要听从业主的。

在具体项目建设过程中，承包人会逐渐发现有部分监理人员的业务不够精通，个人道德素质低下，这就使承包人慢慢产生了一个念头:只要把这些人搞定，工程如何干就是自己的事情了，想怎么干就怎么干。

3消除误区的思路

工程项目在建设过程中，存在的任何问题都是制约工程项目最终能否实现既定目标的绊脚石[4]。其实，行政主管部门也清楚这些问题的存在，并积极制定了一些相关的管理办法和措施，但往往收效不大，这主要是因为管理深度不够，方法不当，要求不严，执行不力。有的部门和单位往往采用拼命加大检查频率的办法来遏制某些问题的出现，使得各参建单位只顾接待检查，从而没有精力去搞生产，抓质量，赶进度。

对待一切事务时，都必须遵循实事求是的原则，对待各式各样的问题，都要始终保持清醒的头脑、清晰的思路，采取理性的做法去进行分析研究，根据问题的特征制定稳妥的解决办法，杜绝类似现象的重复出现，这才是管理的最终目的和宗旨所在。必须多方面找原因，客观地面对，并消除各种人情关系的影响和困扰。不要搞形式主义，要真正做到廉洁奉公、务实求真和科学管理，这才是解决问题的最好方法，才是项目建设管理的最好出路。

4参考文献

[1] 黄奕瑄.对施工企业加强工程项目管理的几点思考[J].科学与管理，2009(5):115-116.

[2] 王国平，马晓生.浅谈施工企业从事受业主委托的工程项目管理[J].江苏建筑，2009(1):95-97.

第8篇：工程项目管理总体思路范文

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

前言

随着我国经济的高速发展，城市中的建筑物越来越多。各项建设是城市的直观表现，建筑工程安排是否合理直接关系到城市的形象和城市经济的发展。建筑工程规划管理是城市规划实施的主要组成部分，也是落实城市规划的保证和必要条件。因此，合理的规划可以保证城市居住和生产活动的正常进行有效地预防和解决城市规划带来的问题。一、工程项目管理规划

1.1工程项目管理规划定义

项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划，它是指导项目管理工作的纲领性文件。工程项目管理规划对建设工程项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划。它确定工程项目管理目标，规划实现项目目标的组织、程序、方法，分解任务、落实责任，并作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行，并作为考核依据。

1.2工程项目管理规划分类

工程项目的参与方众多，他们分别负责项目实施过程中不同层次、不同内容的项目管理工作。从项目的定义来说，不同的项目参与方所面对的项目工作都可以称之为项目，他们对各自负责的工作和任务都需要进行相应的规划。但从项目整体角度来说，对工程项目的实施和管理影响最大的是业主、承包商、监理工程师(或项目管理)等三方。按照项目参与方的不同，项目管理规划可以分为业主方的项目管理规划、承包商的项目管理规划和监理工程师的项目管理规划。

二、土木建筑工程前期规划2.1创建精品工程

实现精品工程的关键内容在于选择合适的

项目经理。一个优秀的项目经理要有严谨的工作态度，良好的精品意识，较强的执行力，只有这样才能够让整个建筑工程的工作质量时刻都处于被控制的范围之内。除此之外项目部的其他成员也是实现科学的建筑工程项目管理的关键要素，项目总工程师和项目质检员的责任尤为重大。项目经理，项目总工程师，项目质检员是建筑工程前期规划与部署的核心环节，他们必须同时具备较强的责任心，事业心和创优决心，只有这样才能够更好的确保项目的顺利实施。项目部的组织架构只有控制在清晰明了的状态之下，并且经过分解之后形成相应的职能部门，各司其职。

2.2做好资源管理的规划

（1）基础设施规划

劳动者是土木建筑工程质量管理的最重要因素，只有提高了劳动者的整体素质，才能够确保土木建筑工程的整体质量。通过全方位系统性的培训，一方面能够有效的帮助工作人员形成强烈的质量意识，另外一个方面通过培训还可以提升参见人员的技术水平和业务能力。

（2）项目管理制度规划

项目管理制度的制定是为了保障土木建筑工程管理过程当中做到有据可依，确保质量的关键环节。在土木建筑工程项目实施的前期规划过程当中，要制定好以下几条制度：质量例会制度，质量会诊制度，挂牌制度以及相对应的奖惩激励制度。

2.3做好质量过程策划

在土木建筑工程前期规划的规程当中要对质量进行有步骤的策划，只有这样才能够顺利的实现精品工程的整体目标。在实际的工作过程当中发现，工程质量规划通常情况下都是以“四书一图”的方式呈现的，并配上简单的文字介绍。所谓的“四书”主要指的是在土木建筑施工前期要编制好的四种作业指导书，分别是质量保证点作业指导书，质量校核点质量指导书，隐藏验收点作业指导书，新技术应用点作业指导书，与此同时在各个作业指导书当中都必须要清晰的划分施工的具体内容，质量等级划分要求以及验证方法。三、建筑工程项目的风险规划 由于建筑工程项目的参与方众多,建设期长,投资规模大,项目的独特性及一次性等特点必然导致这种项目的实施会遇到更多问题。如参与方众多会引发关系复杂难协调的问题,建设期长会使政治、经济、社会环境变动的可能加大,投资规模大使资金回收有问题,这些都加大了建设建筑工程项目对业主的风险。

