销售绩效管理办法精选(九篇)

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第1篇：销售绩效管理办法范文

一、残疾人专用车是为上肢健康、下肢残疾者出行方便提供的代步工具，包括手摇驱动的残疾人专用车、电机驱动的残疾人专用车、发动机驱动的残疾人专用车。

二、残疾人专用车的技术要求为单座三轮车，车后不得装有搭乘人员的装置，车身总长不超180公分，总宽不超80公分，总高不超120公分。

三、残疾人专用车的销售。

1、上肢健康、下肢残疾的残疾人要购置残疾人专用车，须带好本人身份证、户口簿、《中华人民共和国残疾人证》、二寸照片4张到区残联登记。

2、区残联经过核准，同意购置残疾人专用车，发给《残疾人机动轮椅车申购登记表》，报市残联审批。

3、残疾人凭《残疾人机动轮椅车申购登记表》、本人身份证、户口簿、《中华人民共和国残疾人证》到中国人民保险公司__*分公司办理第三者责任保险。即可在__*市残疾人用品用具供应服务站及其指定的销售商店购买残疾人专用车。

4、残疾人凭《残疾人机动轮椅车申购登记表》、本人身份证、户口簿、《中华人民共和国残疾人证》、购车发票及车辆合格证和保险单到__*公安分局非机动车管理所办理申领牌照手续。

四、残疾人专用车的租赁。

外地来沪的下肢残疾人联系工作、就医、旅游、探亲访友的临时用车，本市残疾人因原有机动轮椅车维修保养期间临时用车，可持《中华人民共和国残疾人证》、本人身份证、户口簿到__*市残疾人用品用具供应服务站下设的残疾人机动轮椅车租赁服务部办理租赁业务，签定租赁合同。租赁业务实行有偿服务，先付后用，按时实算，并支付一定的押金。（租赁费另附）

五、残疾人专用车的管理。

1、残疾人专用车实行专产、专营，禁止未经许可的企业和个人擅自制造生产、拼装、改装残疾人专用车，禁止非专营的商店擅自销售:请记住我站域名残疾人专用车。

2、因有特殊需要改装的须经市公安局车辆管理所批准，指定生产企业改装。

第2篇：销售绩效管理办法范文

根据《关于加强中小学生手机管理工作的通知》要求，我校对学生携带手机进校园现象作以下规定，请全体学生及家长自觉配合学校工作，严格遵守此规定。

第一条 严禁学生携带手机以及手机附属设备（充电器、充电宝、耳机等）进入校园，无论是智能机还是普通功能机或者其它通讯工具均包含在内。mp3、mp4、平板电脑及其它类电子产品等同于手机对待。

第二条

学生如有极特殊情况确有将手机带入校园需求的，须经学生家长同意、书面提出申请，经学校同意后，学生方可将手机带入校园，进校后第一时间应将手机交由班主任或学校统一保管，禁止带入课堂。使用的时候去班主任老师或学校处领取，使用完毕后立即归还给班主任或学校继续保管。

第三条 凡发现学生私自携带手机入校，无论在校园内何时何地、使用与否，学校领导及教职员工都有权将该手机及其附属设备当做违纪违规工具予以收缴暂扣，并将收缴的手机及附属设备交由德育处详细登记、保管，并由学生签字确认，并通知学生家长。

第四条

学生如果违规携带手机等电子产品进校园被收缴或经学校同意存放在学校的手机，存放期间，器件、电池等出现损坏，老师和学校不承担任何责任；

手机或电子产品在学校存放期间出现遗失，学校报警后由公安机关处理，学校不负责赔偿。

第五条

学生违规携带及使用手机等电子产品第一次被收缴暂扣，学生将被口头警告，并扣本班量化管理得分，手机将被暂扣一个月，待至期满后在其表现良好且无其它严重违纪的前提下，写好保证书，由班主任上报德育处，经德育处允许后，方可由家长到德育处领回手机。

第六条 学生违规携带及使用手机及电子产品第二次被收缴暂扣，学生将全校通报批评并扣本班量化管理得分，手机将被暂扣至本学期末，期间学生必须写好检讨，保证书，由家长陪读一周，如家长无法陪读，则要求家长签好监管协议后将该生带回反省一周，学生方可回班上课。待至当学期末假前，该学生表现良好且无其它严重违纪的前提下，学生写好保证书，由班主任上报德育处，经德育处允许后，方可由家长到德育处领回手机。

第七条 由于涉及安全及防火防爆问题，因此所有被收缴的充电设备一律没收，学校统一处理，不再归还。（包括手机及其它电子产品的充电器、充电线、充电宝等充电设备）

第八条 凡是拒绝配合收缴、拒不服从教导的学生，将视情节轻重对其予以警告、严重警告、记过、记大过等处分，并通知家长来校陪读一周，家长要配合学校共同做好学生转化工作，如家长无法陪读，则要求家长将该生带回反省一周。

第九条 如被收缴暂扣手机的学生，发生转学、退学、休学、升学等情况，则办完相关手续后，家长可到德育处领回手机。

第十条 为方便学生有急事需要在校期间与家长沟通，学生可以向班主任老师、科任老师借用电话与家长进行联系，也可以使用学校公用电话、门卫室电话与家长联系；如家长有事找学生，请家长直接拨打班主任或学校电话，由学校或老师代为转告。如有急事发生，教师会主动联系家长。（学校电话：）

本规定自公布之日起执行

中学学生手机进校园申请申请承诺

1.

手机不进入深堂，仅在申请使用时段使用手机，其它时段手机关机；

2.

手机仅限于在需要时与家长取得必要的联络，不得使用其它功能（游戏、查询、计算、录音录像、拍照等）,不得干扰学校正常教育教学活动开展。

3.

手机带入校园需服从学校统一管理。在个人使用保管期间，一切损失损坏等情况，由个人承担后果。

申请人：

申请家长：

申请时间：

2021年中小学校学生作业管理办法实施工作方案

为贯彻落实2021年全国教育工作会议精神，推进五育并举，促进学生健康发展，根据关于加强义务教育学校作业管理的通知以及《全面落实中小学生“五项管理“规定》的通知要求，我校特制定学校学生作业管理制度，需要家长的监督和配合，共同为孩子的健康成长保驾护航。

一、指导思想

坚持面向现代化、面向世界、面向未来，面向全体学生，以人为本，遵循教育规律和学生成长规律，全面提升我校学生整体素养，为学生全面健康和谐发展奠定坚定的基础。

二、学生作业管理的基本原则

1．

以学生发展为中心原则立足学生的长远发展，激发学生积极完成作业的兴趣，关注学生的需求，培养学生主动实践、敢于探索的创新精神。培养学生及时认真专注地完成作业的良好行为习惯。

2.学业和谐发展原则作业的设计与布置要本着促进学生知识与能力、过程与方法、情感态度和价值观和谐发展的原则。既要布置知识巩固性作业,也要布置一定量的探究性、实践性作业。知识巩固性作业,避免单一重复、机械、繁杂。探究性、实践性作业,要适合学生的身心特点和实际水平。

3.量与质相统一原则作业的设计应与课堂教学紧密衔接,或是课堂教学的巩固、提高,或是课堂教学的补充、延伸、拓展,或是课堂教学中知识的实际运用。精心设计,设计精而少的作业,以少的作业量达到优质的作业设计水平。控制好家庭书面作业总量。

4.师生共同发展原则从学生的角度而言,作业应是温故知新、修改建构知识体系、发展自身能力的重要途径之一;从教师的角度而言,作业应诊断学生学习水平、反思教学得失的重要环节之一；从教师与学生的关系而言,既是两者之间信息反馈、情感交流的重要渠道,也是教师培养学生非智力因素的重要资源。

5.过程性评价原则教师在长期的教学过程中,要对每一次作业检查批改进行分析诊断,学校在学期常规教学检查中,要分多次对教师的作业布置、作业批改、作业记录分析进行评价,把学校对教师原来较少的阶段性作业评价转化为过程性评价。

三、学生作业管理基本规定

1.

作业布置要有章可循、科学规范

(1)

教师布置的家庭作业科目及作业数量应严格按照《小学管理基本规范(试行)》执行,小学一、二年级不留书面家庭作业,其他年级除语文、数学外不留书面家庭作业,语文、数学书面作业每天不超过1小时。提倡布置探究性、实践性的家庭作业。对学生家庭书面作业实行总量控制,做到作业量要适中,有利于学生的身心健康和学生素质的全面提升。所选作业题目要具有代表性、发展性、基础性、层次性,作业的难易应适当,体现因材施教的原则,针对不同学生布置不同程度和数量的作业。布置的作业要求根据实际情况有所创新,学生完成作业的时间要符合国家规定的要求。作业要做到“三不布置““一杜绝“。不布置学生已经会做的和机械重复、大量抄写的作业,不布置与课堂内容脱节的作业,不布置难度过大学生无法做出的作业，杜绝惩罚性的作业,切实减轻学生作业负担，实施有效作业,精选作业内容,确保作业具有典型性和启发性。

(2)建立作业布置的常规检查制度。把作业质量、作业批改、作业负担等情况作为每个月教学常规检查的内容之一，加强监督检查，对作业问题较多、监管不力的老师要进行公布，并督促其及时改正。

2.实施作业分层，学生可自主选择相应层级作业

教师应理解课改精神，吃透教材，根据学生实际精选作业。布置作业应有层次，既要面向全体、又要因材施教。作业形式力求多样化、趣味性强。除书面作业外，还可适当布置活动性、实践性、阅读性、自主性、创造性等多种形式的作业，注重学生整体素质与个性特长的和谐发展。教师要充分理解学生个体间存在的差异，保证学生充足的睡眠时间。

