实体店新的商业模式精选(九篇)
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第1篇：实体店新的商业模式范文
好景不长，曾经风靡一时的O2O很快就成为了死亡率最高的创业领域，超产潮来临，迎来了“O2O寒冬”。互联网新的商业模式亟待迭代，新的风口呼之欲出，OAO模式应用而生，只是诞生于零售行业。
OAO（Online And Offine），即线下（实体店）和线上（网店）有机融合的―体化“双店”经营模式，可将线上消费者引导至线下实体店消费，也可将线下实体店的消费者吸引至线上消费，从而实现线上线下资源互通、信息互联、相互增值，是实体商业第四代交易模式和标准。
当陪伴我们一代又一代的“传统百货”面临关店，当网购规模不在如从前般疯狂增长的时候，很多人高呼传统零售业的冬天来了。然而，在科技巨头公司的带动下，零售业正在翻开崭新篇章：亚马逊打造了AmaZonGo“不排队、不结账”的新型超市；京东与永辉超市推出的“超级物种”开拓“超市+餐饮”的零售新业态；最值得期待的是阿里投资的“盒马鲜生”，不限于传统连锁超市+APP，而是供应链重构、品类重构、服务重构后诞生的OAO模式的新零售，必将颠覆传统零售业！
已开业的盒马生鲜门店虽尚未进入真正盈利期，但销售势头之迅猛，单店日销售额达10万，客单价70-80元，已充分验证改新零售模式的市场价值。盒马生鲜的核心优势有四点：
1.OA（Online And Offine）模式，信息渠道完全打通，实现消费体验最佳：实体店与网店融合一体化的全渠道模式。将线上消费者引导至线下实体店体验，同时可将实体店顾客吸引至线上消费，除了线上、线下单独购买还可实现Online、Offine智能拼单，共同配送，实现资源互通、信息互联、彼此获益等优势。更重要的是，只能用支付宝结付的支付方式的限制，推动消费者下载盒马APP并成为其会员，方便打造全渠道的消费体验，同时很好地形成消费闭环，掌握线下大数据，并可形成广告及营销价值。
2.D2D（Doorto Door）的门对门配送服务，深度获取忠实粉丝。主营的生鲜、食品等配送，基于门店发货，线上订单配送范围为体验店周围五公里内，配送时间为8：30-21：00，并承诺线上订单“五公里范围，半小时送达”。通过电子价签等新技术手段，可以保证线上与线下同品同价，通过门店自动化物流设备保证门店分拣效率。盒马免费配送到家，短期来看成本相较于传统卖场偏高，但最终是为了实现对核心商圈客群的主动覆盖，一旦实现将快速颠覆传统卖场，实现规模效益，摊低物流成本。
3.“零售+餐饮”的跨界融合，提升客流及用户体验。在超市内引入餐饮区域模式一方面为顾客提供就餐方便，同时延长顾客在店内停留时间，增强顾客粘性。另一方面，餐饮的高毛利率也可改善零售的盈利Y构。店内生鲜产品偏中高档，包括进口澳洲龙虾、波士顿龙虾、帝王蟹等。相比相同新鲜度和品质的生鲜，主打生鲜O2O的盒马鲜生仍具一定价格优势，也配备了海鲜代加工服务，方便消费者在店内享用最新鲜的美食，也提升了转化率。
第2篇：实体店新的商业模式范文
我国是消费大国，社会消费品零售总额从1992年的1万亿元增长到2012年的超过21万亿元，预计2013年增速放缓，但依然能超过23万亿元，是经济增长的重要力量。
改革开放34年，我们走过了西方发达国家零售业态100多年的历史。当前零售业正在发生革命性的深刻变化。从2012年的中国零售百强来看，有8家网上零售企业进入百强。超过千亿元交易额的超大型零售企业达到5家，其中包括天猫。有62家实体零售企业开展网络零售业务。同时，智能商店、智能餐馆、智能农贸市场、智能售饭机等新形式不断出现，这充分说明传统零售业正在向现代零售业发展。
目前实体零售业还是起主导性的作用，但未来网络零售在零售业中的占比会越来越大，而实体零售业可能会逐渐退居次要或补充地位。
当然，这将是一个漫长的过程。到2015年，网络零售占比最多可能达到10%，也就是说依然有九成零售是由线下实体店完成的。到2020年，这一占比可能提升到20%。
随着网络零售的占比提高，实体店就面临转型，未来可能交易在网上完成，实体店主要负责物流、配送以及体验性的消费和服务。
传统零售业的电商之路似乎并不顺利，这几年，传统零售在开展电商业务方面，探索了一些模式，有一些是成功的，但绝大部分是失败的。电商并没有给传统零售加上翅膀，甚至还拖累了传统零售的净利润。
曾有人说，“传统企业做电子商务是找死，不做是等死”，原因何在？我们发现，传统零售企业的网购网站，如王府井、西单、百联等，没有充分利用实体店的品牌效应，直到今年王府井百货才把网上商城的名字改为“王府井”。
这反映出这些企业并没有把网络零售业作为自己业务的重要组成部分，没有形成线上线下统一的零售发展战略，还是线上线下两张皮，而且还没有找到适合自己的电子商务盈利模式。充分发挥线下实体店的作用，线上线下有机结合，才是传统零售做电商的应走之路。
美国的电商大多是由传统零售业转型而来，相比之下，中国的传统零售业探索电商却不敌天猫、淘宝、京东等电商，这是因为中美国情不同。我国还没有国家级的电子商务法，这是我们跟美国的第一个差距；第二，我们不太注重研究和探讨网络交易的商业模式；第三，我国网络零售交易同质化非常严重，导致了“价格战”等低层次的竞争。
