分包管理细则精选(九篇)

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第1篇：分包管理细则范文

（江苏天晟建设有限公司，江苏 泰州 225500）

【摘要】随着新技术、新材料、新工艺、新装备的日益发展，建筑工程规模越来越大，总包企业大都无法独立完成全部工程。选择合适的分包企业，建立和完善分包体系，对建筑市场的健康发展具有重大意义。针对我国建筑专业工程分包现状及存在的缺陷原因进行分析，对如何加强分包的选择与管理进行了阐述。

关键词 建筑工程；分包选择；管理

0概述

建筑专业工程分包是指施工总承包企业（以下简称承包人）将其所承包工程中的一部分发包给具有相应资质的其他建筑企业（以下简称分包人）完成的活动。

随着建筑市场的迅速发展，工程项目施工日益系统化、专业化，专业工程分包无处不在，单个承包人依靠自己的实力难以独立完成整个工程，常将专业性强、自身不具备优势的项目分包出去，让有专长的分包人加入到工程建设中来，加强自身履约能力，规避风险。由国际工程咨询业权威性组织FIDIC制订的《土木工程施工合同条件》（以下简称FIDIC合同条件）对专业工程分包作了明确规定：承包人不得将整个工程分包出去，除合同另有规定外，未获工程师的事先同意，承包人不得将工程的任何部分分包出去，这类同意不应解除承包人按合同规定应承担的任何责任和义务，承包人应将分包人、分包人的人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，视同承包人自己有其人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，并为之负安全责任；分包人应承担并履行与分包工程有关的主合同规定的承包人的所有义务和责任等。国外发达国家建筑业依据FIDIC合同条件对分包管理的先进理念，对专业工程分包的管理已形成了一套先进、完善的体系。

近年来我国工程项目施工初步形成以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着《建筑法》、《招投标法》等，特别是2003年《建筑工程施工专业分包合同（示范文本）》、《建筑工程施工劳务分包合同（示范文本）》的出台，对规范工程分包管理起到了积极的指导作用。但很多企业由于分包管理的重视不够，造成违法分包，而因管理不善产生的分包连带责任给企业造成不必要经济损失和信誉损失。因此，企业除自身综合实力需持续提升，应该重视对分包单位的选择。

1建筑专业工程分包的意义

由于建筑施工生产社会化、专业化的不断发展，各种专业化的施工队伍越来越多，分工越来越细，搞好项目的分包是总承包合同顺利履行的关键。我国《合同法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》等相关法律法规都对专业工程分包作了详细规定，对推动专业工程分包的发展，起到了积极的作用。承包人将专业性较强的施工任务分包给施工企业完成，如安装工程、机械化施工工程（大型土石方、结构吊装等）、基础和打桩工程、高级装饰工程等，促进了市场资源的合理配置。承包人通过专业工程分包的方式，承担自己不能独立完成的工程，扩大了经营范围；同时借助于专业分包人的投入，弥补自身人力、技术、设备等方面的不足，从而有利于降低工程的成本，保证工程质量和安全，提高工程项目建设的效率。因此，加强专业工程分包管理，完善工程分包体系，规范专业工程分包行为，对我国建筑市场的健康发展具有极其重要的意义。

2我国建筑专业工程分包的现状

早在世纪之交，中国政府建设主管部门就经过反复酝酿、修改和征求意见，推出了建筑施工企业“金字塔”结构的方案：组建一批少而精的特级资质总承包企业，发展一批专业承包企业，培育量大面广的劳务分包企业。

《建筑法》中第29条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”这说明在法律上对工程合法分包是承认和支持的，但分包单位需要得到总包单位和建设单位的认可。

我国的建筑施工企业进入国际建筑市场较晚，工程分包体系尚不完善，与国外先进的管理体系相比尚有一定差距，在实际运行中，也暴露出一些问题，违章挂靠、非法转包及违法分包等现象依然普遍存在，严重扰乱了建筑市场秩序，主要表现在以下几个方面：

1）有形建筑市场的分包工程交易功能尚不完善，分包活动大多游离市场监管之外，弄虚作假，规避招标，或分包人不具备相应资质，借用其他施工单位名义，承接或分包工程；

2）专业工程分包合同尚不完善，合同条款苛刻，总承包人利用分包合同向分包人转嫁风险，分包人的合法权益受到侵害；

3）对分包的管理不严，缺乏有效监管，形成“以包代管”的局面。

上述不规范的分包行为不可避免地会给工程的质量和安全带来隐患，严重阻碍了建筑市场的健康发展。

3分包生存的环境

3.1总包无力独立完成整个工程

在日益扩大的建筑市场中，建筑工程的投资及规模越来越大，为了在市场竞争中生存和发展，很多企业四处投标，造成某段时间可能同时在建几个工地，造成自有施工资源不能满足工程施工需要。为保证施工质量、进度以及成本要求，中标企业只能通过选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍分担部分施工任务来缓解施工强度。

3.2高科技含量的项目逐步增多

随着自动化水平日益提高，工程中会出现部分科技含量较高、需采用新技术新工艺的项目，以中标企业目前的技术水平不足以完成该项目。此刻选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且能保证工程质量和各项指标符合合同相关要求。

3.3主流市场竞争中的出局者

在建筑市场中存在大量的施工企业，为了生存进行着残酷的竞争。许多资质较低、资源缺乏、竞争力较差的施工企业逐步被主流市场淘汰，难以在市场中独立承揽工程，只能依附大型企业承接部分专业分包工程谋求生存。

4专业工程分包存在缺陷的原因

1）当前工程建设行政主管部门已制定了相应的施工分包管理办法，对工程专业如何进行实施管理都作了明确规定，但现行的某些政策文件忽略了专业工程分包客观存在的价值，在中小型项目合同文件中对工程分包的限制性条款过于苛刻，加上目前监管机制尚不完善，给违章挂靠、不法分包以可乘之机。

2）建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场已成为卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小，承包商受利益驱动，往往提出条款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目压价，向分包人转嫁风险、拖延支付等手段来获取自己的利益，分包人处于被动地位，分包工程质量得不到保证。

3）工程总承包及专业分包没有得到很好地发展，目前的建筑企业为降低成本，除部分专业程度较高的分项工程由专业分包人完成外，其他施工任务由企业投入自有的机械设备和劳务队伍负责施工，企业为这些付出资源低效使用的时间成本，同时需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而当前的一些专业分包队伍，由于技术水平不高，机械化程度低，缺乏竞争力。

5分包队伍选择

分包单位管理是项目管理中一个重要组成部分，在施工过程中，分包单位施工质量直接影响了总体工程的评定。没有一定的施工经验和基础是做不好的。所以我们在对分包单位的选择时使用以下几个步骤：

5.1对有意向的分包单位实行资格审查

对分包单位的资格审查是合理分配劳动力资源，工程顺利高效实施的关键步骤。一个合格的分包单位不单单能够顺利完成工程实施，更重要的是能够帮助总承包单位消除各种隐患，协调各方关系，将自身的利益与总承包单位的利益紧密的联系在一起。

严格审查分包方的专业承包管理体系、营业执照、资质证书、安全资格证书、法人证书、法人委托书和相关工种人员上岗证等证件，确定分包方可分包工程的类别；严格审查分包方的组织机构、技术水平、施工能力、人员素质、机械设备、资产负债状况等。通过这些审查，了解分包方施工实力，判断分包方是否具有履约能力；调查分包方以前的业绩，现场考察分包方从事过的类似工程，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况，以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。

通过以上的调查收集到资料后，应由管理人员整理好，交由分包工程专项管理评审。将那些评审合格的分包单位，列入合格分包方名单内，供以后选择使用。

5.2实行招标制度，优中择优

为了更好地为工程管理服务，总包单位可以参照市场上的招投标办法选择合格的分包单位。首先按照工程项目策划内容确定，根据总包合同、企业及工程现场实际情况编写分包项目招标书；每个分包单元通知3家以上的分包购买项目招标书，分包方按招标书的要求编写包括工程价款、施工组织、现场布置、拟投入的人员、施工设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等内容的合格投标书；按招投标工作的有关规定进行评标，按性价比选择该工程的分包单位。整个招投标过程要透明，要公开、公平、公正。