3.作业书写

（1）

要求学生按时、正确、规范、独立地完成作业，语言类学科应做好对口头作业的检查、记载和反馈工作，以培养学生良好的学习习惯和健康的心理品质。

（2）一二年级学生用铅笔书写作业，从三年级开始学生用钢笔、圆珠笔等书写作业。

（3）教师应该根据作业的特点规定相应的书写格式，作业书写应该强调格式规范，书写整洁，作业本干净卫生。学生作业做错需重写的，可在错题前面打“？“。作业应该书写题号，每一个大题之间留下一定的距离。

（4）班级每学期举办一次优秀作业展示，发挥学生之间作业的传帮带作用。

4.作业批改

（1）

教师应该及时批改作业，批改时一律用红笔，对正确的作业采用打“√“等形式，对于学生作业别精彩的地方，可采用其他符号或者语言进行提示鼓励。同时教师对具有创造性、独特性的作业应该以鼓励和引导为主，注意保护学生的积极性。

（2）教师在批改过程中应该做好相关记录，特别是对有独创性和有普遍性错误的地方做好记录，作为讲解和辅导的依据。

（3）批改作业一般当天反馈作业并订正。语、数作业有错点上“、“，在原先的“、“上画“√“，表示改对了。一至六年级的听写作业中有错误需在原地订正好以后再抄写几遍在后面。

（4）评价以等级评价为主，分为:a、b、c三个等级。对有进步或突出作业应给予肯定，也可以加xx提倡写表扬性、鼓励性的评语。教师在等级、分数评价等基础上，应该用激励性的语言来鼓励引导学生，特别是习作（作文、日记等）、美术等一些创作性的作业，教师应该从多方面来评价鼓励学生，发挥作业评价对学生的指导与激励作用。

（5）批改作业后要及时讲评、辅导，纠正作业中普遍存在的问题。有针对性地进行面批与讲评。面批时要帮助学生指出错误之处，耐心辅导其明白正确的解答方法。学生抄袭作业或字迹潦草、不符合要求或少做、不做作业的，要进行批评教育并及时要求其重做或补做，但反对让学生进行过多的简单重复劳动或罚做作业。

（6）作业批改坚持做到“有练必批、有批必评、有错必纠“，以此倒逼教师在作业布置时做到精心选题、控制总量。杜绝“有布置无批改，有批改无评价“的现象发生。要把“减负增效“落实到教育教学各个环节，着力引导教师提高业务素质，改进教学方法，向课堂要效率，向作业要质量，给学生留下自主学习、了解社会、走进自然的时间。

作业是检测教师教与学生学习效果的中介，是师生交流的工具，是教师常规教学工作的重要组成部分，是全面提高教学质量的重要保证，因此加强规范的作业管理显得尤为重要，从本学期开始教务处将把作业管理纳入对教师教学常规检查等级评定及学期（年度）工作考核中。

2021年学校关于学生作业管理致家长一封信

尊敬的家长:您好!根据《关于加强义务教育学校作业管理的通知》，为了更好的落实文件精神，进一步规范中小学教育教学行为，减轻学生过重课业负担，实现家校共育，避免出现“校内减负校外补“的情况发生，倡议家长予以配合推进学生作业管理规定的实施。

1.学校针对学生不同情况，精准设计作业，根据实际学情，精选作业内容，合理确定作业数量。

2.学校根据学段、学科特点及学生实际需要和完成能力，合理布置书面作业：分层作业、弹性作业和个性化作业。

3.培养孩子独立完成作业的意识。根据自身对知识掌握情况制定学习计划，不敷衍、不抄袭作业。

4.家长要做好学生家庭作业的督促和落实，为学生营造积极健康的学习环境，学校会利用课后服务时间，辅导学生家庭作业，尽量不给学生增加额外的课业负担。

5.培养孩子健康运动的意识。学校会制定详细的体育运动项目清单和家务劳动清单，将体育运动和劳动教育纳入家庭作业范畴。

6.培养孩子的自律意识。自觉保护视力，最大限度减少使用电子产品时间，浏览有意义的学习网站，健康上网。

7.培养孩子的阅读习惯。兴趣是最好的老师，家长应根据学生的兴趣选择孩子喜欢的读物，正向引导。

第3篇：销售绩效管理办法范文

GE的杰克.韦尔奇说，绩效管理是一个世界难题。的确，绩效管理是管理里面最难的，一个企业没有绩效管理绝对不行，有了绩效管理还是麻烦不断。

公司(我服务过的一家万人以上的百亿规模公司)经过了十多年的建设，按照总裁“优化三年，脱胎换骨”的思路，价值取向已经开始从过去的单一追求规模转向追求效益，从过去单一追求成长速度转向追求成长质量，从追求短期利益转向适度的长期利益，对各个层级的考核也不再单纯看短期绩效，还增加了潜能等考核维度。于是绩效管理成为了今后工作的重点。作为2003年入职公司的一名人力资源工作者，经历了公司绩效管理的大多数变革。在前期(2005年前)，公司的绩效管理没有变成企业战略落地的工具，绩效管理沦为了计算薪酬的工具。之后，总部看到了问题，及时进行了调整，但在应用绩效管理的初期(2005年-2007年上半年)，绩效管理主要是人力资源部门在做，而人力资源部搞的东西往往推行不下去，没有推进业务的改进，甚至游离于企业的业绩之外。而且，绩效管理与员工行为的改进，能力的提升，业绩的改进没有太大的关联，跟薪酬和激励也脱节，这就导致绩效管理落实不到员工身上。即绩效管理与战略，业务以及员工工作能力脱节。

二、现在：重新认识绩效管理的实质与作用

自2007年下半年开始，公司出台了系统的绩效管理办法，将绩效管理非常深刻地跟业务结合起来，跟管理的过程结合起来了。但推行还需要时间!

从某种程度上来说，整个企业的管理就是绩效管理。企业生存和发展的目的就是要盈利，要赚钱;要赚钱就是要有绩效。所以人力资源管理的整个过程其实就是围绕绩效展开的，而且必须是一线管理者承担绩效的直接责任。绩效管理如果变成人力资源部的事，就深入不下去，往上顶不到战略，往下落实不到员工行为上。

虽然现在我们的绩效管理已经得到了足够的重视，但大多数的销售经理和职能部门还普遍将绩效管理理解成一种考核手段。其实，绩效管理更多的应该从管理角度去思考，而不是从结果的考核去思考，这完全是两个不同的理念。这就需要人力资源部门做好绩效管理的推动与落实。

个人认为，应该“软硬兼施”来实现绩效管理这个管理的手段。怎么软硬兼施呢?绩效管理的流程，KPI，各种绩效考核方案等，怎么样跟战略意图，薪酬挂钩，这些都是硬件，非常重要，需要首先让大家很清楚的明白，当然如果真正要做好的话，还要用软件来加以配合(欣喜的看到公司新的HER系统上线);绩效有很多东西是跟文化，领导能力，组织要求，组织学习相关的，这些是组织软实力的表现。可以这么说，如果一家公司的绩效管理体系做得真正好的话，这家公司就一定是很好的公司。

三、今后：绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的过程

我个人认为，要做好绩效管理的推行就是要理解以下几点:

第一，绩效要跟战略对接，要反映战略意图和要求，尤其在跟下属沟通时，一定要将这种战略意图传递下去。新晨

第二，一定要通过绩效管理改进业务，HR要了解业务是怎么做的，所有业务都是围绕绩效目标进行。

第三，沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。

第四，绩效管理能够使企业不断发现经营管理过程中存在的问题。因为企业管理就是要不断解决问题，发现问题的过程，通过绩效管理能解决经营管理过程中实实在在的问题。同时，也会使每位员工都能发现自身的不足之处。

第4篇：销售绩效管理办法范文

[关键词]金融IT企业；股权激励；绩效管理；策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179

对金融IT企业来说，人力资源的作用非常突出，尤其是工作人员对待工作的态度以及其自身的积极性，对金融IT企业的发展有突出作用。要发挥员工的主观能动性必须对员工加以物质奖励和工作业绩考核，因此说绩效管理对于其业绩发展具有重要的影响，它能够合理地评价员工对企业的贡献值，对改善企业的内部管理也具有促进作用。特别是对于金融IT企业来说，员工的个人价值对于企业的发展影响比较大，如何采取有效措施，促进员工的主观能动性。金融IT企业上市以后人力成本增加明显，特别是与传统公司相对比，成本更突出，因此在新时期条件下，应当努力加强绩效管理的创新，采取有效的措施激励员工，实现企业和员工的双赢。

1 金融IT企业绩效管理的现状分析

近年来随着信息化技术的快速发展，金融行业和IT技术实现了有机结合，有效地提高了金融活动的深度和广度，促进了金融IT企业的发展。在企业的运行过程中，绩效管理方法有很多，本文对其进行简单的列举并对其进行评价，找出绩效考核中存在的一些不足及其产生的影响，以下是关于金融IT企业绩效管理方式方法与问题的研究。

1.1 上市公司绩效管理策略研究

上市公司在发展过程中人力资源管理发挥了重要作用。要发挥员工工作的主动性需要采取有效的绩效考核办法，它能促进员工业绩的提升，对员工的工作方法和工作效果予以评估，因此本文对上市公司的绩效考核管理策略进行研究和分析，上市公司的绩效考核办法如下。

首先，股权激励制度。股权激励制度是上市企业为了激励员工的工作积极性而使用的一种长期激励的办法，属于一种期权激励的范畴。企业在发展过程中离不开人力的支持，因此为了能够留住核心人才，在上市以后使用这种长效的激励制度，按照员工的工作表现进行股权对象的选择，然后让这些员工的利益与企业的利益成为一个共同体，从而实现员工对企业的长期服务[1]。

