市场份额精选(九篇)
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第1篇：市场份额范文
这个概念所带来的价值和它所造成的损失同样巨大。以至于到了90年代，很多人开始提出“市场份额死亡论”，明确提出传统的片面追求“市场份额”的概念与做法，已不能成为现代企业发展的标识，更不能占据企业经营决策者的经营思想。
我们只要稍做研究，就可以发现同样的市场份额的含金（利润）量可能有巨大的差别，这是任何一个关心市场份额的企业都必须要认真思考、认真对待的。
1.市场份额与生命周期
片面强调市场份额的人往往会非常乐于采取价格战这种竞争方式，因为降价是获取市场份额最快的方法，这些人认为，通过降价失去的利润，能够通过扩大市场份额在长期内得到补偿。也就是说，只要获得市场份额，就可以在长期内得到收益，无论这种市场份额是用什么方法得到的。
这种意见在一定程度上是正确的，例如在产品生命周期的成长期，通过降价快速拓展市场确实非常有可能在成熟期得到回报。当市场快速成长的时候，总是会爆发价格战，原因就在于：降价使企业在单个产品的利润上的损失，可以通过扩大销售总额来获得补偿，而且，如果获得了较大的市场份额，在未来一段时期内，这些老客户都能为企业创造价值。
但是在多数情况下，片面追求市场份额是错误的。首先，通过价格战得到的市场份额非常不稳定，这种市场份额很难长期保持。其次，即使能够长期保持这种市场份额，也不一定能够得到长期收益，因为价格战使行业平均利润率稳定下降，而市场容量基本停止增长，这种情况下，市场份额就成为利润的“空头支票”。看看我国的彩电市场就清楚了。
关于可口可乐80年代初期如何开拓中国市场的案例一直被某些片面迷信“市场份额”价值的人士所津津乐道。他们一般是这样来描绘可口可乐公司的行为：“可口可乐进入中国之后，如果满足于在局部地区的销售，完全可以在短期内就实现盈利，然后通过这些利润再慢慢滚动式地开拓各地市场，就可以持续盈利。但是可口可乐公司宁愿赔钱，也要首先占有中国市场，也就是说为了获得较大的市场份额，暂时牺牲利润。在这种策略指导下，可口可乐公司加大投资、快速占领中国市场。虽然在初期的几年中亏损，但是由于获得了很高的市场份额，建立起了市场领导地位，所以后来才能大规模的盈利。”他们依据这种描述为任何追求市场份额的行为叫好。
这种似是而非的描述很有煽动性，但是忽略了非常重要的要素。可口可乐的初期亏损，是大量的市场拓展成本（例如广告和销售渠道建设成本）和资本性投入（例如在各地投资——合资或独资——建厂）造成的，当可口可乐公司基本完成销售渠道建设并停止大规模的资本性投入后，可口可乐就可以利用“先发优势”获取长久的利润。可口可乐从来没有采取降价的方式来拓展市场，即使在百事可乐进入中国、以及非常可乐异军突起之后，可口可乐公司仍然没有采取价格战的方式来扩大市场份额。虽然可口可乐在家乐福等大型卖场中的价格要远低于便利店的零售价，但这是由于零售业态的区别造成的，不是价格战。与此相对比的是，某些国内企业不计成本、不考虑行业竞争环境的进行价格战，例如爱多的“B计划”。通过这种价格战获取的市场份额的含金量非常低，不仅不能给企业带来长期的利润，还可能把企业推入无法负担的巨额亏损中。
“由于价格战造成的亏损”与“由于资本性投入太多造成的亏损”对经营带来的影响的差别很大，前者虽然也能获得较大的市场份额，但是含金量比较低，甚至完全没有含金量，但是后者的含金量就高多了。
在我国，片面追求市场份额，片面追求“数量”，轻视或忽视利润的现象非常普遍，已经到了需要“大声疾呼”、引起关注、予以改变的地步。
非常多的企业打价格战，并不是出于这个行业的竞争态势和发展阶段的客观要求，而是这些企业认为只要有了市场份额就一定能赚大钱，所以就盲目地“大打出手”。
2002年，联通CDMA就是这方面的一个著名案例。用户的数量一直是联通所追求的目标，联通公司一直认为有了规模才有资格讲效益。于是，用了一年的时间，联通CDMA用户已经由零变成了700多万，2003年年初联通更是喊出了1300万用户的高目标。在联通的用户数量取得了高增长的同时，联通也不得不承认他们的利润在不断下降。这说明最近一年多以来，为了争夺用户而采用的免费送手机以及租赁手机等营销方式对于联通来说并不是一条正确的途径。在效益压力下，联通开始转变观念，“效益第一已经成为联通公司的共识。”令人遗憾的是，这种观念的转变是在付出巨大代价之后。
