企业预算管理信息化精选(九篇)

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第1篇：企业预算管理信息化范文

一、钢结构企业当前在实行预算管理中遇到的问题

钢结构企业实行了预算管理后，财务方面取得了一定成就，但现状依然不容乐观。

（一）在编制上缺乏准确性、不够全面

在当前的经济市场中，建筑企业之间的竞争非常激烈，许多建筑企业为了抢到工程项目可谓是不择手段。以钢结构企业为例，通常是依靠低价中标手段抢到工程项目后按中标价格签订合同。一般来说，预算的编制和业务部门的谈判尺度都是以合同签订的中标价格为依据的，成本也是以此来计算。然而在实际情况中，这一阶段企业在进行预算时，却并不是全部按合同中标价格算的，或以设计图纸为依据，或以工程量来进行大致的估算，这使得预算的编制难以保证准确性，设计图纸的操作性也难以保证。

此外，成本预算也存在一定的问题，制造业是有成本预算内容的，而仍然采用传统模式的施工型的钢结构企业，其工程材料却都在工厂内部完成，再向工地发放，这种模式使其缺少了制造业的成本预算，或就算有了成本预算，也没有将其与企业的组织管理、质量控制、资金调控相结合，预算仍然十分片面

（二）执行力太弱

钢结构企业的预算在编制与落实之间存在脱节的问题，即预算编制后停留在财务部门，而不向基层员工进行落实。基层员工仅仅知道企业在实行预算管理，却不清楚自身在预算管理中所扮演的角色和作用，没有做到预算管理要求他们做到的事，没有承担预算管理赋予他们的责任成本。

另外，许多员工受自身经验影响，在施工过程中改变管理模式，间接地对预算造成影响。如进行异地施工项目时，施工人员会因管理的需要而采取更加人性化的管理，这与事先做好的预算编制有所出入。这种不确定因素的存在，使得原有的预算沦为“一纸空文”“空中阁楼”，没有切实被执行。

（三）预算管理的后续考评与激励制度不够完善

预算管理在钢结构企业的实施，依然局限于传统的管理模式，即仅仅将利润作为最终考核标准纳入预算管理，至于更现实的质量考核、资金的考核全被忽略在外。就算执行了预算，也不过是对预算值的简单比较结果，而不是细致的分析与说明。更不必说在总结了预算执行情况后，而做出完善的考评与激励措施，预算管理始终无法发挥出在管理方面的真正作用。

二、实现信息化预算管理的必要性

了解了上文中提到的有关钢结构企业实行预算管理的现状后，就是采取措施进行改善。当前针对钢结构企业预算管理的建议是进行全面的预算管理，如加强材料、部件的预算以使预算表更加完善、制定预算后必须严格执行、得出预算结果后要细致分析以及建立完善的考评激励机制。然而，这些措施的工作量非常大，人力难以，所以需要借助信息技术，通过建立预算管理信息化系统来达到对预算的科学、全面管理。

（一）预算管理信息化系统可以使钢结构企业的预算管理更加全面、稳固

钢结构企业在进行全面预算管理后，借助信息技术与信息化系统，可以使预算管理体系更加稳固。然而，预算管理于整个钢结构企业中的实施是个大工程，具有非常高的系统性、全面性，涉及到整个企业的所有流程、业务与职员。若单靠人力，仅能在企业中实行最为初步的预算管理，若要使预算管理更加全面、深入，实施力度更加稳妥，就需要寄托信息化的预算系统进行分析。

（二）预算管理信息化系统能够提高企业进行全面预算管理的效率

当前，大多数钢结构企业虽然推行了预算管理，但仅仅是由财务人员使用Excel软件进行数据的手工操作。这种软件参与到预算管理中，虽然也算是预算实现信息化，但仅仅是最为初级的操作。而且，Excel软件具有易被改动的特点，数据很容易发生混乱。为此，需要采用更加专业、更加高级的预算管理信息化系统参与其中。这样可以使数据的计算效率更高，数据更加准确、不容易被改变，更可以解放财务预算人员的双手，使其不必再进行繁杂数据的手工处理，而是将精力集中于分析结果、制定控制措施，从而更好地实现钢结构企业的战略目标。

（三）预算管理信息化系统能够整合企业内各部门之间的管理信息

钢结构企业以前在节能性预算管理时，一般是由财务部门这一个部门独立完成的。而预算管理实际上却涉及到企业的各个部门，对预算的执行、考评等等众多的信息，都会在期末全部归总到财务部门，这使得财务部门在期末难以负担起全企业的预算管理信息突然集中于财务这单独一个部门的结果。信息化预算管理系统可以避免这样的结果，在企业各部门建立起信息系统，通过网络将各子系统信息归总到一起，可以随时做到数据的互通有无，即时处理，使预算管理更加具有时效性。各部门的衔接也落实的更加有效、更加及时。

三、预算管理信息化系统――实现预算管理信息化的最佳途径

（一）信息化的预算管理网络与计算机终端

若要实现预算管理的信息化，企业应该在负责编制、执行、分析的各部门及所有操作人员都配备好装有系统终端的计算机，并构建好局域网，以使参与预算管理的所有部门都能做到数据的互通有无与资源的内部共享。

（二）借助会计信息化体系构建预算管理的信息体系

企业若要进行预算，会计信息所带来的数据是必要前提，预算分析也以其为评价依据。研究我国企业发展财务信息的主要方向，均是以决策、人力资源、物流、AO四合一为目标。本章节所提到的预算管理信息化系统涉及到对预算目标编制、分析总结及绩效考评等具体流程的信息化处理。

1、确定预算目标

预算目标在一定程度上代表了企业在生产经营方面的战略目标，因此如何确定预算目标，其意义非常重要。预算管理信息化系统的出现，使得企业得以从两个方向进行预算的信息化建设。其一是固化，其二是细化。简单的说，固化是通过确定逻辑关系来讲预算目标进行固化，使预算更加规范化、信息化；而细化则是将企业内各部门的资金流转通过会计项目收支的录入进行标准化的细致分析与管理，以便期末对会计收入支出进行分析和研究。

2、预算编制信息化

预算编制的信息化过程见图1，这一工作依托的对象主要是预算软件，通过系统内录入的大量逻辑关系与定义，在设定好参数后进行计算与分析。这一阶段信息化的重点是定义逻辑关系，以收入预算为例，是按照经销商计算还是按产品利润算，这是需要人工定义的。当然，在定义完成后，信息化系统就可以自行运算了，这时就不必人力参与，大大解放了劳动力。

图1 预算编制信息化的流程

3、预算执行的信息化

当前国内企业在实行预算信息化之前，主要借助OA系统实现网上的支付报销和预算对比。预算管理信息化系统的出现，使企业得以将账目上报和下达以及工程项目的预算管理以及最终的统计分析工作得以被整合到一起，通过信息化管理加强管理的力度。

4、预算分析的信息化

预算结果要分析，通过信息化系统分析得出的数据可以为企业预算的执行提供依据。

5、预算调整的信息化

预算在执行过程中，会因不可抗力的主客观因素发生改变，这时就需要进行预算的调整，使资源与目标达成一致。然而，预算的调整不能随随便便就做，而要在科学规范的管理机制的监管下进行调整。尽管外部环境时时变化，但预算却不能经常调整，否则将造成预算失去了意义，企业也发生动荡。信息化系统使得预算调整更加清晰化与规范化，通过规范化的调整流程，预算结果更加准确。

6、预算考评的信息化

第2篇：企业预算管理信息化范文

关键词：企业；信息化；全面预算管理

一、引言

石油作为国家重要的能源性物资以及战略性物资，具有极强的复杂性和隐秘性，使得石油开采行业成为了高投资、高风险的行业。相比较于其他行业来说，石油开采企业投资大、资金需求总量较多，导致成本管理较为困难。另外，石油这种隐性的资源又具有很多不可遇见的因素，整个开采作业涉及到水、电、通讯、运输、消防以及环保安全等各个方面的工作，使得石油开采企业的成本管理更复杂。目前，很多国内外优秀的企业已经实现了以信息化为基础的全面预算管理，为企业日常成本管理提供了良好的环境。但是，由于信息技术的相对落后、管理理念的不成熟等各方面的原因，导致信息化基础上的全面预算管理还存在着一些问题有待改进。

