工程项目建设管理模式精选(九篇)

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第1篇：工程项目建设管理模式范文

1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由业主委托CM单位以一个承包商的身份来负责整个工程项目的可行性研究、设计、施工、竣工和试运行等管理工作，为设计人员提供施工方面的建议和负责管理施工过程，协调设计单位与施工承包商的关系，保证在工程项目管理中设计和施工的协调运行。执行CM模式时以缩短设计、建设周期为出发点，将整个建设过程分为若干个阶段执行，实行“边设计，边施工”生产组织方式，通过各阶段的设计、招标、施工工作进行充分搭接，以达到加快建设进度和尽早取得效益的目的。在质量控制上，打破设计单位与施工单位的界限和对立，使其充分协调，以有效提高施工质量;在成本控制上，因CM单位协助业主向设计单位提出合理建议，可提高设计的可施工性，有效减少因施工过程中的设计变更所带来的经济损失;在进度控制上，采用分散发包模式，实施集中管理，可使设计与施工平行作业、充分搭接，利于缩短建设周期。但是“边设计，边施工”造成工程造价难以控制，项目招标选择承包人时，项目费用估计不准确，风险较大。1．2设计—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在项目的初始阶段，业主根据项目要求与原则以及投标人设计方案的优劣，招标选定DB承包商来负责项目的设计和施工。在权责上，DB承包商承担了项目从设计到竣工验收的全部责任，业主则承担协调、督促工作，按照合同对工程的质量、成本、进度要求来检查DB承包商对项目的实施情况。DB模式是一种较为成熟的建设工程管理模式。DB承包商将其丰富的从业经验运用到项目中，完成项目的规划、设计、质量控制、进度安排以及项目融资和土地购买等工作，有效减少协调的时间和费用。但是，DB承包商的作用被放大，承担较大风险，而业主对设计缺乏控制能力，且工程师与承包人之间的检查与制衡作用减弱。1．3项目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托出去，由一个PMC派出项目经理作为业主的人，对项目进行管理。业主主要负责项目的宏观控制和高层决策工作，一般与PMC不直接接触。PMC模式初步体现设计和施工图设计分离的思想，并且代表施工图设计正式进入技术竞争领域。与其他建设工程项目管理模式相比较，PMC模式的采用有利于提高整个工程项目管理水平，确保项目的建成与目标的实现;另外，PMC模式有助于业主精简建设期管理机构和取得融资。目前，在我国非经营性的政府投资项目中逐步推行的“代建制”属于PMC模式的一种。

2常见国际工程项目管理模式的对比分析

常用建设工程项目管理模式各有特性，在建筑市场都有比较好的运用。对本文所提及的四种工程项目管理模式的特征做了基本对比分析和深度对比分析(见表1，表2)。

3常见国际工程项目管理模式的适用分析

3．1根据工程项目特点确定建设工程项目管理模式3．1．1工程项目的范围确定度工程项目范围是指项目范围的界定与确认和项目范围的计划与变更。确定项目范围即可定义工程项目的工作边界、明确工程项目的主要交付成果和目标。DBB模式和DB模式对项目范围的明确度较高;当项目范围不明确且在施工过程中会逐渐明确时，适合采取CM模式。3．1．2工程项目的进度工期是绝大多数建设工程的一个重要约束条件，业主必须考虑对时间因素的要求选择合适的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最长，CM模式的工期最短。如果业主急需缩短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程项目的复杂度业主对工期要求不高时，DBB模式适用于简单项目和较复杂项目;DB模式一般适用于简单项目，若DB承包商行业能力强，则也适用于较复杂的项目;CM模式和PMC模式适用于复杂项目。3．1．4合同的计价方式承包商与业主的合同可以采用总价合同、单价以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用总价合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根据业主的需要确定建设工程项目管理模式3．2．1业主的协调管理度不同的项目管理模式下，业主的组织协调管理工作量有较大区别。采用DBB模式时，业主的管理工作量较大;采用DB模式时，业主的管理工作量较小;而CM模式的管理工作量介于上述两种模式之间。3．2．2业主的投资控制度在DBB模式中，工程项目的投资总额可以较早确定，有利于业主对项目进行投资控制;在CM模式中，很难在工程开始前确定总造价，故业主对造价的控制较为困难;而DB模式下，业主对投资的控制度介于上述两种模式之间。3．3根据市场环境确定建设工程项目管理模式3．3．1承包单位的水平承包商的水平较高时，业主可以较少地介入到项目管理的过程中去，否则，业主对工程项目的管理工作比较繁重。在DBB模式和CM模式下，对承包商的实力水平要求较低，而在DB模式下，对承包商的实力水平要求较高。3．3．2设计单位的水平若业主可以与水平较高的设计单位合作，则可采用DBB模式和CM模式，否则，应当选择DB模式。3．3．3咨询公司的水平咨询公司的实力对业主的管理具有较大影响。若咨询公司的行业能力较强，则业主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入项目，有利于业主对工程项目的质量控制和成本控制。反之，业主应当选择DB模式。3．3．4市场的开放程度在市场开放的情况下，业主可以采用DBB模式以在大范围内自由选择项目建设的各参与方，有助于满足业主各层次、各方面的需求。否则，业主应当选择DB模式，CM模式。

4结语

第2篇：工程项目建设管理模式范文

一、目前我国建设工程项目管理模式分析

当前我国在建设工程项目管理过程中应用到的管理模式主要有以下四种，下面本文对每种模式进行分析论述。1.直线型管理模式对于建设工程项目来讲，项目的总包会将项目分包给不同的分包商，并且会从中收取一定的管理费用，在这种情况下应用直线型的管理模式，最大的优势在于分包商不用再支付项目管理过程中产生的费用，而且也会给企业自身带来一定的经济利益，并且分包商对项目的具体事情也会有绝对的话语权，并且能够节约一定的费用支出。但是需要注意的是，因为在管理过程当中都是由总包进行的，这样就会造成总包以及分包之间承担较大的风险，在实际选择管理模式的时候一定要考虑到这一方面的问题。2.矩阵型管理模式。主要是项目部以及总包商对分包商实现共同的管理，这样分包商在开展工作的时候需要得到项目部和总包的统一意见。在这种管理模式之下，必须要和总包商建立起十分稳定的合作关系，只有这样才能够实现对工程项目成本的宏观控制，使企业获得较为可观的经济效益。在此模式之下，分包商会受到总包和项目部两个方面的制约与控制，管理风险会有一定的降低，并且能够借助于总包的优势，获得较为稳定的业务来源。而分包在具体施工的过程当中又能够组建起较为固定的施工团队，这样能够实现其长远发展。但是不能忽视的是，这一管理模式的效率较低，在遇到突发事件的时候不能够及时处理，严重的时候可能会诱发其他问题出现，因此选择该模式的时候需要综合利弊进行考量。3.非对称矩阵型管理模式建设工程项目部对分包直接进行管理，总包只是负责例行管理，这种模式能够在实际管理工作开展的过程中提升管理的效率以及质量，并且对于管理项目的实施更为有利。但是因为这一模式在运用的时候会出现责权不明确的现象，增大分包商的风险，所以选择的时候需要慎重。4.复合矩阵型管理模式这一管理模式主要是由建设工程项目的发包以及公司发包相结合，由公司实现集中控制的一种管理模式。这一管理模式集中了矩阵型管理模式以及非对称矩阵型管理模式的优势，但是也会使得两种模式当中的缺陷更为凸显，这一模式在应用中将会更容易引起各个分包商之间的矛盾。