5.3制定事后考核机制

在分包工程实施过程中，要实行过程跟踪，事后总结评价机制。对分包单位主要从施工质量、工程进度、成本控制、安全生产、文明施工、工作协调、农民工工资支付等方面进行考核评价。根据其表现分出四个等级，即优、良、合格、不合格。将考核结果及评价等级在企业内部进行公示，对那些不合格的分包单位坚决予以淘汰。而那些长期保持优良等级的分包单位可以采取加大合作力度的方式与其合作，让其可以更深入的参与到工程建设中来，在某些特殊工程分包单位选择中进行优先选用，简化选拔程序，并在以后的工程量计算、价格谈判、工程款支付、工程结算等方面优先优惠对待。

6完善专业工程分包体系的几点建议

6.1完善有形建筑市场，加强分包招投标管理

完善有形建筑市场的分包工程交易功能，发挥有形建筑市场的作用，引导专业工程实施招投标，选择资源资质满足要求的分包单位。同时加强对分包招投标活动的监管，充分运用市场机制，实现市场交易的公开、公平、公平，保证专业工程招标活动规范、有序地进行，真正做到让信誉良好、报价合理、专业和技术力量雄厚的施工队伍承担分包工程。

6.2加强合同管理，规范分包行为

在分包合同订立过程中，依据专业分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，签订规范合理的分包合同，保护承包人和分包人的合法利益；在合同执行过程中加强合同管理，规范承包人和分包人的行为，充分发挥承包人对分包人的管理功能，借鉴FIDIC合同条件的成功经验，实现工程分包合同管理与国际接轨，保证工程分包合同目标的顺利。

6.3完善分包备案制度，加大治理力度

对分包实行专项治理，完善专业工程分包备案制度，对承包人所分包的工程，除接受业主和监理的监督外，还应及时上报工程建设主管部门备案。工程建设主管部门根据掌握分包市场的情况，引导市场规范运作，有效地进行市场日常监督，防止各类不法分包行为的发生。对不法分包不能以罚代管，对违法违规的企业及相关人员，应加大治理力度，从严惩处。

6.4建立责任机制，加强分包监督管理

加强业主对分包的监督、批准和管理，建立相应的责任机制，并承担相应的过错责任，以防止低水平、虚资质的分包人进场施工。

完善承包人对分包人的管理机制，杜绝“以包代管”现象。在施工现场设立项目管理机构，并派驻相应监督管理人员，按分包合同的要求，对分包工程的质量、进度、安全和成本等进行控制，做好项目生产要素管理和现场管理的协作关系，保证分包合同的履行，确保分包工程的质量和安全。对分包人的管理应贯穿施工项目管理的全过程，分包人的任何违约或疏忽，均视为承包人的违约或疏忽。

6.5学习借鉴国外先进经验，促进工程总承包及专业分包的发展

借鉴国外的先进经验，鼓励高层次的企业向管理型的建筑总承包商发展，低层次的企业向专业的分承包企业发展，总承包企业与分承包企业建立长期稳定的使用关系。大型建筑企业逐步甩掉低端生产资源，由“大而全”向“精而强”转型，专注于项目管理、提升核心竞争力，在承担工程项目时，更多地采用分包形式完成工程项目施工，同时加强分包的管理工作，提高工程项目的建设效率。政府应制订配套法规，对小型企业以政策性扶持，推动专业分包。专业分包企业必须提高管理能力，培育高素质的专业技术人员，提高专业化施工能力，走专业化道路，加强企业的竞争力。

7结束语

随着建筑业市场竞争加剧，而建筑工程业主更加专业，对工程的质量和服务水平要求逐步提高。这就要求建筑企业们必须不断加强自身竞争力、降低成本损耗，努力提高利润。此时对分包单位的使用成为了一个重要环节。如何使分包单位融入企业管理文化中，服从总包管理，成为企业长期的可靠的合作伙伴，将是各企业长期的发展目标之一。

同时，可借鉴FIDIC合同条件和国外建筑市场对分包管理的成功经验，在我国的招投标市场建立和完善专业工程分包管理体系，规范专业工程分包行为，使专业工程分包合法化、普及化，从而能够充分利用市场资源，使总包和分包单位各自发挥自身优势，最大限度地获取各自的社会和经济效益，进而保证我国建筑市场的健康发展。

参考文献

［1］张智钧,李慧民,等.工程项目管理[M].北京：机械工业出版社,2004.

第2篇：分包管理细则范文

[中图分类号] R472 [文献标识码] A [文章编号] 1674-0742（2014）07（b）-0148-03

自1995年卫生部正式将整体护理引进我国至今，经历了近20年的发展，整体护理落实效果欠佳，护士护理观念上有质的突破，但护士的实际行动没有真正做到质的改变[1]。以往功能制护理模式病情了解滞后，教育指导缺位，病人恢复延迟，功能训练缺乏，医疗环境恶劣，导致医生、护士、病人皆不满意。病人感觉护士只管打针输液，执行医嘱，缺少观察和照护，感觉不被关注。医生感觉护士就是打针输液，执行医嘱，发现和报告病情不及时、不准确、不专业。病人说头痛报告头痛，说腹痛就报告腹痛，缺少自己的评估及判断。护士感觉干活辛苦，重复乏味，自我价值无法体现。近几年来，该院全面开展优质护理服务，围绕以患者为中心，以恢复患者健康为目标、以患者满意为宗旨、以医患和谐为责任，不断调整科室结构和人员配备，期间，为贯彻实施我院的护理服务理念，心血管内科结合本科室护理工作的特征，以改革护理服务模式为切入点，2013年元月开始实施临床护士对患者全面负责的责任制整体护理，提高了护理质量，取得了明显的成效。报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

中山市人民医院心血管内科共有床位61张，护理人员16名，其中女性14名，男性2名，年龄21～43 岁，全部护士身体健康状况良好，其中本科学历8人，大专5人，中专3人，其中副主任护师1名，主管护师5名，护师5名，护士2名，均为注册护士。工作3年以下的低年资护士3 名，分析心血管内科从2013年1月至12月实施责任护士包干负责制整体护理模式的效果，与2012年1月至12月的护理工作模式相比较，具体方法及效果报道如下。

1.2 方法

实施前组织全科护理人员学习，由护士长及本院的护理博士传授广州及香港等医院相关责任制整体护理的优势及经验，开动员大会，以提高专科护理服务内涵、提升护士护理价值感为切入点，增强护理人员的工作热情及服务意识[2]，并由全科护理人员共同讨论具体实施方案及方法。

1.3 改革排班模式及各班工作职责

1.3.1 实施前的排班模式及各班职责 实施前该科实行小组负责制的整体护理模式，根据APN排班模式分为A班、P班及N班。白班A班分为两个护理小组，每组有1名组长对本组病人的基础护理、健康宣教及对危重病人的护理工作进行督导，落实并负责本组病人的电子医嘱处理、发口服药，本组护理质量控制及反馈等；有一名责任护士负责全组病人的病情观察、护理文书记录、患者的治疗工作；有一名初级护士负责全组病人的基础护理及生活护理工作。另有一名电脑班专门负责A班全科病人的出院办理、接听电话、安排床位及接收新入院患者等。P班及N班不分组，分别由1名责任护士值班负责病区所有病人的病情观察及护理文书，另有一名辅助班（卡班）负责协助P或N班治疗护理工作。

具体上班时间为A班：护理组长8：00―12：00、14：00―17：30，实行8 h在班24 h负责制；责任护士7：30―15：30；初级护士9：00―13：00、14：30―18：00；电脑班8：00―12：00、14：00―17：30。P班15：30―23：30。N班23：30-7：30。卡班18：00-23：30，协助P班完成工作后在值班房休息，如遇特殊情?随时待命及时协助N班，第二天早上6：30―9：00协助N班工作。