二、以信息化为基础的全面预算管理的优势与所面临的阻碍

（一）有利于信息处理，但预算编制的合理性尚有欠缺

以信息化为基础基本解决了预算编制所需数据的收集问题，可以快速、高效的将往年的数据以及各石油开采项目、各个部门上报的数据进行整合和分析，减少了较大的工作量。但是，目前一些石油开采企业预算编制与企业的战略性结合还有一定差距，影响了开采项目等工作的进行。由于石油的特殊性，石油开采企业的预算编制不仅仅要考虑企业内部运行情况，还需要考虑到国家宏观政策的调控以及国际上石油开采的整体趋势。通过综合性的考虑来确定企业的战略目标，以此为核心进行预算编制。此外，在预算编制方法上，由于石油开采企业涉及到的开采项目众多，每年的开采项目受地理环境、自然气候等各方面的不同而有所不同，采用加减预算编制的方法并不能客观的反映企业下一年度所需经费的真实情况。但是，信息化基础上，预算编制在通过审核之后，调整工作较为困难，涉及到很多部门工作数据、指标的调整，给各部门员工的工作带来一定的不便。

（二）便于预算监控，但预算控制与调整协调性较差

信息化基础上的全面预算管理，在预算编制一经确定以后，必须严格按照预算编制来执行，否则将带来很多不便。对于石油开采企业来说，信息化的全面预算管理给各地区石油项目开采、各部门成本控制带来很大的便捷，实现了预算执行的实时监控。在信息化环境下，信息是公开透明的，各项目的成本费用、工程进度，甚至各个员工的劳动量、工时等都是透明的，各个项目、各个部门之间也可随时保持沟通。如果执行过程中的某些指标出现问题，会及时的弹出警告信息。但是，石油开采过程中，常常会存在着地理因素、气候环境、机器设备、员工工作状态等各方面不可预见的因素，不能按照预算编制进行执行，调整起来又很复杂，导致预算控制与调整之间的不协调，影响石油的开采和传输等工作。

（三）预算分析和考核的数据结果更加科学，但预算考核机制的激励性有待提高

预算考核机制是对预算执行的分析与考评，起到发现、纠正并改正预算管理的不恰当性以及激励员工更加忠诚于企业的作用。信息化环境下，可以通过软件来对实际结果和预算结果之间的差异进行自动化的分析，生成分析结果。同时，在有需要的情况下还可以对个别的开采项目进行重点分析，使得分析结果更加具有客观性。此外，信息化背景下，员工的工作情况考核也可以通过软件进行快速的分析整理，按照考核指标形成考核分析结果，为预算管理考核机制的建立打下坚实的基础。但是，由于石油开采企业员工人数众多，从基层开采工人到技术人员，再到各个层级的管理人员，与薪酬挂钩的激励方式并不能满足对所有员工的管理，针对性的、多元化的惩罚与奖励措施才是当下全面预算管理所需要的。

（四）信息化背景下，全面预算管理人文环境薄弱

全面预算管理强调的是一种全员参与的企业预算管理状态。石油开采企业的员工人数众多，综合素质分层较为明显，实施全面预算管理的难度相对来说比较大。一方面，在实际工作中，一些基层的开采工人并不理解什么是全面预算管理，更不理解信息化基础上的全面预算管理与他们个人工作之间的关系，认为这些都是管理者和财务部门的事情。事实上，在进行预算编制时，也确实是由中高层管理者与财务相关部门为中心开展工作，缺乏全员的参与性，导致预算基础不牢固，影响了后期预算的执行。另一方面，需要注意的是，信息化基础上的全面预算管理不仅仅是技术上的变革，更是管理模式上的变革。由于信息化建设时间尚短，财务人员对于软件的操作以及各板块应用扩展的运用还有所欠缺，由“核算型”向“管理型”的预算管理并没有真正的实现，影响了整个预算管理过程的充分运行。

三、完善信息化基础上企业全面预算管理的具体措施

（一）从企业战略角度出发，尊重“全员性”，采用合适的方式进行预算编制

首先，注重外部数据、信息的收集与分析。以某石油开采有限公司为例，该公司响应“十二五”规划的号召，快速实现了开采、生产以及管理等活动的信息一体化建设。在此基础上所开展的外部数据、信息的收集主要从以下三方面进行：一是国家相关政策，主要由党建等政治工作者来完成；二是石油开采行业发展状况，主要通过分析专业性的行业报告来获得信息；三是国际石油开采状况，主要通过购买国际性的石油开采行业趋势报告来实现信息的获取。通过信息环境下所提供的内部数据以及收集的外部数据来确定战略目标，作为预算编制的核心。其次，在进行预算编制时，设立电子邮箱和公共邮箱，建立自下而上的沟通机制与自上而下的信息化反馈机制，充分听取各项目、部门基层员工的声音。因为最基层的员工往往是开采、生产工作的具体执行者，他们具有丰富的经验，最了解工作过程中各个环节所需要的步骤、机器设备，甚至是地理环境给项目带来的影响等。通过听取他们的意见，可以使得预算编制更加客观、科学，更有利于基层员工开展工作。最后，充分、正确运用零基预算。信息化使得零基预算变得不再那么复杂，数据的分析由软件直接获取，减少了繁重的工作量，并且比加减预算方法更加可靠，一些石油开采企业为了保证预算编制的合理，会选择采用零基预算的方式进行预算编制。

（二）制定严格的规章制度，加强预算控制与调整的协调性

通过总结多个石油开采企业预算调整的案例，从规章制度来进行预先性的管理对于加强预算控制与调整的协调性有着较好的效果。首先，根据开采、生产等情况，设定不同突发事件下，成本控制的应对措施，并预留出合理的经费。比如，在石油合作开发项目中，如果发生政局动荡，无法继续进行石油的开采勘探项目情况下，企业要预留设备、人员以及运输等各方面的经费；在勘探出现错误的情况下，原先设定的预算经费如何进行项目间的转移等。其次，要有严格的审批制度，该措施是多数石油开采企业所采用的。审批制度不仅仅适用于调整申请时，而且还适用于上述调整预案形成时。通过专业人员的分析以及管理层的考量，严格的执行审批制度。最后，对调整后的预算执行进行总结与反馈。通过该措施的实施，可以考察先前的预案是否合理，如果不合理也可以及时的找出不合理的原因，进一步完善预算调整的方案。循序渐进，最终形成一套完整的基于信息化的预算调整机制，达到预算控制与调整的协调。

（三）建立权责分明、多元化的、具有针对性的预算考核激励机制

权责分明的预算考核激励机制是从制度上对员工预算执行的激励。以某石油开采有限公司为例，该公司遵循“横向到边，纵向到底，层层下放”的思想来构建预算管理的权责体系。横向上，以各工程项目、各业务部门为单位，与负责人签订任务书，并明确负责人的责任；纵向上，各个工程项目、各业务部门的任务分配到各个基层员工，并在软件中进行录入，便于软件自动生成考核结果；按照级别，分别下放任务与责任。借助信息化软件，实现权责分明的预算考核体系。此外，预算考核激励机制要具有多元化、针对性强的特征。上文提到，石油开采企业员工的综合素质参差不齐，价值观也存在着很大的差别。可以借鉴华为集团的经验，在考虑预算考核的激励机制时，对于高层的管理人员除了薪酬等物质上的激励机制外，主要以精神激励为主。比如，给他们提供一个具体详细的职业规划并为其提供发展平台；为他们提供出国深造的机会；扩大其管理区域的范围以及其职责权限等。对于石油勘探、开采等技术人员，为其营造继续学习新技术的平台和机会；例会公开表扬，并作为优秀事迹在企业内部予以宣传等。对于基层的员工，则主要为其提供物质上的激励措施。比如，提供良好的医疗环境；解决子女的教育问题、住房问题等。

（四）加强全面预算管理人文环境建设

信息化环境下，企业实施全面预算管理就是为了更好地实现企业的成本控制，降低企业运营的内耗，提高企业的经营效益。全员参与是全面预算管理的关键部分，需要每一个员工参与到预算管理的整个过程中，因此就需要员工了解预算管理到底是什么，与自己的工作到底有哪些关系，自己在整个预算管理工作中的角色到底是什么。根据某大型国有企业关于员工参与预算管理情况的调查数据表明，企业内部59.26%的员工不知道预算管理与自己的工作有什么关系，做不好又对自己的薪资影响有多大。以某石油开采企业为例，该企业以良好的企业文化为支撑，有着完善的员工培训制度。在对员工的培训过程中，企业会从员工切身利益出发，使其了解到全面预算管理对于个人和企业的重要性，信息化的全面预算管理对于其工作的影响。与此同时，也使得管理层以及相关财务部门认识到全面预算管理中，员工的重要地位，真正的实现全员参与。此外，信息化建设下的全面预算管理，一方面需要提高财务人员关于信息化软件的操作应用水平；另一方面也要增强信息化建设队伍的实力，以保证信息化系统能够正常的运行。

四、结论

信息化基础上的企业全面预算管理对于控制企业成本，降低企业的成本耗费来说十分重要，不仅仅需要管理层以及相关财务人员的共同努力，还需要全体员工的共同参与，针对预算管理的整个过程进行不断完善，以达到健康运行的状态。

参考文献：

[1]朱秋蕾.浅谈集团企业全面预算管理信息化建设[J].中国总会计师，2014（06）.

