数字化转型的核心精选(九篇)

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第1篇：数字化转型的核心范文

数字化转型是企业发展的驱动力

互联网带来了新的经济形势，再加上新兴技术的涌现，企业向数字化转型升级的趋势愈发成为共识。尤其在以技g为核心的商业模式下，数字化转型的本质是通过技术变革来释放价值的过程，企业必须有能力不断激发自己的潜能，才能不断的创新。近期，IDC了对于未来全球信息技术（IT）的行业预测。预计在未来三到四年内，数字化转型将达到宏观经济规模并改变企业经营方式，重塑全球经济格局。

数字化转型将是未来几年IT市场发展的主旋律。未来，无论是最终用户还是服务商，都不可避免地面对数字化转型带来的机遇和挑战。最终用户都需要考虑如何利用数字化转型进行业务升级和扩展，而服务商也必须在数字化转型过程中不断提高自身的综合服务能力才能在市场上生存和发展。

在这个过程中，现代化数据中心、云和行业移动应用成为企业数字化转型的主要驱动力。这就要求现代化数据中心具备高性能计算能力、融合架构、数据库加速来使数据中心现代化，保持业务的稳定发展。具备企业上云服务，助力企业进入数字经济，就需要解决传统产业面临新技术、新产业、新业态的需求，还要具备一系列行业应用层产品，用于提升企业新动能。

企商在线助力企业构建数字化全IT架构

企商在线是一家以“IDC+CLOUD+CDN”为基础面向垂直行业提供一体化解决方案的大型IT服务运营商。拥有3个大数据产业基地、10余个自建数据中心，拥有自己的长途传输网络，并通过内网传输打通全网通道。同时，在全国各地部署了多达一百多个数据节点机房的CDN存储网络节点，是国内为数不多的“自建数据中心+自有金融级云计算平台+自建CDN网络”的综合服务商。目前，企商在线面向企业用户提供现代化IDC数据中心托管、高效IT运维、私有云、混合云，满足用户对计算、存储、网络等基础能力的需求。在应用层面，面向金融行业、政府监管机构、大中型企业用户推出行业应用解决方案，包括人脸识别、智能鉴权、在线支付、Apex监控运维、车联网、公安大数据、云盘、档案管理、云桥、云客服、电子商务解决方案、EMM企业移动管理、INEWS，以及NPL引擎大数据等数十个企业级SaaS产品，助力企业用户打通“IDC+IaaS+SaaS”的 全IT架构服务。

高效数据中心让企业用户享受金融级服务

国内IT服务市场方兴未艾，行业痛点非常明显，比如传统IDC服务商的落后、升级迟缓、价格昂贵、产品同质化、碎片化严重等。因此，企业用户急需一个一站式专业IT架构服务商，提供最适合企业客户的一站式数字化IT全架构服务。

企商在线面向政企、金融、互联网、视频、游戏等行业提供一站式IT互联网基础服务。自建自营现代化数据中心――晓月苑创新云基地、亦庄高新技术产业园、酒仙桥高密数据中心等，具备高效、高扩展能力、高弹性空间等特性，拥有北京五大机房裸纤直连，能够打造同城双活数据中心，提供私有云、混合云等云服务。企商在线的云产品能够通过远程镜像灾备核心技术部署异地灾备，有效保证数据安全。

优质云产品助力企业上云

随着云计算的发展，企业数据规模大幅度增长，云端生态提出了“低能耗、低运营成本、高可靠性保障、快速部署和一体化运维”的高标准，如何保障传统企业IT架构向高效云端生态转变，创新一条绿色高效运营的“可视化、自动化、集中化、资源的虚拟化和池化”的发展道路？对企业新业务发展创新发挥助推作用是一个难题。

在云计算领域，企商在线凭借对行业的深刻理解聚焦垂直领域，依托丰富的产品线，覆盖IDC托管、金属裸机、云主机、私有云、托管私有云、混合云、云安全、同城灾备、异地灾备、云计算一体机、对象存储、云盘、移动管理云、云桥、云客服等产品，秒级打通物理机与云主机，快速搭建虚实结合的企业云场景。企商在线深耕“企业云”领域，通过“CLOUD+IDC”一体化产品，以及服务格局，构建云生态服务体系，有力推动了金融、医疗、教育、政务、商务、农业等行业用户的云计算业务创新。

聚焦行业应用提升业务效率

数字化转型的核心是要建立并完善智能云平台，以智能云平台为核心使企业和用户紧密地结合，转化企业的产品来优化运作。据统计，57%的企业的基础设施将会在未来两年内完成数字化转型，并且70%的IT预算已经超越了基础设施托管，费用不仅仅是用在基础设施物理托管层面，在用户层面和行业智能应用层面也发生了变化，从而可以更先进、更灵活、更高效地响应客户需求和社会需求，来快速收集客户反馈和适应需求变化。

企商在线聚焦行业应用，布局丰富的SaaS应用产品体系，为用户提供全栈式解决方案。企商在线的行业应用产品云盘为企业实现了移动协同、在线办公、集中管控的统一文档管理平台，档案管理云使企业的档案管理更加安全、检索更加高效、利用更加广泛和便捷，云桥实现了企业内部账号系统的安全管理和安全预防，EMM为企业提供了统一移动化的高效协同管理平台，云客服则智能化地提升了企业办公和业务效率。

企商在线为企业用户提供一站式服务

企商在线打通“IDC+IaaS+SaaS”的 IT全架构服务，先后助力于宜宾银行、宝马中国、借贷宝、九州证券、阳光保险、中石油等全球知名企业级用户的互联网基础服务和IT服务。拥有国内除BAT外最大的互联网金融行业数据服务案例，为单一用户的近五千台服务器的核心交易系统、第三方支付、生产系统和异地灾备提供全数据的数据托管和云计算服务。企商在线也是国内第一个将证券公司的核心交易系统迁移至第三方数据中心的服务提供商。公司成立以来先后为10万用户提供互联网基础服务，金融行业客户覆盖证券、保险、互联网金融、第三方支付、P2P、银行信贷，另外涵盖互联网、制造业、教育、能源、医疗、传媒等行业用户。

第2篇：数字化转型的核心范文

在说数字化成效指数之前，首先要明确知道什么才是数字化转型，CA Technologies大中华区总经理David Aston给出的定义是：数字化转型是指通过利用现代技术和通信手段，变革业务的一个或多个关键层面的方法。这通常需要客户的参与，但也涉及核心业务流程、员工，以及与供应商及合作伙伴的交流方式的变革。数字化技术还可单纯地用于优化事务处理。

数字化成效指数是在此次调查中由CA Technologies与Freeform Dynamics合作开发的、用来衡量企业数字化转型程度的一项指标。它将数字化举措对企业市场竞争力及关键绩效指标的影响程度数值化，并综合两项数值最终形成。

在数字化转型中受益

该调查根据参与者的指数得分将他们分为数字化颠覆者、数字化成功者和一般组织。调查结果显示，尽管中国的数字化成效指数高居全球第二（6.9分），但是数字化颠覆者却只占受访企业总数的13%，排名世界第六。数字化成功者与一般组织的比例则分别为53%和34%。

David Aston在报告会上表示：“由于互联网行业的快速发展和政府的大力支持，中国企业的数字化成效指数高居全球第二并不意外。这映射出中国数字化转型的良好发展态势。然而，我们仍需注意到中国与其他国家在数字化颠覆者所占比例之间的差距。在数字化转型的潮流之下，CA Technologies将不断致力于帮助中国企业顺利推进数字化转型。”

印度（7.1分）和中国（6.9分）的数字化成效指数全球排名分列第一和第二，这意味着它们已经从数字化举措中看到了巨大的利益和影响。调查显示，中国的受访企业中有46%和41%的受访者表示他们分别在创造新的商业模式和快速响应机会的能力这两个方面受益。在对客户参与和市场发展方面有贡献的所有数字技术中，移动技术和物联网被认为是最关键的两项，分别有47%和46%的受访者选择。中国企业对物联网的重视程度位列全球第一。

数字化转型宜早不宜迟

亚太及日本地区市场的数字化转型正以不同的速度开展，许多企业正朝着正确的方向前进，并且已经在这个过程中获得了利益。事实上，在受访的亚太及日本地区的企业中，有超过三分之二（69%）的企业已经意识到了数字化转型的关键作用。这有力地表明，那些还没有很快开始数字化转型或者已经开始但数字化转型力度在整体市场中仍处于落后状态的企业，会发现越来越难保持自己的竞争力甚至是企业的生命力。

在亚太及日本地区，数字化颠覆者有着一些共同的特点。

软件驱动：数字化颠覆者相比一般组织有着4.3倍的可能性认可成为一个软件驱动型公司的重要性（65%比15%）。

提倡敏捷性：数字化颠覆者相比一般组织更加充分利用了敏捷开发（70%比29%），并有2.4倍的可能性使开发运维（DevOps）基本实现（65%比27%）。

开放的API：研究发现，数字化颠覆者相比一般组织有2倍的可能性利用API进行手机应用开发（71%比31%），2.6倍的可能性使用API进行第三方应用程序开发（63%比24%）。

