总包对分包的管理措施精选(九篇)

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第1篇：总包对分包的管理措施范文

关键词：建筑工程；项目管理；模式；施工组织；措施

Abstract: To create a good quality of construction engineering, in many aspects, the whole process is very complicated and difficult process. Project management involves all aspects of each link work, conscientiously do a good job of each link, in order to create high quality project.

Key words: construction project; project management; mode; construction organization; measure

中图分类号：TU71 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）

一、建筑工程项目管理模式

1．直线型模式

在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，分包商一般是以总承包商的某个“项目部”的名义进行施工和对外活动，但这个“项目部”实际上是独立于总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。

直线型模式的优势是：对总包商而言，这样的模式几乎不存在管理成本和费用，同时又能增加企业业绩和产值；对分包商而言，也不存在约束行为的指令源，对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。

直线型模式的劣势是：对总包商而言，由于不直接管理，分包商的素质参差不齐。按现行法律法规，总包商对分包商承担连带法律责任。因而存在巨大的管理风险；对分包商而言，对本身技术力量的估计往往不一定准确，缺乏技术力量和管理的支持，同样可能带来相当大的管理风险。

2．矩阵型模式

在矩阵型模式里，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。合同的法律地位自然由公司的分包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。

矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制；对于分包商而言，由于有两个指令源的控制，管理风险较小，同时，借助总包商的资源和力量，能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组，有利于可持续发展。

矩阵型模式的劣势是：总包商的项目管理部门在中，存在一些信息不明，形成“难管”局面。同时，管理路径过长，有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言，指令源有两个甚至更多，这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。

3．非对称矩阵型模式

在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理，主要的管理权限由项目部管理，所以我们可以理解为在矩阵结构里，这种方式是以项目部为主导的，这样的矩阵是不对称的。

非对称矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。同时，可以缩短管理路径。对分包商而言，指令源减少，同样有利于项目的实施和推进。

非对称矩阵型模式的劣势是：由于项目自身的局限性，不能找到最低价格实现成本探底，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。对分包商而言，指令源减少了，管理风险也增大了。

4．复合矩阵型模式

复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。

复合矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。

复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，具备两种模式的缺点。同时，由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。

二、项目实施过程中的施工组织与管理具体措施

建筑工程各阶段的实施是微观的管理实践， 它也检验管理方法的成效和好坏， 好的管理具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用，项目实施过程中的施工组织与管理具体措施如下：

1．充分重视做好施工准备工作

工程中标后，建设施工单位既要着手编制详尽的施工组织设计，又要对中标前施工组织设计的完善，从生产、技术及要求和施工的关键部位、安全、质量保证措施为主线，拟定科学合理的具体实施细则，做好施工组织设计，采用先进技术和现代化的管理方法，科学地组织施工，对提高劳动生产率，确保工程质量，缩短工期，节约材料，降低工程成本，文明施工，获取经济效益和社会效益，发挥着重要作用。所以必须使项目部各相关人员对施工组织设计有一个全面的了解，确保施工组织设计的贯彻落实。

2．精干施工管理人员，组织专业队伍合理施工

施工现场管理机构及作业队伍要少而精，做到一方面需要广大工程技术管理人员提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务素质，一专多能，减少计划外用工，降低外雇人工费支出，既可以增加职工收入，又能调动职工的积极性和创造性，提高职工的工作效率。另一方面要结合企业的实际和具体的业务加以贯彻落实，要求施工管理人员，做到对施工进度计划和施工方案了如指掌，能够在施工中组织专业队伍连续交叉作业，使工序衔接合理紧密，避免窝工，既能提高工程质量，保证施工要求，又可以降低工程成本，因此做好施工组织设计工作是实现施工技术和施工管理相结合的有效形式。

第2篇：总包对分包的管理措施范文

关键词：核电工程；总包院；分包院；设计文件审查；设计合同模式 文献标识码：A

中图分类号：TM623 文章编号：1009-2374（2017）08-0254-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.08.125

1 概述

1.1 核电工程设计合同模式

核电工程是个庞大、复杂的工程，由100多个厂房、300多个系统和数以万计的设备构成。以国内常见的核电工程为例，工程设计多采取总包+分包模式，总包院负责全厂总体设计、初步设计和部分施工图设计，同时将部分施工图设计任务分包给其他设计院。此外，核电工程部分系统设计和设备供货整体分包给设备供应商，这些供应商不但负责设备供货，还负责系统设计、设备设计和施工图设计。总包院也必须对这些供应商的设计负责。

1.2 总包院对分包院（含供应商）设计文件的质量控制措施

总包院对分包院的质量控制主要采取控制前端设计输入和控制后端设计输出两种方式，即对设计接口的审查和对分包设计文件的审查。为保证分包院出版的文件质量满足要求，在图纸交付到现场使用前，总包院对分包院设计文件进行一定比例的审查。

2 F状

2.1 分包设计质量现状

尽管总包院对分包院设计文件开展了大量审查，但在工程建造期间仍会出现数以万计的设计变更。

2.2 总包院设计文件审查存在的问题

总包院设计人员和管理人员对设计文件审查的认识和做法如下：（1）对分包院的设计文件审查等同于设计校核，对分包院的文件要进行全面的校核，审查的深度要达到校核的深度，不考虑实际工作量和人力资源状况；（2）对分包院的设计文件审查的深度较为随意，全凭审查人员的责任心和主观能动性，审查内容缺乏规范性；（3）哪些文件需要审查较为随意，随机抽查，没有目的和重点，缺乏文件的重要程度分级，导致某些重要文件遗漏审查，审查缺乏策划；（4）设计人员对设计文件审查的认识不足，由于缺乏有效的考核手段，使得设计人员重视程度不够，认为分包院内部已经有了严格的校审控制，总包院的审查只作为一个附加屏障而已，出了问题由分包院担着；（5）分包院出现了质量事件，总包院是否承担设计文件审查失效的责任？责任界定不清晰。