2.市场份额与细分市场
早在2000年，国内彩电企业已经占据了模拟彩电市场绝大多数市场份额，与此形成鲜明对照的是：当年彩电行业全行业亏损。
中国的彩电大王长虹集团2000年的经营业绩是最近十几年里最差的，但是在2002年，却奇迹般的复苏了。根本原因是长虹在背投彩电市场的强势崛起。
一个行业内存在多个细分市场，各个细分市场的规模和利润率的差别非常大。以彩电市场为例，要论规模，模拟彩电市场要远远大于数字彩电市场，但是，要说利润，正好倒置过来。在数字彩电得到一个很小的市场份额，例如5%，比在模拟彩电市场得到一个很大的市场份额，例如20%，能够获得更多的利润。
一般说来，高端市场的利润率要远远高于低端市场。所以当我们比较两个公司的市场份额时，还需要分析这个市场份额主要分布在哪些细分市场。
自从2001年以来，IBM和联想这两个公司始终居于笔记本电脑市场的前两名，多数时间，联想排名第一，IBM排名第二，但是市场份额相差不多，大约保持在1－3个百分点。我们不能因此就认为联想笔记本电脑比IBM笔记本电脑的盈利能力强，因为IBM笔记本电脑主要分布在中高端，而联想笔记本电脑主要分布在中端市场，如果我们考虑高端市场与中端市场在利润上的差距，我们就可以得出这样的推断：虽然在出货量上，联想领先于IBM，但是在利润额上，很有可能是IBM领先于联想。一个企业最终是靠利润支持发展的，所以不能因为联想的市场份额领先IBM几个百分点，就得出联想笔记本电脑盈利更好的结论。
同样的案例发生在很多行业。例如手机市场、油市场。在市场份额领先的情况下，利润却居于下风，这是值得我国企业严重关注的现象。
3.市场份额与盈利模式
2003年我国手机的市场份额已经超过提高50%。毫无疑问这是一个好消息。但同时，我们也要认识到盈利质量上的差距。我国的手机制造商的经营模式主要依靠组装生产和大规模分销，手机的技术含量低，毛利率非常低，所以虽然市场份额超过了50%，但是获得的利润占全行业利润比例恐怕连25%都没有。只要手机制造商不改变经营模式，不提高产品的技术附加值，即使他们的销量很高，也仍然不能为企业的长期发展奠定扎实的基础。归根到底，是利润决定企业生存方式，而不是市场份额决定企业生存方式。
4.小结
综上所述，市场份额的含金量与多种因素相关联，不能为了提高市场份额而提高市场份额。盲目地以市场份额为优先的观念非常有“市场”，但这种观念是错误的。
第2篇：市场份额范文
[关键词]现代医院价值链服务利润链营销战略
一、现代医院价值链管理
价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。
医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。
基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室；运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流，即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售；服务，主要指延续，如传统的随访工作。
辅助作业主要包括：采购、技术发展、人力资源管理、基础结构建立等。
在医院管理中可以运用价值链管理重组医疗服务流程，具体实践策略如下：
第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。
第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。
第三，整合作业流程。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。
第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。
二、现代医院的服务利润链管理