从垂直行业来看，在全球范围内，电信业和金融服务业的数字化成效指数最高，均为6.5，排名第三的是零售业（6.3）。而“数字化颠覆者”占比最高的前三个行业分别为电信业（23%），零售业（16%）和消费类电子产品行业（16%）。

给数字化转型企业的建议

“对于不同公司来说可能意味着不同的事情。但是我觉得公司需要思考的是从哪儿转型。一个是从有可能面临最大机遇的方面，一个是从可能面临最大威胁的地方开始进行转型。我作为董事会的成员我一直思考两个事情，一个是我们的机会是什么？一个是我们面临的风险是什么？当然这个考虑内部机会、外部机会，内部风险、外部风险。” 在谈到企业如何进行数字化转型和在转型中如何解决遇到的问题时，David Aston表示，“具体而言，如果我现在是中国的初创小企业，我思考的可能不是风险而是机会，因为我没有什么风险，面临的都是机会。那么对于我来说开始转型，要思考的就是如何更快地抓住市场机会。那么API对于这些小企业来说就是一个很好的起点。如果我是一家比较大的公司，我需要思考的不是机会，而是我面临的风险。因为现在可能有越来越多的竞争者在与我抢生意，所以我需要改变的就是如何把企业内部流程整理得更好，如何把开发运营的事情做得更好。因为也许只有这样才能够和竞争者竞争，在这场竞争中能够活下来。”

第3篇：数字化转型的核心范文

在如何实现报业数字化转型上，业界已经进行了不少有益探索，有成功也有失败，需要考虑的是，在“如何做”之前，首先弄清“我是谁”，即在数字化转型中需要塑造一个什么形象。“我是谁”决定“做什么”以及“如何做”。因此，报业在数字化转型中需要一个清晰的自我定位，这种定位包括整体定位、思维定位、运营定位和竞争定位。

整体定位：从内容生产者转向信息服务者

一直以来，传统报业秉承“内容为王”的经营理念，注重新闻品质，追求独家新闻和重大新闻，强调新闻的及时性。同时，好的内容也是报纸扩大发行量和获得竞争优势的主要利器。这就要求报业将内容生产作为核心业务，自身则是一个内容生产者。

新媒体的兴起对传统报业的这种运营方式产生了冲击，其根本性的影响在于对受众的分流。在这之前，传统报业进行内容生产，并将内容传递给受众，再通过受众的“二次销售”获得广告收入，报业与受众之间是直接接触。而新媒体兴起之后，受众获取内容的渠道变得丰富起来，不一定要阅读报纸。在这一过程，报业生产内容，互联网或移动互联网转载内容，受众再通过互联网或移动互联网获取信息。这样，报业与受众之间就变成了间接接触，广告投入也相应转向了与受众直接接触的互联网或移动互联网。因此，报业数字化转型的实质就是要重建与受众之间的接触通道，重新获得受众。而要想重新获得受众，就必须关注受众的需求，为受众提供信息服务。

信息服务就是以用户需求为导向，通过多种方式向用户提供有价值的信息，以帮助用户解决问题。信息服务是用户需求驱动的，而不是内容驱动的，内容是满足用户需求的手段而不是最终目的，整个过程以用户需求和问题作为出发点，以需求的满足和问题解决为终点。以“用户为中心”的信息服务是报业重新获得受众的一个有效途径，它将打破传统报业的思维方式和运营方式，使报业重新定位自己。

思维定位：以用户为中心

传统报业在日常运行中也会进行常规的市场研究，比如受众满意度调查，但这种与受众有限的互动并不能表现出以受众为中心的思维。只是一种“后瞻性”的评估方式，其中心还是围绕内容的好坏而展开，而没有真正研究受众的需求。

报业的数字化转型应当以树立新思维为第一步，就是要破除“以内容为王”的思维方式，树立基于信息服务的“以用户为中心”的思维方式。

首要的是由“受众”变为“用户”。在传统报业的信息传播模式中，“受众”这个概念表示被动的信息接受者，只能在传者提供的信息范围内选择满足自己需求的信息。报业数字化转型依托的是互联网和移动互联网这个大平台，在这个数字化信息大平台上，满足用户需求的信息丰富多元，用户不仅是积极的信息选择者也是信息的创作者。从传统报业到数字化信息平台，是从“卖方市场”到“买方市场”的转变，适应这一转变的是提升用户地位，满足用户需求。

其次就是要从“内容”转向“产品和服务”。传统报纸是多类型信息的聚合体，在有限版面中安排尽可能多的多样化信息，以满足不同人群的不同需求。这是与工业时代的规模经济相适应的，报纸发行量越大，广告效应就越好。但这种满足多需求的信息聚合形态与当前的用户信息需求的个性化、专业化和多元化不相容。比如当我们只需要某一个信息时，却需要将整张报纸的信息买下来，同时这种多而全的横向信息也不能够满足垂直的专业化需求。而产品作为向市场提供满足用户某种需求的东西是与用户需求的个性化、专业化和多元化相适应的。个性化的需求有个性化的产品，专业化的需求有垂直化产品。因此，报业在数字化转型中，需要适应当前需求的特点，将“巨内容”分割为包含“微内容”的产品。

最后，从整个思维过程来看，以用户为中心的思维与以内容为中心的思维是相反的。在以用户为中心的思维中，需要思考的是：1.用户的信息需求是什么？2.何种方式可以满足这种需求？3.最适合这种方式的产品和服务是什么？4.提供这种产品和服务需要哪些投入？5.提供这些投入需要哪些关键资产和核心能力？

以内容为中心的思维过程是从资产和核心能力开始，根据自身的资产和能力来决定投入和内容生产，再通过媒介将内容传递给受众。以用户为中心的思维过程是从用户的需求开始，围绕用户的需求来组织自身的资产和核心能力。因此，以用户为中心的报业的重心在于关注用户需求，并根据需求的变化来调整自己的战略。是一种开放型的组织系统，更加适合于当前整个社会经济环境。

运行定位：用户问题解决模式

传统报业以内容为王来获取广告收入的运行方式在新媒体时代受到了挑战。受众的分流和广告投入的分流预示着依赖广告收入的单一盈利模式走到了尽头，必须实现利润来源的多元化。如何开发用户市场，是报业数字化转型的关键所在。开发用户市场意味着需要向用户收取费用，但首先要解决的问题是用户为什么要付费？什么能让他们付费？这就要考虑用户的需求，只有用户真正想要的东西才能为此而付费。以内容为中心的传统报业的运营方式不能做到这点，只有以用户为中心的信息服务才能提供用户想要的东西。

因此，报业在数字化转型中要采取一种新的运营方式，那就是用户问题解决模式。

在营销学上，需求是一种有支付能力购买具体的商品来得到满足的欲望。用户的问题就来自于用具体商品来满足欲望的过程中，具体包括选择何种商品、从何处获得、如何使用以及有何种服务等，这是从商品中延伸和扩展出来的一个综合系统。用户问题解决模式就是从用户的需求出发，解决其从选择产品到需求满足过程中的一系列问题。关联到报业的特殊情况上来看，就是解决用户使用产品和服务来满足信息需求时产生的问题，具体包括选择何种产品和服务、何时可以得到、以什么方式得到以及使用是否方便等。

亚德里安·斯莱沃斯基和大卫·莫里森等在《发现利润区》一书中认为一个公司如何确定自己的运营方式，即企业设计包括四个方面的战略要素：1.客户选择，指确定公司所选择的目标客户群；2.价值获取，指公司为客户创造价值时如何得到回报；3.战略控制，指公司保护自己的利润流的能力；4.业务范围，指公司从事的经营活动以及提供的产品和服务。根据这一理论，报业数字化转型的用户问题解决模式的具体运营方式包括：

1.用户选择。报业在数字化转型中需要拓展传统报业的目标用户群。除了个人用户和广告商之外，也需要将企业、政府和其他社会组织纳入进来，充分利用自己的信息资源和优势来满足多元主体的多元需求。

2.价值获取。报业在数字化转型中需要打破传统报业利润来源单一的状况，实现利润来源的多元化。除了发行收入和广告收入之外，还应包括在线付费、手机付费、增值服务、面向企业、政府和其他社会组织的咨询服务费和信息管理费、以及交易费用等。

3.战略控制。传统报业通过不断追求独家新闻和头版头条等重大事件的报道来吸引受众，并利用区域优势来保证自己的利润来源。用户问题解决的方式就是要增强与用户的关系，提高用户的忠诚度来保证盈利能力。除了用户关系之外，网络经济中的用户锁定也是保证盈利能力的一个有效途径。在基于网络外部性的网络经济中，会有一种正反馈，即强者越强弱者越弱的状况，当一个企业处于强者地位时，用户的转移成本就很大，就会产生用户锁定。以即时通讯QQ为例，使用QQ的人越多，使用它的人获得价值就越大，因为使用的人越多就表示每个人能联系到的他人数量也越多。这样越是用户多的即时通讯就越有更多的人加入，最后是强者越强。当一个用户所有的好友在使用QQ时，使用其他即时通讯工具的转移成本太高，就产了用户锁定。

