税收筹划的感悟精选(九篇)

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第1篇：税收筹划的感悟范文

近年来，以信息化为手段，通过全面预算管理，瓮福集团财务管理较好地发挥了企业发展战略三大支撑中管理支撑的作用，财务管理功能与集团总体战略相匹配，逐步由核算型向管理型嬗变。

健全机制

内部控制的前提

合适的组织架构对细分专业职能、整合团队力量至关重要。瓮福财务管理职能部门由基建时期的计财处拆分为计划部、财务部，后又演变为今天的财务部、结算中心、全面预算管理办公室，在一定程度上反映了企业发展变迁的轨迹，同时也是企业发展的必然结果。

为使财务管理功能得以充分发挥，2010年，公司将财务部拆分为财务部和结算中心。财务部负责集团会计核算、财务预算、税收筹划、风险评价及财务管理等工作，统筹和指导集团内各分、子公司会计核算和财务管理工作；结算中心负责集团内各成员间单位资金结算、融资、计划信贷及相关衍生业务的管理工作。

同时，为保证财务管理在企业管理中的“龙头”地位，对财务用人采取相对集权的方式进行管理。财务部门对各相关职能室（站）人员集中管理，控股子公司财务管理人员由总会计师及集团财务部门建议任免；资金由结算中心统一管理，各成员单位按结算单位要求进行开户和资金结算；预算及考核，由全面预算管理办公室牵头，按成员单位的专业分工分别对分、子公司进行相关专业管理；投资由投资发展部牵头，集团各专业部门履行相应的专业管理，对外投资均由集团公司统一规划、统一决策。

财务职能部门细分后，公司先后出台、完善《瓮福（集团）有限责任公司票据报销管理办法》等20多项财务管理制度，财务管理功能的作用不断显现。纳税管理机制初步形成，税收筹划功能得以体现，财务核算和企业担保进一步规范。

2012年度，通过纳税风险类别指引的应用，财务部门向集团公司提供了切实可行的纳税筹划方案20项，大部分得以实施。仅通过退回报账人员不合规票据重换票据，就减少纳税成本80多万元；在大塘矿段经营税收归属谈判中，财务人员依据《税法》，说服地方政府放弃了要求集团按行政隶属关系成立分公司的想法，按当年矿石产量计算，避免成本支出258万元；通过对下属三家子公司实施“资金池”内部透支，节约财务成本200多万元。

全面预算

强化管控的手段

著名管理学者戴维·奥利才认为：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。”

瓮福集团始终坚持和不断强化全面预算管理及其理念，将生产、经营、财务、企划、设备、质检、投资、技术、信息等各环节纳入全面预算管理体系，各成员单位按照管理职能履行相应职责，通过事前预算、事中控制、事后考核、兑现分配等手段，推动企业有效地组织和协调生产经营活动。

集团在每年末制定次年的生产经营和财务预算，执行中以预算为标的，充分发挥各职能部门专业管理的作用。通过集团和母公司月度资金平衡会、物价委员会例会、每月与工资挂钩的考核方式，从子公司到集团，把每一个专业和管理过程转化为货币形态；将全面预算管理成效与各单位、个人的业绩评价和收入挂钩，极大地激发了干部和员工的积极性、创造性，为企业做大做强奠定了坚实的管理基础。

近两年，集团对子公司进行全面预算管理取得良好效果。在子公司生产经营处于“瓶颈期”时，集团公司分管领导及时组织全面预算管理办公室成员单位，深入到严重影响和制约集团发展的单位展开调研，进行系统分析，拿出可靠数据，制定解决措施，为集团公司决策提供依据。如2012年对天福公司和瓮福达州公司的调研成果，就为集团公司对这两家子公司今后发展方向的决策提供了直接依据。2012年初，面对天福公司长期不能满负荷生产、各种消耗居高不下的情况，全面预算管理办公室成员单位对该公司进行深入调研，按三个方案进行保本点测算，对装置在各种负荷下的盈亏状况开展分析，找出制约其发展的关键因素，提出对其进行债权转股权、装置负荷与盈利能力成正比、开天福公司锅炉、停磷肥厂锅炉、整合瓮福马场坪供汽系统等建议和措施均被采纳，并成为该公司实现股权转移的关键依据。