第3篇：企业预算管理信息化范文

关键词：信息化平台 全面预算管理 建设

研究的缘起

全面预算是以货币及其它计量单位反映的企业未来某一特定时期生产经营管理活动等各项指标的行动规划及其相应措施的定量说明。全面预算管理就其本质特征而言是基于企业效益目标，集计划、预测、控制于一体的全面管理活动。全面预算是一种有效的企业管理工具，也是一套系统的企业管理方法，全面预算管理可以促进企业各种资源合理有效配置，并与相应的绩效管理配合控制费用支出，预测资金需求与利润，确保企业战略管理目标的实现。

随着社会经济的发展，市场竞争的加剧，很多企业努力朝着集团化方向发展，在企业规模不断扩张的背景下，企业管理水平也在提升建设中，全面预算凭借优化和整合企业资源，提升企业运营管理的强大功能，成为企业战略发展的关键支持点。基于此，企业全面预算管理在企业管理中的重要性已经引起企业高级管理层的关注，一场预算管理变革已经在大型企业中掀起。根据有关资料，30%以上的大中型企业已经开始实行全面预算，但是在实施范围与执行力度方面企业存在差异。与此同时，激烈的市场竞争也促使许多大型民营企业集团纷纷展开全面预算，在这种竞争格局下，企业从战略架构到战术实施，都力争实现突破和创新。全面预算实施过程中虽然还有很多不尽人意的地方，但是信息化迅猛发展给企业全面预算带来崭新的希望。

近年来，许多大中型企业遵循全面预算管理的理念与思路对传统计划管理进行革新，借鉴国际经验并挖掘企业全面管理的内涵，全面预算管理已经成为大中型企业特别是集团企业寻找管理提升的突破口和主线。为此，政府各种规章制度要求企业实施全面预算管理，也凸现了企业全面预算管理这一科学理念己渐渐被政府、企业与大众所重视，并逐渐进入制定规范和实施阶段。同时，大量的企业管理经验告诉我们：在企业中应用强有力的全面预算管理，可以更好的提高企业管理质量，推动企业的不断创新，促进本企业健康发展。但是，囿于对全面预算管理的本质和精髓不充分的认识，再加上企业发展的外部环境多变，企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题，问题的存在是我们进行相关研究的出发点和切入点，本文沿着企业推行全面预算管理的阻力因素分析，尝试寻找符合我国企业实际的基于信息化平台的建设全面预算管理体系的路径。

企业推行全面预算管理的阻力因素分析

（一）预算工作整合思想缺乏

长期以来，大多数企业把全面预算混淆为财务预算或财务计划，认为预算都是财务部门的事情，只要是同预算有关的事情全都归属到了财务部门，其他部门只是提供一些辅助数据而已。在这种观念的主导下，企业推行全面预算不仅加大了财务部门的工作压力，而且企业内部间的信息传递与工作经验交流也会遇到来自其他部门和人员的阻力。

现实中，许多企业没有总体预算管理构建，而仅仅局限于财务方面的预算控制，看重企业的结果利润，缺乏企业整体的预算控制与分析。企业整合管理思想的缺乏常常导致部门之间的冲突，预算执行的乏力。其实，全面预算是企业综合的管理系统，它的内容包括投资预算、管理预算等。全面预算直接关系到各种资源在企业内部的分配，是企业战略管理的重要手段，在编制过程中，企业战略目标进行层层分解，每层机构、每个人员既是预算目标制定的参与者，也是预算管理的执行者，因此，企业全面预算管理是基于全员参与的管理。

（二） 全面预算的组织保障体系不完善

组织体系在企业全面预算管理是处于核心地位，有力的组织保障体系主导着企业全面预算管理的发展，充分保障企业全面预算顺利实施。然而，我国企业在践行全面预算管理过程中，基本上没有建立起完善有效的组织保障体系。一方面，许多企业专门的全面预算管理机构尚未建设起来，另一方面，正如我们前面分析的那样，大多数企业把全面预算混淆为财务预算或财务计划，认为全面预算仅仅是在企业财务预算基础上的拓展，全面预算只是财务行为，理应由财务部门及财会人员制定和实施。事实上，我国大多数企业现行的组织结构并没有把企业的生产、销售等基层业务部门纳入全面预算编制过程的范围，这不仅降低了企业预算的可靠性和可操作性，而且缺乏基层机构和人员的真正参与，预算在执行过程中也将会遇到很大的阻力。

很多企业预算的范围还没有延伸到企业的各项经营活动中，预算更多地是关注企业成本的变化，而不是强调企业价值的增加，正是缺乏一个健全的预算管理组织保障体系，导致企业不能有效开展全面预算管理制定、反馈与考评，不能较好地凸现全面预算在企业经营管理中的作用。

（三）预算管理的考评及反馈机制不健全

目前，我国企业推行全面预算管理的另一阻力是企业重预算编制、轻执行，而对预算执行绩效考评及反馈没有健全的机制，企业预算管理目标管理缺乏相应的预算考评制度，致使预算无法成为相关机构和人员的约束，预算的权威性和严肃性大大降低。同时，健全的预算反馈机制也没有形成，预算指标没能有效执行，就算部分机构和人员认真执行了，也很难界定出执行的效果。对预算工作执行到位的单位和个人缺乏相应的激励机制，对不执行或不严格执行预算的机构和人员缺少必要的惩罚措施，既影响了企业预算管理工作的深入开展，也同时造成了人力、财力的浪费。

预算考核及反馈是企业业绩评价奖惩的依据及激励导向的节点。但目前在我国大多数企业中，较普遍地存在着考核主体不清晰，考核指标不具体，考核标准不统一。这种现象最终会使企业预算管理无法全面实施，也不能保证企业管理水平的提升。

企业基于信息化平台建设全面预算管理体系的路径

现代企业要想成功实施全面预算管理，必须借助于信息化平台。企业信息化平台也要定位于项目管理，要求全员参与。随着信息技术在企业生产经营管理中的广泛应用，实现各类信息化技术的集成成为现代企业信息化进程中必须解决的问题。一些主流的信息化产品厂商为企业提供更紧密的集成方案，已经拥有了全面解决企业各个环节预算管理问题的信息化解决方案。为此，企业应从以下几个方面推动企业基于信息化平台全面预算管理体系的建设。

（一）借助信息化平台架构企业全面预算管理体系

企业架构和实施全面预算管理过程中，信息化平台对企业成本费用的有效控制、业务流程的再造和风险管理起到重要的支撑作用，也正因如此，企业信息化被认为是全面预算管理体系建设中的重中之重，随着企业管理水平的不断升级，一场前所未有的基于信息化平台的全面预算管理变革在许多企业集团管理提升变革中掀起。在这场变革中，需要借助一个全面预算管理信息化平台；一套融合战略、业务、财务的预算体系且符合中国企业特点的预算管理软件。借助信息化平台架构企业全面预算管理体系的理念是：以子公司或基层机构为起点的预算编制流程；单位内部上下机构可以不断往返的申报和分解预算；总部或上层机构也可以有效的指导和监控下属公司或基层机构预算的编制，确保公司总体的预算政策能够有效的得到贯彻和执行。同时，预算编制和调整中的多级审批可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警。通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

（二）构建完善的预算管理组织体系

企业全面预算的科学制定与客观评价的基础是一个完善的预算管理组织体系，在企业发展过程中，完善有效的预算管理组织体系能较快适应企业内外部环境变化的需要，实现组织的动态平衡。当前，我国多数企业的预算管理组织不完善，基本上都是由财务部门主要负责，这种情况下，企业很难以达到全面预算目标与各级组织机构间的预算一体化管理。因此，企业应建立联动的多层级预算管理组织体系，其组织模式如图1所示。