4.业务范围。利润的多元化就需要业务范围的多元化。报业在数字化转型中业务范围可以包括数字报纸、垂直化网站、电子商务、数据库营销、数字内容社区、企业市场咨询以及舆情和宣传服务等各种与信息相关的业务。

不难看出，报业数字化转型的运行方式除了继续保留广告收入之外，最重要的是要开拓用户市场，为用户提供多类型的产品和服务，以获取多元化的利润来源。竞争定位：提供附加价值

报业的数字化转型不是与传统报业的完全割裂，而是要在传统报业基础上进行延伸和拓展。这种连续性主要表现为报业的信息服务以内容为基础，产品与服务是对内容进一步延伸和扩展。菲利普·科特勒在《营销管理》一书中认为产品存在五个层次，这无个产品层次也代表了顾客价值层级（见图1）。

第4篇：数字化转型的核心范文

今天的主题就是企业数字化转型进行时，围绕新台阶、新探索跟新进步主题做一个专题研讨。整个研讨分三大块：第一块就是我们对数字化转型的一个认识；第二块是重点介绍一下我们安徽公司在数字转型的现状以及遇到一些问题；第三块主要是基于这些现状和问题，我们的一些思考和规划。

我们首先来看第一部分，我们对数字化转型的认识，随着新一轮科技革命和产业变革深入发展，国有企业数字化转型也逐渐展开，绝大多数国企已开启数字化转型进程。我们电信也在加快推进云改数转，目的就是为了推进企业数字化转型。5月28日，国务院国资委党委委员、副主任翁杰明在国家电网江苏电子公司召开的对标世界一流管理提升现场推进会上指出，央国企要推动企业管理的数字化、智能化升级，更好地发挥为业务赋能、促进管理变革、实现价值提升、提高运营效率等重要作用，打造数字化、智能化驱动管理提升的新引擎。总的来看，不管是从央国企自身发展，还是上级要求以及到国家层面，都充分认识到数字化转型的重要性以及能带来的巨大生产价值。

数字化转型的价值包括：1、生产效率的整体提升；2、是数据驱动业务流程的再造以及提升业务的便捷性和高效性；3、客户的体验度；特别是我们物业这个板块，很多都是面向客户服务的，所以用户的体验影响到我们对后期服务的感知度，以及后续业务的增值服务的能够切入度。4、流程自动化；早期很多都是从线下流程直接搬到线上化，但是会出现流程上的反复和重复，通过数字化转型过后，结合我们人工智能这些技术性的算法，能够很好地做到自动化流转。这也是能够快速提升我们整体内部效率很关键的一个点。5、收入来源；现在整个数字化做得比较好，如果我们设计方案非常优化，我们就能发现客户他的一些痛点和他不足的地方，那么围绕这些痛点和不足也是我们后续挖掘商机的关键点，我们就能够精准的面向他的痛点去提供问题解决方案，成功率会远远大于我们原来的这种通用性解决方案。6、产品创新；一些亮点产品，一旦大范围孵开，它的价值会大大多于我们现有的线下服务数据，整个产品一旦提升过后，我们后期的服务是有明显的“木本业务”的，特别是我们讲数字化转型，大部分还是围绕产品创新来的。7、供应链优化；放眼整个行业条线，除了企业自身之外，还有产业链上下游整体的优化，数字化转型就是为了打通上下游，站在更高的层面，这样内外部的协同就有了更好的提升。

总结一句话就是对于数字化转型业务，企业已经深刻认识到它为企业所能带来的各个层面的价值点，各个企业也在深入的思考，如何结合自身的特点去转型做好这项业务。

这是对数字化企业数字化转型的简单认识。

第二部分是介绍一下安徽公司的数字化转型的现状。首先，数字化转型在安徽公司起步还是比较早的，特别是在领导带领下，内部信息化已经开展了10多年了，但还是存在以下5类状况：1、偏重于内控管理；我们还是以最早的业财一体化为主，更偏重于企业内部管控。2、未能横向打通；像我们现在使用的祥云、人资、财务等等这几十个系统，都是加强内部的规范化管理以及风险管控以后再增加了运管的分析，对于公司内部运营和决策者的决策也都起到了非常好的、积极的作用。但我们对外的服务以及我们横向跨系统的时候，还没有完全做到打通。3、智能化水平不足；在智能化水平这一块，我们基本上基于一些简单规则的分析，像图像识别、语音识别、人工智能这些深度智能化的应用相对还是比较少的。后期提升整个应用的智能化水平，觉得我们在深度以及层次上还有一定的上升空间。4、运用程度不高；我们单个条线的业务现在是比较成熟，我们也拿到一部分数据，但对这些数据的融合应用以及它的一些深度价值的挖掘，我们运用程度不高，这也是我们安徽公司数字化转型待提高的一个点。5、未形成标杆产品；我们信息化虽然起步早，业务成熟，但大部分是围绕着当时安徽公司我们自身的这种信息化需求去做的，它的针对性相对是比较强的，但是如果考虑产品化的时候，还应考虑到外部企业的一些公用性需求，加上对包装的打磨，形成具有标杆性的产品案例。

以上讲的就是我们安徽公司数字化转型情况以及存在的问题。

第三部分也就是我们对安徽公司数字化转型的一些思考，因为整个数字化转型范围是比较大的，所以这里我们主要聚焦头部物业公司的主要数字化转型，做一个初步的思考和探索。首先是物业企业数字化进程及特点，具体分为五个方面：1、同质化；全国很多大型物业公司，像万科、彩生活等等，他们都有信息化这样的系统，但是我们通过分析过后，他的整体同质化水平还是比较高的，比如万科物业管理有二三十个系统，可能其他的物业公司，也是这二三十个系统，而且功能相差不大，仅有某一些功能模块保留了他的初衷点。2、高投入；如果想把物业板块做好，其实投入还是蛮大的，很多都是由专门的团队去做，每年就可能花上千万以及上亿的资金投入去打造产品，投入相对较高，但他的投入高，后面铺开的就比较大，它的收益也就相对更多，而且是比较稳定，因为物业行业它的整体粘性非常强，不容易轻易换出，除非做的非常差。3、平台化；现在很多公司都是有自己产品的，而且产品都是有一定的市场使用率的，如果我们把它平台化过后，我们就可以做到快速的复制推广，现在大企业都有自己的这种平台。4、To C 居多；不管是写字楼还是社区，主要用户是物业自身的内部管理及服务，另外就是我们的居民以及我们的员工，不管是智慧小区还是智慧楼宇等等，他们都是我们的核心用户，但除了To C还有一些To B的增值服务，纳入到小区里面，比如说一些广告供应商，如何通过我们这个平台应该有B端用户加入到平台，然后发挥更大的价值等等，可能也是我们后续需要去做的，而且真正的收入来源，我觉得整个ToB的可能是一个关注点。5、活跃度低；现在整个物业行业比较难突破的，就是它整体的这种活跃度相对是比较低，这样的话导致向深度挖掘一些运营价值的难度还是比较大的。所以很多的物业企业，他会想很多方式方法来增加用户的粘性和活跃度，他们会定期开展一些各种各样的一些活动来吸引用户，包括社区的方圆几公里的便捷生活、便捷服务都会纳入到里面，后期一旦有用户的时候，可能会发现一些其他价值。

其次讲的是置业公司现行业务模式，我们置业公司下面设了很多分公司，有管设备的，有管房产的、各物业分公司以及餐饮的，也都有相应的物业跟餐饮项目部，那么全后勤一体化解决方案，主要就是围绕我们技术物业餐饮服务跟商业服务客户服务以及增值服务，来全面展开，也就是说基本上我们已经形成了相对比较完善的一体化整体解决方案。所以从业务这个层面来说，我们相对是非常成熟的，这也为我们后期数字化转型提供了一个技术保障，我们都有相应的涉及到各种各样的模式，不管是我们内部的还是跟外部这种合作的，线上线下融合的，我们都有涉及到，为后面整个的这种产品打造、规划打下了好的基础。

接下来讲讲置业公司现行的项目管理流程，现在置业公司已经有了相应的平台，包括我们现在整个置业相对做得还可以的慧云平台和智慧餐厅平台，我们已经相对是比较成熟了，在整个项目管理流程里面，我们已经做了闭环管理，我们前期的市场拓展，包含了商机的获取、跟进、招投标以及合同签订；到项目进场，制定解决方案、人员培训等等；以及我们的交付管理，特别是我们的服务质量、安全生产以及我们服务的满意度调查，都依托这两个平台，然后做管理、做服务，做好我们的客情维系，如后期招投标、续签等等都有。我们已经实现了全流程这样的一个服务，这就是说我们内部项目基础管理已经具备核心生产系统。

那么因为数字化转型是一个大的课题，有对内和对外的，对内的基本核心我们已经有了，但是整体向数字化转型，想做得好的话，就要明确置业公司数转方向及重点。我们置业公司因为它特殊的性质决定了我们服务的客户，客户的体验度，对我们的认可度，以及我们现有给客户带来的价值，我认为这对我们置业公司后续能不能走得更好，或者有更好的发展是一个重点，也就是围绕着我们前面提到的用户的体验度，用一些增值服务，给客户带来一些价值服务水平提升，增强对我们服务的粘性。