二、国外建设工程项目管理模式分析

国外较为常用的管理模式主要有两种。1.EPC模式这一模式也就是设计—采购—建筑模式。这一模式最为主要的特点就是承包商需要承担建设工程项目从施工设计一直到项目建设过程当中的风险，这样就会在无形当中增加承包商实行工程项目的风险。在这一模式当中，建设工程项目的管理工作并不是专业的管理人员进行，而是自己或者是业主代表进行管理，这一模式基本上实现了对项目的协同运作以及整体的规划，且能够解决各个施工方之间存在的矛盾，对工程的施工进度和成本可以实现有效的管理，为项目的建设带来更好的经济效益。但是该模式也存在着一定的劣势，即业主对于建设工程项目的参与程度比较低，且其控制的力度相对也较低，且这一模式所包含的合同工程造价也较高，这样就会从无形当中增加成本。2.PMC模式这一模式是国外较长应用的另外一种工程管理模式，在PMC项目管理的过程当中，施工承包商、业主以及项目管理三者之间会形成一定的联系，这种联系的确定，能够更好的发挥管理的优势，并且有利于形成较为统一且系统化的管理模式，更好地对建设工程项目从前期设计到后期竣工结算整个过程进行规划管理，且该管理模式当中，项目业主责任的风险也会相对较低。但是这一模式的缺陷还是不能够忽视的，即项目业主会因为和项目承包人之间不存在合同关系这一原因，其对于项目的控制力和影响力就会有所降低，这样就会很容易导致业主和项目管理承包人之间发生一定的冲突和争端，也不利于工程项目管理工作的顺利进行。

三、改进我国建设工程项目管理模式的对策

上文中对于我国和国外当前应用较为广泛的建设工程项目管理模式进行了简要的分析，指出了每一种模式的优势和劣势，为了能够更好的发挥管理的效果，必须要针对当前建设工程项目发展的实际情况，找到切实可行的对策，优化管理模式，使其效果能够真正的得到发挥。1.要进一步明确在项目工程管理当中各方需要承担的责任责任重于泰山，对于建设工程项目来讲，施工涉及到的每个参与方必须要明确自身的责任，并且要高度地重视责任，这样才能够促进管理理念发生变化，才会优化管理措施和管理模式。例如建立起责任分配制度，对每个需要管理的部分派专门的人员进行管理，这样才能够更好地发挥管理作用，并促进企业的良性发展。2.积极借鉴国外先进的管理模式，并综合我国建设工程项目发展实际，取长补短，实现创新国外先进的管理模式值得我国借鉴，但是并不是生搬硬套，而是需要借鉴其中与我国实际相符合的精华部分，并结合我国管理模式当中的优势，将二者融合，创新管理模式，使得这一模式能够更好地发挥效果。例如，在建设工程委托中，可以由业主组成工程项目小组，这样就会避免因为一个人单独决策而造成的重大损失，小组可以集思广益，将每个人观点当中的闪光点集合起来，形成科学的观点。同时，需要对管理的行为进行监督，并规范企业的行为，避免各种违法乱纪现象的出现。可以说，建设工程项目管理对于企业的发展有推动作用，其不仅能够优化企业的内部改革，同时也能够帮助企业更好的完成规划建设目标，使其在激烈的市场竞争当中站稳脚跟。当前，我国吸取国外先进的管理模式及管理经验，并整合我国已有的管理模式，对其进行优化和创新，在大型的工程项目建设当中，已经实现了对设计—建造模式、工程总承包模式、BOT模式以及PM项目管理模式的应用，并取得了一定的成绩，但是在今后的逐渐应用中还需要进一步优化，更好的发挥其作用。

四、结语

第3篇：工程项目建设管理模式范文

我国在1999年4月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程项目实施，开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。2000年3月，上海重大市政工程代建制项目管理研究通过鉴定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连路隧道发展有限公司，按照BOT的方式负责对大连路隧道项目的实施。2000年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到目前已完成招商项目11个，总投资达268亿元，其中民营企业投资占50％左右，这些高速公路项目的实施管理运用代建制，由上海市市政工程建设发展有限公司等项目公司承担，大大提高了建设管理水平，有力地保证了投资人的利益和项目效益的充分发挥。2002年5月，宁波市政府公布了《宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行规定》。2003年2月，重庆市人民政府印发了《重庆市政府公益性项目建设管理制暂行办法》。由此可见，项目代建制在我国作为工程建设管理改革的新起点，已经经历了起步探索阶段，正在不断完善，逐步推广。

项目代建制在工程建设管理中的主要应用模式为工程总承包和工程项目委托管理两种。

发达国家工程总承包的主要方式有：

1、设计—建造总承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。D—B模式是一种项目组织方式。业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

2、设计—采购—施工／交钥匙总承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象交钥匙总承包(Turnkey)那样对试运行承担全部责任。

设计—建造或EPC交钥匙的合同结构是业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办法。

采用设计—建造或EPC交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。其缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响，由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。

第二种模式为工程项目委托管理(托管)，指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。工程项目委托管理的主要方式有：

1、项目管理服务(PM)，即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。

英国建筑师协会将项目管理(PM)的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标(投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标”。即PM=PP+PC。项目管理(PM)分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM。

项目策划(PP)从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。项目策划以时间划分包括决策期的策划、实施期的策划(又分为进度策划、投资策划、质量策划)及经营策划。策划的目的是为了控制，项目控制(PC)的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。

具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。

2、项目管理承包(PMC)，即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。

PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计—建造。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。