以上认识和做法反映出总包院的设计文件审查还存在以下问题：（1）Difference：不清楚设计文件审查和设计校审有什么区别？（2）What：不清楚哪些文件要开展审查？审查比例要达到多少？（3）How：不清楚如何开展设计文件审查？（4）How much：不清楚设计文件审查应达到什么深度？（5）Responsibility：不清楚出现分包院质量事件后，总包院是否需负审查责任？

3 改进建议

3.1 正确认识设计文件审查和设计校审的区别

设计文件审查是指总包院为控制分包院出版的设计文件质量而采取的一个附加的质量控制措施。而设计校审是指设计单位为控制本单位设计输出文件质量所必须采取的一个控制措施。设计文件审查并不是设计校审，不能按照设计校审来执行。主要区别见表1。

3.2 确定设计文件审查的范围和审查比例

总包院除了面临出图压力外，还要承担大量的分包院文件审查和设计管理工作。面对分包院数以万计的图纸，如果做到全部审查，在大的工作负荷下设计人员只能忙于应付，使得设计文件审查流于形式，质量控制屏障形同虚设，给核电工程质量带来不确定性。

而适当的工作负荷会有效提升设计人员的审查效率，因此总包院可抽取一定比例的图纸进行审查，但是抽查不能采取随机抽查，为了让有限的资源得到充分利用，要将抽查放在重要文件上，突出重点。总包院可确定设计文件审查的范围和审查比例：

3.2.1 审查文件范围：（1）相比参考电站进行改进的系统、厂房施工文件；（2）受厂址条件发生变化影响的文件；（3）涉及多专业的综合性文；（4）系统设计文件；（5）以往同类项目出现变更较多的文件。

3.2.2 审查文件比例。设计文件审查比例的确定可根据多方面的因素综合考虑，具有一定的灵活性，建议在满足最低要求的前提下适当地提高或降低比例，包括（但不限于）：（1）分包和自主设计的比例。例如有些专业主要是分包，有些专业主要是自主设计，分包为主的专业应提高审查比例；（2）人力资源状况。如果人员充足可适当提高抽查比例；（3）分包院的设计能力水平。如果分包院设计能力，则应加大抽查比例；（4）分包院以往的相关业绩（是否参与过同类工程）。如果没有参与过类似工程，则应加大抽查比例；（5）分包设计内容。如果分包的设计内容含有较多改进项，则应加大抽查比例；（6）质量趋势状况。如果分包院设计文件质量呈下降趋势，如短期审查发现较多问题，或现场出现较多变更或质量事件，则应加大抽查比例；（7）出版文件的级别。如果文件级别较高可适当提高抽查比例；（8）设计资质。如果总包院不具备某些设计资质，则不应当对分包院的文件开展技术性审查，例如海工码头。

总之，审查比例应灵活控制，既能保证抽查达到一定的量，又能保证人力资源得到充分利用。

3.3 做好设计文件审查的策划

在确定了需要审查的文件类型和文件审查比例后，应在设计策划阶段提前策划好具体需要审查的每一份设计文件。

总包院相关专业根据需审查的文件类型和文件的审查比例，在分包院计划出版文件清单上进行“是否需审查”的标记，将需要审查的文件提前进行策划，待分包院出版文件并发往总包院后，由相关专业根据策划开展设计文件审查，从而保证重要的文件不会遗漏审查。

此外，针对分包院出版的涉及多专业的综合性文件，应在策划阶段确认牵头专业和协审专业。多起质量事件表明对综合性文件的审查，各专业仅关注本专业范围内的设计，涉及到专业接口的设计无人问津、互相推诿，综合性文件的审查往往成为设计文件审查的薄弱环节，极容易出现差错。因此，必须保证对综合性文件进行综合性的审查，而不是孤立的审查。

3.4 明确设计文件审查的深度

考虑到总包院的人力状况及审查的输入条件制约，设计文件审查无法等同设计校审做到全面校核。为避免设计文件审查内容和深度的随意性，保证设计文件审查内容的规范性，以及后续设计质量事件中审查责任界定的清晰性，总包院有必要针对不同类别的设计文件制定相应的设计文件审查内容清单表（check list）。需要注意的是文件审查check list和设计校审的check list不同，不能等同采用，总包院可以在设计校审内容清单表的基础上有重点、有策略的进行适当的删减，形成对分包设计文件审查内容清单表。

结合近些年核电工程建设期间暴露的一些分包院设计质量事件，建议对分包设计文件审查内容清单表可以重点关注以下方面：（1）分包院专业之间出版文件的接口一致性；（2）分包院上下游文件的一致性；（3）分包院设计文件的完整性；（4）分包院或供应商文件是否违反强标；（5）分包院出版文件与合同技术条款的一致性；（6）接口升版后变化部分对设计文件的影响；（7）分包院经验反馈的落实，在同一技术路线的项目和机组中发生的问题应同步及时反馈到后续项目和后续机组中；（8）分包院在发现问题后的及时整改。

3.5 明晰质量事件中设计文件审查的责任界定

在以往，只要发生了分包院相关的质量事件，事件调查组总会认定总包院设计文件审查失效。设计文件审查毕竟不是全面的校核，不能等同于设计校审，因此，并不能简单认为分包院文件问题都应让总包院设计人员承担审查失效的责任。

如果总包院按照上述步骤对分包院的文件提前进行了审查策划，并针对每类文件制定了设计文件审查内容清单表，那么审查的责任界定将会非常清晰。例如：设计人员按照设计文件审查内容清单表审查策划的设计文件，但审查不细致，未能发现问题，导致了事件发生，那么总包院就应担负审查责任。

在责任界定清晰后，总包院可以根据需要制定相应的设计文件审查考核指标，通过考核手段，促使审查人员提高审查的责任心和审查质量。

3.6 持续改进设计文件审查

并不是按照上述步骤开展设计文件审查就可以一劳永逸，因为经过上述总包院的审查后，分包院文件在现场仍可能会出现设计变更、质量事件。如果发生了分包院相关的设计变更或质量事件，则总包院应考虑进一步改进设计文件审查的策划或设计文件审查内容清单表的可能性，包括：（1）出现差错的设计文件未纳入策划的设计文件审查范围，则应考虑是否将这类文件纳入；（2）出现的差错类别未包含在设计文件审查内容清单表中，则应考虑是否需改进设计文件审查内容清单表。

4 结语

核电工程设计依靠总包院和众多设计分包院完成，分包院的设计质量一定程度上影响着整个工程的质量，作为工程总包院，对分包院设计文件的审查成了控制分包设计质量的一个最重要的手段，本文通过思考设计文件审查和设计校审的区别、设计文件审查的范围、比例、策划、深度等，为总包院设计文件审查提供了改M的建议。

参考文献

[1] 质量管理体系要求ISO19001：2008[S].