1.3.2 改革后的护理工作模式 改革后不论是护理组长、责任护士、初级护士，都要“包病人”， 全面实行责任护士包干，推行“我的患者我负责” [3] 。每个护理组长“主管”一定数量的病床，由几名不同层级（职称、年资、工作能力经验和责任心）的护士组成小组，共同对一组病人负责。其中，护理组长负责危重病人，每位护士分管4～5名患者，提供从入院到出院全程、全面、规范、人性化的优质护理服务，并全面负责自己分管病人的所有治疗护理工作、健康宣教、电子医嘱处理、病情观察、护理文书记录、交接班记录、出院指导及跟踪随访等工作。当责护士在班时，负责“主管”自己的病人，并“分配代管”本组不在班护士的病人，保证对同组病人护理的延续性。当责护士跟随医生查房及时与主管医生沟通，在病人面前形成一体化的“医护共治病”关系，无论在班与不在班，都要对病人“负责”。小组内不同层级的护士，以团队的智慧能力面对病人，护士之间强调互相合作，对低年资护士，上一级护士负责指导、协助下一级护士实施护理工作。护理工作实行“床边工作制” [4]，常态下护士在病人身边工作，护士工作站前移到病房，携带有病人治疗护理记录及护理用具的床边工作车随护士走动，护士有更多的时间与患者交流，密切观察患者的生命体征和病情变化，进行床边交接班、治疗、护理、健康教育。

1.3.3 改革后的排班模式 实行弹性排班制，合理搭配老、中、青值班人员，实行APN排班模式，分为两大护理小组，A班每组有1名护理组长，2名责任护士，护理组长还负责本组护理工作的质控及指导下级护士的工作。P、N班实行双P双N班，每组各一名责任护士负责本组病人的所有治疗护理、医嘱处理、护理记录、交班报告、健康教育、出院指导。

具体上班时间为：A班每组2人上8：00―12：00、14：00―17：30，一人上8：00―11：00、12：00―17：00， P班上17：00―23：30，N班上23：30―8：00，全部责任护士实行8 h在班24 h负责制。电脑班8：00―12：00、14：00-17：30，专门负责护士站的电话接听及全科出院病人的电子医嘱处理与核对工作。

1.4 评价方法

1.4.1 护理质量评价 根据护理部制定的护理质量评价标准，对比实施前一年与实施后一年每月护理质量自查的结果，将基础护理质量、特一级护理质量、管道护理质量、护理文书质量、病房管理质量5个方面的合格率数据，取各项目合格率12个月的平均数进行比较。

1.4.2 满意度调查 对比实施前1年与实施后1年每月我院护理部在心内科病房的质量控制考核评价中住院病人满意度数据，及科室内每月对护士和医生的满意度互评和自评数据，取病人满意度、医生对护士的工作满意度、护士的自我满意度3项数据的12个月平均数进行比较。

1.5 统计方法

采用SPSS19.0统计软件对数据进行分析，计量资料采用均数±标准差（x±s）表示，进行t检验。

2 结果

2.1 护理质量的评价

对比实施前的2012年和实施后的2013年，基础护理质量、特一级护理质量、管道护理质量、护理文书质量、病房管理质量五个方面的数据，合格率都有明显提高，见表1。

表1 护理质量的评价（x±s）

2.2 满意度调查

对比实施前的2012年和实施后的2013年，患者对护士的满意度、医生对护士的工作满意度、护士的自我满意度三项数据，都有明显提高，见表2。

表2 满意度调查（x±s）

3 讨论

该研究结果显示，在2013年实施责任护士包干负责制整体护理工作模式后心血管内科的护理质量合格率都比2012年旧工作模式下明显提高。该研究的整体护理工作模式利用现有的人力资源，以患者为中心，将护士按层级配备，按护理岗位层级分管患者，满足不同患者、不同疾病及病情的需要，使责任护士扁平化、直接分管患者[5] ，护理模式在岗位责任制明确的条件下，由6～7名不同层级的护士组成同一责任小组，共同对一组患者负责，相互督促，能力互补，从而降低护理风险，该研究中每位护士主管4～5名患者，责任护士下班或休息时，由同组的其他责任护士代管患者，保证同一组患者护理的延续性和护理质量，达到提高护理服务质量的目的[6]。

该研究结果显示，2013年实施责任护士包干负责制整体护理工作模式后患者在对护士满意度，护士自我评价的满意度，医生对护士的满意度都比2012年旧工作模式下明显提高。以往的护理工作模式，责任小组内每天负责同组病人的护士没有相对固定，护士按工作内容分配护理工作、各司其职、分工明确、节省人力，但护理工作机械重复，缺少与病人的交流机会，较少关注病人的心理需求，护士也较难掌握病人的全面情况。护士感觉工作重复、枯燥、乏味，工作积极性不高，多数护士都以完成本班工作为目标，与病人及家属的沟通不到位，医生有问题时不知道找哪个护士，病人有问题时也只知道找护理组长或护士长，自我工作价值的体现不高。责任护士包干负责制的整体护理模式明确要求患者从入院到出院临床护理服务的全过程，患者由固定的护士分管，责任到人，护士建立了“我的患者”的观念，提高了护士服务的主动性和积极性，当患者有疑问时，能找到主管的责任护士及时、有效的解决问题，护患关系更加和谐[7]。包干负责制的整体护理模式要求每一层级的护士都要分管病人，低年资护士在本组高年资护士或护理组长的指导下进行工作，全面负责自己分管的病人，而不是单纯的只做基础护理及生活护理工作，或只做“跑腿员”，使低年资护士工作能力快速成长，加强了护士的责任心，又提高了护士积极性，使护士的自我价值得到体现。因此，实施包干负责制整体护理工作模式后，“医护患”三方的满意度都显著提高， 减少了医护患纠纷，保证了优质护理服务的顺利实施[8]。

该研究还有一个局限性就是统计数据没有涵盖到病例数和部分患者重复进出院的记录，仅以本科室的治疗护理收留能力作为依据，在当今医疗技术不断提高和生命健康日显重要的社会，未来的的病患者增加和病患者平均住院时间缩短的情况会广为存在，护理人员的配备能否适应日益加重的工作强度也是一个未知之数。

第3篇：分包管理细则范文

【关键词】总承包，管理，建筑，合同管理

【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.

【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

随着当代经济的快速发展，我国房地产企业的数量不断地扩大，工程的施工面积也呈现出越来越大的趋势，当然，对电气和管线系统的要求也越来越高。高层建筑群等规模较大的建筑等在城市里不断涌现，这些工程呈现出一个共同的特点就是：施工面积大、工期短。在具体的施工中，一项工程往往会被分包给多个施工单位分别进行施工，交叉作业，总承包管理便是由此而产生的。大型施工企业利用自身健全的管理体系等优势，对大型工程实行总承包，然后成立总承包管理部，对分包的工程进行管理。因此，提高总承包方的管理能力成为了现代企业所面临并亟待解决的问题之一。

一、简析施工总承包管理的原则

在总承包管理中，施工总承包商对工程中出现的所有问题负责。无论是对分包商的选择，还是对材料的选择，都是由总承包商做出选择的。在选择中要以工程和业主的利益为重，不论是自己选定的还是业主指定的分包商都要公正的对待，在施工过程中，要以确保整个工程能够顺利完成为中心，避轻就重。在总承包管理中一如既往的坚持科学发展观，以科学的原则对待每个工程。由于总承包管理涉及众多环节，很多工作很难直接达到预期的效果。所以，对此要保持严谨的态度，用先进、科学的手段进行协调管理，只有这样才能更好的达到预期的效果，并体现出管理的水平和质量。科学的管理方法可以合理的避开不足的方面，并调配好优势力量，才能充分有力的发挥各方的积极性和创造性。

就工程的施工全过程而言，分包商应该被纳入一个统一的管理体系，只有通过总承包商的统一管理，才能够互相协调，更好的运作。为安全、高效的完成工程奠定基础。在对工程的协调管理中，总承包商将发挥权威性。对分包商的施工进度、以及质量安全等方面进行有效的控制[1]。另外总承包商还需要配备比较专业的监督协调工程施工的工程师，对分包商进行日常监督；及时深入现场，结合合同内容，对施工过程进行控制，最终达到确保合同条款得到履行。