其次，任务绩效与周边绩效考核。绩效考核是企业对员工工作的评价，对每个员工需要承担的工作予以肯定或否定，所以在考核过程中要进行定性定量的研究，让员工对考核标准予以肯定并接受，实现公平评价的指标。很多上市企业所选用的是任务绩效考核办法，这种办法在国外也经常被使用，任务绩效是对员工工作结果的考核和评定，另外企业还要对员工的工作行为进行考核，这种考核被称之为周边绩效。这两部分的对员工的所有工作表现进行考核，根据不同的公司和不同的工作，这两种考核办法的分配并不是相同的，一般对基层员工的考核倾向于任务绩效考核，对管理层的员工倾向与周边绩效考核。

最后，立体考核制度。立体考核制度也被称为是360度绩效考核。这种考核方法集合了工作人员的所有信息，然后对其工作表现及工作态度等进行估量。例如，在考核人的选定上打破了传统只有人力资源部门参与考核的瓶颈，发展为同事互评，直接或间接上下级的考核等。这种考核制度在很多上市企业中被运用，尤其是金融IT产业，它考核与测评的对象也非常广泛[2]。

1.2 绩效考核策略的优势及存在的问题

首先，股权利及政策的优势在于可以把员工的利益和企业的利益联系在一起。金融IT产业不同于其他行业，由于它的人力资本相对集中，因此企业在发展过程中对人才有非常大的依赖性。若人才流失，对企业将是十分大的打击，甚至会使企业走向破产的地步，与此同时，金融IT企业在人力成本方面也有较高的付出。实行股权激励政策，能够将员工的发展愿望与企业的发展愿望紧紧地联系起来，这促使员工积极主动地参与到企业的生产经营与发展中来。另外，股权激励制度在一定程度上减少了企业管理需要承担的风险，一些金融IT企业在公司治理结构上缺乏完善性，所以对本企业的长期有效治理不能进行有效的监督，而采取股权激励政策能够促进企业治理结构的完善，促进企业的长期发展。

股权激励制度虽然被多个金融IT上市企业所运用，但是其中依然存在一些问题，这些问题主要表现在以下几个层面。第一，股权激励方式过于单一。本文根据调查研究显示在以股权激励作为绩效考核的金融IT上市企业中，有90%以上的企业选择的是股票期权和限制性股票两种方式，并且选择股票期权者居多。从这个数据中可以看到，目前我国金融IT上市企业在股权激励方面存在的问题是方式过于单一，这说明很多企业在利用这一制度时并没有考虑到公司的实际发展情况，也没有结合自身特点选择激励方式，只是照搬照抄他人公司的激励形式，在一定程度上会出现激励政策与实际管理不符合的状况。第二，企业实行股权激励政策是为了更好地留住核心员工，让这些员工忠心的为企业长期服务，并且把员工的利益和企业的利益联系在一起，但是很多管理层员工在拿到期权以后急于套现，还有些员工不惜以离职为代价进行套现，这种做法完全偏离了企业股权激励政策的初衷，这一制度也并没有给企业带来积极的影响，同时阻碍了企业在人力资源管理方面的进步。第三，实行股权激励制度以后，适当的调整惩罚机制。本文参考了某金融IT企业上市公司的股权激励制度使用案例，在其中发现股权激励制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少详细的策划和适当的调整，若中途出现问题就会对整个计划产生致命的影响。对股权激励制度的运用也没有详细的研究和分析，一些员工在获得股权以后，会出现违规行为，极大地损害了公司利益，失去了被激励的资格，而对这种现象的惩罚措施也没有提及。股权激励制度就像一份工作合同，若合同没有全面的反映具体细节，并且各个条款不清晰、有漏洞，那么履行合同的双方当事人的利益都会受到损害。在员工看来，没有一定的惩罚机制，便可以任意的按照自己的想法进行工作，有违规行为也不会受到惩罚，久而久之便不会为公司奉献自己的全力[3]。

其次，任务绩效考核与周边绩效的优势及问题。任务考核的优势是可以把员工的工作行为和工作任务进行定量的分配，然后考察其完成程度，过程简单，评价便捷。把员工的能力和业绩结合起来既注重科学性又强调可操作性。但是其缺点是对员工的工作只有束缚缺少激励，让员工带着压力去工作，在积极性方面有较大压制，不能使员工的能力最大的表现出来。另外此绩效考核形式比较单一化，难以发挥绩效管理的作用。例如一些企业将绩效考核的结果作为员工加薪或者晋升的唯一考量，在实际的操作过程中受到企业管理人员的干扰比较大，导致一些员工虽然取得了比较好的考核结果，但是却得不到晋升。甚至一些企业绩效考核的结果和员工的发展之间没有建立有效的关联，没有将员工的培训结果、个人能力的提高等结合起来，导致绩效考核单一化，不能有效反映企业人力资源管理的真实情况。

最后，立体考核制度的优势及存在的问题。立体考核制度有效地将横向考核和立体考核结合在一起，成为金融IT企业绩效考核的关键和枢纽，主要体现考核的公平公正原则，有利于培养员工在企业中幸福感的提升。立体考核存在的基本问题是多层次考核容易发生混乱，并且间接领导对员工的实际工作不能清楚的认识，会影响到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股权激励制度的研究策略

2.1 优化股权激励方案，健全监督机制

在我国，金融IT上市企业越来越多，工作人员的结构相对复杂，因此金融IT企业要按照自己的发展情况以及人员配置情况进行战略定位和企业目标的设定，并且制定相对合理的股权激励方案。在方案的制订方面首先要选择适宜的能够为企业长期贡献力量的激励对象，然后对激励的额度进行合理激励，这样才能使激励制度更好地发挥其有效性。让每一个得到股权的工作人员都清楚地认识到股权激励制度的内涵和性质，尊重公司采用股权激励办法的初衷，以免有些领导高层出现急于套现的现象。其次，在金融IT上市公司中，因为股权激励政策基本偏向公司高管，而这些高管的工作变动系数较大，在一定程度上很难把握，因此企业要在物质嘉奖以外，按照人的不同层次需求给予高层管理者们一定的精神奖励，这种精神嘉奖的办法在一定程度上也能够激励高层管理者为企业进行长期的服务，使其拥有归属感、存在感以及幸福感，同时还能弥补股权激励政策的缺陷，以免发生股权激励计划在没有结束时，激励对象就出现离职的情况。最后，金融市场变化快，相对不够稳定，竞争激烈，所以企业要面对这种复杂的情况，根据公司发展的实际，选择不同的股权激励方案，并且随时进行灵活的调整和完善，以此来应对各种容易出现的问题。上文提到因为企业缺乏足够的惩罚机制和监督机制，所以一些工作者容易出现违反规定的情况，这也失去了股权激励政策的意义，所以要健全监督机制和惩罚机制，以免发生损害公司或股东利益的事件发生。企业要对这种违规行为加以重视，在关键时刻它可能对公司产生不可估量的影响。为了使股权激励政策能够有效的实行，防止高层管理人员出现短视行为，也必须要建立其完善的监督和惩罚机制，促进股权激励政策的能效性的发挥[5]。

2.2 完善绩效考核体系，使考核更加客观科学

根据调查显示，我国金融IT上市企业中使用股权激励政策一般是选择资产收益率和股权收益为基本的财务指标，因为财务指标能够更直接地反映出企业的运营情况，但是在实际企业发展过程中还有很多因素需要考虑。股权激励政策对企业的作用不仅表现在财务方面，还有企业高层管理人员的行为方面，一些管理者利用自己手中的权力可以对财务指标进行修改，这样财务指标就不能很好的作为股权激励政策的参考要素。综上所述，要在股权激励政策中加入多种要素，例如，员工对工作的评价、满意度、企业的信誉度等，这样有利于股权考核制度更加的公平公正。另外，不同地区的金融IT上市公司发展情况不同，规模和环境也不同，因此企业在制定考核体系的过程中要进行综合考虑，注重考核办法的实用性和合理性。

2.3 科学的制定激励政策

企业首先要明确股权激励政策的目标，只有这样才能使绩效管理有的放矢。对于企业发展来说，在不同的阶段有不同的发展目标，有不同的侧重点，对于绩效管理的要求也不同。在制定绩效管理目标时，应当努力和企业的发展相结合，采取有效的针对性的管理办法。在确定了企业绩效管理的目标之后，应当进行细分并采取有效措施，保证绩效管理目标的实现。例如，将企业的发展重点和员工的工作任务结合起来，实现上下联动的局面，这种方法能够有效促进企业目标的实现，而且能够提高绩效管理的针对性，提高绩效管理的效率。对于金融IT企业来说，在日常的工作中主要是通过提供各种服务来实现盈利的，因此应当在绩效管理的过程中坚持客户至上的理念，实现不同部门的协同工作，提高企业内部的响应速度，这对于企业的发展具有重要的帮助。对于企业发展来说应当有优先发展领域，在绩效管理的过程中应当将此作为绩效管理的重要领域，实现绩效管理和企业发展的有机结合。例如，当企业开发了新产品时，绩效管理的领域和方向主要在提高产品的销售效率，拓展产品的销售渠道等。如果企业的产品处于成熟发展阶段时，应当进一步提高产品的份额，并且逐步地超越竞争对手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危机的洗礼，在这种情况下，企业要留住核心人才，该公司为所有工作一年以上的员工进行了不同股量的分配，让不同级别的员工都能拥有一定的股权。另外，企业在面对不同的激励对象时需要采取不同的激励政策，科学的制定激励制度，使股权所有制掌握在员工手中，使股权激励制度能够有效的发挥其作用[6]。