管理平台

全面信息化建设

要使集团管控落地，只有不断延伸各专业管理的广度和深度，信息化是实现这一目标的唯一可靠手段。2008年，有别于传统信息化（ERP）概念，瓮福集团着力全面信息化管理，通过用友NC系统与银行现金管理系统，连接子公司与集团公司资金的实时自动上拨与下划，保证操作层信息快速上移、集团决策信息迅速下达，实现生产自动控制、过程管理有序、集团管控有力。

按照分阶段分步骤的策略，在合作单位大力支持下，瓮福集团目前已部分完成NC 、HR、OA模块上线及运行，MES、BI、成本模块正在建设中，基本实现了集团信息集成和远程生产经营指挥调度、平衡，强化了集团管控能力。

通过NC模块的上线，实现了会计政策与会计估计的统一、会计科目与会计报表的统一、会计平台的统一，财务概况分析、利润成本分析、资产分析、产品成本分析等得以在线进行，集团通过财务管理实施管控成为现实，财务管理由核算型向管理型转变稳步推进。通过HR模块上线，适时了解人力资源构成、人员流动、薪酬等情况，从而进行人力资源结构分析与素质分析、薪资分析；通过OA模块上线，无纸化办公大大降低管理成本，程序化网上办公在规范工作流程的同时，大大提高了办事效率。

一旦上述各模块全部建成投用，瓮福集团“信息化、国际化、金融化”三大战略中“信息化”、“金融化”的实现便指日可待，离“国际化”也会越来越近。

信贷管理

资金资源化的有效途径

企业竞争的胜负取决于核心竞争力，同时也取决于企业融资的速度、成本和规模，合适的融资渠道成为企业保持正常运营的不二选择。

多年来，瓮福集团对如何运用融资工具，减少财务费用促进企业提升管理水平进行了积极有益的探索。2006年11月，公司成功发行6亿元10年期企业债券，成为贵州省利用债券融资工具募集资金的首位“吃螃蟹者”。2008年至今，集团又陆续发行了4支短期融资债券，1支中期票据融资券，总金额达28亿元。三项融资工具的运用，共为企业募集资金34亿元，按银行同期贷款利率对比计算，为企业节省利息支出1.03亿元。

瓮福“金融化”的目标是以效率为导向、以效益为前提、以管理为重点，兼顾资金安全性、时效性、流动性、盈利性，最终实现“国际调控”。建立海外现金池，实现集团海外资金的管控和跨国调拨，设立海外筹融资平台，以海外子公司内保外贷为起点，积极参与海外资本市场运作，支撑集团智力国际化战略。

第2篇：税收筹划的感悟范文

从1990年参加工作，于克成就在天津电力建设公司（以下简称天津电建），一直到2007年做出这个艰难的决定。在这个看似简单的决定背后，是于克成对待事业和人生的态度。

坚持

1990年，于克成从天津财经大学毕业，分配到了天津电力建设公司，这是一家中央驻津企业，他在那里从事财务工作，4年之后参加了公司的岗位竞聘，26岁就成为公司财务处副处长，也是当时最年轻的中层干部，“上任第一年的压力和挑战真的非常大，既要获得同事和领导的认可，又要在业务上拿出硬邦邦的成绩。”经过努力与付出，上任当年他所在的财务部门参加当时华北电业管理局的业务评比就获得了第一名。1996年，他所在的财务处又被评为原电力部的先进工作集体，他自己也获得了华北电网优秀青年干部。之后他在兼任公司计财部副经理的同时，挂职到天津杨柳青电厂三期扩建项目，负责施工分公司的经营管理工作，挂职项目结束后，任公司审计处处长，期间被评为国家电网审计工作先进个人。

2003年，他担任公司改制课题组组长，当时的国有企业，从中央到地方，大家都在思考国有企业到底应该如何发展。在这样的大背景下，于克成配合天津电建的发展规划，提出了公司改制方案，在这个过程中，他对企业如何转变体制，创新机制有了系统的思考。之后作为改制工作结果应用的延伸，他们创立了鑫蜂源，在这个过程中，他参与了新公司的设计、组建、运营。从2003年到2007年，他一直是身兼二重身份，“一个人不能即是国企身份，又在民营企业工作。”于克成说，后来就有了在甘肃戈壁徒步后做的那个决定，他辞去了天津电建的工作身份。此时他已经在天津电建工作了17年，从22岁到39岁，人生最黄金的时间都在这里度过，他是学财务出身，为了更加了解业务，他在当时的武汉水利电力大学读了研究生，由此可见对这份工作的热爱和执着。这些年于克成围绕工作写了近40万字的读书学习笔记，而他所在的新公司鑫蜂源从某种意义上说，更加丰富了他工作的视角和业务的广度，坚定专业使他从未离开自己职业开始的选择，21年的时间，不是谁都可以坚持的。