二、总承包的具体管理模式

首先，总承包商需要提出一个切实可行的目标，这个目标不是空穴来风，而是要经过分包商确认可以最终实现的目标。在管理学的目标管理中，对目标的确定性与可完成性进行强调，并通过签署合同的方式最终确定，对各方予以约束。在总承包商对项目进行目标管理的过程中，应该采取跟踪管理的方法，以此作为在实现目标的过程中可以满足相关要求。总承包商一定要在分包商进行施工的过程中对进度、质量、安全等各个方面进行多方的跟踪检查，问题一经发现，立马通知分包商进行整改，如此之外，也要对一发现问题进行复检。对工程中所碰到的问题要建立完整的资料。作为工程施工总承包的管理方，如果全部行使管理权，将会出现力不能及的现象，只有将管理权部分进行分拨，才能够更好地行使管理的职能。近年来，从大量国内外的总承包实践中，我们在授权管理运作方面积累了大量而丰富的经验。我们要根据具体的工程项目情况和要求进行授权，并通过合理科学的权限界定，对工程进行分包。因此，充分调动各个部门及分包单位的积极性能动性，提高员工的工作激情，最终确保总承包项目各项管理目标实现。

三、施工总承包模式下的合同管理

在施工总承包的模式下，合同管理主要由工程变更、计量支付等方面构成。总包和监理工程师依据这些特点对工作制定详细成程序和细则。尽量使合同可以实现规范化和程序化，降低由合同而引起争端的可能，加快对此类问题的解决速率。

（一）、工程变更的管理

工程的变更可以分为：变更单价、变更管理程序。具体为：

1、如何确定单价的变更

（1）总承包商要以最终结算的工程费为准，根据《施工总承包补充协议》的有关规定作为执行依据，在施工中进行的支付要以暂定清单上所列单价为准，如果暂定清单中没有相同或类似项目单价，便可以套用变更工程单价，具体价格由总包商、监理、和业务三方通过协商共同敲定。

（2）总承包对承包人的变更单价则要根据招标文件中的有关条款加以确定。变更估计的原则具体为：如果在中标工程量清单中可以找到相同或类似的项目单价，可以套用此单价；如果在清单中不存在相同或类似项目单价，或者虽能找到却无法套用，则需要由承包商制定单价列表，由其同总包商、监理三方共同商议决定。如不能达成一致，则采用暂定单价，其最终要依据合同条款确定。

2、变更管理的程序

（1）、当变更出现时，需要由承包人或者总包商提出变更申请，在通过实地调查后提出变更方案，最终由业主和监理工程师考察现场后确定，监理工程师此时要下达变更令[3]。

（2）、由业主或监理提出的变更，则不需要申请，由监理直接下达变更通知。

（二）、计量支付的管理

在总承包的管理模式中，对计量支付的管理办法需要进行分阶段实施，具体可分为两个阶段：

1、承包人以经建立签认后的质量检验单为依据来签订“工程中闻计量单”，再向总包商申请计量，总包商派员对申请计量进行通过诸如图纸、原始凭证等核查，最终根据承包人提供的信息确定工程的质量和数量情况。

2、承包人按照规定的格式对月进度进行编制报表，经简历前人后，送总包方进行汇总审核。

3、在合同规定的期限内，总包商依据已经批复的月支付凭证对承包人进行付款。

四、施工总承包合同管理的目的

随着建筑在工程上的逐渐完善，建筑工程施工也正在细化发展，建筑方通常将复杂的工程交给一个总包商，与之签订总包协议，再由总包商确定分包商并合其签署合同。工程总包商再此处于一种相对特殊的地位，起到协调业主和分包商关系的作用。由此可见，总包商的制度是否严密关系到一项工程是否可以顺利完成。各方应该充分认识到承包商在合同中的关系及权利义务。由分包商行为而导致后果都由总包商负责。总包商在对分包商进行选择时，一般都乐于选择和自己存在长期合作关系的伙伴。

五、总结

总而言之，对施工实行总承包管理及合同管理是为了安全、及时完成工程的需要，也是未来建筑业发展的趋势。在建筑中结合实际不断地对总承包管理接合同管理提出创新，才能更好地适应建筑业的发展。在此过程中也要深化设计，加强培训和教育的力度。

【参考文献】

[1]浅谈大型住宅小区施工总承包管理-中国科技信息-2009(19).

[2]施工总承包管理的发展思路-技术与市场-2011,18(8).

第4篇：分包管理细则范文

关键词：EPC;总承包;实施过程中问题;对策

Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.

Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure

中图分类号：TU45 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

随着EPC （Engineering Procurement and Construction)总承包模式进入国内市场，起初从化工行业逐步向基础建设、能源建设等方面推广开来，由于总承包模式实现了建设项目的产品化、建设组织方式的集约化、建设过程管理科学化及专业化等，其代表着项目管理的一种发展方向。当今的建筑市场传统的承发包模式还是主流，故相应的制度、操作习惯都是以传统模式工程为主要考虑对象，在这种时代背景下，EPC总承包工程在实施过程中就暴露出了国家政策方面、建筑法律方面、合同方面、项目管理方面不协调的一系列问题。本文就在EPC总承包项目实施过程中一些问题及相应对策进行了总结，以期共同提高。

EPC总承包实施过程中的问题可分为以下几类政策支持类、合同类、招投标类、总承包管理类、设计与现场衔接类，具体如下：

1政策支持类

EPC总承包模式与现行的建设法规及地方法规存在一定时期内还将存在不协调情况。2003年，建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [2003]30号）并废止了《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》，使设计施工一体化建设总承包的方式得到充分肯定，可由于相关配套措施没有衔接上，客观上限制了设计单位往工程总承包方向发展。 虽然]30号文以及后续的一些补充文件（如“关于工程总承包市场准入问题的复函” 建办市函[2003]573号）表述了设计单位总承包的合法性，但目前总承包项目无论是公开招标还是邀请招标，一般都要求有施工总承包的资质，设计单位以设计资质去投总承包的项目一般不会被接受。即便在一些外资项目上业主因受投标或项目管理公司的影响，也会要求投标方提供施工总承包资质。

另外总承包项目经理在政府的工程建设程序手续中的地位不明确、任职条件不明确，在建设前期中中标通知书、工程报建、工程报监、施工许可证等办理过程中均只有传统的施工承包项目经理，而没有总承包项目经理署名的地方，而且对总承包项目经理无任何约定。这也导致总承包项目经理的业绩无有力的证明，影响后续项目投标。还有建设行政部门在具体操作上（如有效IC卡）也和施工企业不同，项目IC卡流程设置、招标程序、项目施工总承包单位施工许可证申请、质监等方面还没有适用于设计企业进行总承包的配套政策和操作办法，所以项目上设计公司往往难以登记。一些项目还必须和施工企业合作联合总承包，以施工企业的名义登记业绩，总承包企业的业绩不宜认可。

政策的推进要靠政府改革的进程，也要靠总承包研究的学者及总承包人用通过不同渠道进行推动。

2招投标类

2.1总承包招投标

EPC总承包招标往往要求有施工总承包资质，设计单位进行投标往往不被接受，国家政策上还存在着予盾。在现阶段解决此类总问题的办法应是采用设计施工联合体的方式，在合作协议上注明以设计单位为主。

2.2EPC总承包分承包

总承包项目往往由各种专业项目组成，工程的分包是总承包管理的重要内容之一，也是形成总承包项目利益的核心工作。而总承包的分包是否违反了《建筑法》规定是值得探讨的。

根据《建筑法》第24条之规定：

“第二十四条提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包……。”

根据《建筑法》第29条之规定：

“第二十九条建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”

因此可以得出信息，EPC总承包的主体决定分包的合法性，如设计单位为主体的总承包，施工分包是合法，而施工单位为主体的总承包，可将勘察设计进行分包，而主体结构施工必需由总承包单位完成。

另分包招标中业主在分包招标过程的地位问题是EPC总承包分包工作的难题，业主在分包确定中扮演什么角色应在总承包合同中明确，一般情况下，总承包商应让业主参与分包商资质标准的确定、招标文件的编制、派业主代表参与评标。而业主没有确定分包商的权力。

3合同类

EPC总承包模式作为交钥匙类型的工程，实现了建设项目的产品化，投资人（业主）建设工程应该像在市场购买物品一样，在合同中只须明确工程内容、规模、功能要求、时间节点、付款方式及条件、惩罚措施，重点强调投资效果及工程性价比的控制，而应弱化介入工程建设过程的管理。然而普遍采用施工总承包模式的当今建筑市场，EPC总承包合同中传承包模式的痕迹还是非常的重。由此也产生了诸如：管理、工期、付款、移交、质量标准等合同问题。