1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(JamesL.Heskett）、萨塞（W.EarlSasser）、施莱辛格（LeonardA.Schlesinger）、琼斯（ThomasO.Jones）等提出了“服务利润链”这一服务管理模型，如图所示：
顾客所获价值是服务利润链的核心，是指顾客所获得的服务过程与服务结果质量同顾客总成本之比，它连接着企业的内部员工管理和外部的市场经营；顾客所获价值决定着顾客满意度，顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业获利能力，企业获利能力最后决定企业内部服务质量和员工满意度。
对于医院服务利润链而言，临床一线人员的满意度取决于医院对他们的服务和行管、后勤人员对他们的支持。一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率；他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值：诊断明确和诊疗有效，对患者心理、社会因素的关注，以及为患者就医提供方便，对医疗费用的解释,以及大处方、滥检查的相对减少等；只有患者获得他们期望的价值，才会对技术、服务、收费等多个方面满意，才能保证患者的满意度；满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求的时候，会再次到医院就医，会向其他患者称赞医院、推荐医院；忠诚患者的长期价值会使得医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象改善，医院竞争力增强，并最终确保医院核心竞争力的提升；医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度情况。
现代医院管理可以根据服务利润链模型调整相应的管理策略:
第一，更好地实施员工关系管理，包括从制度上、组织上、经费上等方面建立开展员工关系管理的保证机制；完善沟通渠道，如建立一系列有利于内部沟通的制度，了解员工的愿望和需求，开展一些例行性的沟通活动；关爱员工，帮助员工平衡工作与生活，关注员工生活中的热点和难点，解决员工思想上的包袱；完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培训发展、职位变动等方面上。
第二，更好地实施患者关系管理，培育满意患者、忠诚患者。成立患者关系管理部门，建立患者数据库，广泛收集和储存有价值的患者信息，并进行有效的定期更新。
第三，开展关系营销，建立和保持顾客关系。成立电话咨询中心，随时为患者解答疑问；加大院内院外的宣传，利用患者数据库实施相关的销售，如定期给患者打电话了解他们的病情并告知其注意事项，利用患者口碑开展患者推荐活动，长期忠诚患者的口碑宣传效应会发挥很大的作用，间接地帮助医院创造效益。
三、基于SWOT分析的现代医院战略规划
SWOT分析代表组织的优势(S）、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响方面。
1.现代医院优势分析
(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊；对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。
(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场规律。
(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私；针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语；前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。
2.现代医院劣势分析
国家对待国有医院与民营医院政策上不能一视同仁。对民营医院缺乏必要的政策支持和指导,如医务人员的身份转换困难、职称评定、医院项目设置、人事、政府监督者等方面。