多层级的预算管理组织体系由董事会、预算管理委员会、预算管理工作机构、预算责任中心组成。董事会和预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的规划，审查和批准公司总体预算方案。预算管理工作机构是预算管理日常工作机构，负责全面预算管理的各项日常工作。预算责任中心是预算的执行机构，它包括投资中心、利润中心、成本中心、收入中心等，负责具体的组织编排本中心的预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。

（三）加强预算管理的考评和反馈并提升全面预算管理的激励作用

企业全面预算管理目标设定后，层层分解出各级部门及相关人员的责、权、利，清楚地界定每一个岗位及岗位之间界限，并确定出岗位的相应责任人。同时，通过关键业绩指标确定机构与人员的岗位薪酬，促使各层次的人员齐心协力，共同为实现全面预算目标而努力。借助多层级预算管理跟踪报告制度，对各项预算目标进行实时跟踪分析、监控。在实施考评过程中不断强化预算编制信息的反馈，对偏离目标的行为及时纠正，增强企业员工的认同感和责任感。充分发挥企业各级员工参与管理的积极性与主动性，促进企业总体管理水平的提高。在面向市场做全面预算时，要求编制的全面预算指标具有激励导向作用。而在全面预算的执行和考核过程中，往往由于全面预算激励不足致使执行者过分强调自己业务的特殊性而抱怨全面预算，使得全面预算方案不能有效贯彻执行，最终导致全面预算管理虎头蛇尾。

（四）把财务部门的全面预算变成全员的全面预算

长期以来，绝大多数企业和人员都把全面预算当成是财务部门的事，其他部门不需要过多参与，仅仅是辅助提供一些数据而已。因此，我们在基于信息化平台重新架构企业全面预算体系时，财务部门也是处于提供服务支持的位置，预算应由承担实现具体管理目标责任的责任主体负责编制，财务机构和财务人员应做的只是参谋、建议和协助工作。真正的数据来源是企业整体战略目标的分解，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

结论

在信息一体化发展的背景下，企业全面预算管理迎来了崭新的发展时期，基于信息化平台的全面预算管理不再是一种理念，一句口号，许多大型企业实施全面预算管理后取得的成绩是有目共睹的。当前，我国许多企业在全面预算管理的应用中存在着理念和认识上的偏差。因此，研究和探讨企业全面预算管理具有很强的现实意义。全面预算实施过程中虽然还有很多不尽人意的地方，但是信息化迅猛发展给企业全面预算带来崭新的希望。企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题，问题的存在是我们进行相关研究的出发点和切入点，有关方面要不断地摸索经验和总结教训，从而提高企业的全面预算管理水平。

参考文献：

1.吕雪梅.构建全面预算管理体系的研究.商业经济，2011（10）

2.曾文景.全面预算管理在施工企业的应用研究.广东科技，2011.20（12）

3.刘畅.企业全面预算管理应用问题研究.沈阳农业大学硕士论文，2007

4.赵晓梅.企业集团全面预算管理分析.天津经济，2010（8）

第4篇：企业预算管理信息化范文

关键词：会计电算化；企业信息；管理

1　会计电算化与企业信息管理的关系

会计是经济管理的重要组成部分。一个企业的会计信息约占企业全部信息的70%，会计电算化系统在企业信息管理系统中占有十分重要的位置。如果把管理信息系统比作大脑，那么会计电算化系统就好比神经中枢系统，控制着整个系统的运行。会计电算化是整个企业信息化的重要保证。

会计电算化是采用电子计算机替代手工记账、算账、报账及对会计资料进行电子化分析和综合利用的现代记账手段，是以电子计算机为主的当代电子和信息技术应用于会计工作中的简称。企业通过实现会计电算化，使财务人员从繁重的手工操作中解脱出来，从简单的核算向企业的经营管理和决策的方向迈出了可喜的一步。

企业信息管理的核心是企业资源计划（erp），它以供应链管理（scm）为重点，以财务成本控制为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综合平衡和优化管理。

如果一个企业真正建立起信息管理平台，那么基于模拟人工业务内容和流程，与实时发生业务处理、管理控制相分割的传统会计电算化，无论是从技术上，还是内容上都将发生一次质的飞跃。其意义将不亚于从手工会计系统到会计电算化系统的飞跃。那么，建立在企业信息管理化下的崭新的会计电算化———“会计化系统”将是一个基于互联网的信息系统（传统的会计电算化是基于局域网的信息系统），是一个能与业务协同处理，能实时进行数据处理，实时管理控制的系统，是一个信息高度集成和共享的系统。它能随时查看各种成本费用的实际发生情况，变事后反映为事前分析，事中控制，随时利用账表一体化产生业务执行数据，为领导正确决策提供准确、真实、可靠的数据。

会计电算化与企业信息管理系统相融合，改变了传统的单一信息生成和传递结构，进一步加强了财务职能与企业各环节的密切联系。使企业的信息资源达到最佳配置。

2　企业信息化管理对现行会计电算化的影响

2.1　对会计数据输入形式的影响。在企业信息化环境下，会计数据的输入形式发生了很大变化。一是书面形式的原始凭证在很多情况下被电子数据所代替，如电子商务产生的交易凭证、计算机集成制造系统自动记录的生产数据等。二是原始凭证的输入点在大多数情况下不在财会部门，而在产生数据的业务部门，如采购部门、销售部门以及办公自动化环境中。三是大多数记账凭证将由会计电算化系统自动产生。会计数据输入形式的改变将对传统会计岗位的设置、数据处理流程、会计数据资料的生成与管理带来一系列的变革。

2.2　对会计数据处理内容的影响。传统会计数据的处理围绕会计要素展开，会计信息主要是价值信息，最后形成若干通用会计报表传递给信息使用者。会计的主要目的是确定资本价值和最佳收益，信息使用者通过资产负债表、利润表等数据就可决定决策模式。这种会计方法的特点是，提供的会计信息对所有不同信息使用者都是统一的、事先确定的、综合性的、单一计量的。在企业信息化环境下，数据库信息为整个企业信息系统共享，它存放的是企业最基本的经济活动事项的数据，而不是按会计要素进行货币计量并分类、归并和综合化的数据。利用数据库技术、网络技术和计算机极强的数据处理能力，使会计信息化系统在企业管理信息系统中的综合系统地位得到加强，由原来的以提供日常核算资料为主，发展到对企业的各类管理人员提供信息。另外，基于互联网的会计信息化系统的发展，大大扩展了会计数据处理的时空范围，远程处理、使实时监控成为可能。

2.3　对数据处理流程的影响。在企业信息化环境下，数据处理流程发生了很大变化。一是数据处理流程的起点由财会部门的凭证输入点扩展至企业的业务源头，进入系统的业务数据的准确性直接关系到系统数据处理的准确与否。二是日常的会计数据处理和信息输出均由计算机网络系统自动进行，除非出现计算机安全问题，计算机内部数据处理一般是不会出差错的。也就是说，只要保证输入的正确性，一般也就保证了处理和输出的正确性。因此，在计算机内部没有必要模仿手工处理流程进行账账核对和试算平衡处理，数据处理流程可直接根据实际的数据流来设计。

2.4　对会计数据生成与管理的影响。企业信息化以后，会计数据的生成与管理将会发生很大变化。一是由于集成系统处理总是以最基本的交易事项为处理单元的，因此记账凭证的数量将会大量地增加，再打印记账凭证将会付出较高代价。二是书面形式的原始凭证或不存在，或分散在企业的业务源头，再强调记账凭证与原始凭证的书面匹配，将会人为增加冗余的业务流程和处理工作量。三是随着社会信息化的发展，会计信息的查询、使用以及财务报表的越来越趋向于网上在线的形式，因此在信息化环境下，基于书面资料的会计数据生成与管理办法应过渡到基于电子数据的会计数据生成和管理办法。

2.5　对会计数据处理组织的影响。传统会计组织结合内部控制的要求按会计工作的不同内容进行划分，并相应地配备会计人员开展数据处理工作。在会计电算化系统中，原先由会计人员分工完成的许多内容都由计算机集中自动地完成，因此组织形式和人员配备必然会发生较大变化。尤其是当企业信息化发展到一定程度和规模时，会计信息化系统将完全融合于整个企业信息系统中，企业内部传统的部门界线、数据处理职能分隔将越来越模糊。

3　实现会计电算化与企业管理一体化存在的问题

3.1　运用了电算化系统的企业，只是解决了会计核算与财务管理方面的问题，尚未进一步提出全面的企业信息管理一揽子解决方案，因此无法实施会计核算与信息管理网络资源共享。许多企业既上会计电算化，也搞信息网络平台，但从一开始两者就是分离的，不相干的，缺乏统一和长远的规划。