3.1管理问题

第5篇：分包管理细则范文

第一条为整治公路工程分包，加强市场管治，保证工程质量，保障施工安全，根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规，结合公路工程建设实际情况，制定本办法。

第二条在中华人民共和国境内从事新建、改（扩）建的国省道公路工程施工分包活动，适用本办法。

第三条公路工程分包实行统一管治、分级负责。

第四条鼓励公路工程施工进行专业化分包，但必须依法进行。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。

第二章管理职责

第五条国务院交通运输主管部门负责制定全国公路工程施工分包管理的规章制度，对省级人民政府交通运输主管部门的公路工程施工分包活动进行指导和监督检查。

第六条省级人民政府交通运输主管部门负责本行政区域内公路工程施工分包活动的监督与管理工作；制定本行政区域公路工程施工分包管理的实施细则、分包专项类别以及相应的资格条件、统一的分包合同格式和劳务合作合同格式等。

第七条发包人应当按照本办法规定和合同约定加强对施工分包活动的管理，建立健全分包管理制度，负责对分包的合同签订与履行、质量与安全管理、计量支付等活动监督检查，并建立台帐，及时制止承包人的违法分包行为。

第八条除承包人设定的项目管理机构外，分包人也应当分别设立项目管理机构，对所承包或者分包工程的施工活动实施管理。

项目管理机构应当具有与承包或者分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。

第三章分包的条件

第九条承包人可以将适合专业化队伍施工的专项工程分包给具有相应资格的单位。不得分包的专项工程，发包人应当在招标文件中予以明确。

分包人不得将承接的分包工程再进行分包。

第十条分包人应当具备如下条件：

（一）具有经工商登记的法人资格；

（二）具有与分包工程相适应的注册资金；

（三）具有从事类似工程经验的管理与技术人员；

（四）具有（自有或租赁）分包工程所需的施工设备。

第十一条承包人对拟分包的专项工程及规模，应当在投标文件中予以明确。

未列入投标文件的专项工程，承包人不得分包。但因工程变更增加了有特殊性技术要求、特殊工艺或者涉及专利保护等的专项工程，且按规定无须再进行招标的，由承包人提出书面申请，经发包人书面同意，可以分包。

第四章合同管理

第十二条承包人有权依据承包合同自主选择符合资格的分包人。任何单位和个人不得违规指定分包。

第十三条承包人和分包人应当按照交通运输主管部门制定的统一格式依法签订分包合同，并履行合同约定的义务。分包合同必须遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中的质量、安全、进度、环保以及其他技术、经济等要求。承包人应在工程实施前，将经监理审查同意后的分包合同报发包人备案。

第十四条承包人应当建立健全相关分包管理制度和台账，对分包工程的质量、安全、进度和分包人的行为等实施全过程管理，按照本办法规定和合同约定对分包工程的实施向发包人负责，并承担赔偿责任。分包合同不免除承包合同中规定的承包人的责任或者义务。

第十五条分包人应当依据分包合同的约定，组织分包工程的施工，并对分包工程的质量、安全和进度等实施有效控制。分包人对其分包的工程向承包人负责，并就所分包的工程向发包人承担连带责任。

第五章行为管理

第十六条禁止将承包的公路工程进行转包。

承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理，并且有下列情形之一的，属于转包：

（一）承包人将承包的全部工程发包给他人的；

（二）承包人将承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的；

（三）法律、法规规定的其他转包行为。

第十七条禁止违法分包公路工程。

有下列情形之一的，属于违法分包：

（一）承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理的；

（二）承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人的；

（三）分包人以他人名义承揽分包工程的；

（四）承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的；

（五）承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的；

（六）分包合同未报发包人备案的；

（七）分包人将分包工程再进行分包的；

（八）法律、法规规定的其他违法分包行为。

第十八条按照信用评价的有关规定，承包人和分包人应当互相开展信用评价，并向发包人提交信用评价结果。

发包人应当对承包人和分包人提交的信用评价结果进行核定，并且报送相关交通运输主管部门。

交通运输主管部门应当将发包人报送的承包人和分包人的信用评价结果纳入信用评价体系，对其进行信用管理。

第十九条发包人应当在招标文件中明确统一采购的主要材料及构、配件等的采购主体及方式。承包人授权分包人进行相关采购时，必须经发包人书面同意。

第二十条为确保分包合同的履行，承包人可以要求分包人提供履约担保。分包人提供担保后，如要求承包人同时提供分包工程付款担保的，承包人也应当予以提供。

第二十一条承包人与分包人应当依法纳税。承包人因为税收抵扣向发包人申请出具相关手续的，发包人应当予以办理。

第二十二条分包人有权与承包人共同享有分包工程业绩。分包人业绩证明由承包人与发包人共同出具。

分包人以分包业绩证明承接工程的，发包人应当予以认可。分包人以分包业绩证明申报资质的，相关交通运输主管部门应当予以认可。

劳务合作不属于施工分包。劳务合作企业以分包人名义申请业绩证明的，承包人与发包人不得出具。

第六章附则

第二十三条发包人、承包人或者分包人违反本办法相关条款规定的，法律、法规对处罚机关和处罚方式有相关规定的，依照法律、法规的规定执行；法律、法规未作规定的，由交通运输主管部门给予通报批评、警告、责令改正以及罚款等处罚。

第二十四条本办法所称施工分包，是指承包人将其所承包工程中的专项工程发包给其他专业施工企业完成的活动。

本办法所称发包人，是指公路工程建设的项目法人或者受其委托的建设管理单位。

本办法所称监理人，是指受发包人委托对发包工程实施监理的法人或者其他组织。

本办法所称承包人，是指由发包人授标，并与发包人签署正式合同的施工企业。

本办法所称分包人，是指从承包人处分包专项工程的专业施工企业。

本办法所称本单位人员，是指与本单位签订了合法的劳动合同，并为其办理了人事、工资及社会保险关系的人员。

本办法所称专项工程是指省级人民政府交通运输主管部门制定的分包资格中的相应工程内容。

第二十五条除施工分包以外，承包人与他人合作完成的其他以劳务活动为主的施工活动统称为劳务合作。

第二十六条承包人应当按照合同约定对劳务合作企业的劳务作业人员进行管理。承包人对其所管理的劳务作业人员行为向发包人承担全部责任。劳务作业人员应当具备相应资格，经培训后上岗。

第6篇：分包管理细则范文

关键词：施工阶段；安全监理

Abstract: In recent years, the situation of production safety and the development of the work of production safety requirements of the continuous improvement of safety supervision of construction project management, as an important part in the construction of production safety, will assume more responsibility, and played more and more role.

Key words: construction; safety supervision

中图分类号：U415.1 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）09-0020-02

目前，我国的安全生产形势十分严峻，安全生产基础比较薄弱，安全监理被摆到了更加突出的地位，对监理单位如何做好安全监理工作得出了挑战。安全监理的范围和责任逐步扩大，程度逐步加深。如何真正贯彻落实国家安全生产方针政策，确保施工现场人的安全行为、物的安全状态和环境的安全措施，有效消除各类不安全因素和事故隐患，杜绝和控制伤亡事故，实现全过程的安全生产，已成为安全监理的重要任务。做好安全监理工作，具体从以下方面着手：

一、施工准备阶段

1、在工程开工前，应编制包括安全监理内容的监理规划，编写安全监理实施细则。安全监理实施细则应针对施工单位编制的专项施工方案和现场实际情况编制，具有可操作性。安全细则应明确安全监理的方法、措施、控制要点和工作流程，以及对施工单位安全技术措施实施情况的检查方案，确定具体的安全监理要点，制定安全文明施工监理检查表，根据工程进度计划，制定安全检查计划，全面落实，突出重点；加强对现场各种危险源的识别和防范，采取预控措施，提出有针对性的监理意见。

建立安全检查验收制度和安全评价制度，加强对施工单位的施工方案及安全风险评估报告进行审查。做到事前控制和坚持“四不原则”，即不具备安全条件不批准开工，不符合上岗条件的人员不准上岗，不合格的机具设备和防护用品不准使用，不落实安全措施不准施工，从而避免事故发生。