第4篇：工程项目建设管理模式范文

［关键词］ 化工项目建设； 管理模式； 创新

1前言

工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施健康、安全和环境（HSE）管理体系、质量、进

度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。氟化工和氯碱化工等化工工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂，涉及专业多，关联范畴广，集成程度高，质量要求高，工程投资大，建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定巨化股份的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大课题。

巨化股份有限公司在大型化工项目建设中认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国化工工程建设实践相结合，结合企业自身建设和发展的特点，创立了适用于化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，项目一体化管理组）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，设计、采购、施工）。通过这种新的项目管理模式，可以优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。

2发达国家化工工程建设项目通行项目管理模式

目前，国外特别是西方发达国家的大型工程建设大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，项目管理合同）是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行等工作。

从目前我国化学工程重大工程项目建设实践来看，“PMC ＋ EPC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多；二是PMC承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。

国内化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前，我国化工工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。

但该模式存在4个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。

3巨化股份公司重大工程建设项目管理模式的探索

近几年来，巨化股份公司运用当代先进工程管理理论，特别是以系统论为指导，分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足，总结我国过去几十年化工工程建设的经验与教训，结合行业发展的特点，通过反复探索，提出并创立了适用于我国化工工程建设的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式。 转贴于

实施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组（IPMT）。IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国化学工程工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。

这一管理模式首先在巨化股份公司与日本、美国公司合资的年产3万吨R134a工程中采用。建设初期，外方坚持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或“EP ＋ C”等4个开口合同分段进行签署，导致专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发，不惜大幅增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全质量的前提下，严格控制成本，加快进度，双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进展，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题，巨化股份公司下定决心探索和采用新的管理模式。经过与外国公司管理组织反复沟通，最终决定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式。

在运用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式中， IPMT项目管理部由国内巨化股份公司建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的状况，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请EPC工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的状况，该模式采取业主自营管理模式的监理机制；六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。IPMT项目管理部有利于培育巨化股份公司工程建设行业专业管理队伍。采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。慎重选择EPC工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对EPC工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调畅通。

鉴于采用这个管理模式在年产3万吨R134a工程中的成功，巨化股份公司将其推广应用于氯碱化工离子膜项目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”的项目管理模式，使巨化股份公司的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。

多年工程项目建设实践证明，该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在重点化工项目工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。

主要参考文献

第5篇：工程项目建设管理模式范文

关键词：建设工程，项目管理模式，选择

中图分类号：TU198文献标识码： A

1、前言

建设工程项目是指投资者以一定数量的投资， 进过前期策划、设计、施工、验收等一系列过程，在一定的时间、资源、质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性活动。 建设工程项目管理模式， 是指按客观经济规律将管理的建设工程项目作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现,而运用的项目组织和管理方式。

2、建设工程项目管理模式发展研究

在建设工程项目管理的发展过程中， 为适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。

2.1 DBB 模式。 DBB 模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build），这是一种传统的建设工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款工程项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）的建设工程项目多采用这种模式。 该模式长期广泛的在世界各地被采用，因而管理方法比较成熟。 我国第一个利用世行贷款项目—鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我国又称之为“工程总承包”或“交钥匙工程模式” 模式， 即设计－采购－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，从设计开始，经过招标 ，委托一家公司对设计-采购-建设进行总承包。 在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式， 有工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。

2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我国也称为项目管理承包 （Project－Management－Contractor），即业主聘请专业的项目管理公司 ，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 由于PMC 承包商在项目的设计 、采购 、施工 、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此 PMC 模式具有较大的灵活性。

2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 运营 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在这种模式下，政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。 在我国，第一个参照 BOT模式建成运营的是深圳沙角电厂 B 厂。

2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 称 阶 段 发 包 方 式 ， 即 建 设 － 管 理（Construction－Management）模式。 业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的 CM 经理参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。 这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM 单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和产生诉讼，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

2.7 项目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 项目控制模式(Project－Controlling)是适应大型建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的。 项目控制模式是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。

3、如何选择建设工程项目管理模式

长期以来，国内传统的工程项目管理大多是建设单位通过组建一个临时性部门(如基建办、筹建处、指挥部等)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理。近年来，随着我国经济的快速发展，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，这就要求我们懂得如何在现有的建设工程项目管理模式中选择适合自身发展的模式。

3.1 根据工程项目规模的不同进行模式选择 。 工程项目在规模上的差异导致各方面的差别也很大， 与传统的中小型工程规模相比，规模较大的工程项目具有投资大、风险高、影响深远的特点。这些特点决定了大型的工程项目应该采取更为谨慎、严格、规范的管理方式。传统的中小型工程为此，有必要采用与中、小型建设工程项目不尽相同的管理模式。

3.2 根据投资主体的不同进行模式选择 。 当前我国建设工程项目的投资主体大体上可以划分为两大类：一是以国有控股投资为主的国有开发 (投资)； 二是以民间投资参股或控股为特征的混合所有制开发。 根据两类投资主体不同的特点、行为方式和业务范围，分别选择不同的项目管理模式。 具体来说，对于国有控股为主的开发投资建设的工程项目，应该在现有主导模式的基础上，逐步实现投资与建设的分离。对于民间投资参股或控股的投资主体而言，并结合中国国情，更多地开展项目管理模式创新，形成具有中国特色的建设工程项目管理模式。

3.3 结合国外的先进管理经验进行模式选择。 在国际上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成为一种国际潮流。 国内的建设工程项目可以通过开展模仿创新，发挥各种模式的优点，通过借鉴国外的先进管理经验和管理模式来寻求适合自身项目的管理模式。无论选择怎样的建设项目管理模式，都要加强参与各方的理解和信任，相互合作，营造和谐的工作环境。 我们要抓住机遇，在总结我国工程项目管理模式的基础上积极汲取国际先进的管理实践经验，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的推广和应用。

4．结语

完成一个建设工程项目，能否创造出可观的经济效益，很大程度上取决于该项目的管理模式是否成功。 随着经济的高速增长和科学技术的迅速发展，一个成功的项目管理要求也越来越高。 因此要从管理的观念、方法、组织和手段方面的积极创造条件，建立科学、合理的建设工程项目管理模式，带动和促进我国建设工程整体管理水平的提高，最终逐步发展出既符合国际惯例、又具有中国特色的管理模式。

参考文献

［1］田元福.建设工程项目管理.清华大学出版社,北京交通大学出版社[M].2005.

［2］季同月.业主方工程项目管理模式的选择方法[J].2008.

［3］马广和,王成业.谈水电工程项目管理模式的选择[J].