2.4 建立完善合理的绩效管理和评价组织

为了促进绩效管理的实施，保障绩效管理目标的实现，应当建立完善的绩效管理和评价组织来负责具体的绩效管理工作。股权激励的业绩评价内核管理能够快速地反映出公司的经营能力和产品市场占有率，并反映出股东回报指标和公司价值指标。要是股权激励制度发挥最强的效应，达到最好的效果，需要对企业的质量指标、收益指标、价值创造指标等进行业绩评价。还要看对手公司的指标增长率，若对手公司大于本公司，说明股权激励制度没有很好地发挥其作用，需要进行完善。企业应当根据公司的实际情况，由企业负责人组织成立绩效管理小组，推动股权激励的管理工作，对于股权激励政策中存在的问题要及时地解决。对于股权激励中涉及的员工的疑问等，要及时地答疑解惑，消除员工对绩效管理的误解，提高员工对绩效管理的信心。在股权激励政策实施的过程中，为了得到员工的拥护和支持，应当加强对绩效管理办法、指标等的宣传工作，使员工能够将个人的努力和绩效管理结合起来，实现对员工的有效激励。股权激励政策是绩效管理的重要组成部分，在考核的过程中要加强和员工进行沟通，了解员工的工作状态，对于考核结果有异议的，应当进行复核，努力得到员工的认同，使绩效管理能够真正有效地落实。

3 结束语

目前金融IT企业得到了蓬勃的发展，特别是大量金融IT企业的出现使得企业之间竞争日益激烈。为了提高企业的竞争力和经济效益，应当加强对企业的绩效管理，充分地发挥股权激励政策的价值。股权激励政策需要一定的市场环境作为基础，由于金融IT企业对人才的依赖性大并且人才有较高的流动性，因此要在竞争中占有市场必须发挥股权激励的作用，提高员工的贡献度。另外，金融IT市场在发展基础上，已经相对成熟，所以股权激励政策拥有了可发挥的基础环境。企业应当合理利用国内外股权激励政策施行的经验，结合企业发展的实际，联系企业发展的目标，制定合理的绩效管理目标，将企业的发展和员工的发展有效融合在一起，实现员工和企业的共同发展。同时企业也应当建立专门的绩效管理组织，加强日常的绩效管理考核工作，使绩效管理能够得到真正地实施，成为促进企业发展的有效手段。

参考文献：

[1]张文静.金融IT企业绩效管理方案研究[J].经营管理者，2014，26：161-162.

[2]马超杰.基于BSC的农行RC支行绩效管理体系研究[D].成都：西南财经大学，2014.

[3]侯丽.商业银行绩效管理系统设计研究[D].杭州：浙江大学，2014.

[4]于东智，谷立日.上市公司管理层持股的激励效用及影响因素[J].经济理论与经济管理，2011（9）：24-30.

第5篇：销售绩效管理办法范文

（华能太仓电厂，江苏 太仓 215424）

摘　要：华能太仓电厂隶属华能国际电力股份有限公司，地处江苏省太仓市境内，成立于1997年6月19日，现有装机容量1900MW。电厂自2008年开始实施绩效管理，采用了目标管理法、关键绩效指标法等考评方法，经过不断地实践、总结、改进，优化，绩效管理工作取得了良好的成效，促进了企业管理水平，提升了工作业绩。

关键词 ：绩效；管理体系；创新；实践

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0068-02

一、实施绩效管理的背景

1内部环境

2009年，上级公司根据国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》和《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》等规定，出台了《华能国际电力股份有限公司绩效管理办法》，将绩效分为安全绩效、效益绩效、发展绩效和党建绩效，相应制订了各项考评办法，对于其管理的各单位及其负责人实行绩效管理。公司绩效管理的原则是以经济效益为中心，围绕公司发展目标，建立健全科学、合理、全面、有效的绩效管理体系，引导各单位树立正确的业绩观，推动企业管理再上新台阶，不断提高企业的盈利能力、竞争能力和可持续发展能力。每年年初公司确定各单位的绩效指标及权重，在《年度目标责任书》中明确；年末对各单位年度绩效进行总评清算，并将各单位工资总额及负责人薪酬与绩效考评结果挂钩。

2外部环境

一是电量交易市场竞争激烈，发电空间受到压缩。区内投产机组增多，目前江苏电网发电装机容量突破8000万千瓦；区外来电大幅增加，300MW机组不能参与电量交易，都将对发电空间产生不利影响。

二是国内煤炭市场不断变化。燃料成本是火电企业的主要经营成本。2008年，国内煤价大幅高升，火电企业出现了亏损；2012年以来，国内煤炭市场供应宽松，燃料价格虽有下落，但这势必又会带来煤电电价下行的风险。

三是节能减排方面。近年来，国家对大气污染防治及节能减排工作不断推进，相关环保政策陆续出台，对火电企业的生产经营和发展也提出了更高的要求。

二、实施绩效管理的内涵

面临着新形势、新任务、新挑战，华能太仓电厂按照上级公司下达的年度绩效目标，结合电厂工作实际，科学设置绩效指标体系，层层传递考核责任，实行绩效目标过程监控、分析、预警和动态考核。经过多年的绩效管理实践，太仓电厂从最初的上级绩效考核方式转变为自我绩效管理；从局部绩效管理转变到全员绩效管理。通过有效的绩效管理体系，提高了企业管理水平，提升了工作业绩；通过将考评结果与薪酬分配挂钩，形成了科学、合理、有效的分配激励机制。

三、实施绩效管理的主要做法

1健全组织机构，明确职责，为绩效管理实施提供保障。

电厂成立了以厂长为组长，厂领导班子、各部门主任为成员的绩效管理领导小组，主要负责对部门进行考评，并对部门内部考评进行监管。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，人力资源部负责人为办公室主任，成员由各职能考评部门指定专门绩效考评员组成，主要负责组织绩效管理制度的制订、修订，督促、检查绩效考核的实施；负责绩效考评的汇总和确认工作；负责员工绩效考评信息反馈，接受员工个人申诉，处理绩效考评工作中的相关问题及绩效管理的日常工作。

电厂设立了绩效考评职等部门：策划部、行政部、人力资源部、财务部、政工部、监察审计室和安全监察部。各职能部门分工如下：策划部负责月度企业绩效类指标的制订、动态调整、统计和考评工作；行政部、策划部按照《电厂月度计任务书》对各部门工作职责类指标进行审核和考评；行政部、人力资源部、财务部、政工部、监察审计室、安全监察部和策划部负责月度内部管理类指标的制订、动态调整、统计和考评工作。

1完善制度建设，规范绩效考评的内容和流程。

为建立和完善电厂绩效考评体系和激励与约束机制，不断提高管理水平，确保完成年度绩效目标，电厂融合了目标管理法、关键绩效指标法等绩效考评方法，构建了绩效考评体系，设置了定量、定性的绩效指标，并相应制定了《月度绩效考评管理制度》，明确了绩效考评的内容，规范了绩效考评流程。

（1） 月度绩效考评内容

月度绩效考评包括企业绩效、工作职责、内部管理三个考评维度，相应建立了三类指标体系。

企业绩效类指标为效益指标，由策划部负责指标的计划制定和结果考评。

内部管理类指标分为行政类、人资类、财务类、政工类、安监类、生产经营类六类指标。前五类指标分别由行政部、人力资源部、财务部、政工部、安全监察部进行考评；财务部生产经营类指标由监察审计室进行考评，其他生产经营类指标由策划部进行考评。

（2）月度绩效考评流程

（一）年初厂部按照各部门的工作职责将电厂年度绩效目标进行细化和层层分解，与各部门签订年度目标责任书。按照部门年度目标，厂部组织对绩效考评指标进行调整，对考评条款、考评细则进行修订。

（二）每月月初由职能部门按照考评条款、考评细则对各部门绩效指标进行逐条考评，并及时将考评结果反馈给被考评部门。

（三）每月组织召开月度绩效考评评审会，由人力资源部在会上汇报各部门上月月度绩效考评情况，被考核部门对考评结果有异议的，可在评审会上提出，由电厂绩效管理领导小组进行裁定。

（四）各部门负责人依次发言，就被考核事项进行分析，提出改进措施。

（五）厂绩效考核领导小组讨论确定各部（室）得分，并对考评情况进行讲评。

（2） 绩效考评结果应用

人力资源部根据会议确定的各部门月度绩效考评分，兑现各部门月度绩效奖金。

各部门月度绩效奖金=部门月度绩效奖基数×部门月度绩效考评分

部门按照《奖金二次分配方法》对班组进行考评，计算各班组奖金，最后再由班组对个人进行考评，计算确定个人月度绩效奖金。

通过将考评结果与员工薪酬挂钩，更好地发挥了激励机制，激发了员工的工作积极性，提高了工作绩效。绩效考评结果还应用于员工晋升、员工培训等方面。

四、绩效管理取得的效果

1确保了年度绩效指标的完成

通过对目标的层层分解，层层落实，形成了工作有人抓、每个指标有人负责的良好局面；通过月度绩效考评，促进了电厂各阶段工作的有序开展，达到了“以月度保年度”的作用。

2企业经济效益大幅提高

在竞争日趋激烈的电力市场下，近两年来，太仓电厂连续刷新发电量、销售收入的历史记录，实现较好利润水平。2013年，电厂完成发电量114.45亿千瓦时；实现税前利润9.51亿元，创历史最好水平；机组利用小时在全省同类型机组中保持领先；标煤采购单价在股份公司下水煤电厂中保持了领先水平；机组能耗水平在华能集团公司同类机组中保持领先地位。

3创造了良好的社会效益

电厂继续保持“全国文明单位”、华能集团“文明单位”称号；2013年，电厂先后获得 “中央企业先进集体”、“全国模范职工之家”、“中国美丽电厂”、“中央企业五四红旗团委创建单位”、“全国电力行业文化与企业文化优秀成果”二等奖、“江苏省文明单位”、“江苏省管理创新优秀企业”、“江苏省电力安全生产工作先进单位”、“华东电网继电保护同工种劳动竞赛先进集体”等45项荣誉称号，另有43名个人获得了市级以上及华能系统授予的各项荣誉，创造了良好的社会效益。