2、核查施工总承包单位、专业工程分包单位和劳务分包单位的企来资金和安全生产许可证。加强对分包单位的资质审查，督促总承包单位加强对分包队伍的管理。严格控制承包单位不得将主体工程进行分包。杜绝分包工程的再分包，防止无资质队伍参与工程。督促承包单位建立分健全完善的分包管理办法，严禁以包代管、以罚代管。

3、建立工程项目的安全管理体系

建立工程项目包括建设单位、监理单位和施工单位的安全管理体系和组织网络，督促施工单位建立健全施工现场安全生产保证体系。认真审核施工单位提交的安全生产保证体系，对存在的问题及时提出，要求按有关安全生产责任制，并将责任分解落实到人。此外，监理还要督促施工单位检查各分包单位的安全生产制度。

4、申核施工单位特种作业人员的上岗证书。主要审查焊工、电工、架子工、起重机械工、塔吊司机及其指挥人员等特种作业人员的上岗资格。督促施工企业雇佣具备安全生产基础知识的一线操作人员。

5、严把施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案审核关。其主要内容包括：

（1）编制、审核、批准签署是否齐全有效。专项施工方案应由施工单位专业技术人员编制，由施工单位技术负责人批准。

（2）审查编制内容是否符合工程建设强制性标准，包括：基坑支护与降水、土方开挖与边坡防护、模板、脚手架、起重吊装、拆除、爆破等专项施工方案；地下管线保护措施方案；施工现场临时用电安全技术措施；冬雨季施工方案；办公、食堂、道路等临时设施设置及排水、防火措施。

（3）应组织专家论证的专项施工方案，是否有专家书面论证审查报告，论证审查报告的签署是否齐全有效。

审查施工组织设施中的安全技术措施和专项施工方案，要针对工程施工中存在的不安全因素进行预先分析，从技术上和管理上采取措施进行有效的控制，消除不安全隐患，防止人身事故或设备的发生。施工总平面布置要标配置合理，施工临建布置得当，符合安全与防火要求，检查现场消防设施是否齐全、完整，有无影响施工安全的不利因素存在。要针对工程的特点制定防塌方、防坠落、防物体打击、防触电、防中毒等安全技术措施。施工安全技术方案要全面、具体、周密，做到万无一失。

凡是安全组织体系不健全、安全管理人员不到位、安全措施不落实的，都要求施工单位按照监理的要求去整改。

6、检查施工单位是否针对施工现场实际情况制定了应急救援预案，是否建立了应急救援体系。

7、对施工单位拟使用的起重机械的性能检测报告、验收许可及备案证书、案装单位企业资质及安装方案进行程序性核查，经监理机构核查签认后施工单位方可投入使用；拆卸前项目监理机构应对施工单位所报送的拆卸方案及拆卸单位的资质等进行程序性核查，签认后施工单位方可进行拆卸。

8、审查总承包单位和分包单位在该工程中使用的各类机械设备的报验，如挖土机、推土机、电焊机、吊车等。

9、督促施工单位做好逐级安全交底工作，监理部给施工单位提出安全方面的意见和建议。

二、施工阶段

根据工程具体情况和特点，动态地掌握施工情况，搞好安全、文明施工监理，并使施工安全处于受控状态，主要做好以下几方面工作：

1、监督施工单位按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施工，及时制止违规施工作业。当施工单位对已批准的安全技术措施及专项施工方案进行调整、补充或变动时，应要求施工单位按原程序重新报审。

2、监理人员应定期检查施工单位现场安全保证体系的运作，主要包括：专职安全生产管理人员到岗情况，特种作业人员的操作资格证书，施工单位对进场作业人员的安全教育培训记录，施工现场安全检查制度的落实情况。在检查中，监理及时指出有些工程施工项目部组织不落实，人员不到位，管理层、操作层脱节，劳务合作单位人员素质不高，工序操作不熟练等现象，及时狠抓落实。

第7篇：分包管理细则范文

??家在建筑行业领域当中积极颁布和实施“营改增”政策，是我国建筑领域发展的一大重要的历史契机，更是税收改革的以此重要战略举措。一方面，实施“营改增”政策有利于减轻对建筑行业的税收重复征税的问题，另一方面则是对企业的传统税务筹划体制带来了挑战，需要企业中的税务管理人员在仔细研究相关政策的基础上严格应对，让企业能够在发展中抓住和利用这一税收改革机遇，为企业降低成本做贡献。

2 以精益管理的思想认识建筑企业涉税实务

所谓精益管理在管理学中就是指通过不断地进行管理流程优化，提高组织的运作效率和质量而进行的一系列的持续性改进工作方法。这一概念最早在制造业领域中被提出，目标在于减少企业中对原材料的浪费。当前重提精细化管理主要在于大多数管理者都认为这种管理模式将会给企业发展带来巨大的优势，我国本次进行大规模的税收制度改革，是我国在从发展中国家向着发达国家前进的在税务领域中的一次重要措施。精细化管理理念之下，实行营改增以后的建筑企业如果能够巧妙利用这一政策将会让自身成为行业发展的龙头，提高企业的核心竞争力。同时，税负的增减和企业发展成本息息相关，进而也会影响到企业向顾客提品的质量，比如实行营改增企业税率从3%的营业税上升到11%的增值税，若是不进行精细化管理将会降低发展利润，不仅违背了国家在税务领域中进行的供给侧改革初心，还增加了自身的财务风险，严重的可能导致企业自身发展失败。反之则能够享受到国家实施“营改增”政策带来的政策红利，实现国家在供给侧结构性改革阶段的顺利过渡。总之，实施精细化管理能够将建筑企业从不利环境中转变到有利条件之下。

3 建筑企业实务方面容易出现的问题分析

3.1建筑企业的纳税时间问题

在建筑企业中工作的财务人员要掌握好企业纳税义务发生的时间，否则可能会带来纳税提前或者延后的问题。提前交税有利于和税务机关搞好关系，但是会在资金方面产生一些问题。延迟交税虽然会产生滞纳金，但是也会增加该方面资金的利息收益。

3.2建筑企业的计税方法问题

采用计税方法前要首先分析施工项目性质和可能取得的增值税专用发票类型，比对哪一种利润总额更高，不过一般纳税人选择简易计税方法就要携带合同和为何选择简易纳税方法到税务机关进行登记，也会产生一些在方法选择意见不同方面的分歧。

4 “营改增”后建筑企业的税务精细化管理策略

4.1对现有组织架构进行优化

营改增后，组织结构的调整时企业面临的一项重要任务。建议建筑企业首先建立“营改增”工作小组：第一，由企业董事长或者总经理担任小组组长，做好重大事项的统筹工作；第二，常务副组长，由企业财务主管担任，负责营改增细则的具体实施；第三，由财务经理担任副组长，负责执行相关条例；第四，小组组员由财务部、经营部和各部门的负责人组成。

在成立“营改增”工作小组以后，结合下属子公司的分布情况，削减没有实际业务的分公司；还要提高专业化的分工程度，如成立区域性的设备租赁公司和预制构件厂以提高管理效率。

4.2将现有的业务模式转变为自营实体模式

联合经营和资质套用是当前建企业常用的两种业务模式，这两种模式在进行营改增以后将会存在巨大的税务风险，导致建筑企业面临增值税专用发票虚开风险，为此必须对现有业务模式进行调整，加强资质管理和限制资质共享，将业务发展模式转变为自营实体模式，比如采取联合体模式、集中管理模式和总分包模式。

4.3统一安排增值税管理工作

对增值税的管理工作是建筑企业内部一项重要工作，类似于收集业主的涉税信息。为此要各部门提高认识配合财务人员做好企业的增值税管理，明确企业各部门在增值税管理中的主要职责；由企业工程管理部门负责按照增值税下的管理要求编制标后预算，做好分包管理，如分包商的选择和信息管理；修订分包合同的模板以及修订承包管理制度等。

4.4加强企业对营改增税法的正确认识和信息化投入

（1）做好人员培训工作，提对营改增工作认识。当前任务之一是要让企业的工程造价预算者和财务管理人员认清营改增的意义，通过开展培训和研讨班的方式对企业管理层和一线工作者进行有关营改增工作的知识宣传，尤其是要重点对营改增工作中存在风险进行分析适应增值税政策之下的新经济环境。