3.2　不同所有制企业和不同行业所运用的电算化软件版本种类多样化，系统开发与应用平台不相兼容，系统结构复杂化。为数不少的企业所运用的电算化系统大多是软件单机版，跟企业的信息管理一体化往往是脱节的。一些企业实行了核算的网络化管理，但没有与整个管理平台连接起来；从而为信息一体化的推进增加了难度。

3.3　安全性问题是顺利实施网络会计的重要因素，在网络化迅速发展的今天，垃圾文件泛滥成灾，网络黑客充斥其间的时代。安全性问题已经成为网络会计发展的生死攸关的问题。会计信息是反映企业财务状况和经营成果的重要依据，不得随意泄露、破坏和遗失。在网络环境下，大量的会计信息通过开放色internet传递，置身于开放的网络中，存在被截取、篡改、泄露机密等安全问题，很难保证其真实性与完整性。

3.4　会计电算化与企业信息管理系统相融合，对相应会计人员的素质要求也较高，要求会计人员既懂会计、又懂管理，不仅熟悉会计电算化知识、又熟悉网络知识，既会会计业务操作，又能解决实际工作中存在的各种问题。但目前相当一部分会计人员不能适应这种发展的要求，因此人才问题成为网络会计发展的一大问题。

实现会计电算化与信息管理系统的统一，必将为企业今后的飞速发展打下坚实的基础。

[参考文献]

第5篇：企业预算管理信息化范文

一、现代企业企业信息化管理工作的内涵

在对企业工作进行管理的过程中，要确保企业的各项工作都能够有条不紊的进行，企业的管理人员能够通过有序的组织，设计严密的管理计划，能够协调各个部门的工作，使部门人员的工作积极性提高，都严格执行企业管理层的相关决策，来达到确保企业各项事项有序推进的目的。除此之外，为确保计划与决策的有效实现，现代企业的企业信息化管理工作还包括企业信息的上传下达、企业间各部门的高效协调及配合。总而言之，现代企业的企业的管理工作是确保企业能够顺利工作，对重大事项进行决策的重要的过程，在管理工作中，不仅仅要提高企业决策的能力，而且还要推进企业企业信息化管理的效率。

二、我国企业信息化管理模式分析

企业在进行信息化建设时需要一个漫长的过程，在进行信息化建设的时候可以分为不同的模式，应该结合传统的管理模式和现代化的管理模式结合的方式，在传统的管理模式中，一般都是管理人员进行管理，现代化的管理模式，主要是运用信息技术实现的管理。

1.构建统一的信息部门

企业要想通过信息化的技术实现管理，就必须建立信息部门，将企业的内部信息及时地反馈，而且要对企业在经营过程中的各类风险进行预测的基础上，对企业实行管理。这种管理方式需要专业的人才储备，所以，比较适合在信息化程度比较高的专业部门使用。

2.构建自身的维护管理部门

企业为了能够实现信息化的管理，就必须建立统一的信息化的部门，在信息化管理计划的制定过程中，需要对前期、中期和后期分别进行规划，而且要制定相关的采购和招标的方式。企业在对信息系统建设时可以采用外包的方式，能够实现对成本的节约，而且能够借助外包公司的人才优势。企业内部的信息化管理人员，应该不断增强自身的素质，能够适应信息化的管理手段。

三、现代企业企业信息化管理工作中存在的缺陷

1.管理理念有待创新

当前，随着全球经济一体化的蓬勃发展，我国企业在技术上、文化理念上都吸取了不少国外的先进管理经验，取得了翻天覆地的变化。在企业企业信息化管理的实际工作中，很多企业没有及时更新自身的观念，没有按照现在市场发展的规律进行企业的管理，而且管理的方式比较落后，没有运用信息化的管理理念，借助信息化的管理方法，导致企业信息化管理的效率比较低下。如工作时间固化，缺乏弹性，处理企业事务时固守既定程序，缺乏随机应变处理事务的能力等，这些都极大地损伤了企业信息化管理工作人员工作的积极性和主动性，另一方面也助涨了员工固守陈规的习惯，不利于现代企业管理。

2.管理制度规范化有待提升

当前，现代企业为了适应并应对日益激烈的市场竞争，在市场中占据一族之地，多数都采取扩大生产规模，提高单位生产效率的手段来实现。企业只是一味的追求发展，使自身的规模能够得到进一步的扩大，使企业内部的生产效率得到完善，但是，对企业工作的管理却没有予以重视，在管理的过程中，存在不规范的问题，而且不能按照企业信息化管理的相关理念进行，导致企业在进行企业信息化管理的过程中不能按照基本的章程，这不仅在一定程度上影响了企业生产规模的扩大和企业生产效率的提高，而且也不利于企业长远发展。

3.对自身管理问题认识存在缺陷

企业在进行信息化管理的时候，对自身的发展情况存在片面的认识，所以，企业要想运用信息化技术进行管理，就必须充分认识到自身的问题，分析企业在经营过程中的优点和不足之处，这样才能够突破发展的局限，使信息化管理能够顺利地实施。

4.企业还没有制定全面的信息化管理目标

企业在进行管理的时候，应该客观地分析自身的情况，然后制定管理的战略目标，但是，企业在管理的时候不能够对自己的经营情况进行客观地分析，在管理中没有采取实质性的措施，这样就导致了企业在运用信息化技术管理的时候出现了举足不前的问题。

5.企业的内部信息产生的制约

企业在进行信息化建设的过程中，其管理层还没有认识到信息化管理的重要性，导致信息化管理在企业中得不到重视，很多企业的员工担心企业的信息化技术增强后就会出现削减员工的问题，这种不正确的价值观导致了企业的信息化建设不顺利。

6.企业的资金不足导致信息化建设缓慢

尤其是在一些中小企业中，企业在信息化建设方面存在资金不足的问题，而且中小企业在融资过程中也会遇到很多的问题，这就导致了信息化建设在中小企业中不能顺利实施。

四、现代企业企业信息化管理工作的改进措施

针对企业在进行企业信息化管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施，从而能够在一定程度上促进企业企业的规范化管理，完善企业信息化管理的实效性，从而促进企业朝着现代化的方向发展。本文针对企业企业存在的问题，提出有针对性的管理方案。

1.建立健全相关管理制度，规范企业的企业信息化管理工作

规范化的企业信息化管理工作离不开健全、完善的企业信息化管理制度的保障。换言之，建立在有效的规章制度是保障任何组织生存与发展必然之选。因此，要规范企业的企业信息化管理工作，建立健全、完善的有关企业信息化管理的规章制度毋庸置疑。现代企业在扩大规模，追求规模经济的同时，相关的企业信息化管理规章制度也要同步跟进更新，建立适合企业发展规模的企业信息化管理规章制度，行之有效的内部控制制度和管理办法，使企业员工有章可依，有规可循，自觉遵守相关规章制度，并以此规范自己的行为，进而规范企业信息化管理工作。

2.创新企业管理理念，提升企业企业信息化管理工作效率

企业信息化管理工作离不开制度的保障，但人的主观能动性也不容忽视。这意味着现代企业管理中，凡是都要讲究以人为本，强调人的主观能动性，以调动员工积极性为出发点。因此，就需要现代企业要不断创新管理理念，革新管理方法和模式，注重人的个性化，决策各种事项时都秉承着以人为本的理念，使企业的管理理念逐渐摆脱传统的硬性管理，逐步转向较为软性的管理模式，使员工在企业中获得一种强烈的归属与满足感，把企业当做“家庭”来对待，进而提高企业员工的凝聚力，保障企业企业信息化管理工作的有序开展，从而在有条不紊中逐步提高企业信息化管理工作的效率。

3.企业应该强化信息意识，完善信息化的战略目标

在企业内部要强化信息化的建设，就要提高企业对于信息化建设的重视程度，企业应该更新自身的观念，认识到信息化建设对企业的发展是至关重要的。企业在进行信息化建设的时候，要完善计算机硬件和软件的更新，培养计算机技术人才，而且还要强化计算机管理技术。企业在进行信息化建设的过程中，尤其是企业的管理人员，要对信息化建设有全面而科学的认识，应该在企业信息化建设的过程中，不断学习计算机知识，对企业的员工进行培养，定期培训，让他们学习信息化的知识，对那些新鲜的知识要不断地灌输给员工。企业的管理人员要提高信息化学习的意识和能力，他们首先要起到带头的作用，这样才能够带动企业的员工去学习信息化的知识，使企业的员工都能够借助信息化的知识，强化管理理念，提高管理的效率。在企业中，可以运用信息化技术，使管理的流程变得简单，而且企业能够通过信息化的技术将内部的经营情况第一时间传达给决策人员，这样能够在生产时作出及时的决策，提高企业的生产效率。