3.现代医院机会分析
面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。
4.现代医院威胁分析
(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。
(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。
(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。
因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:
(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须应用现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。
(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。
(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。
四、现代医院市场营销战略
现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。
1.现代医院营销战略的4Ps
(1)产品，即服务，服务范围很广，并有所侧重，如“微笑活动”、“家庭病床”等。
(2)地点，即医院为使病人接近和得到其服务而进行的各种活动。
(3)促销，医院将其服务类型或技术告知患者并说服其来院诊治而进行的各种活动。
(4)价格，不同的诊疗方法有不同的价格,通过病人选择不同的服务方式,而合法进行不同的收费。
2.现代医院营销战略的4Cs
(1)顾客问题解决，医院通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。
(2)顾客的成本，病人就诊所需的花费,医护人员技术高,信誉好,价格合理。
(3)便利，看病或就诊时方便、快捷程度。
(4)沟通，在医院的顾客大部分是病人,他们不仅是来看病,也希望与医务人员进行交流和沟通。
因此，现代医院综合运用以下的各类营销战略：
第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。
第二，服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。
第三，价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部,降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。
参考文献：
[1]贺杨杨:浅析价值链在医院管理中的应用.财会通讯，2007年第6期，19～20
第3篇：市场份额范文
1、市场份额亦称“市场占有率”。指某企业某一产品（或品类）的销售量（或销售额）在市场同类产品（或品类）中所占比重。反映企业在市场上的地位。通常市场份额越高，竞争力越强。
2、总体市场份额，指某企业销售量（额）在整个行业中所占比重。
3、目标市场份额，指某企业销售量（额）在其目标市场，即其所服务的市场中所占比重。
4、相对市场份额，指某企业销售量与市场上最大竞争者销售量之比，若高于1,表明其为这一市场的领导者。
（来源：文章屋网 ）
第4篇：市场份额范文
依托高性价比优势和品牌号召力，英搏尔核心产品在纯电动乘用车市场取得市场先发优势，获得主流整车厂商的大规模应用。
2014年以及2015年中国新能源汽车整体产量呈现爆发性增长势头。从结构占比看，2016年纯电动乘用车约占据新能源汽车总量的50.97%。预计2017年到2020年纯电动乘用车电机控制器市场复合增长率将达到40%左右。