传统零售业转型，需要实事求是地探寻新的发展路子，而不是搞花架子，对探索中出现的一些新业态要注意商业模式的盈利性，否则没有意义。在业态调整的同时，还要注重发展方式的转变。要为消费者的需求而变，同时也要为制造商、供应商、商、品牌运营商提供多种多样的服务。把制造商、批发、零售、物流和消费者形成的供应链，组成一个体系。不能为了形式而形式，否则肯定做不好。
第3篇：实体店新的商业模式范文
摘要：进入21世纪之后，我国的电子商务产业飞速的发展，先后出现B2B、B2C、C2C的电子商务模式。特别是近几年，电子商务模式又得到不同程度的发展，近两年出现的微信O2O商务模式就是在之前B2B、B2C等商务模式的基础上的进一步发展。微信O2O的商务模式主要是得益于互联网的飞速发展，是基于智能手机、PAD等移动互联网终端的电子商务。本篇文章就O2O电子商务模式的发展状况进行探讨和分析，最后从企业信息化和企业发展战略方向揭示出O2O商务模式的发展前景。
关键词 ：O2O商务模式；SWOT；发展战略
引言
基于当前微信O2O商务模式的快速发展环境背景下，我们需要对O2O商务模式进行全新的认识。微信O2O商务模式与传统的电子商务模式相比较，微信O2O这种移动互联网的商务模式用户基础更加的庞大，消费群体也非常的多。可以说微信O2O商务模式它带来的不仅仅是产业模式的转变，更是一种消费思维和服务方式的转变，同时它又开始向传统的电商发起了新的挑战。而随着我国移动互联网电子商务和微信O2O商业模式之间相互结合，加速了商家产品线上和线下的资源整合进度。这种模式也让更多的企业开始加入进去，本文就以SWOT综合分析方法，来对企业和商家关于微信O2O商业模式进行发展战略分析。
1、微信O2O商务模式
O2O商务模式是Online to Offline的简称，它是一种线上电子商务和线下实体商品经济之间相互结合的关系，通过高速发展下的互联网技术，把传统的线上商业模式延伸到线下的实体商业经济领域，再或者是把线下的商业资源通过互联网推销给线下的顾客用户。这种商业模式让互联网成为了企业进行线下交易的平台。
在前言部分也提到了，微信O2O商务模式和传统的电子商务模式是有所不同的，是在其基础之上的再发展。微信O2O商务模式最大的优势就是通过不断的商品促销和优惠打折等服务方式，将企业线下商店的打折促销等信息通过互联网及时推送给广大的互联网用户，从而更好地将广大的互联网用户转换为企业自己的线下交易客户。像一些我们平时打开手机就能见到的商品信息，例如电影票促销抢购、餐饮、美容美发、摄影、旅游、预定房间、预定飞机票等方方面面。
图A为O2O商务模式的流程示意图
2、微信O2O商务模式的具体应用模式
像“淘宝”“网购”这样的网络名词大家肯定熟悉的不能再熟悉了，在以往的电子商务模式当中，交易的流程一般都是顾客在网店内在线浏览企业或店家的商品，进行挑选后在线支付，商家一般都是通过物流的方式把顾客所挑选的商品送上门去。当然，还有一些非实体、虚拟的服务类商品，比如，充话费、买彩票等，这些都是传统的电子商业模式。而随之发展而来的O2O商业模式在Online这个环节是和传统电子商务模式一致的，但是在获取商品和享受服务的环节是不一样的，在这个环节当中，顾客是必须要到附近的线下实体商店里去进行消费和享受服务，也就是说这是一个亲临的Offline的过程。
根据我个人对这方面的一些认识和见解总结出以下方面：
① O2O商务模式中的二维码模式二维码模式应该是我们最常见到的商业模式了，在现实生活中几乎无处不在。在现代经济科技以及互联网技术高速发展的环境背景下，二维码模式的发展和应用相当的广泛。它主要是利用消费者的智能手机移动客户端等方面，通过用户扫描二维码来达到商品交易的目的。一般情况下顾客扫描二维码就可以进入商家的商品交易网站，来获取商家最新的促销信息。由于微信O2O这种更实用更有效的商业模式，现在不少的淘宝商家以及实体店商家也来采用这种二维码应用的O2O商务模式，以便更好地拓展互联网业务的销售渠道。
② O2O商务模式中的团购网站模式
其实O2O商务模式中的团购网站模式就是指互联网消费用户通过登录线上的团购网站，来获取到线下实体店商家的产品及其服务方面的优惠信息，然后消费者进行在线支付并到商家的实体店中去获取商品和享受服务。
可能会有人认为O2O商务模式不能和团购网站完全画上等号，事实上确实是这样。但是，早在团购网站兴起发展之前，O2O商务模式就已经开始出现了，只是在发展的初级阶段不为人们所熟知，而人们所熟知的应该是当时正在兴起的团购网站。实际上，团购网站上面的商品和服务都是临时性的促销，而O2O商务模式就不一样了，在O2O商务模式网站中，只要商家和网站持续不断的合作下去，那么线下商家的商品和服务产品就会这样一直促销下去。在O2O商务的团购网站模式中，更重要的是商家和顾客之间的诚实守信。
③ O2O商务模式中的营销推广模式这一应用模式就是指企业和商家利用移动互联网技术，对线下实体经济形式进行网络营销以及推广，然后更好的实现线上和线下平台之间的互动，进而达到促进线下销售和推广的目标。
像一些企业和商家通常把需要销售和推广的商品和服务产品，对其进行拍照以及产品的服务信息情况进行包装后，将其在移动互联网上或者在微博上。利用这种微信O2O商务模式将商品和服务信息传播给互联网用户。我们平常会在微博和互联网上看到有的商家传播一些美食、旅游等商品信息。