4.选择适合企业自身发展的信息化建设方法

企业在进行信息化建设的过程中，应该首先实现办公的自动化建设，企业应该建立完善的网络，通过网络平台实现企业内部办公的自动化。当企业的办公系统比较健全时，企业就可以在办公自动化的基础上，实现生产、经营环节的信息化管理。按照企业自身的发展情况，逐步推进。现在，很多企业都是在运用计算机工作，但是，还是没有实现办公自动化，所以，企业应该在运用计算机的基础上，强化信息化的理念，从而能够推进信息化建设。

5.企业应该在信息化建设中投入适当的资金

现在，企业在进行信息化建设的过程中都会存在资金的问题，所以，企业在发展时，应该合理分配资金，应该在信息化建设中充分利用资金，使资金能够发挥出最大的效果。我国的企业中，中小企业还是比较多的，这类企业的资金比较紧张，而且在发展的过程中会遇到各类风险，而且企业的资金流动是比较慢的，中小企业的资金流动周期比较长，不会有足够的资金进行信息化建设，所以，企业在经营中，不仅仅要提高自身的生产能力，而且还要强化自身的软件建设。

6.企业可以采用外包的形式进行信息化的建设

我国的中小企业由于资金和技术方面都存在一定的缺陷，所以，他们应该采取外包的形式促进自身的信息化的建设，而且，由于外包企业的信息化环境比较好，他们也能够得到最先进的信息化的信息，而且软件和硬件的渠道也是比较通畅的，中下企业可以采用外包的方式得到价格更加低廉的软件，而且外包企业能够根据企业自身的发展，选择那些企业经常应用的软件进行设计，为企业提供便利。企业也可以派专业的人员与外包企业的人员共同研讨，研发出适合自身发展的硬件和软件设施，从而能够提高企业的生产能力和办公能力。通过建立完善的信息化管理系统，企业还要更新自己的思想，使自己的观念能够跟得上信息化技术发展的步伐。

第6篇：企业预算管理信息化范文

摘 要 信息化建设是企业现代化建设的重要内容，尤其是基于信息管理平台，全面预算管理发生了本质性的转变，管理体制得到了实质性优化。本文主要基于全面预算管理的问题展开论述，进而针对全面预算的重要性，阐述信息化建设对全面预算管理的影响。

关键词 信息化建设 全面预算管理 影响

一、前言

在信息化时代，企业的发展离不开信息化建设。在企业管理中，管理模式的信息化，是优化企业结构体制、调整战略方向的重要举措。当前，企业的全面预算管理还不够完善，在面对现代化建设上，实现企业管理上的信息化建设，对于企业的发展具有重要的战略意义。

二、企业在全面预算管理中的问题

（一）缺乏对预算核心价值的认识。全面预算管理是企业战略管理不可或缺的部分，是实现企业现代化建设的一种管理模式。企业在预算工作的开展中，常常孤立于预算工作的核心价值，即预算的编制在战略管理之外，忽视了预算管理的价值。企业的全面预算管理过于形式化；预算的有效性和战略性，与财务管理缺乏统一；将预算管理与全面预算管理等同化，失去了全面预算管理的实质价值。同时，全面预算管理工作过于单薄，出现财务部门单一工作的局面，造成预算有失全面。全面预算的全面性是指预算指标体系的结构性，而体系的结构性需要基于多部门、多机构，科学完整地进行全面预算。

（二）缺乏实质的战略指向。全面预算管理在企业的战略发展中具有指向性，对企业的结构建设起到积极的作用。全面管理的战略指向性体现于预算的编制和实施，尤其是全面管理的实施力度，是企业优化产能结构和管理机制的重要方面。企业忽视全面预算管理的战略指向性，等同于企业的战略发展缺乏支撑点。预算编制工作具有长期性，而当前企业的预算管理多以短期目标为基准，缺乏长远的战略指向性。全面预算管理服务于企业的战略实施，其实施的空洞性，直接造成了企业的经营体制与产能结构脱节的问题。

（三）缺失全面预算管理的有效性，尤其是预算的精准性。全面预算管理是企业内部管理的重要部分，其管理的项目涉及企业的各个方面，诸如生产经营、市场计划等。没有统一的量化标准，加上管理项目本身的不确定性大，给全面预算管理带来较大的阻力。比如全面预算管理工作中，缺失有效的市场调研，就会造成预算的数据缺乏动态走向的分析性。因此，当前企业的全面预算管理，在短期有效性上效果明显，但在规模较大或时期较长的情况下，其有效性会有待商榷。

三、信息化建设对全面预算管理的影响

目前企业全面预算管理还不够完善，面对日益发展的社会现状，实现企业管理上的信息化建设，对于企业的发展具有重要的战略意义。尤其是对于企业的全面财务管理而言，信息化建设对于预算体制起到优化的作用，突出其管理的核心价值。

（一）优化全面预算的管理体制，促进管理工作的程序化。信息化建设在一定程度上优化了管理的体制，在全面预算管理中，更多地体现在预算编制和实施的程序化。程序化的管理体制，体现了预算管理的战略指向性，把管理工作的重点置于预算控制下。全面预算管理的制度化，优化了企业的管理结构，其中各部门协调合作的模式，有助于管理工作的开展和控制，进而提高了全面预算管理的有效性，尤其是预算编制的准确性。

全面预算管理的信息化建设，突出了其核心价值。通过信息化平台，将预算管理的各个环节，形成流水线的管理模式。全面预算管理就可以很好地融于其中，避免了企业各方面对预算作用的忽视。同时，管理体制的转变，带给全面财务管理更多的战略性，尤其是处于核心“流水线”位置，其指向性就更加地明显；程序化的管理模式，强调了管理的执行力度，也就是信息化建设，为全面预算管理提供了一个良好的管理平台，提高了管理的执行效率。

（二）规范全面预算管理，实现考核指标的统一化。企业全面预算管理涉及企业的方方面面，其规范的管理机制非常重要。全面预算管理信息化建设的最大优点，在于对管理项目的事先控制，尤其是预算数据的处理，减少了人为因素下的主观判断。同时，信息化的管理平台，实现了考核指标的统一化，制定考核指标，实现全面预算管理长远的战略指向性。

信息化的管理平台，重在管理信息的及时有效。信息的有效性是预算价值的所在。全面预算管理的开展与实施，都实现了一体化的控制，提高了管理的执行力度和有效性。

（三）推动管理队伍的专业化建设，促进相关人员（尤其是财务人员）专业素养的提高。信息化建设是企业现代化发展的平台，该平台对于人才的要求，尤其是专业素养的要求较高。全面预算管理服务于企业的管理，其要求财务人员不仅要有扎实的会计知识，更重要的是全面综合能力。现阶段我国的会计从业人员综合素质偏低。有的只是经过简单的会计培训就开始从事会计行业，缺少对相关知识的学习。全面预算管理的信息化建设成为督促会计从业人员加强学习、提高专业素质的催化剂。

四、结语

信息化建设是全面预算管理发展的必然趋势，也是一个漫长的动态过程。建立全面预算管理体系，推动全面预算管理信息化的建设和应用，对提高企业整体管理水平、促进可持续发展具有重要意义。

参考文献：

第7篇：企业预算管理信息化范文

关键词：全面预算管理 信息化 预算管控

全面预算管理从企业整体战略出发，在战略逐层分解和业务计划基础上，形成了企业目标设置、预算编制、执行控制、预算分析、绩效考核的闭环管理体系。近年来在财政部、国资委等多部委的积极推动下，越来越多的企业已经引进了全面预算管理。随着企业外部环境复杂化、组织规模扩大、管理半径增长，在缺乏信息系统支持的情况下，预算信息时效性、预算编制的合理性、预算监控及分析的有效性等方面往往会暴露出缺陷，需要将预算管理和信息系统相结合，通过全面预算管理信息化来提升企业预算管控水平。

一、预算管理信息化程度低引发的主要问题

未实施预算管理系统的企业，一般将Office Excel作为预算管理工具，预算管理信息化程度较低。由于预算管理需要多部门参与、多层级反复沟通、动态调整，Excel作为一种办公数据处理软件，与专业预算管理软件相比，难以支撑企业管理决策的需求。