英搏尔是一家专注于电动车辆电机控制系统技术自主创新与产品研发的高新技术企业，依托高性价比优势和品牌号召力，英搏尔核心产品在纯电动乘用车市场取得市场先发优势，获得主流整车厂商的大规模应用。公司本次发行新股1890万股，发行价17.46元，发行市盈率22.99倍，发行市净率2.36倍，网上发行中签率为0.0149%，公司股票于2017年7月25日上市。
电动乘用车市场具备先发优势
英搏尔的核心产品为各种型号的电机控制器。目前，公司产品主要销售领域为新能源纯电动乘用车、中低速电动车。
2013年起，在国家新能源汽车购车补贴政策及充电桩发展等多重因素推动下，纯电动乘用车市场开始上量，英搏尔为康迪、长沙众泰等整车厂配套的电机控制器，也同时进入了批量化产销阶段。2016年度，公司共销售纯电动乘用车电机控制器3.39万台，市场占有率达到12.89%，取得了新能源纯电动乘用车电机控制器市场的先发优势。
目前英搏尔已经成为吉利、众泰等整车厂商的重要电机控制器供应商。公司产品在实践应用中体现出技术先进、性能稳定、质量可靠的特点，目前已和陕西通家、青年汽车、北汽新能源、江淮以及海马等纯电动乘用车整车厂达成了批量供货协议。同时和奇瑞、通用五菱、长城汽车、中兴汽车、东风等整车厂建立了“双100”、“双120”标准纯电动乘用车电控系统的技术产品配套开发关系。
英搏尔深耕行业十余年，培养和积累了一支电动车辆电机控制系统领域的系统设计和产品开发队伍。公司实际控制人姜桂宾博士，一致行动人李红雨博士和魏标硕士均毕业于西安交通大学电气工程专业，集深厚的理论知识和丰富的实践开发经验于一体，掌控了电动车辆电机控制系统核心技术。目前，公司已拥有发明专利5项，实用新型专利65项，产品外观专利9项。
2014年-2016年，公司营业收入分别为18894万元、42611万元、40760万元，净利润分别为2867万元、9228万元、6537万元。
公司产品在中低速电动车市场销量遥遥领先
因为成本合理、经济性较好、使用便利以及节能环保等优点，中低速电动车得到普通大众消费者青睐，在三四线城市、城乡结合部、乡镇及农村地区等得到广泛应用，市场需求旺盛。
截至2013年，中国电动自行车保有量1.81亿辆，摩托车保有量1.04亿辆。按照3%的总替代率保守测算，中低速电动车市场总需求在855万辆以上，从而带来等量中低速电动车电机控制器需求。目前英搏尔电机控制器主要应用于御捷、时风、雷丁等具有摩托车及农用车等机动车生产资质的厂商和力帆、吉利等具有乘用车生产资质的厂商，与公司密切相关的市场份额为60%左右，因此，与公司密切相关的中低速电动车电机控制器潜在需求总量在 500万台以上。
第5篇：市场份额范文
(讯)据国外网站报道，网络调查公司comScore了美国搜索引擎最新调查报告。根据报告，9月份Google(谷歌)在美国搜索市场的份额上升到64.9%，雅虎的份额下降到18.8%，微软上升到9.4%。
报告称，9月份美国人上网搜索次数比8月下降1%至138亿次，其中谷歌网站占了90亿次，随后是雅虎26亿次，微软13亿次，Ask Network为5.41亿次，AOL为4.16亿次。按照市场份额计算，从8、9月的对比数字来看，谷歌市场份额从64.6%上升到64.9%，微软从9.3%上升到9.4%，雅虎从19.3%下降到18.8%，Ask Network的市场份额保持在3.9%，AOL市场份额为3.0%也未动。
微软自从今年5月推出新搜索引擎Bing(必应)以来，已经在该产品上投入了巨资。另外，微软还与雅虎签署了搜索合作协议，联合对付谷歌。Jefferies & Co的分析师尤瑟夫·斯奎里(Youssef Squali)在研究报告中称，今年9月雅虎在搜索市场上的表现是2年里最糟糕的。
当日谷歌股价涨9.21美元，收盘报535.32美元/股，涨幅为1.75%；微软股价涨15美分，收盘报25.96美元/股，涨幅为0.58%；雅虎股价涨7美分，收盘报16.95美元/股，涨幅为0.41%。(来源：网易科技 作者：木秀林 编选：中国搜索研究中心)
第6篇：市场份额范文
从8月整体上看，有道搜索发展强劲，上升速度明显。在排名上，有道多次抢占前三甲的位置，较上月相比，发展势头非常抢眼。在市场占有率上，有道总体表现平稳，也并无出现大的起伏。最高日份额达11.18%，较上月的11.67%相比，下降0.49个百分点。