我们还要深入考虑对外的因素，主要围绕以下三个方向，1、社区服务；社区服务它是一个基础，它基本上是一个刚需，大部分都会用到，社区服务里有很多业务应用，像智能会议、智能报修、智能预约等等，这也是我们提升服务智能化水平，服务响应水平的个块关键点，因为这项技术服务一旦做好过后，我们后期一些附加值的应用就可以很好的加在这个基础上。2、园区智能化；不管是一栋楼还是一个大的小区，它整体智能化也都在做，国家也在出台了智慧园区、智慧社区相关的标准。我们把楼宇智能化做一个大幅的提升，包括停车、门禁、智能楼宇、销控等等，我们集成过后，整个园区从传统园区和社区升级到我们智慧园区和智慧社区层面，所有的东西都能基于物联网能够实现智能监控、智能管控，整体效能会有一个大幅的提升。3、管理输出；如果要想把它规模做大，做到快速可复制，除了整体的渠道以及我们的产品跟服务之外，更重要的是管理输出，很多物业公司做得好的就是因为它的管理标准化做得非常好，对现有的管理模式做提炼和提升，或者重新探索，最终形成通用模式，并随之快速全面推广。

针对以上三个对外方向，如果想把市场的方向做扎实，我们可能要基于现有的实际情况，以及我们安徽通服、安徽置业的实际情况，现有的这些客户以及未来商机，我们要去统筹、去推进、去规划。在置业公司数转实施路径上，有三个方面，1、迭代；因为前面已经介绍了我们有云平台，有智慧餐厅等等一些基础性的应用，那么这些应用，因为是统建有很多个块不能满足实际应用需求，所以要做整体的迭代升级，优化服务内容和服务范围。2、深化；我们原来是对内为主，现在对外就要深化我们的应用，整合现有的应用，比如：和信的智慧运管、智慧园区，中徽建的智慧社区，设计院的智慧消防等应用，我们会快速地做一个集成，这也是在短期内能够快速提升我们整个智慧物业的智能化水平或者产品化水平的一个很便捷的途径。3、开发；为了做的更好，也建议找一些种子开发商和一些比较成熟的客户，和他们达成战略合作，共同去开发、孵化相应的产品以及模式，一旦成功，也可以做到大范围去复制，整体的水平也是与时俱进的，所以这就涉及到外部的生态合作了，定制交付应用，后期也会安排这样一个产品团队，去承接这块部分。

接下来讲一下具体的实施路线，在这里也分了几个层面，在这里面有我们的终端跟服务对象，那么在核心产品、基础计算平台打造的时候，还是依托于我们通服自己的云平台，依托于自己创新研发的中台，因为研发中台已经有业务中台、数据中台以及物联网中台等等这样的平台能力，相对是比较落地完善的，这样的话也能大大提升我们自身产品打造的效率，节省相应的成本。

在做核心业务层规划的时候，我们也是围绕着聚焦物业把它做了一个划分，主要是从四个层面，1、职能延伸管理；从职能层面管理去落地的，例如职能层面他管资产和物业数据，正常车辆调度等等，内部办公、人力资源、财务报账等等这几个方面去做的；2、客户商服管理；例如智慧的预约、订单管理、商家管理、报失报修等业务层面；3、智慧交互管理；在提升用户的感知度上，我们做了很多智能化升级，在交互管理这一层面做了打造，包括我们的餐厅、停车、保洁机器人、楼宇智能化、智慧安监、消防管控、访客管理等的应用，这里面列的每一块都是核心应用，后期也可以根据我们实际需要去做相应的扩展。4、物业移动管理；因为现在的社区管理都是通过人工的方式来的，而我们手机的应用是越来越普及了，而且越来越便捷，所以整个物业的移动化管理也是势在必行了，原来的人工打卡巡检，通过手机智能打卡巡检的时候都可以处理，包括远程的监控调度管理定位等等，移动化管理也是我们数字化转型后期的一个重要的方向。

在展现层，所有的展现都要通过统一的门户入口作为项目入口的各个系统的归结，那么对外服务的时候，我们有自己的传统电脑端。移动端涵盖了小程序、公众号、APP，APP是内部使用的，公众号是面向访客去用的，以及微信小程序都会涉及到。大屏展示面向来参观的客户，还有一些智能终端，包括现在很多物业电梯口有相应的电视机之类的，后期都可以通过我们的渠道信息，那么管理这些信息入口，对外宣传也是比较多的，传统宣传短信、微信各个渠道我们可能都有涉及到，我们初步规划就是打造智慧物业这样的平台。当然我们也会对原有平台进行升级，像我们的原来云平台，智慧食堂都是在原有基础上升级的。

以上就是整个智慧物业在大平台这个层面如何去落地的，如果想做的好，是少不了一些落地的标杆案例，正好有一个锲机，就是我们通服自己的园区，可能基础工程、土建工程、整体工程将在明年就要完工了，那么作为自己的园区，我们可能更有机会去把它做成一个标杆案例。

我们也是跟设计院、中徽建、和信做了初步探讨，做了一个初步的规划，基本上分为一个门户、两个中心和一个应用，以及我们下层的数据生产检测能力跟智能化基础这几大板块。一个门户，就是前面所讲到的桌面端和移动端统一的入口，两个中心，一个就是我们的园区智能运营中心，一个是一体化展示中心，在大屏展示的时候，安防专题、访客专题、能耗专题都可以通过这里面来直观的展现出来。而且我们把线下的展厅，通过数字化建模把它进行线上建模，这样就线上线下一体化了，同时安徽公司有很多的智慧产品，包括我们智慧物业自身的产品，在展示中心都会做归集，这样我们对内对外的展示中心就全部都涵盖了。

在应用这一块，我们分了两部分，一个是园区服务，另一个是园区管理，园区服务像会议预约、便捷通行、报修服务、食堂等，园区管理像内部的环境管理、资产管理、安防管理、楼宇管理等等。那么这一块应用也相对是比较多的。在数据中台、能力底座的打造也是基于我们省公司的底层平台进行打造的，所以也是验证我们底层平台一个比较好的机会。基础智能化相对比较简单了，因为新园区很多都是按照国家标准去建就可以了。

这是我们初步规划的通服家园的一个案例，实施好以后，还会做一些深化设计，我们会成立项目组，会进一步再做对接，最终目标就是内部的管理完全智能化跟高效化，同时要结合外部的参观的需求以及互联网需求。

现在很多智慧园区都把所有的系统做了，能打通内部的一卡通刷脸或者一脸通，从他身份识别到门禁到考勤到会议室，以及到其他的公共区域时候，都可以把它整体串联起来。外部访客也是一样的，先是线上预约，通过扫二维码就能便捷通行，欢迎词的显示，都会根据访客的重要级别，做引导式的处理，提升了用户的感知度，整体效率也能得到大幅的提升。

最后讲一下保障体系，因为园区的宏观规划已经有了，落地安徽公司的时候，我们已经有做过设想和规划，但是想把智慧物业数字化转型做好，其实是系统性的一个工程。

我个人认为，第一，创新管理模式；我们智慧物业要成立相应的产品中心，我们如果想快速地提供有竞争力的解决方案和产品的时候，需要集中通服的力量。个人建议是由置业来牵头，设计院、中徽建、和信协同，首先把我们的智慧物业的整体解决方案以及安徽公司的方案全部都做好，把我们产品研发的迭代路径跟周期要明确，要抢占市场就要在最短的时间内把产品打造出来，这必然涉及到成本投入，所以资金保障也是相对比较重要的一环，置业公司肯定会做相应的投入，也希望省公司能够投入进来，如果其他专业公司看好，都可以加载进来，大家共同研发、共同投入、共同收益。第二，吸纳数字人才；做智慧物业这样的项目人才是非常关键的，可以引进领军人才，对于我们现有的人才，也要经过专业的培训，还可以对口去招聘等，但必须抓紧落地，因为人才的培养是有过程的，要把我们专业的项目团队建立起来是要花大心血的。第三，组建柔性团队；现在置业已经具备大范围推广的基础了，所以我们是整体的营销，不管是省公司还是以后成立的行业中心，还是具体落地过后，我们整个协同机制跟我们现在组织协同也是一样的，如果一个机制签订的好，会事半功倍，所以我们会把协同机制、分工机制、关键的责任人都做一个相应的明确，目的就是我们有何商机大家可以共享，能够快速去落地一些订单，这一块也可能相对是比较重要的。所以也希望省公司以及各个专业公司能够一起来去做这个事情。

第5篇：数字化转型的核心范文

我们致力于构建哥斯达黎加式的生态体系，全力推动中国行业数字化转型；我们致力于搭建开放、弹性、灵活、安全的平台，并以此为基础，凝聚成面向未来的数字化转型共同体；我们致力于共同实现客户最终的商业成功。

我们将基于华为云平台，加强解决方案与增值服务的合作，更好地满足行业客户需求；我们将实现优势互补，进一步降低行业云化的难度与成本；我们将以合作分享为理念，共同做大蛋糕，成为中国经济持续发展的新动力。