3、运用SWOT分析O2O商务模式的影响因素
SWOT是AHP（Analytic HierarchyProcess缩写，意为层次分析法）的一种，它是一种综合分析法，一般服务于企业的发展战略分析。在现实生活中，SWOT主要还是分析企业的发展态势及影响因素方面，同时也是企业产品进行市场营销的基础分析方法之一。SWOT中的S指Strengths(优势）、W指Weaknesses(劣势）、O指Opportunities（机会）、T指Threats（威胁）。其中优势和劣势是企业本身的内部影响因素，而机会和威胁则是企业的外部影响因素。
① 内部优势（Strengths）的分析微信O2O商务模式中，实体店商家最大的优势就是成本较低，主要体现在选址成本方面。我们应该知道之前传统的电子商务模式当中，经营店铺的地理位置对商家几乎没有任何影响，而O2O模式是让消费者去商家的实体店里消费，相对于传统的企业和商家来说，它在一定程度上大大降低了对实体店铺地理位置的依赖性，在O2O模式中，商家的实体店铺可以在商业圈，也可以在较偏僻的街区，无论在什么地方，每个商家获取来消费的顾客的几率都是均等的。所以，企业自身的重要优势就显现出来了，可以减少商家在租金方面的成本费用，从而更好的去发展其他方面，最终为企业和商家提供更多的商业利润。
② 内部劣势（Weaknesses）的分析微信O2O商务模式在其中一个环节和传统的商务模式的影响是一样的，就是信用评价方面，这也是O2O商务模式网站缺乏一种信用管理机制造成的影响。我们在网上购物的时候应该知道，商品交易双方完成交易后都需要进行信用评价，这也成为了不少商家看重的一点。
在O2O商务网站上，消费者在使用商品和享受服务后会选择匿名或不匿名的方式对实体店商家的商品和服务进行评价。然而，有些商家为了提高信用会专门雇人刷信用度，容易造成对消费者选择商品时产生误导。这就不利于那些致力于商品和服务质量的企业商家。
③ 外部机遇（Opportunities）的分析越有利于发展的商业模式就越受商家的倾爱，随着微信O2O商务发展模式的互联网业务和应用技术不断拓展，其投资热度也越来越高。这就使得更多的行业将会不断涌入O2O商业发展模式中来。将来会有各个行业的企业商家通过互联网渗透到实体经济中来，以便更好的将线上和线下有效融合。
④ 外部威胁（Threats）的分析有机遇就会有挑战，在市场经济环境下面对挑战就会产生威胁。由于O2O商务模式的快速发展，许多企业也认识到了O2O网络平台的优势，所以不同行业和同行业的许多企业在不断的加入进来。同时还有不少的门户网站已经准备涉足O2O平台，之前微信O2O商务平台是由腾讯集团联合红旗连锁建立的，也就是现在的微信O2O公众平台。我想在此之后还会有许多的网站和企业进军O2O平台。
因为O2O商务平台的群体会越来越多，所以在竞争过程中也会相当的混乱，因为它和传统的商务模式一样，缺乏相应的法律法规的保护和制约，常常会发生顾客和商家之间的纠纷现象。
4、微信O2O商务模式的发展战略措施分析
① WO（劣势和机遇）发展战略构建相关的信用管理体系，为O2O商务交易平台营造出一个良好的商品交易环境；在企业内部建立信用信息数据库，科学合理的对市场经济中企业的交易数据进行采集；同时也要加强O2O电子商务模式方面的专业人才队伍的建设；企业要构建安全的微信O2O公众平台交易环境，因为安全的交易环境才能让更多的互联网用户愿意加入进来。
② WT（劣势和威胁）发展战略科学合理并且准确的对企业的发展进行定位。在现实中，有很多的企业过于追求发展速度和经济效益，而没有确定本企业长期的运营发展模式。这就造成了在一开始可能会盈利，但过段时间之后，其它企业发展开始趋于成熟，就会严重威胁本企业的发展经营，所以，在竞争严峻的市场环境下必须制定科学系统完善的企业发展战略。
③ SO（优势和机遇）发展战略通过先进的制度化管理，构建并形成一套多元化的企业经营发展模式。利用自身的绝对优势，让企业形成多元化的商品交易发展模式。同时为消费者提高全天候的24小时咨询服务。同时要加强线上线下之间的协同创新进度。
④ ST（优势和威胁）发展战略建立企业的CRM客户关系管理系统。通过CRM系统可以随时获取互联网客户的基本需求和信息，为客户提高在线销售、咨询服务等方面的个性化服务。为了更好地应对外来势力在市场中的挑战和冲击，应该加强专业技术人员的培训，提高企业的商务平台创新能力。不能仅仅局限于O2O线下消费模式，应该根据自身的强大优势，借助或者联合其它商家和媒体的势力，对O2O模式进行发展和创新。
总结
本篇文章通过四个方面重点分析了微信O2O商务模式的发展。分别是微信O2O商务模式的优势及特点；当前O2O商务模式在我国的应用模式；O2O商务模式在发展的过程中产生的影响因素进行综合分析；最后一部分内容为微信O2O的发展战略提出了一些建议。之所以研究微信O2O商务模式的发展，是因为O2O商务模式是当前国内相对先进的一种线上线下交易模式，为广大的商家和顾客提供了更舒适的交易环境，今后会有更多的企业加入进来，所以做好发展战略的分析和研究至关重要。
参考文献：
[1] 李杰.“O2O”电子商务模式运用探析[J].电子设计技术,2013,(11):82-82,84.
[2] 宁建红.基于微信公众平台的O2O模式应用程序研究[J].上海电机学院学报，2014,(6):352-356,361.