（2）加强信息化建设。为了适应营改增之后的工作新环境，防范好建筑企业可能虚开增值税专用发票的风险，需要尽量取得增值税的进项税税额，从企业的信息化管理手段着手做好企业各项合同的信息化管理，以提高企业的税务管控能力。

（3）增强税务管理，优化企业的现金流。对于增值税的管理最好能够保证在各个期间都能做到进销平衡，尽量降低税款占用资金成本过高。因为建筑单位的增值税通常是按月申报缴税，当月增值税纳税额计算公式为纳税额=当月销项税-当月进项税。实行营改增以后，在对合同的执行过程中需要给业主开具发票缴纳销项税，并在分包等供应商处获取发票认证抵扣进项税时间，对于同属一个纳税周期的，尽量降低该纳税期的增值税税额。另外，建筑企业还要建立单独的税收核算部门，完善纳税申报流程，对企业有关人员进行系统的梳理，争取实现进项税最大限度的抵扣，优化企业的现金流。

第8篇：分包管理细则范文

无论是招标还是投标，无论是清单计价还是定额计价模式，图纸工程量都是需要准确的计算和复核。尤其是成本测算过程中，对工程的成本要进行精确测算就必须要有准确的工程量为基础。所以，在工程量方面务必求准求细。对投标图、施工图等依据齐全的工程的工程量，可以锁定;图纸不全或其中有不明之处可以以暂估量设置，待资料明确后相应调整，且需要在编制说明中注明。1)人工费(劳务分包口径)分解按照拟定劳务分包范围将其人工、材料费、其他材料费、其他机具费和机械费等费用从预算中提出并合并即成为劳务分包的预算收入。2)自行采购的材料、设备的分解按照拟定自行采购的材料设备范围直接从预算中提出即可。分解中需要注意的是劳务的范围和自行采购的范围不要重复也不要漏项。3)专业分包分解专业分包的分解相对容易，基本上只要将对应的分部分项工程全部提出即可。4)措施费的分解如临时设施预算收入、安全文明施工费预算收入及其他分项预算收入直接在预算收入中直接提出。5)管理费的分解直接从预算中提取，单独列项即可。

2目标成本的测算

就是将工程所发生的各类费用按照其构成分类，将工程施工发生的工程量的消耗量乘以相应的单价，考虑一些管理费用即构成了总的目标成本。但同时各类成本受付款方式的影响很大，在成本测算中要充分考虑项目各阶段现金流的充裕程度，采取不同的策略降低成本。例如:将同时施工的项目所需主材如电缆，采用集中采购的方式，提前订货，这样可以大大地降低采购的费用，影响成本非常明显。1)劳务分包成本测算机电劳务分包的范围一般为人工费、辅料和一些中小型机具。测算的形式可以像土建工程分包一样按建筑面积平米包干法计算，但是这种计算方法对于功能特殊的工程项目不太适用;另外可以采用实际投入法测算，即将劳务范围内的工程量乘以相应的人工费单价构成。对于劳务施工范围内工程量并不难确定，按照图纸计算即可。工日单价的确定因为不同工种、不同的劳动强度、技术含量等不同，又因为施工顺序、工艺的要求工日单价也不尽相同。比如说随主体工程预留预埋部分工程内容由于存在与土建交叉的原因和施工内容较少的原因，定额工日基本上是不够的，但是如配线工程、设备安装工程等却要比定额工日节省很多。2)材料设备成本测算设备工程量可以直接按照预算数或图纸量即可，材料的消耗量可以利用工料分析法获取，综合考虑施工实际损耗与理论损耗的差量(例如电线的定额损耗在16%左右，而实际施工损耗在8%～10%)。对于市场价格透明的普通物资(如管材)，单价比较容易确定。对于合同中约定的甲供材料和甲供设备，除合同约定收益(如采购保管费)外按收支平衡考虑;对于企业集中采购的材料(如电缆)则按企业采购价计入成本;其他材料按设计要求的规格型号采取“货比三家”市场询价方式获取。3)机械费成本测算机电工程的机械一般都是一些中小型机具，故此部分费用一般都包含在各分包价格中。4)专业分包成本测算专业分包分为甲指分包和自行分包两种情况，在总承包施工合同中有明显的约定。甲指分包除总包管理费外按收支平衡考虑;自行分包在确定的施工方案后进行多方询价。5)措施费用成本测算比如临设成本主要参考企业的CI形象要求和现场布置方案确定工程量，单价的确定方式与劳务分包和物资采购一致。6)现场经费成本测算一般施工企业对现场管理费用的支出均有比较明确的管理细则(例如企业自行制定的《项目固定费用管理办法》，对现场人员工资、福利待遇、办公费用、资产摊销、招待费均有详细的规定和费用标准)。因此，现场经费的确定就是严格执行企业的制度。7)其他分项成本测算上述各类包括了目标成本的主要内容，但还存在如水电费、财务费用、为专业分包提供服务的成本等等。水电费等成本的测算主要参考企业内部积累的数据库、同类工程市场价格。财务费用等计算非常简单在此不再叙述。通过以上分析，目标成本基本确定。经过多个实际项目的比较分析，目标成本的测算准确度较高，误差率一般能控制在1%～2%以内。

3收支对比与分析

收入与支出的数据分析完毕后，将收支对应数据汇总，将清晰地看到各类费用的预计收支情况。通过对比，可以分析出各项费用在今后施工中可能存在的盈亏情况，可以对这些潜在的、可能造成亏损的项目加强管理，消化掉或让损失的程度最小化。以上是机电工程成本测算的具体方面，对于收入部分的分解工作并不难，而目标成本中劳务分包成本的确定却需要依赖丰富的工程施工经验和经营管理经验才能准确的确定。通过多年的经营工作，总结了一套简单的确定机电工程劳务分包成本的方法即中标收入下浮法。此方法是利用已完工程的中标金额与已确定的分包价格作为分析的基础得出的经验数据。我将已完成各类有代表性的工程收支做了详细分析得出经验数据(收支均不考虑竣工结算)即:机电劳务分包成本基本上等于中标金额中直接工程费用的90%～95%，即中标收入扣除所有管理费用后，再下浮10%－5%即可作为劳务分包的目标成本。由于各个工程投标的情况不相一致，有的工程从投标时利润就比较高，有的工程从投标时就可以分析出今后的利润空间比较小，所以劳务的成本会因此情况而适当调整浮动的比例。

4结语

第9篇：分包管理细则范文

产品质量的好坏及施工进度目标的能否实现是工程项目的两大硬性指标，也是企业履约能力的重要体现。而安全又是关系到施工生产顺利进行，项目目标实现甚至是项目成败的一个举足轻重的重要因素。所以有机结合管控上述各种因素是项目管理的核心。

一、人员管理市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证。主动性工作、用心去经营是一个项目班子凝聚力的具体体现，而凝聚力是项目团队的核心，是项目管理的动能。

1、提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，将给工程建设带来巨大的能量。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体，项目经理做任何事情都应身先士卒，一切以工作为主，创造快速、高质的产品。

2、落实程序文件岗位职责，加强管理人员责任心。在项目开工前就根据公司程序文件编制项目管理人员岗位职责，使管理人员知道自己如何工作，岗位职能是什么，从而做好自己的本职工作。特别是工长，应有较好的专业基础知识，不仅要掌握施工中的每一个施工工序，还应对每一个施工环节都掌握清楚，细致了解，做到多看、多听、多做。

3、健全质量保证体系，完善质量管理网络。为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人，健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。

4、加强对分包单位的控制和管理。首先项目经理应根据分包方的资质、施工能力和以往项目的施工质量水平进行评价选择，选定合适的分包方后对其进行质量、技术、安全等方面的交底，并对其进行试工考核，对于不符合要求的应辞退。对于被选中的分包方，项目经理部先检查其营业执照、资质等级证、操作人员上岗证，之后由工长对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。项目经理部依据质量要求及工程实际特点制定具体的质量保证措施，编制《分包工程管理细则》，并要求其严格遵守和执行。