创新

由于克成参与创立的鑫蜂源，从股权结构上看是一家民营企业，而从某种意义上说，它又是国企改革的产物。中国的国企改革大致经历了三个阶段：第一个阶段是从1979年―1984年，是扩大企业的自；第二个阶段是从1985年到1992年，在一定程度上实现了所有权和经营权的“两权”分离；第三个阶段是从1993年到2003年，建立现代企业制度。而当时社会上对国企改革的走向也出现了不同的声音，除了产权改革的问题，还有一个突出的问题就是职工的利益如何保证，很多国企的老职工在企业服务了一辈子，而如果企业效益不好，他们的退休金都难以得到保证。2003年通过对出台不久的《中华人民共和国信托法》的研究，借助信托平台的规范运作，于克成与人创立了鑫蜂源，这在当时属于国内较早以信托平台设立的公司，鑫蜂源成立后经过这些年的运营，在如何从机制上更好地发挥企业及员工的潜能，如何找到企业和员工有效凝聚的结合点、保证企业持续稳健发展等方面进行了有益的创新与实践。

作为新公司的副总经理兼财务总监，公司成立伊始，于克成负责公司的财务经营管理工作，“新公司的成立在当时是新事物，作为一个独立运作的法人实体没有样板可以借鉴，从企业的公司治理构建到各项公司管理制度的制定，相关法规业务的学习应用全部都要重新摸索。”于克成说。在新公司的这些年，他非常注重学和用的结合，结合工作经验积淀，提出并创建了天津鑫蜂源投资母子公司财务工作“六式九化”的财务管理模式―即母子公司的财务管理按照“一个中心、两个保证、三个方式、四个工具、五个支持、六个统一”的方式，围绕组织机构职能化、财务管理职业化、资金运用统筹化、投资分析模板化、风险防范预警化、管理权责制度化、绩效考核可量化、财务信息网络化、财务管理通俗化这条主线展开具体工作。从实践性、操作性、应用性上进行了工作管理创新，为新公司在成本管理、税收筹划、企业融资等方面提供了增值服务价值。在创新财务工作上，他提出了“两只眼看企业”的工作管理理论，一只眼看专业，关注专业的理论发展和实践手段，做到了解先进的工作管理标准；另一只眼看企业，关注企业内外部的变化，做到专业和企业的需求相结合，进而做到双眼看世界，观察同行同专业的进步,聚焦企业发展。2009年于克成开始在天津大学攻读博士，多年来坚持学习的习惯使他的思考更具前瞻性，一方面把针对工作思考的结果传递给他的工作团队，在传递知识的同时传递工作力量，另一方面他不仅要求自己进步，还带领鑫蜂源及3个控股子公司的财务团队一起进步，带出一个有能力、可信赖的把专业技能和工作管理有效结合的工作团队。

勇气

读书、旅游、挑战新鲜事物是于克成的个人业余爱好，个人爱好与企业发展的完美结合促成他能始终保持旺盛的工作精力，而他又是一个做事极其认真的人，2003年成立新公司时，工作强度非常大，当时的公司领导对他说：“既然进入新公司，就要有勇气把它成功地做起来。”创立一家新公司不是随便就能成功的，需要巨大的付出和努力，需要专注和专心，于克成开始考虑要不要全身心地投入到新公司的工作中，在天津电建，从一个普通财务人员成长为一家较大国企的中层干部，同时作为国家电网级的工作先进个人，也是公司重点培养的后备力量，如果继续留在原单位，发展前景还是不错的。到底该怎么办，他难以抉择，就这样他背起了行囊，在戈壁中徒步4天，110多公里，“在这个过程里，我体悟到一个人的前进只是进步，能和企业一起进步才是前进，懂得了执着的坚持和无畏的勇气，也感受到了人在自然界的渺小和心智的伟大。”从戈壁回来，他辞去了国企的身份，全身心地投入到新公司的工作中，他将此称为“艰难的选择和有益的放弃”。