在此，呼吁所有云生态伙伴；让我们并肩前行，共筑云上繁荣，迈向数字化转型成功之路！”

3月9日和10日两天，“因聚而生――ΣCOPartner，华为中国生态伙伴大会2017”在拥有“潇湘洙泗”之称的长沙举行。会上，华为携手10余位重量级生态伙伴共同发表《云生态长沙宣言》，文章一开始的部分便为宣言全文。

“基于华为云平台，构建哥斯达黎加式的生态体系，推动中国行业数字化转型”，这也是华为中国生态伙伴大会2017的主旨精髓所在。

在云计算和互联网等新技术和新应用的影响下，传统的IT交付方式正在发生根本性的转变，这需要IT产业链上的不同厂商之间建立合作形成利益共同体，以此面对越来越多变和日益复杂的市场需求。

可以说，未来的市场竞争将是不同生态之间的竞争。这也是为什么华为轮值CEO徐直军在“拥抱公有云，共建云生态”主题演讲中表示，从2017年开始，华为将以公有云服务为基础，强力投资打造开放的公有云平台，并将聚焦重点行业，携手生态伙伴构建云生态，共同做大产业蛋糕。为此，华为将成立专门负责公有云的Cloud BU，在2017年增加2000人。

“平台+生态”的双轮驱动

强强联合，搭建平台，才能打造出具备行业特性的、满足客户需求的一体化解决方案。为此，华为企业BG中国区总裁蔡英华在“共担时代使命 共赢生态未来”主题演讲别谈到：“差异化的、具有核心竞争力的平台将成为企业在数字化转型时代的制胜法宝，而未来真正的平台公司不会超过3家，华为要做其中的NO.1。”

除了平台，华为还在积极构建一个开放、共赢的生态。蔡英华表示：“我们将以平台和生态双轮驱动来拥抱行业数字化转型。其中平台是基于云、管、端协同的新ICT技术平台、为合作伙伴开放各种能力的资源平台和支撑广大客户商业成功的服务平台；生态是New ICT的新生态，我们的生态既包括促进客户商业成功的商业联盟，也包括引领产业方向，共同做大产业的产业联盟，还包括实现社区化协作与创新的开源社区以及在平台上激活创新的广大开发者。平台和生态互为因果，相互促进。”

在众多的ICT技术之中，云无疑是联接企业现在与未来的关键。蔡英华介绍到，2017年华为将一系列全新的云服务和产品，帮助企业实现数字化转型。其中在公有云领域，华为云将上线50+多种公有云服务，并将通过应用市场聚合合作伙伴超过500个第三方应用服务；而在私有云领域，华为将FusionStage2.0/FusionSphere 6.1，为企业创新提供全面支持。

基于π幸凳字化转型的深入思考，华为意识到，产业融合的趋势和变化不允许企业固步自封，未来企业的优势不仅仅来源于内部技术的优化和资源能力的积累，更来源于与对外部资源的有效连接。蔡英华强调：“脱离与生态共享的平台只是一个空壳！”所以华为提出了三大核心生态理念：一是“做大产业蛋糕比做大我们自己的份额更加重要”；二是“管理合作比管理竞争更重要”；三是“利益分享”，希望以此促进整个生态的繁荣，进而实现真正的共生共赢！

使能，构建联合解决方案

在伙伴方面，华为希望牵手更多的可以基于华为云平台开发应用、负责把应用迁移到华为公有云、以及销售华为企业云服务的三类伙伴，并希望建立仅基于华为云平台开发应用、仅将应用迁移到华为云平台、仅销售华为云服务的同舟共济型合作伙伴关系。

正如文章一开始所说，未来的IT竞争是不同生态之间的竞争。如何提升生态伙伴的能力？华为P&S Marketing与解决方案部总裁张顺茂在“使能伙伴，构建联合解决方案 共筑价值新生态”的主题演讲中给出了明确的答案。

面对数字化转型带来的挑战，任何一家企业都难以独自面对，各行业都在呼唤伙伴之间资源共享、优势互补，这才是新时代的生存之道。张顺茂谈到：“华为将从四个方面使能生态伙伴：第一，基于eSDK平台，开放华为全线产品、多系统和多语言能力，支持伙伴联合创新；第二，基于FusionStage云开发测试运营平台，让开发者‘拎包入驻’，实现一站式创新；第三，通过HDG华为开发者汇+开发者大赛，打造线上线下技术交流平台，全面提升开发者的技术能力；第四，提供OpenLab开放实验室，一个‘华为+生态伙伴’解决方案联合创新的全球化能力平台。”

基于这些开放的能力，华为携手合作伙伴进一步加速了行业客户的数字化转型步伐。例如通过开放云计算能力，华为联合国泰新点，全面提升了深圳市龙岗区“互联网+政务服务”水平；基于公有云的大数据平台分析能力，华为联合药明康德，实现了精准医疗；基于云平台的微服务架构，华为联合先进数通，助力广东农信中间业务敏捷上线，占领市场先机等等。可见，通过使能伙伴，构建联合解决方案，华为正在与生态伙伴共筑价值新生态。

聚合，打造卓越生态体系

华为一直秉承开放、合作、共赢的理念，致力于构建哥斯达黎加式的生态体系，与生态伙伴携手迈向数字化转型之路。华为企业BG中国区副总裁杨文池在“聚合伙伴 赢领生态”主题演讲中谈到：“2016年是华为中国区企业业务高歌猛进、生态建设快速起步的一年――伙伴收入增长达到47%以上，产单伙伴近6000家，其中销售规模过亿的伙伴数量达到34家。2017年，行业数字化转型和全面云化正在加速到来，华为将通过‘平台’与‘生态’双轮驱动，聚合合作伙伴，共建开放、合作、共赢的生态体系。”

杨文池进一步介绍到，在云生态方面，华为成立了行业云组织，加大了对云软件及云服务销售激励，同时加大能力型伙伴建设，共建繁荣的云生态；解决方案生态方面，将在技术、营销和销售三个方面加大对解决方案伙伴进行支持，给伙伴提供免费样机及公有云体验券，并与伙伴联合推广解决方案；在智慧城市生态方面，将投入2000万用于联合解决方案开发及推广，同时对主动销售华为产品的生态伙伴提供额外返点激励；在分销方面，将建立分销能力中心，积极布局云等新业务，同时加大对地市市场的销售覆盖；优选合作伙伴方面，将开放更多细分市场，进一步强化地市拓展，2017年将拿出8000万，用于销售激励、联合营销及伙伴能力提升。

2017年华为将推出服务解决方案伙伴计划（CSSP），同时将继续推行合作伙伴交付计划、祥云计划，鼓励伙伴自主、高质量的为客户提供服务。而在人才生态建设方面，将持续围绕合作伙伴大学，聚合各方资源，帮助合作伙伴建设人才队伍，2017年合作伙伴认证人数预计将突破4万人；在营销资源投入方面：2017年预计将投入2.5亿市场基金，为一代、ISV、金牌、分销等合作伙伴提供专属额度，给伙伴提供更加全面和充分的营销支持。

第6篇：数字化转型的核心范文

拓展数字印刷的需求

纵观近5年全球印刷工业的发展，可以清晰地发现，印刷市场、设备构成、技术工艺、作业方法以及营销手段都聚焦在“数字化”这个焦点上，处于行业领先地位的印刷企业都在积极主动、持续不断地采用专业导向、数字再造和管理增值的方式推进企业从传统印刷向印刷数字化转型。

笔者经多年行业研究分析后，认为传统印刷企业向印刷数字化转型的需求主要集中在以下3个层面：印刷数字化转型、印刷数字化与数字印刷的集成转型，以及全媒体数字化转型。

其中，传统印刷企业的印刷数字化转型已历经了10余年的发展，全球发达国家的传统印刷企业早在2005年前后已经基本实现了转型，并转入印刷数字化与数字印刷的集成转型或全媒体数字化转型。再看国内，少数技术领先的印刷企业已率先展开全媒体数字化转型，如雅昌企业（集团）有限公司；一些技术先进的传统印刷企业正在着手进行印刷数字化与数字印刷的集成转型，如中华商务联合印刷有限公司；很多传统印刷企业也在一边加快印刷数字化转型步伐，一边思考跨越式地推动印刷数字化与数字印刷的集成转型，如杭州日报报业集团盛元印务有限公司。

1.向印刷数字化与数字印刷集成转型

2010年后，印刷产品的高品质、个性化、内容与功能集成化逐步成为印刷市场的发展趋势和印刷企业提供增值服务的核心，从而迫使传统印刷企业依托所完成的印刷数字化，通过嵌入或扩展数字印刷设备来解决印刷产品个性化以及内容与功能集成化不足的瓶颈问题，进而引发了传统印刷企业引进数字印刷设备的热情和动力，推动了传统印刷企业新一轮的印刷数字化与数字印刷集成转型的速度，这也将是未来10年传统印刷企业无法回避、关乎其生死存亡的转型。