4企业发展工作取得了突破

第6篇：销售绩效管理办法范文

关键词：医院 成本核算绩效管理 研究分析

一、引言

新的技术在医疗卫生行业的应用越来越广泛，在提高医疗卫生水平的同时，还大幅度增加了医疗卫生费用，为医疗卫生费用增加的功效率达到了36%。医疗费用的增加加重了患者的经济负担，影响到了医院的正常运行，在一定程度上造成社会资源的浪费。传统的医院成本核算和绩效管理已经不适应医院的需求，不能带动医院工作人员的工作积极性，医院的卫生资源没有得到合理地分配，造成医院面临着资源流失、效率低下、资金短缺和竞争能力弱等问题，对医院的生存和发展产生严重威胁。为了适应时代的变化和医疗体制改革，医院需要建立健全科学合理的成本核算和绩效管理模式，为医院的日常运行管理奠定一个良好的基础，提高医院的市场竞争能力。

二、医院成本核算

医院成本核算是对医院在药品销售、制剂生产和医疗服务等医疗过程中产生的医疗成本核算，为医院日常管理运行提供相关成本信息，是医院内部的经济管理活动。医院成本核算是严格按照国家《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定执行的，真实反映了医院在医疗过程中的经营成果和财务状况，为医院管理和决策提供了重要的依据，有利于医院完善医疗服务体系，提高医院的服务效率和服务水平，促进医院的进一步发展。

（一）医院成本构成

医院成本主要包括人力成本、医疗质量成本、技术与设备成本。医院是一种人力密集的机构，绝大多数的医护人员待遇都远远高于社会人均收入，人力成本是医院成本的重要组成部分，人力成本在大多数情况下要占医院总支出的20%―30%。医院质量成本是指医院为了保障和提高医院医疗质量所支出的费用，还包括由于医院没有达到相应的质量水平和产生医疗质量事故造成的损失。

技术与设备成本主要包括合格医生的培养和医疗设备更新，技术与设备成本在医院成本中占有很大的比例。一位合格的医生需要掌握丰富的医疗理论知识，经过多年的严格临床训练，在这个过程中产生了培训费用、薪酬费用和继续教育等技术成本。随着科学技术的发展需要对医疗设备进行更新换代，医疗设备由于高度可靠性和精密性等特点有着高昂的价格，尤其是近年来电子技术发展迅速，医院设备成本进一步加大。

（二）规范医院成本核算流程

部分医院在进行成本核算时流程中存在漏洞，医院需要规范医院成本核算流程，首先对每一个科室的成本进行整理，将各科室的直接成本计入该科室，公摊费用、管理成本、医疗成本和医疗技术类科室成本进行分摊，之后再计入每个科室。公摊费用主要包括水电费、绿化费、保安费额清洁排污费等，按照实际业务属性分为直接成本和间接成本两种，依照人员数量、工程量或者使用数目等分摊到各科室中。

管理成本分摊是指对整个医院的管理类科室成本进行分摊，包括了管理科室公摊费用分摊部分和直接计入管理科室成本，分摊方法采取按人员比例分摊。医疗辅助成本分摊是将挂号室、供应室、洗衣房和挂号室等辅助科室的成本进行分摊，按照内部受益原则和工作数量进行分摊。医疗技术类科室成本分摊是按照收入支出配比平衡原则，对医疗技术类科室产生的成本进行分摊。

（三）采取科学合理的医院成本核算方法

为了加强医院成本核算的科学性，医院应该采取科学合理的成本核算方法，对医院成本进行较为全面地核算，避免在核算中出现问题。医院按照核算对象的不同将核算方法分为了三种，以医院内部科室和部门为成本核算对象的全成本法，以医疗卫生服务项目为成本核算对象的项目法，以不同病种为成本核算对象的病种法，这三种成本核算方法是医院成本核算常用的方法。

全成本法是其中较为科学合理的成本核算方法，对于医院各个科室的成本都进行了核算，成本核算的信息比较全面，在医院成本核算中得到了广泛应用。全成本法又被称为科室成本核算法，将医院每个科室按照其工作性质分为了直接成本科室和间接成本科室，设立了劳务费、业务费、公务费、卫生材料费、低值易耗品损耗费和固定资产折旧费六类科室成本核算项目。全成本核算法首先计算科室直接成本值和间接成本值，之后将间接成本科室的成本分摊到直接成本科室，最后将分摊的间接成本和直接成本科室成本作为直接科室的实际成本。

三、医院绩效管理

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理可以对医院工作人员起到激励和训导作用，激发工作人员的工作热情，持续提高个人、科室和医院的绩效。医院绩效管理在医院日常管理工作中起到了不可忽视的作用，科学合理的绩效管理可以提高医院的经济效益，提升医院的市场竞争能力，促进医院健康快速地发展。

（一）绩效管理的主要内容

绩效管理的主要内容包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。绩效计划是绩效评估人员和医院工作人员对工作绩效制定共同的目标，制定实现绩效目标的行动计划，绩效计划应该充分考虑医院工作人员的实际工作效率，制定的绩效计划具有可行性。绩效实施与管理是对医院工作人员的观察、记录和总结，考察工作人员实现绩效计划的具体行动，对工作人员的行动进行适当地指导建议，帮助工作人员实现绩效计划。绩效评估是绩效管理人员对医院工作人员的绩效结果进行评估，检验工作人员的绩效计划完成度;绩效反馈是指绩效管理人员和医院工作人员对绩效结果进行探讨，对绩效结果进行分析。

（二）构建绩效管理体系的原则

医院绩效考核对于医院日常管理有着比较重要的作用，医院应该把握好构建绩效管理的原则，树立科学全面的绩效管理体系。构建医院绩效管理体系应该坚持公平公正公开的原则，对所有工作人员一视同仁，公正地进行绩效考核与管理，公开绩效考核的标准和量化指标。医院也应该坚持注重绩效结果的原则，在设置绩效考核指标中以绩效结果为导向，引导工作人员将工作重点放在提高工作效率和工作质量上，努力实现医院制定的绩效目标，为医院创造更好的社会效益和经济效益。医院绩效考核还应该坚持分层次和分类别考核的原则，对于不同职称类别和职称等级的工作人员制定不同的绩效管理办法，采取不同的绩效考核标准和量化指标，保证绩效考核体系的合理化。

（三）设置全面的绩效管理指标

绩效考核指标是绩效管理的重要环节之一，综合评定了工作人员的工作绩效、工作态度和工作能力，是确定工作人员工作业绩和未来潜力的管理指标。医院应当设置全面的绩效考核指标，体现不同性质工作人员的绩效成果，为医院绩效管理工作的开展打下坚实基础，提高绩效管理的科学性与合理性。医院应该对医院现状进行深入地分析，在实际情况的基础上以医疗服务为中心，设置多项具体考核指标，覆盖医院绩效考核的方方面面。为了更好地体现绩效考核指标的完成，医院可以设立定量指标，将绩效考核和管理更加具体化，结合定量指标的评价值和指标权重进行绩效管理和考核。

四、结束语

为了适应竞争日益激烈的市场，医院应该加强成本核算与绩效管理，改善落后的成本核算方法和绩效管理模式，采取科学合理的成本核算方法和绩效管理模式。为了提高成本核算与绩效管理水平，医院应当确定绩效管理工作的的管理主体，建立健全的成本核算中绩效管理体系，科学开展成本核算和绩效管理，加强医院成本核算中的绩效管理意识，设立科学的绩效考核评价体系。

参考文献：

[1]李燕如.对医院成本核算方法的几点认识[J].现代医院.2007（11）

[2]马中立，邹志康.现代化医院核心评价指标体系的探讨[J].中国医院管理.2008（06）

[3]汪孔亮，胡翔，王淼淼.公立医院战略绩效管理体系概念框架研究[J].中国医院管理.2010（08）

[4]贺翠凤.医院开展成本核算与绩效管理的探讨[J].财经界.2010（11）

[5]王爱军.谈医院如何进行科室核算和绩效工资分配[J].学理论.2010（25）

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第7篇：销售绩效管理办法范文

文章编号：1004-4914（2016）01-139-02

2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。

一、BSC与EVA概述

传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”，突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。

BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一，但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展，并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。

二、BSC和EVA在M集团的应用实例

（一）战略与绩效传递途径

M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。

（二）评价考核依据

M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度―职能管理制度―考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）―计算规则。

1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。

2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。

3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。

（三）指标分级及权重确定

年度目标：大类―分项指标―1级指标―2级指标（KPI）。

根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。

（四）组织保证

1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。

2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。

3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。

（五）绩效评价和考核结果

M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合的，不断优化评价指标的过程。

1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。

2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。2010年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面（财务维度和EVA）结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。

经济增加值（EVA）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：

经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。

M集团优化后的绩效考核表如表1所示。

3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。

（1）M集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。

（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年M集团所属单位绩效考核得分如表3。

从以上计算结果可以看出：随着M集团的EVA计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从2010至2013年，M集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一EVA指标看，集团所属的二级单位从2010至2013年的EVA计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+EVA”两种模式考核计分结果比较看，M集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，E集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（A、B、C公司）的EVA负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明M集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，M集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。

第8篇：销售绩效管理办法范文

中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“中国人保财险”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 绩效管理模型，以KPI为核心，以KBI、KCI为补充，兼顾过程和结果的四步闭环体系，不仅很好地体现了东、西方企业管理文化的融合，也正好符合中国人保财险改制上市后的市场竞争和未来发展需要。