（一）预算编制效率低，数据管理分散

由于预算管理涉及企业的方方面面，因此报表数量众多，预算编制工作量大。在Excel环境下，由于预算信息分别存在不同的表单中，数据是相对割裂的，预算管理部门难以高效地汇总不同格式表单，无法自动实现预算目标分解等功能，加之预算编制的分层性，在人工控制预算编制过程的情况下，不同预算单元的编制进度不统一，容易引发信息不对称等问题，预算编制周期往往从上年第四季度延续到预算年度第一季度，各部门共同参与预算的效率较低。此外，在外部竞争快速变化的环境下，滚动预算是企业精细化管理的趋势，而Excel软件无法实现快速编制预算，难以支持季度或月度滚动预算的需求。

（二）预算实时控制成本高，缺乏预警机制

为了实现事前控制，需要在业务活动发生前进行严格审核，以确保业务活动严格按照预算执行。由于缺乏预算监控系统的支持，预算管理部门只能通过设置预算执行台账等方式进行人工审核。当企业达到一定规模、业务复杂性加大时，这种手工控制预算的成本将明显增大，不但增加预算管理部门的工作量，更严重影响业务审批效率。反之，不进行实时手工监控，就不能预先掌握重要事项的执行偏差，企业缺乏预警机制，预算控制变成了事后总结分析。

（三）预算分析费时费力，信息质量差

由于EXCEL无法和企业财务软件集成，因此预算分析只能依靠手工取数，预算分析人员陷入庞杂数据中，大量的精力耗费在数据整理，而不能留出足够时间与预算执行部门有效沟通，分析结论很可能停留在问题表象，预算分析质量较差。同时，由于数据整理工作费时费力，分析报告难以灵活满足企业不同管理维度需求，无法对动态预算执行情况进行分析，预算分析周期很容易被拉长，无法满足管理层获取分析报告的及时性要求。

二、全面预算管理信息化的关键因素

预算管理系统应基于企业自身管理需求，在预算周期设置、基础数据设置、系统权限管理等方面，支持相对灵活的预算方案定义，对预算编制、审批、调整、控制、分析全流程予以支持。

（一）预算编制信息化要求

全面预算管理涉及销售、采购、生产、运营方方面面，预算管理系统需要契合企业完整的业务逻辑，且能适应管理需求的不断变化，系统功能应具有可扩展性。为了解决预算组织协调难度大、数据汇总审核工作量大的问题，预算系统需要支持自动数据分发、汇总，对编制、审核、归口汇总调整、审批等设置系统时间节点，保障预算工作严肃性。在预算编制过程，企业各预算单元广泛参与，预算系统要具备完善的权限管理功能。此外，全面预算最终要体现在财务预算，应尽量减少公式、规则维护工作量，自动生成各类财务预算报表。

（二）预算控制信息化要求

预算管理系统应加强事前和事中控制的力度，实时动态监控预算执行情况，强化预算刚性约束。具体来说，预算管理系统将预算控制和日常审批流程相结合，在业务活动发生前的审批流程中，业务发起部门负责人、预算管理部门、分管领导等相关审批角色，可以从系统中直观查询到批准预算数、已执行金额、预算余额等信息，从而参照预算执行情况决定是否准予该项活动发生。为保证信息的及时性，预算管理系统可以与核算系统建立接口实现数据整合，通过仪表盘等功能，对预算执性失衡的预算项目进行预警提示。

（三）预算分析及决策支持的信息化要求

预算管理系统以企业价值分析和决策支持为最终目的，应建立维度足够丰富的数据模型，在不需要定义复杂报表、公式的前提下，支持不同维度组合的数据查询与分析。比如，销售收入数据可以从产品线、部门、区域、销售渠道、客户等多角度进行定义，在企业对销售收入的预算和实际发生数据进行对比分析时，企业可能会关注单一维度或组合维度的销售业绩，以及时判断是否进行销售政策调整。对于企业常用的考核指标、预算关键性指标，可以在系统中设置管理报表直接展示，以提高决策支持效力。

三、实施全面预算信息化管理的成效

（一）搭建协同工作平台，提高预算管理效率

通过全面预算管理信息化，可以切实发挥预算管理在战略实施、内部协调、内部控制和决策支持等方面的推动作用，企业在预算管理系统中设置统一预算方案，将销售计划、采购计划、研发计划、人力资源计划、投融资计划等整合在一个平台上，以统一的业务逻辑为基础进行年度预算、滚动预测，提升全面预算管理效率和效果。

（二）加强业务分析管控，提升预算管理决策支撑作用

借助信息化，预算管理部门得以将预算控制、经营分析、绩效考核有效结合，信息的准确性和时效性得到全面提升，管理层可以更直观清晰地掌控企业的运营状况，对内外部环境变化做出及时反应，在更充分的定量分析基础上挖掘潜在的利润增长点，保持企业的竞争优势。

参考文献：

[1]张长胜.全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2012

第8篇：企业预算管理信息化范文

【关键词】预算管理；ERP；考核

ERP是我国企业信息化进程中比较经常选用的信息系统，可以为预算系统更有效发挥作用提供保障和平台，是预算推行过程中必不可缺的条件，预算控制系统与ERP在实践中的有效整合可以成为我国企业管理信息化的一个切实可行的切入点。面向未来，构筑统一的企业财务信息化情态，符合当前及未来的发展趋势。

一、ERP环境下全面预算管理的基础

全面预算管理在企业管理中所起的独到作用，被越来越多的企业所接受，推行全面预算管理的企业也取得了良好的绩效。ERP系统的流行意味着信息化在企业管理中的作用越来越重要。预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统，将企业预算管理模式与管理软件相结合，实现电子预算管理。IT技术和计算机网络在我国现代企业的广泛应用，为完善、发展和应用全面预算管理创造了条件，使全面预算管理与ERP相结合成为可能。

二、实施ERP对全面预算管理的影响

由于企业生产经营范围广，操作人员众多，生产流程复杂，企业的外部环境经常变化，原材料市场和产品市场更是瞬息万变。企业对信息资源的管理滞后，导致大量预算管理信息不能及时处理，信息传递速度缓慢，信息资源不能共享，也无法对预算项目的资金进行及时跟踪、控制，对预算的分析无法全面及时地进行，预算偏差能及时发现、调节和纠正。企业在实施ERP项目中，推行信息化的全面预算管理，为解决全面预算管理中的这些“瓶颈”问题创造了客观条件，在ERP系统平台上，企业可以构建新的信息化全面预算管理体系，并制定新的全面预算管理战略，对预算业务中的各个环节和监控点，重新进行规划、管理、控制，从而极大地发挥信息化全面预算管理体系的作用。

三、加强企业全面预算管理，提升企业效益

（一）ERP环境下全面预算控制系统

预算控制是全面预算管理中的核心步骤，控制是落实预算、保障预算实现的有效措施，它的实施效果最终决定着预算管理所发挥的作用，也是与传统预算管理最大的区别。预算编制完成以后，预算目标即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。控制系统的功能主要是在预算期间对ERP系统的各业务子系统采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告。

（二）ERP环境下全面预算调整系统

构建和企业实际情况相适应的全面预算管理模型全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，构建信息化全面预算管理体系，首先是要规划好建立在ERP系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，并结合企业自身情况，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。

（三）构建信息化的全面预算管理控制系统

用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务、财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

（四）建立对信息化全面预算管理体系负责的专职部门

在ERP系统中要使预算管理体系能发挥其作用，还要对组织机构的职能部门进行结构重组，建立新的对全面预算管理体系负责的专职部门，赋予相应权力并实施新的预算管理制度。实施ERP系统管理是一项有关企业生存和发展的重大管理创新行为，是一项庞大的系统工程，要求有科学务实的态度。一方面，不应产生畏难情绪而将ERP拒之门外；另一方面，又不因在还没有全面准确的把握ERP的精髓、对企业的现状和发展还没有足够地认识的前提下，就盲目地投入巨资实施ERP。只有采取务实的态度，才能够保证探索出一条适合本企业实际、能增强其核心竞争力的管理道路。