这种由印刷市场及其产品需求所导引的传统印刷企业向印刷数字化与数字印刷的集成转型，相比单独应用数字印刷制造印刷产品的转型来说，其目标更明确、突破点更清晰、解决方案更全面，而且重点聚集在“印刷数字化与数字印刷的集成”这个节点之上，是一种应用数字印刷设备进行印刷制程再造以及产品工艺完善的过程。它不仅充分解决了传统印刷个性化不足、内容与功能集成缺乏的产品创新的难题，而且全面发挥了数字印刷设备服务于数码打样与样书制作等传统印刷流程优势，提升了设备综合应用率，降低了印刷生产成本，从而使数字印刷真正成为传统印刷企业拓展市场、优化制程、精细服务的必要手段，加快了传统印刷企业不断主动地增加数字印刷设备的步伐。

2.向全媒体数字化转型

在国家将传统印刷和现代网络新媒体、移动多媒体作为国家文化大发展重点支持的发展领域的背景下，传统印刷企业的全媒体数字化转型将是印刷企业从制造业涅为文化产业或内容服务业最重要的转型，也是未来传统印刷企业实现自我构建全媒体产品链，还是被整合为全媒体产业链中的一个环节而失去主动性的重要择决。但对于国内绝大多数传统印刷企业来说，这种转型还很遥远，还有漫长的征程需要跋涉，还需要更多的时间去学习和理解。

集成数字印刷的技术途径

传统印刷企业在技术环境的数字化、市场需求的多元化、服务目标的产品化的发展背景下，其传统产品的外部需求增速趋缓、内部产能过剩的格局逐步显现，而对个性、创意、智能、精致的高附加值新产品的需求快速扩展，因而集成数字印刷技术是传统印刷企业承袭传统印刷技术精华，实现印刷产品创新的最有效途径。

笔者认为，传统印刷企业需要遵循“预先规划是前提、数字印前是龙头、传统数字集成是保障”的原则，从产品链和市场拓展两个方向展开。

1.基于印刷企业产品链的数字印刷集成

对于基于所拥有的产品链来集成数字印刷的传统印刷企业，引进或集成数字印刷机，要注意以下几点。

(1)首先要从剖析现有产品设计、印刷制程、品质缺陷以及服务不足着手，发现企业目标和用户需求的不同、理解与控制方法上的差异，归纳出所要集成的数字印刷设备和技术能够突破哪些技术瓶颈，解决哪些产品制造的短板，补充现有设备与软件的哪些不足，改变产品制造中的哪些工艺方法。

(2)要比较各种数字印刷技术在成像机制、产能效率、数据兼容、过程控制、品质稳定性、耗材成本、维护可靠性以及作业难度上的优势与劣势。

(3)要解决数字印刷设备与软件嵌入传统印刷工艺流程、过程控制和作业方法的匹配方式，使新增数字印刷设备既能够与传统印刷集成应用，又能够相对独立形成新产品拓展的体系。

(4)要实现创新产品链和产品创新的途径，充分展示数字印刷与传统印刷集成的新优势与新特点，推动产品设计人员创意的实现。

还有一点必须引起重视的是，要根据印刷企业主要业务的不同，具体问题具体分析。

如对于以折页产品，如出版物、商业目录印刷等为主的传统印刷企业而言，在引进购置数字印刷设备及软件时，要特别注意考察以下几点：①数字印刷机的质量水平、持续生产能力和使用成本；②数字印刷机作为数码打样输出设备的可行性以及产品适应范围；③传统印刷所采用的数据与数字印刷机采用数据间的兼容性及其数据偏差对产品质量的影响；④传统印刷数字化生产流程，特别是色彩管理与数字印刷机之间相互转换的可行性与精度；⑤开本、折页、材料的适印性；⑥形成差异化优势的可能性以及供应商的评价。

而对于以艺术品复制、影像印刷为主的传统印刷企业来说，数字印刷设备的购置与软件的添加需要特别考虑：①不同成像机制（静电成像+色粉、静电成像+液体油墨、喷墨）数字印刷机的色彩再现能力和印刷质量；②对承印材料的印刷适性以及印刷稳定性；③与传统印刷生产流程与色彩管理的兼容性；④折页方式以及正反面套准精度。

对于以包装、个性化文化产品以及礼品印刷为主的传统印刷企业，购买数字印刷机及软件时要注重这几个要素：①对专色、特别是高饱和度、高亮度色彩的再现能力；②印刷幅面及承印材料的利用率；③承印材料的适印性以及材料损耗；④与传统印刷工艺及其印后加工方法的配合度。

2.基于市场拓展的数字印刷集成

对于以拓展市场为目标的传统印刷企业而言，添置数字印刷机则要着重考虑以下几个要素。

(1)要从提升印刷企业的产品竞争力、增值服务模式以及增加传统印刷的业务量着眼，重点从前端用户迫切需要解决的产品需求和潜在需求着手，分析归纳新产品的共性特征和制程难点，比较新产品在市场中其竞争对手的优势与不足，思索自己能够为新市场、新产品和新需求提供最可行服务的能力与不足。

(2)要针对市场、产品、竞争对手以及自身能力，以产品制造为导向来制定典型目标样本的技术规范和要求。

(3)要通过测试分析和典型目标样本的试制来发现目标设备的长处与短处，筛选适合市场和产品需求的数字印刷机，考虑不同数字印刷机的合理配置以及引进周期和预期目标。

(4)要考虑用所引进数字印刷机弥补传统印刷机及其制程中短板的可行性与方法。

具体来说，对于传统书刊印刷企业而言，数字印刷机引进的首要目标是瞄准出版社数字出版、微小批量再版绝版图书的印制、样书印制以及个性化收藏图书的印制；其次，还应注意配合数字出版以及出版社的新图书品种来研发印制工艺及其印制流程控制方法；再次，要注重用数字印刷机服务传统图书印制流程，将其作为数码打样输出设备使用，提升作业效率，降低打样成本。因此，要重点关注数字印刷机的产能、可靠性、质量稳定性、易用性、印刷幅面、材料综合利用率以及终端用户品牌认知度。

对于商业印刷企业而言，数字印刷机引进的首要目标是面向国内高端产品，特别是国际品牌产品的市场营销需求，与其电子商务平台配合，构建服务高端客户的定制商业宣传产品的印制流程和技术工艺；其次，要筛选和分析高端客户的商业印刷需求，依托数字印刷机特性研发高附加值的数字印刷商业产品，推动市场的占有率和产品利润率。因此，需要特别关注数字印刷机的专色、材料类型、细节表达、批量色彩一致性以及与多种印后加工的适配性。

第7篇：数字化转型的核心范文

4月28日，一场别开生面的数字化转型大会在杭州举行。这是一次以“加速数字化业务转型”为主题的VMware大中华区经理人高峰论坛，业界大咖云集，VMware首席执行官帕特・基辛格、VMware产品与云服务首席运营官拉吉夫・洛马斯瓦米（Rajiv Ramaswami）等都亲自到场，并发表演讲。

Vanson Bourne的调查报告《拥抱数字未来》显示，73%的企业负责人表示，集中化的技术战略是企业的第一要务，IT不仅是数字化转型的核心，同时也是引领企业创新的核心。数字化不是明天，而是现在。

这四个问题不可小觑

每个厂商都在说数字化转型势在必行，都宣称自己是企业数字化的好伙伴、好帮手。VMware全球副总裁、大中华区总裁郭尊华在会上明确表示：“未来两年，我们数字化工作的主要目标是，提升业务敏捷性，改善移动体验，提升自身的品牌形象，增强客户的信任度。”

在通往数字化企业的道路上，必须优先解决最迫切的四个问题，即数据中心优化、多云的集成和管理、改善数字化空间体验，保证企业的安全。

具体来看，数据中心是企业数字化的基础和先决条件，在优化数据中心的过程中，要革新基础架构，实现IT自动化，更好地支持传统应用与新应用。VMware的成功经验是，以软件驱动为核心，利用其软件定义数据中心（SDDC）全面解决方案，让业务上线更灵活，同时节省空间和各项资源。

未来，用户需要运营的不仅是一个私有云和一个公有云，而是面临多云的复杂性挑战。VMware的调查显示，67%的用户表示其未来的应用环境是多云的环境。VMware的混合云解决方案和跨云的管理，可以简化多云的应用，保证系统的稳定运行。

企业的办公环境一定是全数字化的，简化应用的访问和管理，实现端点统一管理，为用户提供更加便利的使用体验，这是大势所趋。郭尊华举例说，一家拥有几万名员工的保险公司，要对所有员工的终端设备进行统一管理，让企业安全策略落地，它最终选择了VMware Airwatch 企业移动化解决方案，达到了提高生产力、辅助创新、保证安全的所有目标。

在云计算时代，安全必须以应用和用户为核心。企业应该建立面向应用的安全防护网络，简化合规性的实现，同时保护用户的端点安全，从而建立起基于应用和用户身份的新的安全边界。

郭尊华表示：“VMware以实际行动践行了‘强化软件定义、深化融合发展’的重要举措，其以虚拟化技术为核心的新一代软件定义数据中心和移动商务解决方案也得到中国用户的高度认可和重视。VMware致力于和中国本地的合作伙伴一起推动云计算技术在中国的普及发展，同时加快整个行业的转型升级。”