除网易有道外，8月其它搜索引擎在搜索榜中的排名情况分别为：百度以64.63%的市场占有率稳居第一，谷歌以13.27%的占比率排名第二，微软必应排名第三，份额为6.19%，搜狐搜狗、腾讯搜搜分别以5.30%、4.92%的市场份额尾随其后。
“网易有道该月表现明显好于上月，从有道此前在生意人搜索榜中的表现，其市场份额正逐步回升，并有望在下月冲击前三甲的位置，发展势头强劲。中国B2B研究中心搜索引擎分析师张周平表示。
网易有道从去年年底就推出了有道购物搜索，从网易有道购物搜索的数据看，目前已收录了超过300家B2C商家的1800万种商品。而2009年初网易有道推出移动搜索服务，还在上月了专门针对企业级用户的词典产品——有道桌面词典企业版，并打出了“免费使用”牌。
“从有道搜索近期的动态上看，该搜索引擎正不断的进行对产品的升级和对用户的培养，凭借着桌面词典的有利产品，有道搜索为自己打开了一片天地。在竞争异常激烈的搜索市场上占有一席之地，确实不易。”张周平表示。
第7篇：市场份额范文
优酷与土豆合并后的战略及人员架构调整，备受关注。
3月12日，优酷与土豆宣布双方以100%换股的方式合并。新公司名为“优酷土豆股份有限公司”，合并完成后，该公司将以14.7亿元的收入占据35.5%左右的市场份额，比第二名高出22.2%。同时，新公司手握31.64亿元现金，在疯狂烧钱的视频行业，这成为竞争的最大资本。优酷副总裁魏明表示，对于具体整合信息，会在第三季度整合完成、宣布整体构架时对外披露。
快速并购的背后
近几年视频行业出现过多次并购整合。2009年11月，盛大网络收购酷六网；2011年9月，人人公司宣布以8000万美元收购视频网站56网。而此次优酷土豆合并，是迄今为止规模最大的一次整合，且行动快速，令业界倍感突然。
去年下半年，优酷与爱奇艺、优酷与土豆、土豆与爱奇艺等各种组合的谈判消息不断闪现，在各种猜测中，土豆选择了独立上市。今年2月16日，土豆上市满6个月后，IDG、纪源资本、凯欣亚洲、General Catalyst、淡马锡控股等投资机构所持的土豆股权迎来了解禁。此后不足一个月，即传来了土豆与优酷合并的消息。
观察财报，2011年土豆广告收入4.4亿元，营销与销售成本2.9亿元，比优酷的收入8.6亿元、成本2.3亿元相差甚远。2011年，土豆的带宽成本上升到总营收的四成多，相较前一年的占比呈大幅度上升；但收入上并未有同比例的上升，全年营收仅增加了不足七成。面对持续亏损以及巨大的投入，如何为股东创造价值是土豆网承担的巨大压力。
合并之后，土豆网的投资人于中获利显而易见。土豆网股价最高曾超过25美元，随后下滑并长期在10美元左右徘徊。在合并消息放出的当天，优酷涨27.35%收于31.85美元，土豆网则暴涨156.53%收于39.48美元。而此前四天，土豆网的股票价格更是连续攀升，两家公司市值也分别飙升超过7亿美元，共计升15亿美元。同时，优酷对土豆的吸收溢价达到159%，这对土豆网的投资人而言也是利好消息。
对于市场上有关该交易由投资方主导的说法，IDG资本合伙人章苏阳进行了否认，并称投资人从未在董事会上向土豆网董事长王微施加过任何压力。易凯资本CEO王冉也公开表态称，王微拥有事实上的一票否决权，“因此，如果王微不支持，不会有这个交易。”有消息接近人士称，虽然持有大量股份的投资人并没有操控该交易，但对此次并购应是有很大积极性的，其方式是向企业高管建言，陈述利弊，推动交易。
换股交易
这个价值11亿美元的换股交易吸引了几乎所有市场人士的眼球。交易规模超过了2005年阿里巴巴收购雅虎中国的10亿美元，也大大超过2006年分众传媒以3.25亿美元收购聚众传媒。
从财务角度看，换股的方式使得土豆网股票溢价是一笔划算的买卖。而优酷所付出的代价，也并非现金。证券分析人士认为，在整个中概股估值不振的时候，优酷以股票来进行交易显然是“盘活流动性”的好办法。
公开信息显示，新公司中优酷持股71.5%，土豆持股28.5%。这一比例意味着优酷的估值是土豆的2.5倍。优酷CEO古永锵在分析师会议上称这是公平的，“这符合两家网站对合并后企业贡献的流量，包括用户逗留时间和独立用户数量。”古永锵表示，“确定估值最重要的指标是营收，优酷的日均独立用户是土豆的1.6倍，用户逗留时间为2.4-2.5倍，净收入为1.7倍。”