第4篇：实体店新的商业模式范文
无论是从1个供货商做到几千家，或者将500多人的公司做到不足10人，闲聊都会绷直后背，随时准备战斗的斗士――邵玉鹏，一直认为自己是一个不会轻易妥协和认输的有情怀的人。即使质疑和谩骂如刀，他也会将情怀做成这把刀的把柄，变成“力”，一块块将外界的敌视拆卸成一股股的信任和尊重。
在质疑的硝烟尚未完全消散的不到1年半的时间，2014年7月，邵玉鹏带着自己买多网平台的大分销情怀，以O2O新生代的斗士精神再次上路。
所以，情怀是一种很玄的东西。
时代追赶不上的步伐
也许是因为天生具有敏锐的商业嗅觉，邵玉鹏总是能在混沌的原生态产业中，找到模式的创新点。
2000年，刚刚从服装生意中赚得第一桶金的邵玉鹏，在河南安阳发现了另一个新商机。
“当时许多饭店、超市和服务场所都发行打折卡，所以消费者手上会有各种各样的打折卡，搞一个消费联盟卡，一卡通行，企业省事，消费者轻松，岂不是很有市场？”
所以，邵玉鹏把做服装挣来的钱全投到了消费联盟卡的创意中。
但骨感的现实让邵玉鹏认识到，“这个创意是好的，但消费者习惯免费接受优惠卡，而我必须依靠卖卡盈利，消费者的观念没有跟上创意的目的。”联盟卡项目最后以失败告终，“几年挣的钱全赔了进去，还欠下10多万元的债。”
走得太快，会让时代都跟不上创新的脚步。就在为自己“正确的事情却发生在错误的时间”而一筹莫展时，邵玉鹏发现街头打印店、冲洗店绝大部分都是只能提供基本复印和照片冲洗的小店，因为需要较为昂贵的设备，彩色名片、高级数码图片，POP海报等业务，在这些小店看来心有余力不足。
“是否有一种模式，可以统一社会上小型复印店的形象，降低他们高级业务的准入门槛？”
带着这样的疑问，2003年，邵玉鹏成立了贝德数码快印店，“设计了一个软件，里面有上万种彩色名片和数码海报的模板，你需要哪个，只要点击打印就行。”除了常规业务，邵玉鹏批发打印机给同行。“我提供技术，降低他们成本，增加服务项目，唯一的条件是，他们统一用贝德这个名字。”
一年后，贝德数码快印连锁在全国发展了200多家分店。
浴火的情怀
毫无疑问，快印业的市场格局，仍然过于局限而不能大施拳脚。就在贝德数码快印风头正旺时，邵玉鹏果断转型创建了专门为个人和企业提供培训咨询的中国e咨询网。
也正是在运作网站的过程中，邵玉鹏注意到，不少中小企业生产出好产品，却因为没有成熟的营销网络，又无力大做广告宣传，导致滞销甚至破产。而消费者能买到的，却是增加了无数中间环节和广告费用的产品。
一种反传统的营销概念，在邵玉鹏脑海中呼之欲出。
2007年，邵玉鹏的大分销概念付诸于实践，“打破了企业与经销商常规的营销模式，建立了一个信息、现金与物流三流合一的真货低价平台”。
有别于传统的分销模式，供货商将货品摆放到邵玉鹏的买多网互联网平台或者实体店，不需要任何费用，而是在消费者购买之后，进行广告分成。而消费者在购买300元以上产品之后，便获得商资格，可以平台上的任意产品。
“成交量广告营销创新”、“消费变创新”一系列光环下，邵玉鹏的买多网成立2年不到的时间，迅速成长为河南省最大的电子商务平台。
或许在邵玉鹏看来，垒在身上的荣誉，就像是码放整齐的骨牌，任何一块被恶意摆放，都会成为多米诺效应的爆发点。
树大易招风。由于负面新闻的大肆宣传，买多网瞬间被推到舆论的风口浪尖，企业滑进破产倒闭的边缘。
“成功的时候，别人不会说你不好;一旦失败，你就会变得一无是处。”
“当扫地大妈都在那一板一眼教育你，当时不做什么，要做什么就不会有今天的时候，心理再强大的人，也难免悲观失落。”平时遇事侃侃而谈，思路异常敏捷的邵玉鹏，在危机面前选择了沉默。
涅大分销
就像水在沸腾前的一刻，由喧嚣变为寂静，邵玉鹏沉默的一年半时间，也是在积淀自己的爆发能量。
“公检法都认为买多网不存在任何问题，而是因为‘消费变’门槛较低，很难对进行控制，出现了危机。”通过一年半时间对原有商业模式的优化和升级，2014年7月，全新的买多网上线。
邵玉鹏誓将自己的商业模式进行到底！
全新的买多网作为互联网平台，不再提供“消费变”的元素，而是通过与线下实体零售店结盟，由线下反攻线上，以服务中小企业和消费者为主的O2O大分销战略。
通过“成交量广告”模式和提供多渠道营销服务，买多网吸引优质厂商供货，省去传统渠道各种费用，以低于实体店的折扣率直接从产品生产商那拿货。因此，买多网提供给联盟实体店的商品价格，会低于市场的同类产品，实体零售店也不再费尽心思地进行打折促销，而是以商品原价进行销售。
原价销售如何吸引顾客？这正是买多网的核心所在。
消费者在买多网网上商城或实体加盟店购物后，会得到与购买商品等值的兑换券，实现“买一送一”的优惠;通过买多网平台或实体加盟商店铺，可以兑换超过一万多种实用生活用品（这个数字每天还在持续更新中），小到毛巾、牙刷，大到家用电器，甚至商业保险、驾校报考皆可买到。
中小企业在这一模式下省去了高昂的广告费用，只需负责生产，渠道、等服务全都可以交付买多网负责。实体加盟店不仅在商品进货和销售上获得更大利润，而且买多网提供的上万种可以兑换的生活用品，比纯粹的打折促销或附送小礼品更具有竞争力。
这是一个多方均受益的全新商业模式。
2014年买多网大分销战略正式上线，经过邵玉鹏团队的强势地推，全国已有500多家实体店加盟成为买多网线下店铺。
“从三线城市反推到一二线，再推到互联网。”刚从贵州奔赴重庆的邵玉鹏不断谋划着买多网的大分销平台，“买多网的分销模式可以复制到所有零售行业。”
第5篇：实体店新的商业模式范文
免费的魔咒
免费是残酷的竞争，竞争的结果是网络公司市场集中度迅速集中，几家独大。Google的CEO施密特曾经坦言：免费的问题在于，它排除了市场上所有的价格歧视结构，结果往往会造成赢家通吃。Google的免费搜索成了用户使用最多的搜索工具之一后，占据了巨大的市场份额，其它搜索不管技术多么先进，也很难再动摇它的地位。免费的百度百科成了在人们碰到问题时最喜欢去光顾的地方，甚至连大百科图书或字典都懒得翻。视频分享行业出了一个优酷，烧了1.6亿美金成就一个还没赚钱也有30亿美金市值的公司，因为官司迟迟上不了市的土豆网价值也不低于10亿美金，还有更多的公司钱烧光倒闭了，那些一开始就试图按照收费生存下来的公司，路走的相当艰难。不可否认的是，免费确实能在短时间集中网民的注意力，再加上那些资金雄厚的网络公司所提供的良好服务，网络用户被黏住也是必然。