［4］夏志坚,蔡凡.工程项目管理模式发展分析及应对策略[J].2008.

第6篇：工程项目建设管理模式范文

关键词：小型供电所；基本建设工程；工程管理

电力工程的基本建设工程的重要组成部分，我国电力网络建设还不完善，尤其是一些乡镇的电力网络出现这一些问题，因为城镇化建设，城镇的居民人口增多用电量剧增但是基础用电设施却没有跟上城镇化发展的速度，在城镇化的发展格局中需要更多电力基础设施的辅助作用。因此加强乡镇的电力基本建设工作就是当先电力企业的工作重心之一。

1 电子基本建设工程在居民供电的重要意义

随着人们生活的改善，居民家中的用电设备越来越多，电冰箱、空调等大型用电设备的使用导致了用电的紧张，我国乡镇的输电和配电设备的建立时间较早，当时没有预测到现在如此增加的用电需求，所以为了保证居民用电，需要加强电力的基本建设工程。一旦居民供电出现问题就会造成信息的传递中断，企业生产受到影响，居民的生活造成较大不便，所以为了避免这类事件的发生，更要加快电力设施的基本建设工作，维护电网安全，维护社会的安定秩序。电力基本建设工作是需要承担一定的社会责任的，居民供电工作非常重点，所以加强基本建设空座刻不容缓。

2 电力基本建设工程项目管理存在的问题

2.1 电力基本建设工程安全问题突出

电力基本建设的安全问题是一个重要的问题，电力与其他基本建设工程不同，电力采用高压输电，所以危险性很高，对于电力企业需要一个详细的工程计划，在电力基本建设工程中，按照我国的法律发对电力设施的建设需要相关的监理部门审批，一个电力基本建设的施工需要多个单位和部门共同讨论合协作。对于施工时要对相应的法律、法规、以及施工制度有着明确的贯彻，但是一般情况时，我国电力基本建设工程的监管较为松懈，现场监督不严格，施工的质量不过关，同时有关建设单位根本不具有相关的资格。留下了很多的安全隐患。另一方面也为电力企业的后续工作增添了很多阻碍。所以要做好相关的管理工作。

2.2 电力基本建设的管理体制有待完善的地方

电力基本建设管理体制是建立在长期的基本建设工作的基础上，但是因为增加了电力系统，对其安全性要去应该更高，但是电力基本建设工作确缺乏参考的案例，同时在建设中缺乏创新精神，建设工作畏首畏尾，需要在技术的保证下大胆尝试，提高电力传输的速度，提高我国基本建设工程的水平，从实践中不断的完善管理体制。完善管理体制应该从多个方面入手，首先应高增加有关部门责任管理制度，有了责任就会将工作重视起来。第二、当问题出现时，对有关责任人全部严肃处理，绝不姑息。

2.3 基本建设工程项目管理薄弱

基本建设工程项目管理的薄弱环节主要包括项目管理的经验不足，缺乏相应的单位安全的责任认定书，以及单位的保证措施。项目管理薄弱带来的后果往往就是在施工过程中安全管理不合格、建设速度不同一，建设原材料的质量和存储都会暴露出一定的问题。最重要的时对建筑工程验收走流程，这就造成工程的质量得不到保证，无法反应施工的真实情况。我国的很多电力安全事故与基本建设工程的质量有着直接的关系。乡镇的电力设施出现的问题主要包括有电力基本建设的施工人员在很多没有相应的施工经验，同时基本建设工程的是由国家出资，与一般的工程相比要求更好，但是薪资效益得增加不明显。因为施工人员的积极性不高。

2.4 电力应急管理工作需要进一步细化与深化

少数企业应急预案针对性差，没有划分层次，没有结合本厂特点，导致部分预案操作性差；各方在活动衔接上还存在问题；应急演练，培训和宣传工作开展还没有完全到位.个别单位对于预案的培训，演练不重视，没有完善的演练计划，也没有开展系统的预案内容学习.部分单位演练后没有进行分析总结。

3 供电企业电力基本建设工程管理建议

3.1 实施全方位，多层次强网工程，构建坚强牢固电网。当前随着电网架构逐渐增大，系统日趋复杂，各级电网企业要针对电网系统存在的大面积停电风险和配网薄弱瓶颈制约等问题，以及近年来出现的自然灾害对电网造成的巨大破坏情况，增强风险意识，加大电网建设投资力度，通过加强电网技术改造，优化电网结构，解决重点和难点问题，防范发生大面积停电和重大社会影响的停电事故，提高电网安全稳定水平，防范各类风险和灾害冲击。要全面分析电网安全隐患和薄弱环节，加强输，配电网薄弱环节的改造力度，深入开展互联电网安全防御体系，电网应急处理技术等重大课题的研究，完善电网安全稳定措施，构筑牢固的电网安全稳定“三道防线”，强化电网安全的技术支撑，提高驾驭电网的能力。

3.2 强化电网调度运行管理，厂网共同维护系统安全。大电网的调度运行日趋复杂，对电力调度运行管理提出了更高的要求，各级电力调度机构要从维护电网安全稳定出发，进一步加强调度运行管理，合理安排电网运行方式，加强负荷预测与监控，完善应急预案，有效应对各类突发事故，防范和化解电网风险，要严肃调度纪律，做到令行禁止。发电企业要服从调度管理，严格按调度指令安排运行生产，积极配合开展涉网安全性评价工作.各单位要高度重视涉网技术协调问题，加强电力二次系统安全防护，厂网共同努力保障系统安全。

3.3 深化电力建设施工安全管理。各电力工程建设项目的建设，施工，监理等相关单位要针对当前电力建设施工安全中存在的问题，进一步深化电力建设施工安全专项整治工作，巩固和扩大专项整治成果，建立施工安全管理长效机制，突出解决在专项整治中暴露出的深层次问题，提高建设施工安全管理质量.要通过自查-整改-提高的上升模式，切实加强施工安全生产，提高安全管理制度的执行力度。

4 总结

在小型基本建设项目工程的管理中，本文主要探讨的是乡镇电力设施的建设问题，这个问题具有代表性，是我国基本建设工作的一个重点项目之一。通过讨论和探究，我们发展在小型电力基本建设工作中有着诸多的问题，首先的问题就是安全问题突出，电力的基本建设工程与电力相关，危险性增加。第二、工程项目管理制度缺乏相应的制度，理论上电力企业基本建设施工时需要电力部门、城建部门等共同监理。但是多个部门的监理反而不利于责任的划分。第三、对于施工管理的薄弱是重要的一点，所以要加强项目管理就要从这些问题入手对应的解决问题。

参考文献

[1]邱春晖，邵雅宁，马志昊.我国电力工程项目管理模式改革探讨[J].科技创业月刊，2010（10）.