数据中心的现代化

什么是数字化转型？简单一句话，就是IT基础设施的现代化。VMware一直是数据中心现代化积极的倡导者和实践者，与包括英特尔等在内的众多合作伙伴一起提供优化的云化解决方案，以加速企业的数字化转型。

拉吉夫・洛马斯瓦米表示：“企业数字化转型的主要目标是提升业务敏捷性，为创新铺路。”VMware的调查显示，数据中心在云化之后，敏捷性可以提升70%，成本效益增加57%，应用创新的速度提升47%。

对于用户来说，VMware的最大价值在于，它可以提供自下而上的集成式的体系架构，从支持最底层的各类硬件（包括超融合架构），到计算、存储、网络的虚拟化，再到上层的统一管理，不仅为企业的数字化业务提供支撑平台，同时还可以有效控制和降低成本。

“我们不仅可以支持第二平台的传统应用，也可以支持第三平台的云原生应用。”拉吉夫・洛马斯瓦米举例说，“VMware vSphere可以支持基于虚拟机和容器技术的应用，而全新的Photon架构可以支持不使用虚拟机和容器方式的新应用。”

VMware NSX网络虚拟化平台是VMware公司历史上发展速度最快的产品线之一，它不仅承担着网络虚拟化的重任，而且也是软件定义数据中心的安全基石。VMware正将越来越多的安全功能嵌入到VMware NSX中。

谈到VMware NSX的与众不同之处，拉吉夫・洛马斯瓦米表示：“

我们致力于在基础架构层面植入最基本的安全功能，从设计之初就保证整个架构的安全，而不是在出现安全问题后再进行补救，做事后诸葛亮。”

一般的安全软件不是运行在主机上，就是另外单加一层安全保o，比如防火墙。但是这两种方式都有各自的局限性，主机上的安全软件对应用具有很好的可视性，缺陷是一旦主机受到损坏，安全也难有保障；防火墙虽然与主机进行了隔离，但又不知道应用发生了哪些变化。VMware NSX既能确保任何时刻的安全，又具有全面的可视性。“不管应用是在云中，还是在本地的虚拟机或容器里，VMware NSX提供的安全保护没有任何差别。”拉吉夫・洛马斯瓦米表示，“我们全面地考虑到了用户、应用和数据的安全。”

目前，全球已经有7.5万家企业用户选择了VMware提供的融合或超融合架构，其中不乏一些大型的云数据中心客户。拉吉夫・洛马斯瓦米介绍说：“很多企业客户已经接受并采纳了超融合。不过大量超融合方案是用来支持一些单独的应用，而不是作为整个企业的基础架构平台。”

五大不实传言

VMware首席执行官帕特・基辛格在会上的演讲主题很特别――IT界的五大不实传言。从当年掀起虚拟化的革命开始，VMware注定要“特立独行”，不管是掌声还是质疑，VMware都坚定地走自己的路――从虚拟化到SDDC（软件定义数据中心），最终实现企业的移动化。

下面就来看看帕特・基辛格所说的五大不实传言。

第一，双模式IT是最佳战略。

不管是分析机构，还是一众IT厂商，现在都将“双模式IT”作为分析和开展业务的立足点。但是，帕特・基辛格认为，企业人为地将IT团队分成负责IT运维和业务创新的两支，显然会造成内部的纷争，不利于管理。VMware的看法是，所有领域其实都需要创新，企业要在一个统一的组织架构上进行创新。

第二，企业的一切应用和数据都可以放到云上，本地的数据中心要尽快拆除。

那些“生长”在云上的企业认为，其IT可以由第三方帮助运营，所以企业自己不必自建数据中心，只在需要时能拿到相应的结果即可。这听起来很有道理啊。

但是帕特・基辛格提出了4点疑虑――成本、性能、合规性和隐私。有哪个企业能够不考虑或忽视这4方面因素吗？如果你可以做到，那么就可以安心地放弃你的数据中心。

帕特・基辛格指出，大多数用户需要的还是一个混合云的环境，公有云和私有云和平共生，发挥合力。云和数据中心都能充分发挥各自的作用。

5年前，花旗银行还说，永远不会使用公有云，所有与用户金钱相关的数据都会存在本地数据中心。而现在，花旗银行的移动业务和前端应用都使用了公有云，为了保持业务的敏捷性，还与VMware合作，将数据中心打造成供内部使用的私有云，公有云和私有云在花旗银行实现了共生。另外，强生公司从SAP入手，将最关键的应用放到了与VMware联合打造的云平台之上。

VMware已经开始执行有效的混合云战略，并与IBM、亚马逊AWS展开深入的合作。VMware的调查显示，到2030年，公有云的比例为52%，而私有云为29%。

帕特・基辛格认为，未来10年将是一个混合云的时代。而VMware也做好准备，以VMware Cloud Foundation、超融合、 vRealize Cloud Management为核心，让企业的上云之旅更从容。

第三，IT部门必须加快速响应速度，才能保证安全。

帕特・基辛格说，安全也要转型。速度并不是核心。当前，在用户复杂的应用场景中，安全保护也是支离破碎的。解决安全问题的关键在于，如何将现有大量的单点安全方案进行更有效的整合，实现简化。安全要以用户的数据和应用的安全为核心，简化安全架构，将一些基本的安全功能嵌入到基础架构中。比如，VMware NSX就包含了很多安全功能。

第四，企业不能拥有消费者级的移动性体验。

作为消费者，我们都知道如今下载一个App是多么方便。企业内部拥有许多孤立的小环境，大量不同的桌面和应用，想拥有消费者级的应用体验，又谈何容易。

VMware的办法是简化企业的应用环境，将各类设备、安全认证和管理全部整合起来。VMware Workspace ONE就提供了这种可能性，它将消费者应用的简单与企I级的安全性完美结合。

第五，所有应用都由容器构建，VMware变得无关紧要。

第8篇：数字化转型的核心范文

大全集团始建于1965年，是我国成套电气行业的领军企业，目前已发展成为全国最大的高低压供配电设备及电力自动化设备制造企业之一，专业从事智能化高低压成套电气设备、智能化电气元器件、铁路电气化设备、新能源（风能及太阳能）的研发和生产，中国电气工业百强第一。

在制造业中，有一种管理复杂的生产类型――项目型制造（下文简称ETO）。这类制造企业通常以销售业务为起点，贯穿以订单/项目计划驱动的产品设计、开发、配套采购、生产、交付等业务过程，最终以售后服务业务为结束，每个业务过程都具有各自的特点。

大全就是这样一个典型的ETO企业，在企业生产管理中，常常遇到以下问题：

第一，以销定产。每单件产品都是根据客户需求进行设计、生产以及客户服务，在商务环节就需要充分理解客户需求，是典型的以订单为主线。在制造过程中，客户需求随时可能变化。

第二，成本压力。控制成本，保证成本优势，是大全的核心竞争力之一。大全集团的成本核算与财务结算是基于项目/订单进行的。项目成本估算、合同报价由于需要大量的基础数据支撑，就成为了一个复杂的过程。实现起来通常依赖人的经验，参考往期同类项目的成本，项目预算很难真正落实到位。

第三，计划调整频繁。在生产过程中，由于各种缘故，生产计划会频繁调整。对此，项目/部件的成套处理变得十分重要，但由于缺少有效手段，许多企业的“成套处理”工作难以实施。同时，信息技术、互联网的发展，促使大全集团面临着个性化需求、快速交付、协同设计和制造等需求。客户也越来越希望能参与到产品的设计和生产过程中。

因此，大全集团明确提出了“数字化企业”的战略，实现了从产品设计到制造过程的高度数字化和互联互通，分别建设了大全数字化管理、数字化设计、数字化制造平台，通过数字化转型，让大全的管理和运营更加高效。

信息化技术助管理模式创新

大全集团能够与国际一流企业在同一个市场上竞争，靠的是更好的服务、更好的满足个性化和快速多变的客户需求。如果没有以客户为中心的思想，]有建立柔性的组织和流程，再先进、再智能的设备也无法实现柔性制造和智能制造。因此，大全的数字化转型之路始于管理模式创新。

大全集团经过多年的发展已经处于行业前列，在与国际一流企业的竞争中，更好地满足高度定制化、快速多变的客户需求是大全集团核心的可持续竞争优势。

大全集团针对电气行业的特点，结合多年的经验和实践，从2013年开始推行管理创新新模式，在集团各公司逐步建立了以订单为主线、以履约计划流程驱动的柔性化管理体系，通过业务的“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理，提升大全集团满足市场需求的能力，提高企业的经营绩效。大全集团的管理体系是柔性化的，通过组织扁平化，从流程和绩效层面上，实现管理层面上的创新。通过信息化技术，实现绩效考核分配的新模式，实现组织内部管理的扁平化、内部市场化、业务的流程化、核算的精细化、考核的数字化，