在免费的招牌下，网民的忠诚度是有限的。网络店铺竞争比实体店更残酷的压力在于，新的品牌崛起相对容易，几乎没有先入优势，只要有一点价格或服务优势，网民就会转向。因为网民的忠诚度比较低，网络上转换一家商店，几乎不用什么成本，换个网址就行。实体店则不然，其地理交通的便利、客户购买习惯、与店员的感情交流、附属服务等因素都会影响客户的购买。
对网络公司来说，免费容易，找到盈利模式需要付出更大。实际上，资本市场对线上和线下这两种类型的公司，评价标准不一样。线下企业，资本市场看的是市盈率等指标。而线上公司，更多看中用户数量。免费可以迅速形成巨大的用户群，往往是网络公司杀向市场的第一手段。但不管怎样，资本的付出不可能还是无代价的，一方面，线上公司在网络基础运营设设施、服务模式、产品等方面需要投入巨量资本，看似低成本的背后其实有着巨大成本。另一方面线上公司为了吸引广大网民关注自己，纷纷以免费作为网络的“通行证”，使网络呈现一派繁荣景象，免费似乎成了网路运行的必须。为了维持住网络用户，网络公司不得不付出更大努力、提供更大便捷留住网络用户。否则，一夜间，庞大的网络用户群可能就会直接跑到自己的竞争对手网络上，让自己的巨大投入打水漂。
免费也是创新的动力
难道说是否免费就只能是零和游戏？投资需要回报，这是资本的本性，终有一天，公司还是要回归商业的本质，不盈利的免费商业模式是不可持续的。互联网的免费造就了今天网络的繁荣，人们已经习惯了网络信息的免费获取，不管这种习惯是否可取，是否合乎资本要求。我们不是已经看到在免费的背后出现了成功的网络运营模式吗？网民们通过新浪和百度等的免费渠道，获得了自己想要的信息，而网站也获得了最大效果的用户关注。但以往在传统媒体上的广告却直接被网站截流了，那些广告在互联网上获得了关注，网站形成了免费下的盈利，这不能不说是免费旗帜下的一种商业模式。
互联网上的免费颠覆着传统盈利思维，推动着网络商业模式的创新。移动互联网、实名社交媒体和电子商务是今后5年互联网发展的三大主旋律。它们共同证明了一件事情，就是虚拟世界越来越紧密地跟真实世界融合在一起。而在现实生活里，免费只是试用，收费才是常态。免费既然是互联网的现实，那么在这个现实的背后就一定存在巨大的创新动力，因为资本不是雷锋。团购的出现就是很好一例。现在网络正在逐渐成为人们生活的一部分，我们想像不出明天的网络还能创造出怎样的奇迹。
免费的网络是新技术的试验场，也是新商业模式的诞生地。免费的产品一定要做得比收费的产品还好，至少要做的不比收费的差，否则吸引力未必有那么大，因为毕竟免费产品会让网民多少会觉得安全上有欠缺，这原本是违背经济学常识的，但在互联网行业却一再发生着。更好的免费产品和网络体验，包含着新技术的大量应用，创新必不可少。微信的出现是移动互联技术给人们带来的大礼，对传统语音通话产生冲击，甚至对我们经常使用的短信业务也造成巨大威胁。新技术本来就会改变过去的生产、生活模式，网络上的新技术更是层出不穷，不能因为新技术冲击了落后技术，就否定其所创造的新的商业模式，免费不过是网络发展过程中的运营方式，在免费后一定会有新的商业模式诞生。网络的巨大创造力颠覆过去的思维不足为奇。
长期以来，人们一直以为网上商务的成本比实体店低。但是对一家真正的互联网企业来说，投入成本实际上非常大，甚至可能比实体店还要大。其实，目前的免费模式，比较多的还集中在门户资讯类网站或者是平台类网站，以及移动互联技术带来的新体验。这些网络公司的投入也不是小数目。当网民们已经在免费的招牌下习惯了某种网络生活，硬生生地收费恐怕会伤害他们的情感改变他们的习惯，其结果便是网民们一哄而散，经营者得不偿失。因此免费的背后必须要创新，找到新的赢利点和收入模式，重塑产业价值链，让用户享受比免费更及时更愉快的体验，使得资本的投入可以有回报，形成正循环。今天，有了支付宝、有了网银、有了拉卡拉、有了Q币和点卡，尽管网民付费仍然有些麻烦，但已经不是那么无法忍受，至少有收费的入口和渠道了。
现在是信息过剩，物质较为丰裕时代。因为我们的拥有过剩，我们便有了更多选择权。除了免费的信息占有和使用，我们每个人都还有一大堆未被满足也不想公开的真实需求。这些需求基本上是“私人化”的，越是私人化的问题，越是“刚需”。挖掘“刚需”也许是免费的“浮萍”下真正有价值的东西。
第6篇：实体店新的商业模式范文
近年来马云在网商大会反复提到“新零售”这个词，意在一边大力发展线上电商，一边抚慰线下实体店，让大家安心实体，不要造反。许多实体终端也似乎看到了实体店复苏的一线曙光，那么，他所说的“新零售”到底是什么？家电终端该怎么抢占新零售的头筹？如何建立移动互联网时代下实体终端、乃至新零售的核心优势。
终端变革是被逼的
在这里，笔者首先要给新零售一个解读。新零售就一定只是指线下实体店吗？未必。如果只是指实体店铺的话，新零售就不是新，而是老瓶装新酒，在马云的语境中，新零售是一个复合体，核心关键词是“连接”――连接线上线下、建立全新核心能力的载体，是一个打通了任督二脉的销售通道，具有超越纯线上或纯线下的全网营销概念。
新零售存在的背景是在移动互联网的大势所趋下，企业品牌建设、形象宣传、营销推广等，均从原先的高额广告支撑、高额进场费竞争之中走出来，为了让产品直达顾客，节省中间费用，而自发形成的新型营销模式。
也就是说，新零售的变革受到了来自互联网低成本模式的冲击，在传统终端模式中，品牌、产品、渠道、促销等武器组合已经逐渐失灵，顾客单纯从店铺中进行消费的机会也正大幅度降低，如此而来，终端获取顾客的成本事实上是不断增加的，因此我们才看到大批的店铺在关门，或者是活的很艰难。
消费升级带来的机会