第3篇：总包对分包的管理措施范文

【关键词】总承包管理；分包管理；协调管理

一、总承包管理模式下分包管理现状

施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。

目前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。

二、施工总承包中的分包管理

总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。

（一）分包合同管理

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。

从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。

（二）分包的进度管理

对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。

（三）分包的协调与沟通管理

在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。

三、分包管理中的总包要素

分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。

（一）前瞻性的总包管理

（1）决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。

（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。

（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工之间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。

（二）总承包管理单位的服务意识

一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。

（三）总承包单位的队伍建设

在积极推行总承包管理模式的同时，必须要高度重视项目管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。

（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。

（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。

（3）提高合同管理水平和履约能力，增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。

（四）总承包单位的制度管理

总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位， 对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。

四、本项目在总承包管理模式下的分包管理

本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项目门诊，医技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、ICU 及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。

本工程门诊，医技，病房楼，是由南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231。

项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同，与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全、成本、文明施工承担连带责任。各家的施工任务有总承包单位负责，对业主负责。

各项目进场后，针对项目的实际情况展开项目策划，从施工技术方案的合理性、经济性、安全性、可操作性、实用性等方面做了工作专项策划；高大模板支设、加速器超厚混凝土施工、邀请专家做了专项论证；针对陕西省优质结构工程、陕西省长安杯、鲁班奖这三个奖项，项目总承包管理部派专人做创优资料、编制专项施工方案、创优策划、工序工艺策划。借鉴以往成功的经验，项目部针对各级奖项的要求标准，制定了专项检查措施、验收措施、纠偏改正措施。做到问题消灭在施工过程中，及时解决了各种工程的通病，确保一步一步通过各级奖项的验收。

项目总承包管理部下设十几家分包单位。针对这十几家分包单位，结合项目特点及各专业进场时间，针对项目总承包管理，项目所有管理人员参与编制完成了总承包管理制度、总承包进出场管理制度、总承包资料管理制度、总承包生产例会制度、总承包质量验收制度、总平面管理制度、施工奖罚制度、冲突协调制度等制度。内容涵盖了总承包管理组织机构、各部门职能划分、总包方及分包方的权利和义务、总包方对分包方的管理、来往函件的管理、工程资料管理、对分包单位处罚管理规定等。

项目部通过等劳务分包管理制度对分包单位进行管理。

要建立为分包解决问题同时也是在为自己解决问题的思路给各分包单位解决问题。通过办公条件提供、材料堆放协调、垂直运输、工序协调、成品保护、施工条件创造等服务，协助分包单位提高管理水平，同时在分包单位心中建立威信。

第4篇：总包对分包的管理措施范文

【关键词】现阶段；工程项目；分包管理

广东省湛江市建筑工程集团公司是一家施工总承包企业，总结近年来工程项目分包管理的经验和教训，笔者对现阶段的工程项目分包管理作了如下研究，供同行参考。

一、分包管理常见问题和建议

（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。

（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

（4）分包商只顾自身施工管理，处处节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。

（5）建设单位直接进行专业分包的工程，总包单位与专业分包单位处于平行关系，相当予平行发包，这样关系的项目建设单位应设置项目管理机构，委托监理配合协调管理，有利于工程项目顺利开展。监理机构在项目管理中能够起到公正的协调作用，化解矛盾，使总包企业、分包企业和业主之间的利益得到最大的保护，科学合理地审批各施工单位的施工进度计划。督促施工单位按计划完成建设任务。但在工程质量方面一般总包和分包不存在连带责任，总包对直接分包商的施工质量不参与检查验收和质量管理工作。工程质量主要由监理进行控制，加大了监理的质量管理职责和项目技术经济管理协调工作。

二、分包管理主要措施

（1）项目组织机构的管理。项目分包工程经理进场后，首先要建立分包项目管理机构，成立分包项目经理部，组建项目管理班子，建立健全质量保证体系和安全生产文明施工保证体系。向项目监理机构申报企业资质和项目管理人员岗位资质证书以及特种作业人员上岗证书进行审查。接受总承包企业的现场安全生产和文明施工的管理。

（2）技术质量的管理。分包商应对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报监理单位，由监理单位会同业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。组织技术人员熟悉专业施工图纸编制施工组织设计或施工方案。

（3）材料设备质量管理。分包商采购的材料、设备等的品脾、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。

（4）进场材料的报检程序。分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24h内）填报《材料／构配件报验单》及《工程设备报验单》，报监理单位进行核实，无误后，方可入库或使用。

（5）施工过程的质量管理。首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报监理单位。同时分包商对产品质量进行“三检制”（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，监理工程师不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，监理机构抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

（6）成品、半成品保护。分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

（7）对分包单位的工期管理。总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。

（8）对分包单位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：

从思想上和组织上把安全生产管理纳入到项目统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制度、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。

（9）对分包单位的技术资料管理。各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水芯档案笔填写）移交总包方或建设单位。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假，并满足竣工验收的要求。

（10）参加工地协调例会。各分包商负责人及具体施工负责人必须按时参加每周的协调会，以便于解决施工中存在的问题。

（11）配合问题。现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介绍

某工程（以下简称A工程）于2006年11月1日开工，计划2008年8月17日竣工，实际2008年12月25日竣工。建筑面积29490㎡，地下1层，地上17层，总高度62m。