[2]陈骏.电力工程项目管理模式初探[J].科技资讯，2009（30）.

第7篇：工程项目建设管理模式范文

一、项目管理概述

所谓的管理其实就是人们为了实现某种目的，而对管理对象所采取的一系列的计划、决策、组织、协调、控制等方面的工作。不同项目管理对象不同，工程相关管理的对象则是工程项目，这里需要明确一点是不论是哪种项目管理，管理的概念在道理上其实都是相通的，只是不同的管理根据实际需要又具有了新的特点而已。由于工程项目管理本身的一次性特点，所以也就要求管理工作一定要具有很强的全面性、科学性以及程序性。工程项目管理是指为了能够保证工程项目在一定的约束条件下最终取得成功，对工程项目本身所有的计划、决策、组织、控制等所有的一系列工作的总称。工程项目管理由于自身的特点所有在管理过程中会具有以下几个方面的特点：

（一）工程项目管理是一次性的管理

项目的单件性特征决定了管理的一次性特征，在进行项目管理时如果出现失误会损失严重。由于工程项目自身的永久性和项目管理的一次性特征决定了项目管理要一次性成功。所有在进行项目管理时一定要对每个环节进行严格控制。

（二）工程项目管理是一种全过程综合性管理

工程项目本身就是一个系统化的工程，再加上工程项目生命周期是一个有机成长的过程，项目各个阶段都有明显的分解，但是各个阶段之间有相互衔接，这就决定了项目管理是一种全过程综合性的管理。

（三）工程项目管理是一种约束性较强的控制管理

工程项目管理由于管理对象的特殊性，它具有明确的管理目标及成本低、质量好、进度快等，决定既要求质量又要求功能，约束强度比其他的管理要高出很多。

一、国内与国外建设工程项目管理模式

（一）我国几种项目工程管理模式

第一、矩阵型管理模式。项目部和总包商拥有对分包商的管理权，从而使得分包商在执行某项行动时需要征得双方的同意才能够进行，和承包商如果能够建立长久的合作关系能够对项目成本进行有效的宏观控制。由于分包商受到双重控制，使得管理风险降低很多，但是这种模式会导致管理效率极为低下。

第二、直线型管理模式[1]。项目总包商把项目分包给各个分包商，并且收取一定的管理费用，这种管理模式一个非常大的优点是分包商不用在进行项目工程管理时产生额外的成本，并且又可以为企业带来一定的利润收入。不过由于只有总包商对项目进行管理，使得总包商和分包商所面临的管理风险非常大。

第三、非对称型矩阵管理模式。这种管理模式和矩阵型管理模式有很大的不同，它是项目部单独对分包商进行管理，总包商管理职能相应的遭到削弱只是例行管理，这种管理模式能够提高管理的效率，不过会容易出现权责不明晰，增加了分包商所承受的管理风险。

第四、复合矩阵型管理模式。这种模式整合非对称矩阵型管理模式和矩阵型管理模式的优点，不过也存在两种模式的缺点，它加剧了分包商之间矛盾的产生。

（二）国外主要的项目工程管理模式

第一、EPC模式。有些学者把这种模式翻译为“设计-采购-施工”，它在20世纪80年代的美国出现，这种模式下材料以及工程设备的采购是完全有EPC承包商单独负责的。在这种模式下项目管理工作不是由专门的管理人才来进行管理，而是委托业主代表来进行管理，这种模式能够保证对项目整体规划和协同运作。不过这种模式下业主对工程的控制力度较低，并且造价水平偏高。

第二、PMC模式。在这种管理模式下业主、施工方以及项目管理方三者之间构成一定的关系，能够充分发挥项目管理单位的管理优势，从而确保统一管理模式的形成，降低了业主所承担的风险，能够对项目设计和施工过程进行统一规划和管理。不过业主和项目承包商不存在合同关系，对项目缺少一定的控制力，两者之间容易就管理问题存在分歧。

二、我国建筑工程项目管理存在的不足

（一）对项目管理不够重视

很多建筑施工单位，从思想认识上对项目管理不够重视，并且对项目管理的具体工作内容也不够熟知。它们认为建筑工程项目施工主要是为了费用而不是进行业务，所以企业经理经常会对项目经理的规划进行过多的干涉，为了获取更多的利润。并且项目的施工和设计环节是各自为政，相互合作不够紧密，权责不够明晰，结果会很容易造成在进行项目管理时出现程序混乱。

（二）投资方在项目管理上存在问题

第一、对项目的目标缺少准确的定位，在企业内部缺乏专业的人才对施工项目的具体投资、进度以及质量进行相应的控制，在实际施工的时候就会很容易出现一些质量问题，不能够保证项目的施工建设质量。

第二、项目风险管理不够健全[2]。建设工程施工项目通常来讲建设规模都会非常大，需要施工企业建立相应的风险管理制度，不过在实际进行时很少有施工企业会对项目风险管理给予应有的重视，从而造成项目投资成本的增多。

（三）项目设计公司以及施工单位存在问题

项目设计公司和施工单位所关注的重点存在很大不同，从而使得在进行项目管理时出现分歧，最终会导致项目管理在实际进行时沦为形式，没有起到实际的管理效果。并且设计方经常不重视对项目模式的管理，从而很难保证工程设计的质量，最终会导致设计行业出现一种恶性循环。

三、改进我国工程项目管理模式的对策研究

（一）转变管理理念，明确管理责任

要借鉴先进的项目管理经验，转变传统的管理理念，当前国内很多项目负责人对管理工作理解不够明晰，并且权责划分不够明确，所以在项目管理模式下企业要对管理责任进行明确划分，转变以往承包者项目推卸责任的情况，提升项目管理的质量[3]。

（二）根据我国实际情况，采用国外先进的项目管理模式

在工程委托中工程项目主要由业主组成，要避免由于单个人的决策失误而导致重大失误的产生。对企业的相关行为进行监督，规范企业的行为，杜绝企业存在违法违规行为。国内企业要积极借鉴国外先进的项目管理经验，引起适合我国国情的项目管理模式，从而提升项目管理效率，促使企业又快又好发展。

结语：

社会和建筑业的不断发展，项目管理模式所涉及到的方面也变得越来越广，所以为了能够确保我国建筑业能够与时俱进，就需要坚持科学发展观，优化当前的项目管理模式，寻求最适合我国国情的项目管理模式。

参考文献：

[1]薛龙翔.建设工程项目管理模式的对比分析与研究[J].科技创新与应用，2013，08：197.