中国人保财险上市10余年来，已经逐渐从一家传统的国有保险公司，转型为一家具有全球视野的现代化企业，其在绩效管理方面的探索实践，对很多类似企业都具有积极的参考和借鉴价值。本文仅围绕中国人保财险总部层面对PICC模型进行介绍和讨论。

PICC绩效管理模型

PICC绩效管理体系在借鉴平衡计分卡、目标管理、能力素质模型、360度评价等多种绩效管理理念和工具的基础上，构建了以关键业绩指标 （KPI） 为核心，以关键工作举措 （KBI） 和关键能力素质 （KCI） 为补充的绩效管理模型。其中的KPI主要来源于西方企业的量化绩效管理思想，KBI、KCI主要脱胎于国内企业年度工作述职和“德、能、勤、绩、廉”民主评价（如图1）。

一套体系 （One Program）：中国人保财险各级机构在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系统方面，均采用统一、规范的绩效管理模式。具体包括一套办法、一本手册和两个指标词典。其中，《员工绩效管理办法》属于公司绩效管理的纲领性文件，《绩效管理手册》属于操作性手册，《关键业绩指标词典》和《关键素质指标词典》包含了所有部门以及各类人员可能涉及到的考核指标。在执行中，严格按照PDCA四个步骤，实施闭环式绩效管理，确保根据公司战略分解得出的考核指标能够全面落地。同时，公司定制开发的绩效管理IT系统，可以支持将科学的绩效管理理念嵌入系统刚性推行，既提升了效率，又统一了标准，从而在系统中实现“全员、全流程、闭环式”绩效管理。

二维视角 （Two Insights）：二维视角是指绩效管理不仅关注“结果”本身，同样关注“结果”的产生“过程”。在过程管控方面，以定期绩效质询的方式来加以保障，每个季度均会召开“绩效质询会”，并特别重视会前的异动指标识别、会中的领导公开质询以及会后的改进措施跟进，从而形成了持续性的压力传导，并有效避免了近因效应对年度绩效考核的影响。

三个组成 （Three Components）：绩效指标体系由关键业绩指标 （KPI）、关键工作举措 （KBI）和关键能力素质 （KCI）三部分构成。同时，针对不同类别（序列）员工的工作特性，指标体系也体现了KPI、KBI和KCI三者的科学组合，考核内容各有侧重（如图2）。

“KPI+KBI+KCI”的组合方式较好地体现了全面绩效管理理念：KPI主要是定量考核指标，KBI、KCI主要是定性评价指标;KPI、KBI主要源于战略分解，而KCI主要基于岗位职责;KPI是结果性指标体现过去，KBI是过程性指标代表现在，而KCI是潜质性指标预示未来;同时，“KPI+KBI+KCI”的组合也正好体现了“业绩+行为+潜能”的全面绩效观点。

在考核指标方面，不同类型的员工必须进行有针对性的选择，如对于差异较大且难于量化的专业技术岗位，可以只考核KBI和KCI;而对于易于量化考核的销售类岗位，则更适合考核KPI和KCI。与此同时，虽然各类岗位都要进行KCI考核，但不同岗位的能力素质要求存在巨大差异，如管理岗侧重于战略洞察、激励发展和高效运营，而销售类岗位则更侧重于业务拓展、团队精神和客户导向。

四步流程（Four Courses）：绩效管理是一个循环往复的闭环，包括绩效计划、过程管控、绩效考核和结果运用四个步骤（简称PDCA四步闭环）。四个步骤相互衔接、周而复始，共同构成中国人保财险绩效管理闭环体系。

四步闭环的PICC流程

围绕PICC模型中的PDCA四步闭环体系，我们将详细介绍中国人保财险总部绩效管理的流程和重点。

绩效计划阶段 （Plan）

绩效计划是绩效管理的前提和基础，同时也是最容易引发争议的难点所在。一般而言，在进行绩效计划时，会出现以下难点。

如何说服被考核者接受考核指标

要让被考核者接受考核指标，需要有效解决考核指标的合理、合法、可接受问题。下面的措施有助于解决这一问题：成立更具公信力的绩效管理工作小组;广泛征求被考核者意见;运用平衡计分卡和目标实现路线图。比如，在中国人保财险总部，我们就运用平衡计分卡，来使公司的相关考核指标形成有效的关联体系，并使相关部门的行动统一到公司整体战略上来，为企业战略执行提供强有力的保障。同时，为了保证公司战略目标的实现，我们还采用了“目标实现路线图”的方式将经营目标进行细化分解，变成一个一个可考核、可衡量的KPI指标（如图3）。

如何兼顾眼前利益与长远利益

注重非财务指标设置的考核方式，能有效兼顾企业眼前与长远利益。在中国人保财险总部所有部门的考核指标中，纯粹的财务类指标数量仅占30%，非财务类指标数量（客户、运营、学习与成长）占到70%。但从考核权重的角度，因考虑到绩效考核最终还是要聚焦于财务结果，因此财务类指标的数量虽然不多，但权重总体而言会达到70%，非财务类指标的权重为30%。此外，针对一些影响公司长远发展和核心竞争力构建的方面，特别是一些短期内会对财务方面造成负面影响，但长期对公司有利的业务和工作，我们通常会采取单独考核、剔除考核、考核认可或者设置加分项的方式，鼓励被考核人加快发展，免除后顾之忧。

如何平衡定量考核与定性评价

在绩效考核指标中，定量指标很重要，也很关键，但并不是全部。定量指标不一定能够满足所有部门的考核需求，同时定量指标也无法衡量或评估绩效的全部。PICC的绩效管理模型已经很好地诠释了定量考核与定性评价的结合，以KPI为核心，以KBI、KCI为补充的绩效管理模型，有效地兼顾和平衡了定量与定性评价，使得绩效管理模型的适用性更强。

如何科学分解预算目标

考核指标的预算目标设置常常会受到被考核者的诟病，因为在分解预算目标时，总是基于一定的假设和预判，但结果往往是“计划赶不上变化”。预算目标分解下达存在偏差几乎不可避免，为有效解决预算目标分解困境，可以从以下三个方面进行尝试：一是用市场对标的方式来下达预算目标，即按照市场发展水平来对标考核，这样可以促使被考核者紧盯市场谋发展，同时也兼顾了市场本身的变化因素，被考核者不会再以预算下达与市场状况相背离来质疑预算目标的有效性;二是用内部对标的方式来下达预算目标，有些考核指标无法从监管部门等第三方机构拿到可靠的数据，但相关考核又非常重要，此时我们便会采用内部对标的方式来下达考核指标，这种考核方式通常也不会引起过多的非议;三是借助预算分解模型确定预算目标，即通过考核兑现机制迫使被考核者努力承诺超越上级下达的目标，最真实地报送自己力所能及的目标，并尽全力去达成该目标。总体而言就是按照“上级定基调、下级报承诺、奖励超目标、惩罚未达标”的原则，确定预算目标。

如何平衡指标设置差异化与考核结果可比性

通常情况下，当考核指标差异化设置较为充分时，常常会面临考核结果的可比性问题。针对此问题，可以采取分类排名的方式来解决。在中国人保财险总部，我们通常会把所有部门划分为三类，即产品线部门、渠道部门和综合支持部门。三类考核部门内部保持考核指标的相对一致性，从而确保最终考核结果的可比性，不同类别部门之间不进行比较。年终绩效考核时，按照三个类别分别进行排名并确定考核等级。

如何建立中后台部门考核指标体系

企业中后台部门考核指标的设置，一直是绩效计划中的一个难点。除了经常采用的围绕内部客户、内部运营、学习与成长三个维度设置考核指标，以及重点强化关键工作举措（KBI） 考核外，将一些不常发生也不愿发生的事项，转变为局部否决指标，变相实施量化考核也是不错的做法。具体而言，就是将这类不该发生的事件转变为0和1的关系进行考核，一件未发生即达成年度预算目标，考核权重内得满分，发生一件考核权重内得0分。

如何对创新工作实施考核

很多企业都希望对创新工作进行考核，但创新工作到底该如何进行考核却一直困扰着他们。人保财险总部根据自身业务特点，分别设置了“产品创新”和“科技创新”考核指标，并主要采取四种方式科学设计考核导向：一是用加分项的方式考核创新工作，即创新失败不会被扣分;二是设定具体的创新认定标准，即仅对达标的创新项目进行奖励;三是设定创新加分上限，鼓励大家扎实开展创新工作，而不是盲目追求创新;四是鼓励协同创新，创新成果一经认定，牵头部门和配合部门均会受到不同程度的绩效加分。

如何对于例外事件规范实施奖惩

年初绩效计划考虑得再周全，恐怕也难以覆盖一个部门全年的绩效表现。笔者认为，一个完备的绩效计划，一定要有一个富有弹性的“兜底条款”，用以弥补绩效计划过于明确、过于刚性的不足。同时，我们还需要对“兜底条款”的弹性空间进行约束，防止弹性过大导致对整体结果的扭曲。为有效解决上述问题，中国人保财险总部在每个部门的绩效合同中都设置了一个“加减分项”，仅针对非常突出的绩效表现或非常重大的经济损失实施加减分，并明确了加减分上下限要求。

过程管控阶段 （Do）

过程管控是绩效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是确保最终目标保质保量实现的关键环节。中国人保财险总部的过程管控机制，是借助“季度绩效质询会”这一特殊方式来加以实现的，具体流程如图4所示。

与传统的汇报述职不同，季度绩效质询会的突出特点可以总结为：会前进行异动指标识别;会上所有部门均需在固定时间内采用统一PPT模版进行汇报;质询会期间每个部门都要接受领导质询;现场根据述职情况进行考核打分;会后拟订改进计划，并于下一次质询会召开时汇报改进计划完成情况。