参考文献

[1]刘华. 加强现代企业全面预算管理的思考[J]. 中国外资，2011（02）

第9篇：企业预算管理信息化范文

一、预算管理信息化方面的探索与积累

随着现代新经济形态的形成,预算管理在企业管理活动中的地位越来越重要,而现代企业所处的环境瞬息万变,企业本身的经营具有跨领域性、混业性,这些都对传统的企业预算管理模式提出了挑战。它要求企业采用先进的信息技术,建立预算管理的会计信息系统,对预算管理的各个方面进行信息化管理和反应,以利于增强企业的市场反应能力和综合竞争力。预算管理信息化的要求在中国企业管理的探索中不断深化,从最初的基于文档、Excel表格等文件型数据库发展到基于专业性应用软件的信息系统。为了满足这些要求,一些主要的信息系统和软件得以诞生,如ERP中的预算系统等。信息化水平的提升使得处理复杂的预算编制、过程监控和预算分析成为可能。这为在有限成本和现实条件下实施全面预算管理打下了极为坚实的基础。虽然预算管理信息系统建设取得了巨大进步,并在国外得到很大的普及。总体来说,预算管理信息系统在我国企业中的应用还不够普遍。在元年诺亚舟与国务院国资委研究中心于2013年共同进行的一次针对大型国有企业的调研中,仅有4成企业实现了预算管理信息化。而基于大型国有企业在我国企业预算管理推行中的领先地位,倘若将这一调研范围放大到所有中国企业,相信这一数值还会有较大下降。从现有的预算管理现实来看,预算管理信息化工具主要包括以下几种:(1)ERP中的预算模块;(2)专业的预算管理软件;(3)企业自行研发的预算软件。随着预算在企业中的地位日益重要,预算管理日益规范化和标准化,独立的专业化预算管理软件逐渐成为应用的主流,而且在已有的实践中,对于强化企业管控和实现企业战略落地皆发挥了较大作用。在这方面不少企业取得了令人羡慕的成功,比较典型的有神东煤炭。神东煤炭于2009年实现了体系完整、内容全面的全面预算管理。作为一家组织架构十分庞杂、数据量巨大、管理维度较多的大型企业,信息化平台的应用是全面预算管理实现落地的先决条件,也是必要条件。神东煤炭所应用的预算信息化,以多维度预算模型体现业务特点。通过多维信息系统,神东在组织、管理、业务、成本费用等方面的关键要素得到了充分体现,令多维的数据挖掘具备了坚实的基础。通过系统中的多维预算模型,神东的预算内容更加精细,分析角度更加丰富,又为日常管控和经验决策提供了更有力的支持。神东还通过预算信息系统以图形化创建业务规则,令管理人员可轻松构建业务和财务一体化的预算模型。同时,可根据实际业务的变化,在系统中灵活地对预算进行调整和追加,并建立和完善预算外事项的审批权限和流程,区分固定预算和弹性预算的不同处理方式。而以上种种,如果离开信息化手段,对于类似神东煤炭这样规模巨大、组织复杂的企业,基本是不可能完成的。从神东的全面预算做法可以看出,一般大型企业集团搭建全面预算系统,需要满足几个条件:(1)与企业集团业务复杂的特点相适应,全面预算模型应该能够实现多维度的数据挖掘和分析;(2)搭建的全面预算系统应该是可以实现财务业务一体化的;(3)全面预算系统应该是具有灵活性的,可以方便根据内部业务和外界环境的变化进行调整。另外,全面预算系统还应该和企业原有的信息化系统实现无缝对接,这样做不仅可以减少浪费、节约资源,而且可以发挥叠加效应。

二、成本管理信息化方面的探索与积累

随着国际竞争的日趋激烈,成本竞争成为众多企业增强自身竞争力的另一法宝。随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂,传统的手工管理模式往往不易也不可能实现对各个环节的最优成本控制。而基于计算机技术和信息技术的信息系统可以给企业提供一个能协调、计划、监控和管理企业各类成本发生的全面集成化系统,是中国企业由传统成本管理迈向精益成本管理的必然选择。然而,与信息化对成本管理的巨大推动力形成鲜明对比的是,目前,在中国企业成本管理的应用领域、信息化的实施效果却不甚理想,特别是在标准成本法、计划成本法等领域,以ERP系统中的一个功能为主流的信息化应用大多是不成功的。但在以独立的专业化信息系统为主流的作业成本管理领域,信息化的实施对于推动这方面的应用所

产生的作用已经得到显现。例如中外运久凌引入的作业成本法就取得了成功。中外运久凌是中国外运旗下主要承担集团国内陆上物流的专业子公司,2005年1月开始全面运营快运业务。由于中国外运集团本身具有丰富的财务管理经验和强大的财务信息化平台,中外运久凌在成本管理方面的基础是比较扎实的。但是,作为大型物流企业,具有非常复杂的业务和分工,原有的成本管理方法和工具无法满足新的运营模式的要求,中外运久凌由此引入了作业成本法。首先,久凌集中精力完成了作业成本模型的建设。中外运久凌作业成本模型中包括了所定义的大量业务站点和成本站点,业务量很庞大,而每个站点的成本、每个路由的成本都需要计算,这些工作依靠手工根本不可能完成。只有依靠有效的信息化系统的支持,才能使作业成本得以顺利实施。久凌的作业成本模型中,确定作业成本系统主要包括基础数据、模型配置、数据采集、成本计算、成本分析、成本预测等几个主要模块。建立了成本模型后,接下来需要解决的关键问题是如何实现模型的高效、准确计算。久凌的作业成本信息系统的核心程序通用、稳定,具备项目成本计算与分析、项目盈利分析、标准路由成本底价计算、项目成本底价计算等主要功能。系统可以实现对计算得到的精细化成本数据从产品、客户、作业、资源、科目、成本中心等多个维度进行综合查询分析。利用历史加权平均的单位作业成本,可以进行路由成本预测、项目成本预测等成本预测分析,并可依据各产品的收入站点设置自动进行成本中心间的成本回归。作为物流企业,久凌的作业成本系统的成功实施凸显了作业成本法对服务业的优势。在很多制造业企业,作业成本法也正在被用来分配间接费用。2013年,财政部的《企业产品成本核算制度(试行)》中正式把作业成本法作为成本核算的方法之一。不过制造业企业采用作业成本信息系统,也需要考虑和企业其他信息系统,特别是和原有的成本系统的衔接。 三、业绩评价信息化方面的探索与积累

业绩评价一直是企业治理中一项非常重要的活动。相对客观、准确的业绩评价能够激励能者和优秀员工,让他们为企业作出更大贡献;同时能够惩罚懒着、无能者,让他们更快进步或将他们清理出团队。但业绩评价往往是一项复杂的系统工程,单靠传统的方式很难得到提升,而信息化在会计领域的应用为解决这一难题提供了独一无二的妙方。就目前来讲,信息系统在业绩评价领域的单独应用比较少。尽管对于平衡计分卡有专门的信息化工具,但很少在企业获得应用。最大的原因是对于业绩评价的一些先进方法,无论是平衡计分卡还是EVA,对数据要求相对简单,一般手工就可以完成。但是,当少数领先企业,比如华润、海尔等,开始实施管理会计信息系统时,业绩评价得到领导者的高度重视,从而成为管理会计信息系统中的一个重要部分。华润集团是最早采用平衡计分卡的中央企业。2003年,华润引入平衡计分卡弥补其原有6S管理体系在战略协同方面的不足。这一全新的6S管理体系,仍然是6个“S”,但基本内容与以前有了很大变化。特别是业绩评价体系,从适应利润中心竞争战略的利润中心业绩评价体系转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系,从而使考核评价成为战略执行工具。而6S管理体系要想得到贯彻实施,信息化工具的使用是很有必要的。华润集团早在2002年就正式启动了信息化核心应用系统第一期。在集团总部,基于SAP软件系统的财务会计管理系统和决策信息系统率先成功实施。随后,利润中心的管理报表传输到集团总部的环节实现了自动的信息化处理,同时,系统还可以对信息进行再加工,形成比较直观的图表,从而反映实际与预算、实际与历史的差异,还可进一步分析差异产生的原因,为集团和利润中心日常监控和管理分析提供了极大的方便。同时,个性化的界面还能方便决策层实时查询。就此,6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。华润集团信息技术部门又先后开发了6S管理体系的其他部分的信息化运用:全面预算体系、业务战略体系和业绩评价体系、内部审计体系和经理人考核体系。至此,华润将平衡计分卡成功地纳入了企业的整个管理信息系统。像华润这样把业绩评价完全纳入企业信息系统,成为企业信息化的一部分的中国企业毕竟是少数。但对于体量巨大的集团企业,这也是一种必然趋势。