A工程由主楼和群楼组成，1层设有大堂，2～3层为餐饮，4～17层为宾馆。A工程由业主将专业性较强的分部分项工程，主要为预应力管桩、钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程等直接分包给相应的分包企业。

A工程是业主在一级市场上采用招投标的方式选定的施工总承包企业，合同签订时对专业分包单位进行约束，由总承包企业负责项目的管理工作，分包单位向总承包企业交纳配合费和项目管理费的模式。在劳务市场上总承包企业直接向劳务分包商进行分包，构成了本项目承包方式。

业主在项目管理上设有项目管理部并委托监理单位对工程实施监理。

（二）事件过程描述

A工程于2006年11月1日开工，业主首先将基础土方和静压管桩工程直接发包给土方施工公司和桩基础施工公司。土方和桩基础施工期间由分包企业管理施工现场，监理单位监督施工质量，督促施工单位做好安全文明施工和现场管理。桩基础于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保温工作，然后项目停工。由于手续不全没有按建设程序办理施工许可证，设计图纸也只有桩基础施工图纸，没有进行招投标选择工程总承包企业。但经过招投标选择了监理企业，并进场实施监理工作。随后业主积极办理相关手续，落实施工招投标工作，在当年年底委托招投标机构组织了项目施工招标工作，选定施工总承包企业。

冬停期间总承包企业与业主洽商合同，确定总承包企业于2007年3月15日进场。总承包合同范围是A工程主体、永电和普通装饰工程的施工任务。专业性较强的分部工程要进行专项发包（幕墙、空调、消防、电梯、智能、钢结构、铝塑窗和高级装饰）等工程。同时办理专业分包（土方和桩基础工程）资料的移交工作，申请开工。总承包企业项目经理部进场后，组织搭建临时设施，编制施工组织设计，安排人员熟悉图纸，进行图纸会审。2007年3月25日总承包企业开始施工。

业主项目管理部在总承包项目部进场施工后，进一步落实专项工程的承发包工作。由于二次设计进展缓慢，导致专项发包工作进展缓慢。并且主体施工幕墙埋件没有埋设，影响后期幕墙的施工，增加了后植埋件工作和脚手架的使用问题。空调、消防、智能管线预埋和预留空洞工作事先委托总包企业代做，使工程得以顺利进行。主体结构施工到16层时，业主项目管理部征得总包企业同意后直接选定幕墙专业分包单位，并与其签订分包合同。随后幕墙施工队伍进场，幕墙专业施工队对施工现场经过熟悉了解后提出要求，要利用总包企业的双排外脚手架安装幕墙结点钢板和骨架及石材。总承包企业提出有偿使用问题并与幕墙专业施工队产生矛盾。总承包企业认为，幕墙专业施工队是同业主签订的分包合同，分包企业和总包企业之间没有合同，与总包企业没有友生关系，相互之间是平行承包关系，涉及的一些费用问题没有人承担。导致相互之间无法配合，影响了整个工程的施工进度。

（三）关键措施

因总包单位要求幕墙专业施工队承担脚手架使用费用，幕墙专业施工队进场后未能正常施工。同时，由于幕墙专业施工队进场较晚，主体施工已将完成，且由于设计工作滞后，没有做幕墙预埋件。导致工期紧，任务量增加，处于冬期施工幕墙龙骨，工效低成本高，利润微薄难以接受。总包企业强调本单位只承包工程的主体，不是总包，实质是部分承包，没有义务为其他分包企业提供各项服务。因此要求各专业分包要上缴现场管理费和配合费，如果使用总包企业的机械设备和脚手架等要缴纳租借费。 问题解决过程，以项目监理部为主，业主项目管理部与总包企业和各分包企业进行多次协商，最终达成一致意见，即幕墙分包商向总包企业缴纳部分项目管理费和机具使用费，按照A工程的实际幕墙施工需要，总包企业提供脚手架及部分设备给幕墙分包商使用。考虑到总包企业利润受到影响方面，将装饰工程发包给总承包。

该工程分包管理过程中，关键在于业主在该项目中承担着主要管理工作，且在总包合同及分包合同中对实际工程中可能出现的矛盾和问题没有预见。项目实施过程中，监理单位实施监督管理协调各项工作，分包商直接对业主，工作中又同总包企业密切联系，依托总承包企业设备机具的配合来完成自己的任务。该项目实施过程中，监理单位起到很大的沟通、协调作用。项目监理工程师通过与幕墙分包单位、总包单位的沟通，与业主的协商促进了总包与分包商的合作。项目监理部协助业主项目管理部做好项目管理工作，实现分包商配合总包企业的工作，推进工程能够顺利进行。

（四）结果状态

由于业主项目管理部在分包管理过程中，没有预见单独分包带来的总包商和分包商的配合与费用承担问题，造成总包企业和幕墙分包企业之间由于设备和脚手架使用费用问题发生矛盾，最终虽然经过协商达成了一致崽见，但是对A工程也带来一定的影响，主要为：

1.各专业分包企业按合同总造价的2%向总包企业交纳现场管理费，其他配合费双方协商，监理协调解决；

2.经过多家分包和总包商反复协商与监理的协调最终达成一致意见，形成会议纪要，保证了A工程按调整后的计划工期完成项目的建设任务；

3.A工程进度拖后4个多月；

4.A工程管理费用升高，协调工作量增加；

5.A工程未能按照计划实施，由于工期延后，造成冬期施工费用增加。

（五）问题分析和建议

由于项目管理过程中，业主过多地参与项目管理活动或者不按照合同约定开展项目管理行为，造成总承包商与分包商之间出现大量的管理协调问题和责任承担问题，项目各方的精力被牵制，管理效果不能达到预期。A项目采用业主直接分包给专业分包商，通过向总承包商缴纳一定的配合费和管理费的形式建立起施工合作关系；这样的承发包方式是现阶段建筑市场较多采用的一种项目组织形式。业主的利益最大，总承包商没有获得总承包的权利和义务。分包商通过向总承包商缴纳一定的配合费和部分管理费，使得总承包商能够认可形成了以施工总承包为龙头，专业施工企业为骨干，共同完成项目的建设任务。但是，同时带来的矛盾和问题也较多，经常造成工期拖延，费用上升，部分不能达成协议的，将严重影响项目的实施计划和预期效益。