建筑工程项目的不同阶段会有不同的风险。但风险大多数会随着项目进展而变化,不确定性会随之减少。要加强建筑工程项目的风险规划,从以下几个方面着手:

（1）可行性研究阶段

这一阶段的不确定性最大,也就意味着对以后的影响最大, 所带来的风险最大。尤其要对经济技术分析、前提假设条件、资金流量预测、市场发展情况以及政策环境等诸多方面进行考虑,这时如果能够做出减少风险的变更决策,以后的代价最小。

（2）审批阶段

这一阶段最突出的就是方案的确定和审批手续的办理。其中关键一条是建设地点的选择,主要考虑工程地质、水文地质等自然条件、建设时和投入使用后的能源、运输条件以及政府部门全面规划要求。接下来就是和设计有关的问题,主要有设计思路、选用技术、设备设施的合理性。最后是政策方面的考虑。

（3）项目实施阶段 这时的风险因素要比开始小一些了。需要注意的有承包商的进度情况,监理方的工作情况(是否胜任)以及一些不可抗力的影响。 四、建筑工程项目的进度规划

4.1活动分解 建筑工程项目的各项活动分解:一个建筑项目从计划建设到投入使用,基本要 经历 项目的确定、项目设计、项目施工、验收使用等阶段。进一步细分可分为如下几项:可行性研究；编制计划任务书；编制设计文件；建设准备；进行施工；竣工验收；投入使用。如以上的活动分解为基础,相应的工程建设项目计划基本上可分成项目前期工作计划和项目建设总进度计划。

4.3项目进度计划的编制

结合项目活动的分解、任务顺序排列和时间的确定,就可以编制出相应的项目进度计划。由于建筑工程项目有庞大复杂、时间持续长、参与方众多的特点,可以将进度计划的编制按照项目进展阶段、参与单位划分。在这些按阶段或单位编制的进度计划中需要重点控制的有:前期工作进度计划(包括可行性研究,项目立项工作,资源筹集工作),设计工作进度计划(包括设计准备工作,设计总进度计划,设计工作分专业进度计划),施工单位的进度计划(施工准备工作计划,施工总进度计划,单位工程进度计划,分部分项工程进度计划)[2]。

在工程项目的建设过程中,施工阶段虽然不是最重要的决定性阶段 ,但是由于这一阶段持续的时间最长,又是项目从纸上蓝图变成实物的阶段,因此这一阶段的工作也是需要高度重视和严密控制的。项目业主方要编制出施工阶段的进度控制计划,这一计划应包括:施工阶段进度目标分解图;施工阶段进度控制的主要工作内容和深度；项目管理人员具体分工;与进度控制有关的各项工作的时间安排、总工作流程；进度计划控制所采取的措施及方法(如进度计划检查 日期、收集数据的方法、进度报表的形式、统计分析方法等)；进度计划目标实现的风险分析，尚未解决的问题等。

第9篇：工程项目管理总体思路范文

关键词：项目管理 学校工程 目标控制

一、学校工程项目管理意义

项目管理实际上是一种优化管理的方式，其管理的目的就是要达到工程实施的协调和统一。实施的具体方式就是目标管理，在一定的工程条件下，运用系统学的理论和方法对项目进行有效的计划、组织、实施、协调等管理的过程，这就是项目管理。

学校的基础工程之所以要实施项目管主要因为，基础工程的规模越来越大，其一次性、限制性等特点突出，这就使得学校的工程项目庞大而复杂，同时风险较高。因此在这种情况下，时间、资源、质量都限制了工程的实施，为了可以保证工程的顺利实施并达到质量目标，同时合理分配参与施工各方的权利和义务就必须利用科学的管理方式来规范学校工程建设的管理。这时项目管理的目标性、系统性特征就正迎合了这种需求，因此在学校工程项目中实现项目管理是有着现实意义的。

二、学校工程项目的管理模式

目前我国的学校工程的项目管理模式主要有项目法人负责模式、组建临时项目管理机构的模式、基建管理部门模式等。下面就这种项目管理模式进行简要的介绍：

1、项目法人责任制

这种项目管理的模式主要是以项目的负责人为主导，负责对项目的策划、资金储备、设计和施工、结算等项目实现的全过程监督执行并负完全责任的项目管理形式。以这种模式进行项目管理是符合了市场经济的发展规律，将项目的建设和经营机制转变为与市场模式相接轨的管理组织模式。说白了就是让校园的基础建设利用法人责任制与市场充分接轨，并以此完成市场化的运作模式。这样可以提高项目管理的市场化程度，提高资金的使用效率，降低风险。