拉动终端发展的依然是消费，消费增长能带动终端的生存和发展。这几年来，从宏观层面我们看到的是货币量严重增发，居民收入增长幅度较大，且财产随着房价等增长而快速提升，人们的实际消费热情被激发出来了。因此，这也是网络消费得以快速发展的一个原因，在实体店消费看得到钱在流失，而在网络支付中，我们是看不到的，因此并没有太多心痛的感觉。新零售在这一点上也已经做到了扫码支付等功能，让消费体验接近网络消费。
去年，马桶盖、电饭煲这两个对立的产品突然红火，引发出消费升级与智能制造的大讨论。在这一点上，只要看看自己家里及身边朋友的消费情况，我们会发现大家买来的很多商品，现实中根本用不上或没太大的实际功能，也就是说，满足情感消费、娱乐消费等商品的比例已经逐渐在增加；其次，大家购买商品的档次也在提高，马桶盖就是马桶盖，为何要能发热加温的、电饭煲好好的为何要买那么贵的？这就是消费升级带来的巨大变化，人们家里吃的穿的用的、乃至住的房子都在逐渐趋好，整个国民社会的物质水平、收入、存款额都在增长，而日常的民生消费一直没得到大幅增长，这一块的增长是整个环境决定的。
消费升级所带来的变化，给终端零售业的机会也很大，大家不仅在网上淘货，更多的也能结合线上线下进行选购。消费升级带给终端的机会是把握消费群的需求，缩小顾客定位，尽可能只需满足一小部分人的需求，围绕小部分人的需求进行设计，从终端品牌、产品到形象，都跟上时代变化，进行全方位升级，比如网络覆盖、精致环境、社交特征等，都要跟得上；基础环境跟上了，才能进一步地定制产品，满足顾客消费升级的需求。
新零售首先需要文化创新
前几天参加中国智造与创新论坛时，与众多企业老板及专家进行深入交流，大家深受时代所带来的巨变，从2000年以后，就都在不断迎合时代变化，适应这些变化进行自身的取舍和变化，但变来变去发现，技术创新与模式创新是两张皮，根本还是在于技术变革，以创新技术推动企业运营模式的升级和创新，比如工业革命的几次迭代，再比如商业模式的趋互联网化，再比如社交方式与生活方式所带来的消费变化；而技术本身的发展更是飞速，智能手机、智能汽车、智能工厂、智能机器人、智能大数据......这些技术的发展带来的震撼无与伦比，直接推动了消费支付、规模制造向产品按需定制、知识普及下的全民智商提升，也对新零售与终端领域带来新的机会和挑战。
在这三种变化之下，笔者认为，新零售需要两大创新与突破。
文化创新的根本在于“解放思想”、“解放实体店老板的经营意识”。在新零售回归的过程中，新零售核心环节中的“新零售实体店”整体发力和复苏也是重要原因，实体店是新零售的主体，当场租、人工等成本持续不减的状况下，电商的竞争也引起了实体店的反攻。品牌与产品建设是基于厂家的发力，而实体店本身的发力则主要从“销售及服务的配合”角度展开，把握好临门一脚，提高进店顾客的舒适感与购物满意度，是实体店老板们想法设法努力做好的基础工作。
实体店难以逃避顾客进店扫码、拍照，再到电商询价的窘境，于是意识好的实体店老板只能采取变被动为主动的策略，主动帮助顾客解决“实体店贵网店便宜”、“线上与线下产品线的差异”、“实体店的优势”、“为何要回到实体店”等困惑与纠结，在家居、家电等行业，已经有不少实体店与厂家合作，把店里所有商品的定价与核心网店（比如京东及天猫的企业品牌官网）的价格统一，实现价格、服务、物流等在区域内同步销售及服务的功能，让顾客得到更好的信息透明度和更贴心的服务，让顾客自己解除消费过程中的种种困惑。
文化创新的核心在于跟得上互联网时代的思维方式。
营销创新需要借助新的技术实现
我们看到线上的电商往往以“爆品”进行销售突破，通过极大的销量来拉低成本，所谓爆品，就是款型一定不能多，做一款就要做到极致。用爆品思维看内衣实体店的营销，反映到企业的产品线设计思路，还得推崇类似王老吉、红牛这类品牌，这类品牌的产品线很短，但设计一款出来就能经得住时间和市场的检验，经久畅销。
在京东或天猫，我们看到许多家电企业的销售，大多也是借助爆品进行促销，以极低的价格展开吸引，比如美的就常常把洗衣机、电饭煲等热销产品的价格定在与二三线品牌同样的低度，从而一举突破价格防线，产生极大的销量，拉低一次下单制造成本，取得效益。甚至有一些家电品牌，产品尚未生产，先通过众筹的方式，每达到一个数量级，就降低一次价格，从而使销售量越来越高、价格越来越低，聚集人气。
但线下终端则很难做到这一点，线下终端店铺的突破，则需要依赖服务创新与客户管理的创新，当然其售价也不能高于线上的价格，只能在顾客服务、购物便利、消费体验等方式上获取顾客的认可。于空调等产品而言，售后则是一个可以抓住的突破点，但整体而言，家电市场的线下销售已经越来越趋于形象展示了，如果是经销商及零售商做的话，很难避开利润将逐渐趋于零的现实，只能由品牌厂家接手，作为品牌形象展示是可以的。
罗兰贝格国际咨询公司曾经做过一个调研，在欧美等发达国家，网购比例正逐渐下调，消费者返回实体店已成为世界范围的潮流；网上购物是曾经的消费体验，而重返实体店则是新一轮的消费体验，未来究竟是AI虚拟现实购物体验，还是定制购物体验，一切都在不断向前发展。
第7篇：实体店新的商业模式范文
在推进“加减法”的产业结构和品牌管理机制调整基础上，整合资源，为消费者提供更贴合需求的高品质、价格优的产品和更专业化的服务是我们在“供给侧”改革上着力的方向。
第一，更多的重视中高端消费者的需求调查和其自身对产品设计的融入工作，切实体现其在面料风格、功能需求、款式设计、颜色及设计细节等的要求，提升品牌设计的对应度。
第二，加强个性化定制服务，充分发挥集团公司从针织到梭织，从孩童到老人，从面料到成衣的专业研发和制造能力，适应中高端消费者的个性化、多样化需求，推进定制化服务业务。
随着互联网+的发展和新媒体的崛起，电商快速发展，大幅度降低了传统销售模式中因信息不对称、中间环节多带来的成本费用，更及时高效、低成本、多选择的优势，使得电商对传统的线下实体门店带来了明显的冲击，越来越多的消费者开始习惯网购，实体店关店潮袭来。另一方面，近年来部分品牌重点建设的电商运营，也未带来突破性的快速提升，其运营成本尤其是广告推广成本成为最大之痛。于是，融合线下线上各自优势的O2O成为了一些品牌商探索发展的新模式。借助微信公众号、线上商城，与自己的线下直营店结合，打造体验化的O2O，成为了一种趋势。我们认为，接下来，还是会回到品牌运营的本质，如何通过产品本身和销售场所的结合，提供别具特色、贴合需求、对顾客具有吸引力的商品，打造让顾客赏心悦目的购物环境，创造能够提高消费者的体验的效果，就是新的品牌销售模式和商业业态会发展的核心所在，更是我们未来努力研究和实践的方向。总之，无论是实体店还是网店，都要在这股互联大潮中，多站在顾客角度思考，提高顾客的体验性，从而达到品牌商与顾客双赢的目标。