A项目在分包过程中对总承包商的利益考虑不够，而分包企业较多（钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程），没有承担起施工现场的各项管理职责，造成总包与分包之间不可调和的结果。

参考文献

[1]国际咨询工程师联合会，中国工程咨询协会，施工合同条件1999年第一版。

第5篇：总包对分包的管理措施范文

一、立足总承包管理模式，提高服务意识。

1.设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三个环节有序衔接，以利于业主方及早启动项目，大大缩短项目的建设周期。

2.及早切入设计环节，利用施工方经验丰富的优势，配合业主方实现建设意图，及时为设计提出可行性建议，达到减少设计修改，降低成本的目标。

3.分包对象区分管理，全面管理自有专业分包方，协调管理业主方指定分包方，配合甲方管理协调政府职能部门分包单位（如消防，供水，供电等）。

4.以业主的利益为重，公正对待每个参建单位，在科学的基础上将所有分包方纳入统一管理体系，才能保证整个工程的顺利实施。

二、履行总包职责，落实目标管理

1.工程项目计划管理。

项目的进度计划必须涵盖设计、建造、采购、安装、试运行、移交等全部内容，按时间段制定合理的各级计划并逐级展开。

总包方选用或业主指定的分包方应根据分包合同和施工大纲的要求，提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包方的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包方执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到纵向的分解和落实。若是由于分包方自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包方必须承担由此而产生的损失，同时总包方有权保留对分包方的工期索赔权。

2.工程项目的质量管理

总包方材料对分包方的材料监督职责：总包方收到分包方的进场报告后，在3天内总包方会同监理对进场材料设备进行全面的验证和检验，拒收与规定要求不符的材料设备，同时对相关的分包方予以警告。

总承包方有对各分包方进行成品保护的义务，一旦发生意外事件致成品损坏，特别注意的一是保护好现场，留好第一手资料；二是及时向保险公司报验；以将损失降至最底。对分包方已完成并形成系统功能的产品，经总包方验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品交付业主使用为止。

3.深化设计管理

a.在出深化图之前，绘制三维综合管线图，以指导各分包方的深化图设计，减少分包系统管线走向、留孔预埋间的矛盾。

b.专业主管工程师定期召开专题协调会，逐条逐项解决工程中发生的问题和难点，并及时更改差错。

c.主管工程师经常对分包方进行对口检查，尤其是机电工种，其管线错综复杂，必须对照综合管线图仔细核查。

d.专业工程师之间互通信息，密切配合，发现问题快速解决，以减少工程损失，加快施工进度。

4.工程项目的安全管理

首先，总承包方需要确定工程项目的安全管理目标，在此基础上制定相应的安全保证措施，将安全管理理念贯穿于整个工程项目施工过程中，强化分包安全事故连带责任意识，并督促检查各分包方的安全管理工作。

其次，作为总承包方，应组建以项目经理为现场安全保证体系第一责任人的安全生产领导小组，安全生产领导小组应包含各分包方的现场负责人。

再次，安全控制通过项目前期的安全准备和投入与施工过程中的安全隐患控制来实现，即对施工过程中可能影响安全生产的因素进行控制，确保施工生产按安全生产的规章制度，操作规程和程序要求进行。

5.工程项目的投资控制和管理

a.合同管理。

建立完整的合同管理体系，总包方依照合同管理体系对所有分包方进行管理，并严格执行合同条款，重点落实业主项目实施意愿。

b.资金管理。

总承包方按照进度计划编制资金流量计划是总承包方资金管理的首要工作，是总承包方协助业主进行资金管理的有效控制手段。综合资金流量计划的管理和实施由总承包方项目经理领导，由分包方务经理具体操作，总承包方据此形成工程综合流量计划，将有关计划文件上报业主。分包方参与工程施工是一个贯串总承包工程管理阶段的全面过程，分包方根据进度调整工程资金流量计划；在此基础上总承包方再调整其综合资金流量计划。

c.成本管理。

通过建立成本管理计划和确定目标成本的办法，在实施过程中将综合管理手段细化，明确责任，落实到施工管理的各个环节。通过搜集和整理资料确定目标成本编制成本计划草案综合平衡，编制正式的成本目标计划。以开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约的原则、责权利相结合的原则对施工项目成本进行控制。

d.造价管理

第6篇：总包对分包的管理措施范文

关键词：项目管理；分包体系；合同

Abstract: This paper of construction project subcontract are comprehensively discussed, and then analyzes the present stage of China's sub-management of common problems and solutions, and finally the development of future architectural projects subcontracting management forecasts.

Keywords: project management; subcontracting system; contract

中图分类号：C931.2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

引言

自我国建筑业推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。随着市场开放性程度的提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，需要进一步规范和完善建筑业专业分包体系。

1 目前我国分包管理常见问题

1）分包商施工质量不佳。

分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。

对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3）分包商工期拖延。

对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4）分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。

对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5）总包商逃避自身义务。

对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

2 对未来建筑工程项目分包管理的建议

1）建议总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2）建议建立针对分包任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3）建议提高合同管理的地位。签订合同具体操作来说：一般分包商签订合同，分包商须提供标书（Tender）,分包工程工程量清单（BOQ），总承包商可以邀请多个分包商进行报价，在认真对比各分包商报价，并且与主包标书中相应工程报价也进行对比之后，选定分包商议价使其降价，与其签订合同，合同金额包括主承包商的利润，形成利润的方面是：分包商报价与主承包商对业主报价之间的差价以及主承包商对分包商报价上浮一定比率后行成的管理费。合同文本由主包商提供。