为此，集团全面重构数字化综合集成系统，开发、升级和实施14个子系统平台，构建大全集团数字化平台；为每个责任主体、每位员工都建立了虚拟资金账户，及时了解考核与收入情况，激发工作积极性；完成管理模式整合设计，减少管理层级，将子公司7层管理简化为4层（总经理、部门经理、车间、班组）；简化管理，各部门、班组或个人直接面向订单，为订单负责，切实提高运转效率；同时，以主流程为牵引确定部门和岗位职责，确保主流程的快速有效运行。

数字化创新平台

支撑创新管理模式落地

数字化转型的第一步就是数字化管理。然而与其他生产类型的制造企业相比，国内ETO企业的管理信息化水平仍然比较低，究其原因主要有两个。

一方面，种种多变而复杂的业务特点，势必会使企业的管理信息化建设过程困难重重。

另一方面，多数信息化解决方案面对的是批量生产类型制造企业的应用需求，难以适应项目型制造企业以项目/订单管理为主线的应用需求，同时也需要软件厂商以及实施商长期、大量地投入实施力量。

其实，大全对管理软件并不陌生，从20世纪90年代末至今，已经用过不少国内外ERP软件，但是都没有与大全的管理很好的结合，真正实现三流合一。因此，2015年，经过长期的实践与探索，最终，大全集团选择了SAP ON HANA作为大全数字化平台的核心。同时，聘请具有丰富行业经验的实施团队德勤管理咨询，并抽调集团和试点单位的核心业务人员组成联合团队，在充分理解集团管理创新思路的基础上，精心策划、科学实施，仅用了半年时间，就完成了大全集团成套电气板块端到端数字化平台在默勒公司的成功上线。

该平台包含了以ERP为核心，实现了集团营销、数字化报价和设计、集团采购、MES、集团服务等8大子系统全流程集成和贯通。

集团之所以选择SAP，主要有三方面的考虑：

首先是理念。SAP公司在信息技术趋势中不断创新，符合未来企业数字化战略要求。

其次是产品。SAP产品功能与大全管理流程贴合，只需要做少量的二次开发。

再次是人。此次的SAP实施团队德勤非常优秀，能够快速、准确地理解大全的管理创新需求。

本次项目改变了传统的ERP实施方法论，以打造数字化运营管理平台为导向，率先用1个半月的时间，梳理分析了大全管理创新模式形成的300多项核心指标，以指标体系驱动业务流程再造，将数字化基因植入到指导企业日常业务运作的各级流程中，从而实现业务发展和运行与关键指标的良性互动，实现业务和财务信息及时、准确，以及公司运营可控的管理目标。

集团负责人强调，这不是一个简单的ERP系统，这是以SAP为核心的数字化创新平台。该平台实现了“订单为主线，履约计划为驱动”的全流程管控体系，支撑了大全扁平化创新管理模式的落地。

第一，建立了以订单为主线，以履约计划驱动的业务流程。

第二，实现了真正的三流合一和财务业务一体化。

第三，实现了部门及个人虚拟核算。对履约过程的偏差进行责任界定与追溯；根据业务实绩、结合有偿服务的开展，进行实时的收支核算，减少人为主观因素的考评；为部门、班组和个人设立虚拟账户，收入与工作绩效挂钩。

第四，实现了成本全过程管控。在成本链条里，大全集团选了3个重要的控制环节，报价成本、设计成本、制造成本，并进行对比分析，实现成本的全过程管控，从而找出生产运营过程中的薄弱环节。

第9篇：数字化转型的核心范文

“答案是数据红利。运营商拥有着最为全面的用户信息，包括个人信息、位置信息等，如果能够将这些数据进行精准分析，将产生更多的价值。大数据已经成为电信业的下一代生产力。”华为运营商BG ICT首席技术官王纪奎教授在接受《通信产业报》（网）采访时表示。

不过，现阶段，绝大部分的运营商仍处于流量红利阶段。而且，运营商尚处在从人口红利向流量红利转型的阵痛中。

尽管运营商倡导了多年的流量经营，但从实际收入来看，流量红利并没有规模凸显。以中国移动2014年财报为例，语音收入仍接近50%。无论是从中国移动收入构成、用户规模以及ARPU值来看，中国移动都还停留在2G时代。

“从人口红利迈向流量红利，再到数据红利，运营商必须进行数字化转型。”王纪奎教授表示。

如今，全球范围内的主流运营商已经踏上数字化转型征程。例如，为了破解收入增长乏力难题，中移动提出“三条曲线”发展模式。其中，第一条曲线是以语音和短彩信为代表的传统移动通信业务，第二条曲线就是流量业务，第三条曲线是以内容应用发展数字化服务转型。

中移动表示，要重点培育第三条增长曲线。“价值链中利润最丰厚的部分开始转向数字化服务，拓展数字化服务关乎中移动的未来。”中国移动原董事长奚国华表示。

而华为也和全球大T就数字化转型展开了深入地探讨和交流。“最近，我们和Telifonica、沃达丰、Orange、中国移动等全球主流运营商一起，探讨面向2020年的万物互联世界，运营商如何实施转型，才能顺应时展节奏。”王纪奎告诉记者。

显然，运营商数字化转型不可能一蹴而就，“这将是一个充满考验和挑战的漫长历程。”王纪奎教授表示。

四个红利

华为认为，从最初到现在再到未来，电信业将经历“四个红利”机会，分别为人口红利、流量红利、数据红利和信息红利。

上世纪90年代，蜂窝网络兴起，电信业迎来了第一个爆发式增长的阶段。网络从无到有，人们为满足最基本通信需求而接入网络，每个人贡献的ARPU值几乎相当，运营商的收入随着用户数增长而增长。“这就是电信业的第一个红利，人口红利。”王纪奎表示。

随着移动互联网的兴起，特别是智能手机的普及，移动互联网流量爆发式增长，电信业迎来了第二个红利――流量红利。

这个阶段，运营商的语音和短信业务收入逐步下滑，网络上传输的内容由声音文字转向图片视频，从广播走向点播和定制，爆发式增长的流量为运营商带来了新的收入。

第三个红利是数据红利。我们已经迎来云计算和大数据的技术浪潮，基于云计算、大数据等技术发展而带动物理世界各领域丰富业务从线下向线上转移，企业内部IT应用也将迁移到云上实现集中供应，更广阔的企业市场将被打开。

“大数据有望开启运营商收入的下一个黄金十年。不过，对于运营商而言，如何让所掌握的数据价值变现为收入将是关键。”王纪奎教授说。

最后一个阶段被称为信息红利阶段，华为预测到2025年全球将有1000亿连接，结合物联网新技术，各种新的可能将被发现，层出不穷的创新带来无限可能，信息红利将基于此产生。运营商将在数字化转型的过程中不断挖掘自己提供数字化服务的能力，获得更为广阔的发展空间。

ROADS体验驱动数字化转型

从语音时代进入数字时代，运营商从过去传统的“以网络为中心”的经营思路向“以用户为中心”的经营思路转变。

“以网络为中心”的时代，运营商有多种指标评价网络的好坏，比如接通率、掉话率、接续时间等，而到了“以用户为中心”的时代，运营商突然发现，原有的评价体系已经无法准确反映用户体验的好坏，特别是处在一个“长尾时代”，用户需求日益个性化，更是很难找到一个普遍的评价体系。这也成为制约运营商数字化转型的一大掣肘。

“从语音到数据，业务形态已经从单一变得多元，数字时代的业务丰富多彩五花八门，从最终用户的需求来看，在繁杂多变的环境中核心的制胜点就是用户体验。”王纪奎教授向记者表示。

为此，华为根据多年的ICT观察经验，将移动互联网时代的用户体验总结为ROADS，即实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交化（Social）。ROADS已经成为所有行业新的用户体验标准。

有了评价标准，运营商也有了努力的方向。王纪奎教授表示，未来是用户定义网络，通过业务需求快速定义网络能力的供给，所以运营商的反应一定要“快”！运营商要从传统的以自我为中心的“网络―运营―体验”的思维模式，转向以用户体验为中心的“体验―运营―网络”。

具体到转型步骤，华为将其分为三个层面――聚焦I层、使能P层、聚合S层。这事实上也符合中国电信的“新三者”定位，即智能管道的主导者、综合平台的提供者以及内容和应用的参与者。

聚焦I层，运营商要构建云化和软件定义的基础设施平台，一方面，推动未来ICT基础设施走向云化；另一方面，充分利用SDN/NFV，实现网络的按需调配资源，极大地提升用户体验，同时，降低运营商的运营成本和维护成本。

使能P层，则为运营商IT系统平台的重构。长期以来，运营商的各个IT系统独立建设，烟囱式的系统架构无法实时响应的用户需求，同时由于系列割裂数据无法共享，无法适应大数据时代的生存法则。

“因此，数字化时代，运营商的IT系统迫切从支撑系统向生产系统转变，使其具备‘使能’的特征。”王纪奎教授表示。

聚合S层，运营商要打造一个开放聚合的数字化平台。正所谓万众创新，第三方开发者聚集的力量越来越强大。因此，面对汹涌而至的OTT浪潮，运营商需要做的是提供一个开放式的平台，聚合社会各行的创新力量，为用户提供更为丰富的、个性化的内容和应用，创造出更多面向最终用户的长尾市场，拓宽收入来源。