[2]成存朋.大型建设工程项目管理服务导向型组织模式研究[D].山东建筑大学，2011.

[3]李孟.世博轴工程建设项目管理模式研究[D].天津大学，2012.

第8篇：工程项目建设管理模式范文

关键词：建设项目，全面管理，造价工程师，全过程，工程风险的管理工程量清单，利益主体

 

建设项目全过程造价管理是一种为达到建设项目工程造价最小化和价值最大化的技术手段和方法，也就是说通过建设项目全过程造价管理去实现建设项目成本的最小化，实现建设项目价值的最大化。它的核心思想是在一个建设项目造价管理当中不能够只顾及建设项目造价管理的某个部分,而必须全面考虑问题和管理好项目造价,这种全面管理包括四个方面：一是项目全团队成员都参加建设项目造价的管理，而不是像传统建设项目造价管理那样只是项目相关利益主体单独参加建设项目造价的管理；二是要从项目全要素管理的角度出发去管理项目造价，而不是像传统建设项目造价管理那样只考虑节约造价而不顾项目工期、质量的其他要素受项目造价变化的影响；三是要做项目全过程和全生命周期的造价管理，而不是像传统建设项目造价管理那样只做项目实施周期的造价管理；四是要做包括项目风险造价管理在内的项目全部造价管理，而不是像传统造价管理那样只开展确定性项目造价的管理。

一个建设项目由于其特殊性可能会分成很多阶段,但通常分为四个阶段：一是建设项目可行性分析和决策阶段,主要包括机遇的发现，建设项目建议书的编制和项目的可行性研究等；二是建设项目概念设计和开发,包括建设项目设计,建设项目计划,建设项目造价确定以及建设项目承包等;三是建设项目实施阶段,包括建设项目工程施工、工程安装、工程监理和工程实施的管理活动等；四是建设项目的完工与交付阶段，这是建设项目全过程的最后一个阶段。作为一名造价工程师必须对这几个过程的要点做到心中有数，除了担任好传统的造价管理角色外，还要从根本上认识和学习建设项目全过程造价管理模式，学会识别建设项目的各种风险，熟练运用风险的应对措施和有关的技巧，掌握相关的技能，熟练掌握《FIDIC土木工程施工合同文件》，收集国内外工程管理的经验和教训，在建设项目全过程造价管理中充分发挥作用，要做好项目的造价管理工作必须做到以下几方面：

（一）、从根本上认识传统的造价管理方法已不能适应当今社会的发展规律，建设项目全过程造价管理是发展的趋势和主流

一个建设项目由立项、施工、验收和投入使用，经历的时间长，投资长，管理复杂，影响因素很多，风险较多，稍有不慎就会造成浪费和损失,而传统的建设项目管理方法是建立在计划经济下的理论，是一种相对静态的工程造价确定方法，而建设项目所需的各种人、材、机、料等资源的市场行情是由市场经济决定的，是动态的，原有机制已经无法适应现在市场经济的要求，无法按照市场决定价格的机制去确定和控制，随着社会的进步，人们的观念的转变和技术的创新、发展以及建设项目造价管理的新理论、新方法的不断出现，实行建设项目全过程的管理是一种必然趋势，所以造价工程师必须更新观念，调整知识结构，充分认识工程的风险和有关的应对措施，按照基于活动的造价确定方法去估算和确定建设项目的造价，采用基于活动管理的方法去降低和消除项目的无效和低效活动，从而减少资源消耗与占用，最终实现对于建设项目造价的根本控制。

（二）、加强动态工程风险管理，确定风险源及风险识别的方法，进行定量风险分析和定性风险分析，学会通过风险事件的发生和发展，为直接或间接地控制建设项目的全风险造价服务。动态工程风险管理贯穿于整个项目管理生命周期过程，它是以一定的技术手段对项目实施过程中出现的投资、进度、质量、安全等有可能发生的偏差和风险进行预测，收集经验和教训,进行动态的系统的管理过程。论文格式。造价工程师作为主要的风险管理人员，应深入了解工程设计和施工工艺，清楚工程施工流程和施工进度，按照工程项目发展过程进行工程风险辨识，查找出风险源，然后再找出风险因素向风险事故转化的条件，在转化的链条中间加以干预和控制，降低风险事故发生造成发的损失程度。工程风险辨别是一项复杂的系统工程，与造价工程师的业务水平有很大的关系，所以造价工程师一定要熟悉工程的环境风险源及建筑工程和安装工程的风险源，例如：砌体工程的风险源有三类，一是材料因素，多表现为砖石等砌块材料的强度、形状及含水率等；水泥的标号的选择及质量；砂浆的配合比；砂浆的搅拌质量等。二是砌筑技术因素，表现为砌块砌筑的排练组合不当出现通缝，砂浆不饱满，造成砌体的抗剪强度降低，整体性差额选举。三是自然条件，表现为雨天增加了砌体的含水量，影响砂浆的初凝时间；雨水冲失了水泥石灰等粘结材料，影响砌体的刚度和粘结等。由这些风险源产生的主要风险是有裂缝、倾斜和倒塌，承重墙体的裂缝和倾斜会影响结构的整体性和受力性能，严重时可能导致结构的变形和失稳，而砌筑墙体倒塌导致建筑整体或局部的破坏，是很严重的风险事故，所造成的损失是很大的。至于识别方法的选择则由工程项目的性质、规模和风险管理人员的风险分析技术等因素而确定是采用定性方法、定量方法还是采用定性和定量相结合的方法，确定是采用信息采集技术，还是核对表、图形技术或是假设分析等方法。

由于工程风险与其他风险不同，有系统性、关联性和多样性等特点，这就构成了工程风险的复杂性和严重性性，但无论如何变化复杂，只要掌握正确的工程风险处理方法，综合分析某类风险在总体风险系统以及风险载体中的重要程度及关联性，对于比较重要得的和关联性大的风险，采取有效的风险处理措施来分散风险，根据风险状态和处理成本进行方案比选，提出有效的具体的处理方案，针对关键的风险处理环节提出处理措施，最后由有关人员定出方案后，配合有关人员组织和实施风险处理方案，并随着处理深度的不同进行调整，提高风险管理的效率，降低风险管理的成本。