4）建议明确总承包商和指定分包商施管理范围。目前实行的分包管理因为是指定分包商是与总承包商签订分包合同，因而在合同关系和管理关系方面与一般分包商处于同等地位。建议在今后分包中一是提高指定分包商管理权力，将其管理工作纳入主承包商的管理之中。二是在施工管理中需要注意的是：无论指定分包还是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何责任与义务，无论是指定分包单位，还是其他分包单位的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给业主造成其他损失，主承包商应承担连带责任。

5）建议提高对验工中变更问题的重视。其中：业主指定分包的工程变更及对变更部分的验工由指定分包商直接与咨询申请和沟通，其变更金额申请与批复是不经过主承包商的，主承包商在最终行成的验工证明中申请相应的管理费即可，主承包商对与指定分包商已完成但未获得业主及咨询批复的变更工程量不承担任何责任；而承包商内部分包，其变更工程量通过主承包商向业主及咨询审批，主承包商应将其与自己自主完成的变更工程量同等对待，即主承包商在未获得业主及咨询同意认可的书面文件之前，不允许指令分包商进行变更工程的施工，否则变更分包工程已施工但未获业主及咨询批准，分包商向主承包商索要变更工程款，业主又拒绝支付这部分工程款，主承包商就会承担这部分支付风险。

第7篇：总包对分包的管理措施范文

关键词：建筑企业 劳务管理 问题 措施

引言：劳务管理是建筑企业成本控制的关键，劳务管理成效如何直接影响建筑企业经营效益高低。目前，建筑企业劳务管理中还存在诸多缺陷，进行劳务管理改革创新势在必行。劳务班组管理模式具有众多优势，掌握劳务班组管理模式特点，采取有效措施提升劳务班组管理水平，这是摆在我们面前的重要课题。

一、建筑企业劳务管理中存在问题

由于建筑企业有自身特点，劳务分包呈现多层次多元化特征，劳务管理已经成为建筑企业管理难点，不同工程中的劳务管理又有个性差异，理清建筑企业劳务管理中存在的问题，才能找到解决瓶颈问题的方法。

1.建筑劳务成本持续上涨

随着城市化进程的快速发展，建筑从业人员数量和规模日益扩大。就深圳而言，建筑工人并不紧缺，但优秀建筑技术型工人还是比较紧张的。招聘优秀建筑工人需要提升薪金，劳务费自然就要上涨。即使普遍建筑工，其工薪也是逐年提升，而且涨幅都比较大。像混凝土主体浇筑劳务费用就达到工程施工成本的20%以上，装修工程劳务费用比例更高。这无疑要助推建筑企业劳务成本上涨。

2.建筑企业劳务管理松散

建筑企业劳务管理有自身特点。由于多次分包，管理体系比较松散，管理措施难有作为。各个控制环节的管理，很容易出现管理真空。一旦出现劳务资源不可控、成本不可控等问题，将会导致合同履行逾期、成本预算难落实等问题，这对施工单位和建设单位都是不利的。另外，建筑工人大多是农民工，队伍缺乏稳定性，这也给管理带来一些困难。如果出现人员大幅度调整情况，也会影响施工进度和质量。因为多层分包，如果出现“包”拖欠工人工资等恶性事件，对建筑企业发展造成的负面影响也是不可估量的。

3.建筑劳务成本控制缺陷

建筑企业劳务成本控制，这是建筑企业管理核心内容。工程建设有多层面多维度控制体系，建设单位有专门控制机构和人员常驻建设工地，建设施工监理也会全程介入进行成本质量控制，施工方技术人员管理人员，也需要对建设各个环节进行质量成本把关控制。虽然控制系统众多，但在一些控制环节，还会出现一些缺陷和漏洞。多层分包，自然是多层管理，各个建设单位缺少协作，甚至相互拆台，都会给成本控制造成难题。施工人员素质低下，难以保证施工质量，对原材料造成浪费，这都需要进行成本控制管理。

二、建筑企业劳务班组组织的几种形式

建筑企业劳务班组管理有众多方式可供选择，对班组组织管理模式进行比对筛选，这是建筑企业劳务管理的首要任务。施工劳务组织有多种形式，大体分类如下：

1.施工企业将工程项目肢解后（或扣除主材）全部发包给几家大施工单位，国外来华建筑企业一般采用这种模式。此类施工企业主要从事比较纯粹的项目管理，一般不直接管理劳务班组，也不直接采购周转材料，成本比较容易控制。这种管理模式是我国建筑法规所规避的。

2.施工企业将全部的项目劳务按照工种分配原则，直接发包给较大的劳务班组。大班组肢解分包给小班组，这是传统型的施工项目管理方式。一般施工企业常采用的模式，其特点是各班组直接成本低，但总包项目部管理成本较高。因为特殊工种多，容易人浮于事，材料容易浪费。

大型项目需要多层次的分包并不是只有中国建筑施工采用模式。一般国外建筑施工更需要层层分包，至少经过四级，从总承包专业分包劳务分包商作业工人。一个有点规模的项目分包商需要众多劳务班组作业，几家或几十家。作业班组流动性很强，队伍不够稳定，管理难度较大。发包层次多，需要总包和专业分包商有较高的管理素质和协调能力，任何一级环节违约都会对工程造成重要影响，甚至要承担违约索赔。

3.施工总包单位扣除主材后（钢筋、混凝土、沙、石），将项目主体结构劳务直接包给一个综合型的作业大班组，或将主体结构机械设备周转材料（模板、钢管）打包发包给一个施工老板，这就是行业一般俗称的“清包工”。建筑企业的特点是利润薄，资金周转率高，如果什么都自己购买或租赁，其成本控制并不容易。这种模式有一种弊端，就是容易出现以包代管，施工质量比较难控制。

三、建筑企业劳务班组管理模式实施措施及效果

建筑企业劳务班组管理是一项系统工程，要建立各种管理体系，分包班组进出场管理、施工现场进度管理、劳务班组成本管理和实施班组管理效果等内容，都需要采取具体措施来实现。建筑企业劳务班组管理模式，应该是建筑企业劳务管理明智选择。建筑企业劳务班组管理模式对分包责任、合同约定、施工管理和利益界定等内容，都进行了针对性优化，其管理优势明显。