第8篇：实体店新的商业模式范文
1858年，罗兰.哈斯.梅西 （Rowland Hussey Macy） 先生在纽约曼哈顿第十四街和第六大道的交叉口上，开了一家以自己的名字命名的商店――R. H. Macy & Co. 1877年，罗兰.哈斯.梅西去世，Isidor Straus和Nathan Straus兄弟在1893年收购了R. H. Macy & Co. 公司。这就是梅西百货公司（Macy's）的前身。1902年，梅西百货公司旗舰店迁移到纽约曼哈顿中城第三十四街与百老汇街、第七大道的交接处并保持至今。到今天，梅西百货已经是拥有156年历史的老百货公司。
梅西百货公司是美国的高档百货商店，主要经营服装、鞋帽和家庭装饰品，以优质的服务赢得美誉。梅西百货公司虽然规模不是很大，但在美国和全世界都有很高的知名度，如今在全美45个州共计拥有840多间店面， 2012年财富世界500强排行榜排名第417位。
作为一家百年老店，梅西百货是如何度过一次又一次的金融危机以及电商的冲击的？梅西百货的董事长、总裁兼CEO泰瑞.伦德格伦（Terry Lundgren）将这些归功于成功的线上线下资源的整合、全渠道策略以及优秀的服务品质。
线上线下无缝融合
梅西百货可以说是最早布局网上商城的零售企业之一，1996年就开通了公司网站――，关注怎样利用最新的科技，将线上线下、实体店和移动渠道的优势相互借力融合。网站开通当年，收入只有3万美元。伦德格伦说：“说实话，我当时确实没有找到方向。我只是觉得，一个不赚钱的商业模式怎么能持久呢？但我知道一定会出现一种不同的商业模式。后来它果然出现了。”在2000年前，梅西百货的网站上卖的只有图书和CD，根本是不赚钱的，但他们依然坚持打造网上渠道。伦德格伦很看重网店的建设，有人曾问他：你这样看重梅西网站，不担心以后顾客只去网购，不去你们商店了？他回答道：“不，我唯一担心的是他们去别的网站购物而不是我的。我很清楚，顾客在进化，在改变他们的购物方式。我们必须跟随他们改变，没有回头路可走。”
不同于在电子商务的初创期，大家都一头扎进营造网上购物的顾客体验，当网上商城推广开来以后实体店又从网上购物的体验中吸取精华。梅西百货的做法是不仅完善网上商城的购物体验，也在不断提升实体店的顾客体验，并将这两种理念结合，互取所长，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验。如梅西百货为其网上商城安装了一个应用工具“真试衣（True Fit）”，这个工具可以帮助顾客根据自己的体型特质和喜好风格选择最适合自己的衣服。
本地化及泛渠道策略
基于线上线下无缝融合的理念，梅西百货也致力于提升实体门店的顾客体验。梅西百货在2008年春季开始了一波本地化的战略。如了解不同地区顾客的不同偏好、雇佣本地人来运营商场、了解本地的习俗、根据节日安排活动等。这不仅为梅西百货吸引到了更多的顾客，提升了门店的顾客体验，一方面也是一种广告宣传。
事实上，梅西百货发现，人们购物其实并没有一个固定的场所或者方式，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物，他们会根据自己的需要选择购买渠道。比如在线下，人们可能会在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所，或者直接在网上购买。伦德格伦认为，梅西百货要做的，是让顾客知道，不管他们选择何种购物渠道，梅西百货都能够满足他们的购物需要。因此，梅西百货整合线上线下以及移动终端的资源，推行全渠道战略。梅西百货将其称之为“泛渠道（Omni-Channel）策略”。在这一策略之下，梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale，梅西百货旗下品牌）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。
顾客可以在多种渠道上都选择梅西品牌，无论是在梅西实体店里、梅西网站、梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道，都能获得相同的体验。线上和线下两种渠道之间的互动具有非常强大的效用，梅西百货发现，同时使用两种渠道购物的顾客比使用单一渠道购物的顾客购买的额度多出一倍！
渠道的整合还能够改善购物体验。有了线上线下的融合，顾客可以在商场试用商品后再做决定是不是在网上购买，这减少了梅西网上商城的退货率。二是如果顾客在网上买了不合适的产品，可以直接拿到就近的实体店退货，而不用再进行打包商品、联系物流、等待退款等一系列繁琐的退货流程。这大大提升了梅西百货的购物体验。
物流配送
物流是困扰当下中国电商企业的一个大问题，对于单纯的电子商务公司来说，物流和仓储意义重大，而对于梅西百货这种线上线下融合的零售企业来说，就显得更加重要了。因此渠道整合成为了梅西百货提升物流体验的重要一环。伦德格伦的理念是“建更多的百货商店，而不是仓库”，线上与线下融合，价格一致，使得800多家梅西百货实体店同时也扮演了仓库的功能，梅西百货把店铺转化为配送中心，消费者在网上选购商品，然后由就近的门店将商品直接送到消费者手中，这不仅减小了门店的库存压力，也减小了物流配送的压力。