（三）、认识到我国建设项目全面推行工程量清单招标报价是大势所趋，必须熟悉FIDIC合同文本，研究工程量清单的计价模式和方法，建立工程量清单数据库

我国加入WTO后，将有一些国外大的投资商进入中国来争占我国巨大的投资市场，我们也同时利用入世的机遇到国外去投资和经营项目，入世意味着必须按照国际公认的游戏规则动作，我们过去习惯的与国际不通用方法必须做出重大调整。FIDIC条款已为各国投资商及世界银行、亚洲银行等金融机构普遍认可，成为国际性的工程承包合同文本，入世后必将成为我国工程招标文件的主要支撑内容。论文格式。纵观世界各国的招标计价办法，绝大多数国家均采用最具竞争性的工程量清单计价方法。国内利用国际货款项目的招投标也都实行工程量清单计价。因此，为了与国际接轨就必须推广采用工程量清单即实物工程量计价模式，我国建设项目全面推行工程量清单招标报价也是大势所趋，如果我们不学习和研究工程量清单计价，总包单位无法参与投标，业主无法招标，咨询单位无法编标计价，一句话无法介入项目和市场。

工程量清单计价是属于全面成本管理的范畴，其思路是“统一计算规则，有效控制水量，彻底放开价格，正确引导企业自主报价、市场有序竞争形成价格”。工程量清单计价与定额计价不仅仅是在表现形式、计价方法上的变化，而是从定额管理方式和计价模式上发生了变化。所以首先要从思想观念上对定额管理工作有新的认识和定位；其次，认识到工程量清单计价实现了定额管理方面的转变。论文格式。而我们的技术人员目前多数还停留在依靠定额计价上，对于工程量清单和国际惯例的学习也不够，因此也要加强培训，必须建立数据库，并在预算基价和已完工程数据的基础上对工程量清单研究，提高操作水平和技巧，力求技术进步。

（四 ）、必须不断学习，不断调整和更新知识结构，注意建设项目造价受项目质量、进度和其他要素的影响

在建设项目的造价管理中不能只顾节约造价，而忽视项目工期、质量、进度和其他要素受项目造价变化的影响，为此就要求造价师除了精通造价业务外，还必须对与施工相关的诸多业务有较深的造诣。由于建设项目的造价控制计划很多是属于事前控制，而项目的实际造价会随着项目实施的进程和实际情况发生变化，是动态的，所以造价工程师应该深入到工地，及时掌握第一手资料，不断根据实际情况调整计划，通过新增或修改原造价预算和计划，提出新的计划，还要根据工程实际情况，总结出造价控制的实际绩效报告，找出实际造价与预算的差距根源，给决策者一个依据。还要多到建筑市场去了解建筑材料的性价比等进行综合、归类、分析，建立自己的档案库，以此来调整自己的知识结构。

（五）、注意到项目过程涉及多个不同的相关利益主体，包括业主、承包商、供应商、设计、监理以及咨询服务单位等，整个建设项目过程是由他们共同合作完成的。

作为造价师要知道各个环节的关键，提出合理的建议，保障自己的最大利益，同时兼顾其他相关利益主体，建立一种长期合作个关系。例如：对于设计单位，由于采用03新标准，含钢量较高，保险系数较大，再加上设计者的素质和业务水平，有时可能会使工程项目造价增大，又可能有几个方案进行选比时，而作为业主和开发商来说，在功能和美观都满足要求时可能会对造价更关心一点，因为涉及到成本问题，如果加大了成本，就无形降低了利润，作为造价师可以根据自己的专业知识和经验，兼顾工程特点和建筑材料的特点，给设计者或业主提出一些合理化的建议，供有关人员进行比选。

第9篇：工程项目建设管理模式范文

【关键词】电力工程项目；管理模式；创新与应用

引言

电力行业与人们的日常生产生活息息相关，保证电力企业的安全、稳定运行，与国民经济的发展有直接的关系，随着社会市场经济的发展，社会的电力需求在不断增长，与此同时对于电力供应的质量也提出了更高的要求，要保证电力供应的质量在电力工程项目建设的过程中，保证其建设质量是非常必要的，这就需要在电力工程项目建设的过程中，对其实施有效的管理，对其传统的管理模式进行分析，在此基础上提出创新性的、有利于电力工程项目建设、施工的管理模式是非常必要的。

1 电力工程项目管理的主要内容

在电力工程项目建设的过程中，对其实施有效的管理是非常重要的，这是其工程建设过程中，所有活动开展的核心内容，电力工程项目的建设实质上是一个相关的建设工人应用建筑材料、建筑设备及其他一些辅助工具，按照预定的设计方案对实施建筑产品安装的过程，为有效的电力工程项目管理，就是对该过程中的所有活动实施有效的管理，在实施电力工程项目管理的过程中，主要涉及两方面的管理内容：社会方面的管理与技术方面的管理，技术方面的管理，主要是对一些施工过程中的能够反映客观规律的科学的施工组织方法实施有效的管理，这是保证工程建设顺利开展的最基本的条件，近年来，随着对电力工程项目管理的重视度的提升，我国的电力工程项目管理水平有了显著提升，这使得电力工程项目在施工的过程中，生产力水平有了显著提升；而社会方面的管理，主要是反映了工程项目施工过程中的一些复杂的生产关系，在相关的管理工作中，要保证所有的施工活动满足国家有关的施工标准与法律法规，这对于电力工程项目建设工作的高效开展具有非常重要的作用。

对电力工程项目管理的主要目的进行分析，可以概括为：在遵循电力生产的特点及规律的前提下，对工程项目建设过程中的所有施工过程进行合理的组织，对所有的施工活动进行统一的组织，对人力资源、设备资源、资金等进行统一的分配与调度，以便于在施工的过程中，在保证施工质量的前提下，尽量的减少各方面的损耗、加快施工进度，使得电力工程项目施工过程中的经济效益达到最大值。

2 电力工程项目管理模式创新的必要性

电力是关乎民生的重要的能源资源，在电力工程项目施工的过程中，对其实施有效的工程项目管理，对于施工企业的经济效益的提升具有非常重要的作用，在现行的电力工程项目管理模式下，电力工程项目管理工作中还存在一些不足之处，导致电力工程建设过程中存在较严重的浪费现象，这与我国的能源可持续发展战略有不相符之处，在传统的管理模式基础上，进行适当的创新，应用精细化的管理模式取代传统的粗放式的管理模式是非常必要的，在创新性的管理模式中，要对电力工程项目设计、施工、监督管理、竣工验收等各个阶段实施有效的管理，促进电力工程施工项目的建设质量与经济效益的提升，这对于电力工程项目的顺利开展具有非常重要的作用，同时，这也是电力工程项目建设发展的必然趋势。