二、施工组织管理直接影响着一个项目实施的好与坏，不但要看管理人员本身的素质，更主要的是如何组织好施工，下面从以下几个方面谈谈这一问题。

1、企业形象宣传，项目第一窗口。当今国际市场竞争愈来愈激烈，企业之间的竞争已不是产品、质量、技术等方面的竞争，已发展为多元化整体的竞争。现在的市场竞争，首先是形象的竞争，推行企业形象设计，实施企业形象的竞争，推行企业形象设计，实施企业形象战略。在项目管理过程中，要始终贯穿着品牌的效应、广告的作用。要尽可能扩大宣传，建立起企业与众不同的个性形象，使企业产品与其它同类产品区别开来，在同行中脱颖而出。可以从内外两点理解CI系统的作用：对外可以提高企业知名度，扩大市场。对内可以使企业项目人员被CI系统所带来的视觉听觉所感染，感受到与所在项目在一起的自豪感和归属感，从而会向呵护和关爱自己孩子一样主动性地为了项目的发展更尽一份力。

2、做好施工前的准备工作，为顺利施工打下坚实的基础，明确工程质量目标，项目前期的工作开展可以说是重中之重。第一，资源配置要尽量优化，相关的技术文件、经济文件要切实可行，技术文件要经过多方案必选，优中选优，合理、环保，节约成本。经济文件要考虑细致，减少合同风险及在施工过程中容易引起的争议。特别是施工范围的覆盖及交界面的划分，考虑周全细致是工程顺利进行，避免因为争议影响施工的重要因素。

3、施工过程中严格控制，分析质量形成的一般规律和阶段内容，用系统的观念把它们联系起来，形成项目工程的质量环，落实质量环各个阶段质量职能的分配，并进行质量职能的展开，组织协调使它们相互依存，相互作用，相互促进，形成有机的活动整体，实施过程的质量控制。施工进度计划编制要合理，变更签证要及时。施工进度计划的编制要根据流水段的划分、工作面的大小编制相应的劳动力计划和相应的材料需求及周转计划，使计划与保障措施充分结合。另外要从劳务方的角度去考虑施工部署，尽量避免和减少窝工，因为共赢才会更好合作，尤其是要避免出现停工待料的施工组织问题，否则将会直接影响参建劳务的信心，造成劳力流失。施工进度要分级，逐级细化，分部落实，及时纠偏，全程控制。在施工过程中，变更增项要认真对待。项目人员一定要把实物量如实反映在变更单上，及时请甲方、监理签字认可。这样就不会在工程完工之后出现扯皮、否认情况的发生，为最后的结算创造条件。

资料的收集与整理要与施工进度同步。在施工过程中，资料很重要，它是施工的依据和施工过程的记录，是企业管理和项目管理的重要组成部分。在工程项目的建设过程中，为了证明一些工程部位的质量状况，证明各项质量保证措施的有效运行，必须做到有完善的质量记录。这些质量记录是工程技术资料的核心，是工程质量的证明。所以要有计划、有步骤地做好技术资料的建立、收集、整理工作，明确专人管理，要与工程进度同步相协调。资料形成及时、准确、完整、清晰，即是项目管理水平的体现，也是企业管理水平的体现。

4、在工程管理中一个重要的管理环节，即对劳务层的管理，直接说就是如何正确高效的管理一线生产工人。在我国，建筑劳务分包模式一般分为两种，即总分包模式和劳务分包模式，这两种模式各有利弊。为了更好地提高总包履约能力，加强总包管理，服务好业主，打造合格满意工程，我们可尝试采用介乎于这两种模式之间的新的模式，即我们采用大包模式，但总包方一定要有自己一定数量的直属工人，类似工程突击队，可以在总包各个项目间调动使用，减少闲置成本，提高利用率。分包人员不足时总包机动地引进一些新的劳务工人，但劳务费用仍然由分包单位承担。这种新的模式能够更好地发挥总包管理优势，增加总包管理的机动灵活性，既可以转嫁风险又可以变被动为主动。

三、安全质量管理

安全，对于一项工程的成败，就是举足轻重的部分，工程完成得再好，如果发生安全事故，那么也将覆盖住所有的成绩。

1、加强安全教育

要对施工人员做好安全培训教育，针对建设施工人员素质参差不齐的实际情况，区分层次，突出重点、兼顾普遍，采取多种方式做好安全教育培训工作，对特种作业人员（电焊工、电工、起重工等）要结合工种进行岗前安全教育，必须经有关部门做好安全防护、救护等基本的安全知识培训并合格后方可上岗。同时加强施工人员的自我保护意识。

2、提高安全意识

要提高施工现场安全意识和施工人员操作技能。现场堆放的各种物料分类放置，确保消防通道畅通，要对楼梯口、进出口、洞口、预留管道口等进行严格保护，利用建筑外网进行全封闭保护，拉挂合格安全网，设置安全标志牌。同时给进入施工现场的所有人员配备安全帽，给高处作业人员配备安全带，对违反者一经发现立刻予以制止，耐心教育并严格按章处理，让所有施工人员充分认识施工安全生产的重要性和必然性，进一步提高建筑施工安全意识。

3、落实安全管理

房屋建筑施工安全管理要落实到每一个岗位和具体人员。将安全管理责任制贯穿到施工生产过程的每一个阶段、每一个环节之中。通过责任制的落实和安全体系的建立，把各职能人员、施工项目经理、安全员等联在一起，重点监督检查项目施工过程中设施的安全性、防护的有效性，使管理人员增强管理意识，真正为安全生产负责。

4、建立安全事故应急预案

在建筑施工安全管理中，为提高抵御建筑施工大安全事故的快速反映能力，最大限度减少事故损失，要建立安全事故救援预案体系。选派骨干力量设置通讯组、抢救组、交通治安组、救治组、物资供应组、善后处理组，备齐救援物资，如车辆、担架、氧气袋、止血带等，按照各自的职责和分工迅速有效地组织抢险救援工作，防止事故扩大，努力减少人员伤亡和财产损失。房屋建筑施工安全管理直接关系到人身安全和建筑工程的顺利进行，建筑单位和施工人员在施工过程中要高度重视施工安全。在减少房屋建筑施工安全隐患，加强防范措施的同

四、成本核算的管理、创造良好的质量是为了企业的信誉，取得社会效益，而创出信誉可多承揽工程、创造经济效益，经济效益是企业生存和发展的根本。

1、完善项目核算，实现会计与成本的统一。项目作为三级核算体制的基础，既是承包中心又是责任中心。因而全员、全方位的项目管理要求成本与会计实现统一。项目经理是施工全员内部一级生产单位，按照项目管理要求，配备各类人员。财务部门应为每一项目设立单独账户。项目部应作为内部独立的核算单位，签订承包合同，对内部、外部的各项经济往来实行有偿服务，达到责、权、利分明。项目成本员同时也是项目会计员，对原始记录，统计工作要求数据及时、准确、完整，并且要求项目的基础工作进行规范化管理，材料进场验收、入库、领用出库等须有严格的出、入库单记录。同时搞好计划、统计、定额三者的统一。建立健全成本考核台账，使成本与会计达到同步。要求搞好项目成本预测、预控，使人工费、材料费、机械费、其它直接费等成本项目及时进行盈亏对比分析。同时根据审核无误的原始凭证编制记账凭证、登记账簿，每月编制独立的成本报表及资产负债表、损益表、财务状况变动表等。只有实行会计与成本核算的统一，才能充分行使理财自，建立面向未来决策的算“活账”的现代管理会计转变。

2、立足项目管理，加强成本核算。施工企业实行全员承包、全方位核算过程，必须明确核算的目标及内容。根据工程项目的特点，项目成本一般占项目工程造价的82%左右，这一特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算，项目管理的中心是成本管理。

3、静态的核算与动态的管理相结合。项目管理是全方位的动态管理，而成本核算就是通过一系列的静态核算、静态数字把施工管理中的问题折射出来，使项目内容看得见，摸得着，并及时发现、及时反馈、及时解决。这一方面已取得了良好的经验。

4、强化成本管理，落实指标，奖惩兑现。通过项目管理，成本控制，实行以成本的好坏、承包指标的完成程度对项目进行奖罚，实行工效挂钩。如在季度、年度，公司根据各项目承包指标的落实情况、成本降低率的高低考核项目，进行奖励。各项目资金的高低完全是自己干出来的，体现了多干多得。这样不但提高了项目全员的成本意识，提高了积极性、主动性，而且避免施工中的浪费，有效降低了成本。

结语