看似简单的过程管控机制，经过多年的持续推动实施，可以取得非常显著的成效。如规范汇报模式，使会议效率大大提升;持续传导考核压力，促使各级管理者增强紧迫意识;强化“质询环节”，持续提升绩效表现;将工作成效评价蕴含于完成过程之中，有效提升主观评价事项的客观性;实现信息沟通，增进与会各方对彼此的理解与信任，并有助于打破部门壁垒的束缚。

绩效考核阶段 （Check）

绩效考核是所有人都会重视的关键环节。除定量指标计算外，定性指标如何客观公正评价也是一直困扰业界的待解难题。针对相关指标评价，中国人保财险总部从以下两个方面进行了探索。

打破部门壁垒、强化内部协同

部门壁垒、内部协同问题是所有大型企业都可能面临的问题，相关问题从根本上也不可能完全杜绝，即使像GE、IBM这样的国际领先公司，在内部协作、资源整合、反应速度等方面也会不同程度地存在类似问题，这与大公司本身所固有的特点是密不可分的。

在绩效考核过程中，建立后向一体化的内部客户服务评价机制，以及建立联动考核指标体系，有助于解决部门壁垒和内部协同问题。建立后向一体化的内部客户服务评价机制，是指按照服务流向反向设计考核评价流向，重点由基层公司对总部前台部门实施评价，由前台部门对中后台部门实施评价。

建立联动考核指标体系，则有助于持续强化各部门间的利益关联和内部协同，充分发挥绩效管理“整体大于局部”的协同效应

此外，建立“利益共享、责任共担”的协同考核机制，即在相关业务发展指标考核时认可产品线之间的交叉销售成果，也能鼓励渠道之间强化内部协同，分享收益，共担责任，起到有效避免内部争抢和资源重复投入问题。

如何完善定性指标考核评价环节

传统定量指标的考核通常不会引发太多质疑，但绩效考核环节，如何让主观评价的结果更加客观化，是常常困扰人们的一个问题。对应中国人保财险，就是如何使得KBI和KCI部分的考核结果更加客观。为达成以上目标，我们重点从以下三个方面进行了探索：

按照“谁了解谁赋分”的原则设置考核关系。主观评价指标，无论是工作事项，还是能力素质，唯有让了解被考核者的人实施赋分，其评价结果才可能更加客观。

列明细项实施考核赋分。为尽可能降低赋分评价的主观性，对于依托绩效管理系统组织实施的考核赋分，尽可能采用列明细项的方式进行赋分。如，关键工作举措 （KBI） 多由直接上级按照“对事不对人”的原则，逐项进行评价赋分;关键能力素质 （KCI） 通常由被考核者的上级、同级、下级按照“对素质项不对人”的原则，对能力素质指标进行逐项赋分。

依托绩效管理系统实施赋分纠偏。任何主观事项的赋分，如果不设置一定的纠偏机制，“老好人”和恶意赋分现象就很难杜绝。同时，如果不借助纠偏机制使各有权赋分人的赋分尺度保持基本一致，其评价结果也就很难进行横向和纵向的比较。为有效解决以上问题，我们参考正态分布原则，对考核系统进行了设置。如关键工作举措 （KBI） 和关键能力素质 （KCI） 的考核均采用逐项赋分方式;为减轻有权赋分人的赋分难度，所有事项均采用5分制进行赋分，系统默认设置3分;赋分标准5、4、3、2、1分别对应优秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同时，我们给予部门负责人一定的调整权限，以便纠正绩效考核可能存在的偏差和不足。借助以上两步纠偏，最终使得主观事项的评分结果客观化。

反馈运用阶段 （Action）

很多企业都将绩效考核结果与绩效奖金兑现进行了关联，但绩效结果的运用仅仅局限于此吗？作为绩效管理PDCA闭环不可或缺的一环，绩效结果的全面应用至关重要。以下的几种绩效结果应用能够更好地体现绩效管理的激励作用。

将公司整体业绩情况以及部门绩效考核结果与员工个人绩效奖金兑现进行关联;建立绩效积分制，一定的时间周期内调整员工薪酬等级和薪酬档次;建立绩效考核结果与员工职务晋升关联机制;实施全员绩效反馈。

此外，在中国人保财险总部年度绩效考核结束后，所有管理者都会与直接下级进行绩效面谈，并将面谈结果自行录入绩效管理系统，相关内容需获得直接下级的确认。同时，绩效管理系统还会将关键能力素质 （KCI） 考核结果自动反馈员工本人和其直接上级，以便共同查找绩效差距（如图5）。

结语

中国人保财险的PICC历经5年的持续完善提升，员工对公司的绩效管理体制认同率大幅提升。2014年下半年，我们对总部各级人员组织实施了一次问卷调查。与2008年相比，员工在所有19个问题的正面评价占比方面均获得大幅提升，其中正面评价占比高于70%的达到15项，平均提升了32.87%。

第9篇：销售绩效管理办法范文

5.1绩效管理优化对策

5.1.1建立系统性的目标体系

根据绩效理论的阐述以及对CW集团绩效管理问题的分析，不难看出绩效管理作为一个系统，要想有效实施，就必须从系统的角度来考虑。除了考核制度、管理者和员工以外，公司文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生很多影响。概括起来，对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人、环境和组织。

第一，技术的影响是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。绩效目标体系:管理者给下属订立工作目标的根据，来自部门的目标，部门的目标来自大部门的目标，大部门的目标来自公司战略目标。只用这样，才一能保证每个职位都是按照公司要求的方向去努力。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标与KPI，再到部门业务重点和KP工，最后层层落实到了岗位，从而建立起了基于战略的组织目标责任体系。绩效管理程序与方法:绩效目标体系是围绕“组织”进行的，设定的目标或Kj，1指标都是针对“职位”，也就是针对“组织”而言的。没有直接涉及到组织中的执行着“人”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标，就是第二个层面“绩效管理程序与方法”要解决的问题。绩效管理程序实际上就是本文前面所讲的绩效管理的过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用。绩效管理过程重点解决了在“任职者”层面如何承接公司战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，公司战略目标真正得以落实。绩效考核制度的设计完善:基于战略的绩效目标责任体系要得以落实，除了需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和公司目标的一致。

第二，人的影响主要是指高层领导的支持与推动、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识;公司所有员工对于绩效管理的正确认识。对于高层领导来讲，既然绩效管理是企业战略落地的载体，高层领导就不得不给予高度的重视。一般来讲，高层领导既是绩效管理政策的设计师，又是绩效管理推行的倡导者。离开高层领导的支持和推动，在适合的绩效管理制度最终往往也是流一J一几形式。对于中基层管理者和广大员工来讲，正如本文第一章所叙述的那样，绩效管理首先是管理，它是管理者和员工之间的事情。对于管理者来讲，大多数情况下，只要是“管理”，就是要“绩效”，离开了绩效的管理，不能称之为“真正的管理”。既然如此，绩效管理的责任主体自然就是管理者莫属了。

第三，公司实施绩效管理的环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。企业文化、组织氛围使企业长期运作中逐步形成的共同思想、作风、习惯、价值观念和行为准则。它必然会影响企业员工的行为，从而影响绩效管理的实施效果。

第四，组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进小组，是否配备了精兵强将;是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。有了以上几个条件，并不意味着就能够有效实施绩效管理，好的制度和方法还需要一个强有力组织和责任体系来保证，没有这样的一个组织保障体系，绩效管理难以有效的落实。成立绩效管理推进小组，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，确立他们的工作目标和努力方向，有利于更好的实施绩效管理。

5.1.2加强绩效互动

主管与员工在绩效管理中应加强互动交流，定期或不定期地就工作问题进行面对面的探讨，一般而言，这里有个S瞅RT原则:S一sPecifiC直接具体原则:面谈交流要直接而具体，不作泛泛的、抽象的、般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈刁’是有效的。M一motivate互动原则:面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管要鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得的信息不一定就是真南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理研究实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

A一aCtion基于工作原则:绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不是讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。R一reason分析原因原则:反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈就不会出现攻守相抗的困境。T一trust相互信任原则:没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

5.1.3绩效结果应用于员工职业生涯之中

我们要认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而培训、薪酬、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。员工职业生涯的发展是绩效管理的目标。绩效管理的目标最终应该定位于帮助员工提升绩效，识别员工发展的需要，帮助员工确定职业生涯的目标，推动员工向职目标前进。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，如何激励、发展自己的员工已成为企业人力资源管理者的中心任务。绩效与涨工资、提升机会挂钩只是绩效管理的激励措施，而不应该是最终目的。绩效管理的最终目的在于激励和发展员工，激发人的潜能。管理者与员工的目标在绩效上是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员职业生涯发展带来管理者的职业生涯发展。因而也激发了管理者对员工绩效的关注摆脱顾虑，积极参与到绩效管理中来。绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

5.1.4提高绩效管理的执行力

执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为企业提升执行力的重要保证和有力工具。我们要努力提高绩效管理的执行力，这样绩效管理的每一个环节:绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈就能得到保障。建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如客户服务部可以通过客户投诉率、客户满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。

5.1.5目标设定对应行业特点

就房地产这个行业来说，集团要按照自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采用BSC。尽量从基础的人事信息(比如职位分析)、预算管理开始做起，采用目标管理法或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系统固化考核。在构建房地产绩效管理体系的过程中，按照以下步骤:

0建立完善职位体系;

0进行工作分析，完善部门职能和岗位职责;

0建立完善薪酬体系;

0建立完善预算管理体系;

0进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度;

0公司战略理清和战略计划分解;南京理工大学硕十学位论文CW房地产集团绩效管理研究

0公司层级绩效指标体系建设;

0部门层级绩效指标体系分解建设;

0岗位绩效指标体系分解建设;

0绩效管理制度和操作方法建设完善;