1.明晰分包责任

劳务分包需要界定责权利，这是班组管理模式管理的首要条件。从分包招投标开始，就要对招标文件中明确班组管理模式，要将具体要求列出明示在回标标书上。对报价形式的要求、对班组管理的承诺、对分包界面的规定、派驻管理人员的构成等情况，都需要给予明示。便于合理选择分包并对过程管理进行事前控制。

2.精细合同约定

班组分包需要签订分包合同，班组成员和班组长姓名要建立花名册，便于总包对分包的管理延伸到班组。合同界定总包分包管理权限，并明示总包管理人员姓名、岗位、职责，便于形成有效管理系统。分包之后，分包班组要与工人签订劳动合同，明确劳务报酬计价方式，工人工作职责。合同符合国家相关规定，总包要参与见证。

3.规范施工管理

建筑工程施工阶段是工程控制管理重要环节，分包商要做好班组构建引进，分包管理要和总包管理人共同对班组进行管理，对具体班组的工作分配、核量、核价等内容，要进行合理控制。对班组工人的分配组合调整，对薪资发放记录管理，总包和分包都要参与见证。建筑企业项目部与管理人员，以及班组签订责任书，明确各个施工阶段的责任和义务，并对相关奖惩制度落实情况进行管理。

4.界定利益分配

总包与分包商共同组建管理体系，分包商利益不因为班组管理而改变，总包对分包商的责权利和工作界面进行明确界定，并对合同履行情况进行检查，确定分包商利益分配。如果分包商和班组工人能够圆满执行合同约定，总包会尽量维护分包商和班组工人应得利益。分包要全力配合总包进行劳务资源调配，充分发挥班组作业效率。

结语：建筑企业选择劳务班组管理模式，能够有效提升成本控制水平，确保各方利益不受损失。劳务班组管理，因为有较为突出管理优势，已经被众多建筑企业所接受。现代建筑企业面临新的发展机遇，加强企业劳务管理，提高劳务管理含金量，对企业发展有重要助推作用。施工管理内容繁杂，一个环节出现问题，都有可能影响工程大局。政府相关部门对企业管理控制支持不够，这势必影响班组管理模式的顺利推广。企业要投入更多力量，努力完善劳务班组管理系统，通过合适的层级，对劳务进行逐项分解，降低管理成本，提高管理效率，这样才能确保建筑行业的健康有序发展。

参考文献：

[1] 冯宝宏；杨良；；谈建筑企业班组建设[J]；黑龙江科技信息；2013年25期

第8篇：总包对分包的管理措施范文

经过近几年的蓬勃发展，海洋石油行业已经成为我国国民经济发展的支柱产业。在新形势下，随着业务量的大幅增加以及自有人员的规模限制，分包占总体完成业务量的比例逐年提升，如何促进海洋石油工程分包管理走向科学化、规范化、高效化，已经成为一个非常重要的课题。

关键词：

海洋石油工程；陆地建造；分包管理

一、工程项目加强分包管理的必要性

前几年以往工程项目中，大部分具体的施工任务还是由以总承包企业为主体利用自有人力和机械设备，自行采购材料来完成的。而近几年分包业务所占比例的不断增大，给总承包商的分包管理提出了更高的要求和挑战，迫切需要建立一个合理有效的分包管理体系。分包管理体系的建立，一方面帮助企业控制规模，甩掉低端生产资料，有效地降低企业的运营成本，提高了工作效率；另一方面可以突出项目总包管理，集中精力采用更科学更市场化的手段进行项目管理，降低由于管理不当引起的资源浪费，帮助企业从生产型向经营管理型的管理方式转型。

二、分包管理模式

就分包模式而言，可分为多专业整体分包和单专业分包两种模式。

1.多专业整体分包模式。

由于海洋石油工程涉及结构、机械、配管、电气、仪表、通风、舾装、保温、脚手架、喷涂等多个施工专业，有些专业之间的关联性很强，如机械和配管专业、电气和仪表专业、通风和舾装专业等等，一个专业的施工进度和质量直接影响到与之相关的其他专业的施工。采取多专业整体分包这种模式，有利于资源的重组与整合，减少专业之间不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效规避管理风险，加强专业之间内部互通互联，避免不同分包商间的相互推诿扯皮，提高效率，实现优势互补。缺点是，具备多专业整体实力的分包资源相比具体单专业能力的资源较少，从资源获取能力和渠道上受限，从招标竞争性上略显不足，但从近几年资源的整合和分包资源自身能力的发展情况来看，这个问题已经得到很大改观。

2.单专业分包模式。

是指结合一定时期一个或几个单专业人力缺口的实际情况，就单个专业进行分包的管理模式。这种模式分包商的可选择空间较大，资源的获取渠道较多，有利于建立有效的竞争机制，降低专业分包成本，同时有利于发挥专业分包商的专业技术优势，提高专业施工质量。缺点是，由于各专业之间的管理界面较多，推诿扯皮的现象严重，专业间的相互影响和制约较大，管理成本较高，宏观上对成本控制不利。目前的海洋石油工程发包方式采用以多专业分包和单专业分包相结合的方式。

三、分包计划管理

近几年来，随着业务量的不断增加，海油工程公司已满负荷或超负荷运转，需要分包的工作也日渐增多。然而，以往那种在项目进行过程中，直到施工阶段再报批分包的做法，已不能满足生产的实际需求，容易形成分包工作的积压，影响工作效率，没有充裕的时间进行招评标，不利于建立有效的竞争机制，在资源获取方面也会造成捉襟见肘，应对不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在项目前期对工程项目制定合理的分包计划就尤为重要。制定分包计划的好处：