3 电力工程项目的总承包管理模式分析

在电力工程项目的承包管理工作中，一种典型的管理模式就是工程项目总承包管理模式，该种管理模式在电力工程项目的建设过程中，长期的应用，在不断的发展与完善的过程中，更加符合电力工程项目管理工作的要求，在该管理模式中，建设单位、施工总承包商、设计单位、业主等共同的参与到工程项目的建设中，电力施工过程中的主要责任承担主体是施工承包方，并且其在开展工程施工的过程中，相关的建设工程师要对施工承包方的施工行为予以有效的监督，在这样的管理模式下，参与施工的各方的职责及责任都是非常明确的，这对于电力工程施工过程中各项施工活动的顺利开展具有积极的作用。

上述的施工总承包管理模式在我国的电力工程项目建设工作中发挥了较大的作用，促进了我国电力工程项目管理工作的发展，但是随着电力市场的改革的深入，这种管理模式已经逐渐那一满足现代电力工程项目的施工模式，在这种管理模式中，监理单位没有对工程项目建设工作予以有效的监督，导致工程项目建设的过程中质量监督管理力度不够，对电力工程建设项目的施工质量产生严重影响，并且该管理模式没有对电力工程施工项目准备阶段的设计及决策工作予以有效的控制管理，会对施工方案的合理性产生较大影响，在新时期下，加强电力工程项目管理模式的创新与应用是非常必要的，下面就针对此予以简单分析。

4 电力工程项目管理模式的创新与应用

随着社会市场经济的发展，我国的电力行业在取得较大发展进步的同时，也面临着激烈的市场竞争，这使得我国的电力行业在发展的过程中竞争与机遇并存，在这种日趋激烈的市场环境中，要保证电力企业的良好发展，加强其管理模式的创新是非常重要的，电力工程项目是电力企业发展过程中非常重要的建设内容，对于电力企业的发展具有非常重要的作用，在现有的管理模式基础上，积极的借鉴国内外先进的工程项目管理经验，促进电力工程项目管理模式的创新，使其在电力工程建设过程中发挥更大的作用是非常必要的，下面就提出几种创新性的管理模式，对于电力企业的发展具有非常重要的作用。

4.1 EPC管理模式

在现代化的工程项目管理模式中，一种典型的管理模式就是EPC模式，与传统的管理模式相比，该模式中融入了更多的科学人性化服务，对于工程项目建设效率的提升具有非常重要的作用，将该管理模式应用于电力工程项目的管理工作中，能够有效的缩短工程的施工周期，对于电力企业经济效益的提升具有积极的作用。

4.2 PM模式

PM管理模式最大的优点就是能够实现人力资源与相关物力资源的最大化利用，对于电力工程施工过程中的各个施工步骤进行专业化、科学化的全过程、全要素的处理，这对于提升电力企业的工程项目管理水平具有积极的作用。

4.3 滚动式开发模式

滚动式的管理模式比较适合应用于流域水电的工程项目管理过程中，在该管理模式，主要突出的特点是在电力工程项目施工的不同阶段中，应用专业化的人才队伍参与开发管理工作中，整个管理工作表现出阶梯式的管理特征，采用这种管理方式能够有效的降低施工成本、提升施工效率，在保证工程施工质量的同时，保证了施工进度，同时又促使了电力企业管理水平的提升，这使得整个电力工程项目的管理工作更加专业化。

4.4 创新性管理模式的应用

以上的三种创新性的管理模式都具有各自的优点，对于电力工程项目的施工都具有非常重要的作用，但是要使其在实际的管理工作中发挥良好的作用，还需要在实际的电力工程项目管理工作中，结合工程项目实际的特点，在实际的管理工作中予以有效的创新，对其实际应用中的一些注意要点进行简单分析，主要表现为：（1）在电力工程项目管理模式创新工作中，首先应该建立起一支专业化的、综合素质较强的管理队伍，该人才队伍中的相关管理人员应该在经验、技术及相关知识能力方面都比较优异，通过优秀管理团队的组建，能够使整个电力工程项目的管理能力得到有效提升，并能够结合电力工程项目的实际特点，积极的开展管理模式的创新，这对于整个电力工程项目的管理效果的提升具有非常重要的作用；（2）建立起完善的电力工程项目的考核、评估机制，要加强电力工程项目的建设，对工程项目的施工可行性、成本估算准确性、决策的准确性都具有非常重要的影响，建立完善的监督、考核管理制度，能够有效的避免工程项目建设过程中的决策失误，对于工程项目建设成本的降低、管理效率的提升都具有非常重要的作用，在实际的工程项目建设工作中，加强工程质量的监督管理工作，对于保证电力工程向量的施工质量及运行质量都具有非常重要的作用；（3）在电力工程项目的管理工作中，积极的将创新理念应用于工程项目的管理工作中，使电力工程项目的管理工作不断的完善与优化，这对于电力工程项目的施工管理质量及施工质量的提升都具有非常重要的作用。

4.5 全过程电力工程管理模式的创新

要加强电力工程项目管理工作的创新与应用，在对其管理模式进行优化、创新与调整的过程中，保证其管理模式的科学、合理性，并能够与相关电力工程项目的特点相符是非常必要的，全要素、全过程的工程项目管理模式更适合于工程项目的管理，尤其是在电力工程项目的建设工作中，应用全要素、全过程的管理模式，更加注重优秀管理团队的建设，这对于电力工程项目管理水平的提升具有非常重要的作用，在管理人才的选拨过程中，更加注重其管理协调能力、管理创新能力、独立处理问题能力、沟通能力、个人素质等各方面的能力，这对于电力工程项目的顺利开展具有积极的促进作用，并且该管理模式中，更加注重电力工程项目的设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段，等各个阶段的管理控制，在保证工程施工质量的同时，能够有效的提升施工效率，对于电力企业的经济效益的提升具有非常重要的作用，并且该管理模式在电力工程项目的管理工作中具有非常好的适用性。

5 结束语

电力工程项目的建设与人们的日常生活息息相关，保证其施工质量及施工进度是非常必要的，这就需要在电力工程项目的管理工作中实施有效的管理，本文就结合电力工程项目的管理特点，对电力工程项目的管理模式的创新与应用进行了简单分析，对于电力工程项目管理质量的提升具有非常重要的作用。

参考文献：

[1]王梓韩.论电力工程管理模式的创新与应用[J].工业设计,2011(05).

[2]赵浩宇.如何构建科学的电力工程施工管理模式[J].水电信息,2008 (10).