2、临时工程项目管理模式

这种模式是在学校原有的管理组织中选择与工程项目关系最为密切的部门负责对项目进行管理，同时根据实际的需求抽调相关的人员来进行组织部门和职能的填充，这样就完成了临时管理机构的构建。这个临时的机构相当于一个项目部，即通过它完成与工程有关的各种管理职能，当项目完成后这个临时的管理组织将宣布解散。这种管理模式无需设立专门组织机构和人员，其灵活性较强，而且抽调的人员也具有相当的专业素质，因此可以很好的完成对项目的管理。但是其临时性也不利于对人员积极性的调动，管理中人员的磨合期长，对于一些大型的工程项目并不适合。

3、基建管理部门模式

这种管理的模式较为常见，即高校设立基建部，在项目管理中其管理的主要基础是这个专职的基建部。项目实施中由基建部负责整个项目的实施和完成。这样的管理模式做所有被广为采用，其优点是：基建部作为项目受益方的代表，可以将投资管理、施工管理、施工监督、工程的使用充分的结合在一起，将项目实施与竣工后的使用管理结合起来，方便了专业技术和使用功能的结合。当然，也有一定的弊端，就是长期的机构设置将占用一部分管理人员和管理资金。

三、学校工程项目管理的组织形式和责任制建立

1、工程项目的管理组织结构

无论是采取那种管理模式都离不开管理组织的建立，因此学校工程的项目管理应当建立起项目型的管理组织。具体设置如下：学校对工程的管理应当在同一的基建指挥部门下设计检查部门和基建部，基建部下设：技术规划、采购、合同、工程等部门，分组工程的具体实施工作。技术规划分组的项目前期的技术管理和设计阶段招标工作，主要对技术层面的问题进行控制；采购部门则负责设备和材料的供应，控制材料价格和设备租赁合同等；合同部门，负责对合同进行起草、签订、审核等工作，同时兼顾造价管理的相关内容；工程部则负责施工阶段的各项工作。

2、实行全面的责任制

在项目管理中，为了保证各个部门的工作质量和相互协调，还应当确定责任制度。严格的工程项目管理制度是保证工程顺利进行的基础。建立健全学校工程项目的内部管理制度是保证工程顺利完成的重要手段。为工程质量、廉政建设提供必要的制度依据。因此应当将责任制度与工程项目管理组织结合起来，共同为项目管理服务。

四、学校工程项目管理的目标控制

1、工程项目目标控制的内容

工程项目总体来说是一个多目标的系统。无论是怎样的目标都会包含一下三个因素：时间、成本、质量。时间即进度，任何项目都需要在一定的时间内完成；成本目标，项目的投资不是无止境的，而是在一定的限额内；质量目标，任何工程都需要达到其使用的目的，因此质量使其客观的需求，应满足国家标准或者设计需求。

2、学校工程项目管理的目标控制

1）时间-进度控制。工程项目离不开的是时间的因素，工程的时间-进度控制是一个动态化的管理过程，目的是为了实现工期上的最佳，即以最短的时间完成项目的目标。工程项目的进度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原则，即在管理中对工程的时间进行网络化的设计，将各种与时间相关的因素囊括到进度管理的范畴中，以此形成一个完整的时间计划。同时在实现进度控制的时候应当注意对反馈信息和弹性原则融入到进度控制中，即利用反馈信息对工程的进度计划进行调整，这时就需要结合控制计划中的弹性管理内容，使得一些影响工程进度的概率事件不影响对工程进度的控制。

2）技术-质量控制

工程项目的质量控制主要的目的就是达到工程设计和规范的质量要求，从而保证其今后的使用效果。质量控制的核心就是采用合理的技术手段对施工质量进行控制和监督。工程质量的控制的层面都有所不同，主要包括的层面有：人员素质、材料质量、机械参数、技术措施、环境因素等。但是无论对那种因素进行控制都需要在控制其技术特征为基础，即在实际的质量控制中利用合理的规范化的措施对人员的技术能力、材料的技术参数、机械设备的操作技术、工艺措施的技术达标、环境因素的技术性监督等，以此来完成对质量的控制，因此综合的看，质量控制就是保证所有的资料因素在技术上是合格的。并在管理中以此为标准建立相应的管理和监督制度，通过对技术的标准化检验来规范所有的质量因素，提高质量控制的目的性。

3）资金-成本控制

工程项目的成本也就是项目的投资总额。包括包括从项目开始至完成的所有支出。工程项目成本控制，是对影响工程项目成本的各种因素加以管理，并采取有效措施，将实际发生的各种支出控制在预算范围内，同时严格审查各项费用支出是否符合标准，分析实际成本和预算之间差异的原因并及时消除。