1.可将项目的工作进行细化管理，更为合理地安排人员、设备。

2.提前对分包资源信息的有效收集，提前锁定资源，简化后期工作。

3.根据进度适时分包，使工程的整体施工更加流畅，对保证工程按期完工有很大帮助。分包计划是与项目进度计划、项目工作分解结构、责任分工矩阵紧密结合的。生产部门可以在下达生产计划后，就着手拟订项目分包计划，对那些没有制造能力的分部分项工程，初步确定工作内容、数量、开竣工时间等。经营部门按生产部门提供的分包计划提前做好分包的前期准备工作。并在生产单位的配合下，依据完善后的工程详细计划对分包计划进行修正、补充和细化。

四、分包商的选择

一项工程的分包，很重要的一步就是选择分包商，选择分包商参与招投标的前提条件是分包商必须是海工分包商网络体系内的企业。目前海油工程已建立了一套相对完整和稳定的分包商网络体系。分包商网络内的企业，与海油工程均有着长期、良好的合作关系，分包价格也相对合理。对于他们的选择主要是通过招评标，从技术、商务和价格等方面综合评价，折优选取。但是随着业务范围的不断拓展和业务量的不断扩大，需要不断补充新鲜血液，海油工程在过程中也建立了新的分包资源的引进和扩充机制。对于需要引进的新的分包资源，需要组织由经营、项目管理、技术和生产等相关单位人员构成的考评小组，从技术、装备、人员、施工能力、业绩、管理、制度、体系等方面进行综合、细致、客观的评估，并按制度流程进行报批后方可进入合格分包商网络。

五、分包合同方式的管理

在海油工程陆地建造分包合同的常用类型按计价方式划分主要包括总价合同和单价合同两种。总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：一是总价固定合同：这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目，固定总价合同对于甲方的风险最小，分包商需要承担工作量以及价格变动等的风险。二是总价调价合同：这是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格变动等因素，对合同价格进行调整的合同方式。单价合同，一是固定单价合同：以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，单价固定不变，按实际量结算。二是变动单价合同：是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格等因素变动，对合同单价进行调整的合同方式。单价合同是一种在项目前期工作量不确定的情况下锁定分包资源比较有效可行的合同方式。

六、分包合同执行过程中的管理

合同的执行阶段是一个动态的管理过程，其实质主要是监督分包生产的过程，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

1.质量管理。

海洋石油工程陆地建造项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂的重复性作业。针对分包工作的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻全过程的质量控制管理，将目标融入过程，以过程实现目标。

（1）明确质量目标和质量标准。针对不同专业分包工作有的放矢地制定合理的质量目标和质量标准是分包工作的质量管理的一项非常重要的工作，这是分包商执行分包合同以及总包方质量管理和控制的基准。如果基准制定不好，可能有些分包商就会为获取最大利润，以次充好，选择性能上相近，但品质价格上相差很远的材料，或者在施工过程中大打折扣，因此质量目标和质量标准的制定应充分考虑分包工程的质量影响因素，考虑业主需求和资源条件清晰合理地制定，以便双方的质量管理有章可循、有据可依。

（2）质量的过程控制。分包工作实施过程中，分包商不按施工流程和技术规范等质量目标和质量标准施工，将为工程埋下隐患。这就要求总包商在分包商施工准备、施工过程、施工验收过程中，加强质量控制动态检查，研究质量缺陷和问题、分析原因，制定改进计划，实施并敦促承包商实施改进。

2.进度管理。

分包进度管理是复杂的系统性管理工作，管理的目标是确保进度计划要求的实现，因此结合项目的实际情况制定一个合理的目标计划并在执行过程中进行有效的管控尤为重要。

（1）制定目标计划。分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受很多因素的影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包设置的工期目标或进度计划也应该是动态的，根据实际情况随时调整。

（2）整体协调。总包商在制定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，在时间上、空间上与其他施工单位系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

（3）动态检查管控。进度管理的基本工作就是进度检查、纠偏。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态地检查进度、找出偏差原因并及时纠偏，才能控制进度。分包进度检查不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。因为分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包方可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及时，管理不善。针对有可能拖延的工程，总包应了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取各方的理解支持。

3.安全文明施工管理。

海洋石油分包工程的特点是规模较大、工艺复杂、工序多、高空以及危险作业多，作业位置多变，安全以及文明施工管理涉及范围面广，管理风险和难度较大，由于分包商素质参差不齐，有的对文明施工、安全生产、环境健康等方面重视不够，推卸逃避责任；有的对工具、材料和工作面独占使用等等给项目的全局管理造成很大的困难。因此在安全文明施工管理中要注意以下几点。

（1）明确责任和目标：在分包合同中明确分包商安全、文明施工、环境健康等方面的责任、要求和标准。

（2）注意过程检查和控制：对分包商的施工生产安全、文明施工、环境健康等，总包方应现场专人负责勤检查、勤督促，并要求分包商按规模要求建立组织机构并配备相应的管理人员。采用奖励、惩罚等激励及监督手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

（3）作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉影响。因此必须清楚地明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性。

七、分包商的考核管理

在对分包商的考评上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考评体系，从安全、质量、进度、文明施工、综合治理等几个大类进行综合的绩效评估，每一大类分别设置不同的个性化考核指标，并设置相应的权重，最后加权得出分数。每月考核按不同的专业进行当月以及累计分值排名，并将考核结果向分包商进行通报。考核的结果与奖惩机制挂钩，在后续分包商的选择上给予激励。进度及相关报表、文明施工、投诉由生产项目管理中心结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。安全、质量、综合治理由QHSE部门结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。根据考核结果，对连续6个月分值大于等于90分的分包商增加后续分包招标工作的机会。对连续12个月分值大于等于90分的分包商颁发《优质分包商证书》。对连续3个月分值小于70分的分包商，将其纳入黑名单。

八、结束语

总之，海洋石油工程国际化、专业化的不断发展，离不开分包外取资源的支持与支撑，由此加强分包管理也是大势所趋、势在必行。

作者：赫宝春 单位：海洋石油工程股份有限公司

第9篇：总包对分包的管理措施范文

关键词:建筑工程项目分包管理方式

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

一、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

三、实践中分包管理常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳。

（1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

（2）施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3、分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

5.总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。