梅西百货实施了“搜索与递送服务（Search & Send）”，将后台库存系统整合进店铺前端的零售收银系统中，在梅西百货和布鲁明戴尔的近千家店铺中，如果顾客在某家店里或者网上看中了一个商品，但是这家店没有合适的颜色或尺码，或者该商品已经断货，销售人员可以从网上其他店铺搜索该商品并帮顾客下订单，然后把商品直接递送到顾客的家里。在梅西百货实体店里，装配有电子屏，顾客可以自助了解某类商品（如化妆品）的功能，此电子屏还可以用于辅助送货服务，店内会有礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来帮助顾客安排货品配送或者准确地查询和管理送货流程。
最终，通过线上线下融合一致、全渠道整合资源及物流配送“三位一体”的战略，使梅西百货在美国成为了后金融危机时代的领先百货公司。
对中国百货业的启示
第9篇：实体店新的商业模式范文
让我们暂且先抛弃“数字时代零售实体店面临巨大尴尬”那样的陈词滥调。
为什么一定要认为实体店受到数字商务趋势的挤兑而注定式微？为什么仅仅让它们担负针对线上零售“拾遗补缺”的角色定位？以下这些案例将有望颠覆我们的固定思维模式，为零售实体店打开一段“回到未来”（Back to the Future）的一一新型而切中本质的一一定位启迪。
在欧洲，化妆品零售品牌KIKO可谓时尚界的一位新锐。她的商业模式也绝非走寻常路径。直到最近，化妆品产业在成熟市场的渠道大体上一分为二：“高街品牌”往往在专业连锁店或大型百货公司的专柜上销售，顾客在购买前有机会试妆、并且获得美容顾问咨询服务：而较便宜的品牌则常常在药妆店或超市内走货，对顾客的服务支持极有限。KlKO则是将上述两种模式完美结合一一她既通过不断变化产品在实体店铺中的陈列来鼓励消费者频繁光顾、并走“快时尚”的平民价格路线；同时又提供美妆建议与咨询服务。
自1997年作为意大利Percassi零售集团的一个子品牌经营至今，KIKO的营收已达4.32亿欧元。仅在法国市场，15-24岁年龄层的消费者一年间在KlKO购买的化妆品数量已经与丝芙兰持平，而后者（作为奢侈品巨头路易威登集团旗下的多品牌美妆零售连锁店）每年营业额据称是无人能出其右的46亿欧元。
在KlKO销售的所有美妆产品均为自营品牌，而且店面采用相同的现代设计。垂直整合的产业链结构确保KlKO能常年保持货品齐全。基于其傲人的经营业绩，KlKO独特的渠道模式也受到了同侪的仿效：如今Benefit和L’Occitane（以护肤品为主）等高端品牌均已将重点放于自身专卖店直销、而收缩依赖第三方渠道的销售；法国零售商Nocib6则于2014年开始也试水主营自身美妆品牌的概念店；就连全球最大的化妆品集团欧莱雅，也不停推动“dermacentres”其专事销售如Vichy和La Roche Posay这样自营品牌的开店步伐。
如果说KlKO的成功秘笈在于线下实体店的跨界融合模式产生了魔术效应，那么，在三星电子的零售店，则正在上演的是线上与线下无缝对接的创新融合。
三星电子充分认识到，如今顾客完全不同以-往的消费模式和期望使得传统零售商的“短板”暴露无遗。不顺应变化就意味着无法生存。只有勇于尝试和挑战现状者才有机会成为未来领军者。为了与消费者的“购物之旅”全程无缝对接，三星电子强调其新型的实体店铺“将电子商务（e-commerce）、移动商务（m-commerce）、实体购物（physical shopping）三者的精髓相结合”，凸显出便利、互动和个性化体验。
举例来说，在柏林的概念店，三星与耐克合作，在店中提供顾客当一名球场明星的体验一一消费者可以在虚拟环境中试穿T恤、足球鞋和短裤，并走向“球场”接受传球指导和来自欢呼球迷的喝彩，最后还可以重播个人比赛集锦的视频。在维也纳，三星与RAG品牌在店中建立了交互式购物目录（还可与社交网络同步互动），顾客通过浏览2.5米触摸屏轻松选购心仪商品、并加入购物车，一键转移到他们的移动设备端就可完成购物之旅。
在实体店内设立“数码商城”也是应对如今商业地产租金螺旋向上、突破物理空间限制的对策。三星电子在门店中创建了“无尽走廊”和“可购物窗口”，例如，消费者想要购买一台新的冰箱时，互动展示屏上会出现厨房不同摆设的真实场景，便于顾客挑选最适合的颜色、并且十分清楚冰箱与其他厨房家电将如何占位。三星电子相信如此一站式服务将使购物变得比以往任何时候都更容易。
总部位于欧洲的零售业咨询公司KantarWorldpanel出版研究报告称，“我们正在见证一场在零售实体店和线上平台间巨型的资本重新部署，以及实体店铺欲求以全新姿态卷土再来的‘反击’具体而言，过去经常在物理门店购买的商品如今已遁形，店内销售与服务的本质也永久性改变，他们正在迎接服务于更渴望便捷、高效和体验感的购物者。”该报告继而称，“线上与线下店的整合目前只能说还在‘婴儿期’，究竟怎样的数字柜台/实体店铺（Digital Shelf/Store）才是代表未来？一一可以说，我们如今仅仅处于DayOne阶段。”
不是吗？跳出盒子思考未来才是王道。法国数字传播咨询机构Emakina集团CEO曼纽尔・迪亚兹（Manuel Diaz）便认为，在商业格局大变迁时代一一零售商与其将目光聚焦在如何将线下运营悉数“数码化”（这个路径即便做到最佳，也仅仅是追随者），不如重新思考建立一个独特的“存在目的”（find a new purpose inthe digital world）。
迪亚兹以实体银行机构为例，进一步阐述道：无谓地花心思纠结于网络银行对传统银行业的冲击毫无建设性，不如深耕自身核心优势以及客户纽带而进行“投入再造”。“比方说，一个企业家愿意花一整天时间在巴黎与客户会面，何不将这样的会晤安排在银行进行？如果能这么做，无疑将是一个增加银行在其客户眼中价值的体验历程。”
“无论是小城市抑或是异国首府一一传统银行往往有着广泛的网点布局，加上精致而职业感的环境氛围，它们完全可以成为创业家的‘雷格斯’（注：欧洲知名的为小企业提供联合办公场地的品牌），”迪亚兹表示，“企业家不可能到处都设办公室，但银行却有。这就是一种服务。一种帮助方式。它也体现了提升个人体验契约的内涵。”
而另一个演绎“回到未来”之风的实体店强势回击的操作来自于沃尔玛。她推出的“预算优化捕手”（Savings Catcher）尽管很容易被误读为一个升级版的“会员积分卡”或者单纯的APP比价工具，然后，在零售业专家看来，它的内“芯”抱负远不止于此。