0绩效管理体系实施。

CW集团将在我国大中城市开发房地产项目，主要以住宅为主，附带部分商业地产，并通过快速滚动发展，实现销售额的高速增加，为公司上市奠定良好的业绩基础，步入国内房地产行业20强之列。

5.2实施绩效管理的具体方案

要落实以上条件，企业需要逐步的从各个环节深入的过程，要推动绩效管理的实施还需要一个具体的有说服力强的管理方案用来落实全面实施企业的绩效管理，这个方案具体包括以下内容:

5.2.1确定绩效管理方案的总体政策

绩效管理的总体政策包括:目的、定位、基本目标、基本原则等问题。其中目的是为建立和完善公司的绩效管理系统，有效实施绩效管理，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续发展。定位要准确。绩效管理是公司人力资源管理体系的基础，效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业发展规划与教育培训的客观依据。基本目标是保证公司整体战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力;通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适合企业发展战略的人力资源队伍;在绩效管理的过程中，促进管理者和员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。另外公司运行绩效管理的基本原则是:公开性原则，管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度;客观性原则，绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩;开放沟通原则，在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公的进行沟通与交流;差别性原则，对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准;常规性原则，绩效管理是各级管理者的日常工作职责，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作;发展性原则，绩效管理通过约束与竞争促进个人、}才!队及组织的发展。

5.2.2组建绩效管理团队

成立由公司高层领导，尤其是集团领导挂帅、各职能部门负责人参与的绩效管理推进委员会，明确各委员的职责，确定推行的日程、问题解决等事宜，同时该机构还需要为绩效管理的实施造势，为企业实施绩效管理营造良好的氛围。成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员是各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效的推行绩效管理制度，并定期(每月)向绩效管理推进委员会和绩效管理支持和咨询小组汇报工作进展和过程中发现的问题。成立以人力资源部为主导、顾问介入的绩效管理支持和咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训个小组成员，向高层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题。由绩效管理支持和咨询小组成员向委员会成员和推进小组成员和全体员上培训绩效管理思想、操作方法、制度内容和注意事项。绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考核是使全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。

5.2.3实施绩效管理培训

培训由绩效管理支持和咨询小组成员组织实施，所有成员共同参加，培训内容分为八个主题:(l)绩效管理入门:(2)公司战略目标、各层次分解目标及关键绩效指标的设定;(3)评估者的主要责任;(4)对行为施加积极的影响;(5)如何使用评估工具;(6)记录工作现场的行为;(7)如何准备绩效反馈面谈;(S)实施绩效反馈面谈。

5.2.4设计实施绩效管理的过程

前面理论己经阐述绩效管理是一个完整的管理过程，这一过程通常被看作是个循环，这个循环分为五步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用(包括绩效改进，以及其他人力资源管理环节的应用)。绩效管理过程设计的好坏直接影响绩效管理的实施。

第一，绩效计划。

绩效计划准备阶段。绩效计划是管理者和员工进行双向沟通后所得到的结果，这种计划的设定需要经过一些必要的准备，这些准备包括:组织战略目标和发展规划;企业年度经营计划;部门或团队计划、个人职责描述;员工上一个绩效周期的绩效考核结果。在集团和各公司中，做好详细的工作计划，并将计划中可能出现的问题充分考虑周全，然后将计划进行分解，落实到每位员工的工作计划之中。计划沟通阶段。沟通的过程首先是需要回顾一下沟通前所准备的信息，然后在组织经营目标的基础上，每个员工需设立自己的工作目标和关键业绩指标;沟通的形式是每月同每名员工进行一次简短的情况通气会，定期(每月)召开小组会，让每位员工回报他完成任务的情况，进行简短的书面报告，当问题出现时，随时根据员工的要求进行专门的沟通。绩效计划形成阶段。形成绩效目标协约，包括以下内容:员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么?如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?少艺成目标的结果是怎样的?如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?工作目标和结果的重要性如何?从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?员工在完成工作时可以拥哪些权利?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?经理人员会为员工提供哪些帮助?绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?

第二，绩效实施。

绩效实施与过程管理主要包括两方面内容，一是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效沟通应包括以下内容:以前工作开展情况怎样?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?员工是在努力实现工作目标吗?如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施?管理者能为员工提供何种帮助?是否有外界发生的变化影响工作目标?如果目标需要改变，如何进行调整?沟通的方式包括书面报告、定期面谈、小组会议或团队会议等正式沟通，也可以采取非正式的沟通。在书面报告中采取年报、月报、季报、周报、工作日志的方式进行;定期面谈、小组会议或团队会议可根据不同部门的工作特点由部门负责人决定开展时间。

信息的收集和分析主要是与绩效有关的信息，比如目标和标准达到(或未达到)的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题(或成绩)原因有帮助的其它数据、你同员工就绩效问题进行谈话的记录等等，这些都是对改进绩效有用的信息，属于我们所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括员工自身的汇报和总结，同事的共事与观察，由上级的检查和记录，有下级的反映和评价。其方法有观察法、工作一记录法、他人反馈法等多种形式综合运用。

第三，绩效考核。

考核依据是在绩效计划过程中所设立的绩效目标契约或者说是绩效合同。考核思路按照不同岗位分层、分类进行考核。所谓分类一般按照管理类、技术类、事务类、操作类来区分，而所谓分层一般要考虑公司的管理层次和管理幅度，按目前公司岗位现状，考核时可以按照高层管理、中层管理和基层事务进行分类。考核的侧重点和方法如考核内容分四个层次，高层管理者:“做正确的事”，因此，主要针对基于战略目标实施的KP工指标考核，同时也要考核管理状况;中层管理者:“把事做正确”，因此，主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核;基层事务类:“正确的做事”，因此，不仅要强调工作计划完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为;操作类:大多可以计量，内容主要是TQCS，即时{‘一刁、数量、质量、成本。

第四，绩效反馈。

绩效反馈与面谈的准备包括选择适当的时间和地点;熟悉被面谈者的评估资料;计划面谈的程序和进度。绩效反馈与面谈内容一般是将绩效考核的结果明确而委婉的表达给员工，对少在上一个绩效周期内的优秀业绩和值得肯定的行为给予表扬，并鼓励员工在今后的工作中继续保持和自我突破，接下来面谈的重点应放在不良业绩的诊断上，确定绩效缺陷及原因，通过沟通找出解决办法。

第五，绩效结果应用。

绩效结果用于人力资源管理中的其他环节主要包括以一F几方面:用于报酬和分配的调整;用于职位的变动;促进公司和部门的人力资源开发;用于员工个人职业‘卜涯发展;用于员工选拔和培训效果评估。这一部分的问题必须通过完善整个人力资源体系来解决，使绩效管理真正成为人力资源管理各个环节的核心。绩效改进是绩效考核的后续工作，他的过程主要如下:首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的事实，如个性化的培训等。

第六，各个环节需要有效整合。

绩效管理过程是一个循环的动态系统，它所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中英中是每个环节的工作，并将各个环节有效整合在一起。这些环节的整合，是绩效管理过程成为了一个完整的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈属于反馈控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。这三个阶段的整合形成了一个完整的绩效管理的循环。

结论

目前，我国房地产企业随着城市化进程而迅速发展，行业利润率已远远高少一般行业的水平，在高额回报的驱动下，企业往往忽视了自身管理水平的提高，4味的强调工程的质量、成本和进度，对员工的培养和指导相比其他行业远远不够，对人员的使用偏好“拿来主义”，整个从业者浮躁的心态、急功近利的思想将会影响到整个行业的发展，“产品的背后是人”，我们只有努力提高自身的管理水平，挖掘员工的I作潜能，在企业的战略思路下，通过绩效管理手段调动每位员工的积极性，只要这样，房地产行业才能得到越来越好的发展。房地产企业制定长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整确定发展战略。进而，发现目前房地产企业绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。在人力资源管理体系、甚至是企业管理体系中，“绩效管理”是热点也是难点，每个企业都将它列为重点，通过前面文章的阐述，在房地产企业成功实施绩效管理我们可以得出如下几点结论:

(l)要做好绩效管理必须建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系。这里将企业的战略目标量化为企业的绩效指标;然后又企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位。

(2)我们要关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、什么时候完成等等问题进行识别、理解并达成共识;绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况，将问题解决在萌芽状态以及经理和员「都了解最新进展的方法;绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员_L一在既定工作目标以及克服所遇问题的程序:绩效改进是绩效管理中解决问题和帮助员[开发自身知识和技能以提高绩效的环节。

(3)企业要建立信息开放共享的绩效管理系统。

绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。

(4)在企业运行中绩效管理机制要与激励政策挂钩。

激励是人力资源管理的重要内容。美国企业巨子艾柯卡有言:企业管理无就是调动员工积极性。而调动员工积极性正是激励的主要职能。激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。同时，我们提倡创造富有爱心的人力资源文化。在考核中，我们有明确的机制或制度高度体现对员工的关怀，让员工从细微中感动，从而员工会以此努力工作回报公司，使员工达到一种自觉工作、管理的程度。从而使得整体的绩效提高。

(5)员工的参与是绩效管理的前提。

实施绩效管理就是为了实现企业的既定目标，帮助每位员工取得成功，绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与，与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责。

(6)要做好绩效目标的持续改进。

随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标也要持续改进，企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法，在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业战略及管理企业的方式。由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如:万科等公司目前采用了先进的BSC(平衡一记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。在目前的房地产行业中，将企业目标分解为部门的目标，进而将部门目标分解为个人的目标，经过层层分解，有助于改进组织结构的职能分工，促进主管与员工之间的工作交流和相互了解，调动员工工作的主动性和创造性，将组织的目标与个人的目标紧紧联系在一起，共同实现企业的战略。因此，笔者认为目标管理对于成长中的房地产公司来说是一个切实可行的绩效管理办法。

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