早先曾被优酷纳入并购视线的视频网站并非只有土豆网一家，优酷最终选择在模式和资源上高度同质化的土豆网，应是出于多方考虑。一方面，来自追赶者的压力让优酷颇具危机感。据悉，爱奇艺曾计划在今年上半年新一轮融资后，对土豆发出并购和参股邀约，而腾讯也透露出收购土豆的意向，若是土豆网落入他人之手，优酷必然被动。另一方面，这场整合发生在行业的老大与老二身上，根据易观2011年第四季度的数据，中国网络视频市场收入的份额，优酷占21.8%，土豆占13.7%，合并后虽然不能达成对市场的垄断，但优酷希望通过并购实现绝对份额的扩大，以拉开行业差距。
未来可期
王微认为，“马太效应下，强者恒强。”业界分析人士表示，优酷和土豆合并的价值在于规模效应带来的变现能力。在视频行业的广告领域，相信这一影响会快速出现。目前，两家公司的销售网络布局为：土豆在华东影响力突出，优酷在华北和华南有着较大势力，而新公司自出生之日起就坐拥京上广这三个最强有力的视频市场。
王微相信，合并带来的协同效应，会进一步提高土豆和优酷的运营效率和竞争力，提升营销效果和广告客户服务能力，从而进一步巩固双方行业领先的位置。“其他视频网站最多只能争夺市场第三名。”王微表示。
两家公司合并后有可能实现“带宽成本、人员、营销以及版权这几大项成本的大幅降低”，优酷财务副总裁徐舸在分析师会议上表示，“从绝对价值看，每年大约可以节省5000万－ 6000万美元。”DCCI互联网数据中心的胡延平也认为：“合并后，双方视频采买成本会降低，而且视频广告价格可以提升，总营收估计可达30亿元左右。”
在PPTV网络电视CEO陶闯看来，优酷和土豆两家公司并购之后，最大的挑战来自于后期的整合。陶闯曾经参与过11家公司的并购工作，他认为业界并购失败率之所以高达70%，最主要的原因就是整合中无法处理好人的问题。“管理人员之间的冲突不可避免，尤其是优酷可能会较为强势，这可能会造成一些精英人才的流失。”有视频行业人员表示，目前其他视频网站对土豆人才的流动有相当兴趣。
古永锵称，“战略合并完成后，土豆将保留品牌和平台的独立性。”意即土豆和优酷两大视频平台将拥有各自品牌和平台的独立性，保留两个营销团队，在坚持两大综合平台的基础上，在内容、品牌、营销方面进行独立运营。同时，在古永锵和王微给全体员工的内部邮件中，也均对员工许下不裁员的承诺。但互联网分析师钱皓认为，“合并之后运营成本的降低，一大部分要靠管理和行政的成本下降来实现。”对于冗余出来的职能部门，调整在所难免。
第8篇：市场份额范文
当前国际投资贸易环境发生深刻变化
世界经济继续缓慢复苏但动力不足 自从国际金融危机爆发以来，发达国家至今仍未走出危机阴影，经济增长乏力，失业率居高难下，债务危机风险丛生。尽管2013年以来，美欧日经济出现回暖迹象、复苏步伐有所加快，但从基本面看，其低速增长态势仍会持续较长时间，作为世界经济增长重要引擎的作用弱化。
国际货币基金组织预测，2008～2018年世界经济和发达经济体年均增速分别为3.4%和1.6%，分别低于2001～2007年年均增速1个百分点。新兴经济体增速显著放缓，加之结构性矛盾凸显、政策空间减小、体制机制尚未理顺等诸多因素制约，抵御外部风险冲击能力减弱，提高增长率和生产率的结构性调整和改革的压力增大。尤其在美国退出量化宽松货币政策过程中，全球流动性持续紧缩，引发新兴市场货币大幅贬值，主要新兴经济体增速显著放缓。
总体看，世界经济继续缓慢复苏但动力不足，发达国家经济增长仍将受债务危机拖累，主要新兴经济体面临经济结构调整转型的重大挑战，未来3～5年内世界经济将呈现低速增长态势。
国际直接投资短期内难以恢复到危机前水平 2007年，国际直接投资达到创纪录的2.27万亿美元。2008年爆发的金融危机重创了世界经济，全球资金持续紧张严重削弱了对外投资能力。发达经济体金融机构和跨国公司资产负债表严重恶化，对外投资意愿与能力下降，一些大型跨国公司出现资金紧张，不得不将内部资金优先配置到本国，缩减海外业务和投资。2009年全球对外直接投资降幅高达40%，进入了一个阶段性低谷。此后虽有所恢复，但2012年又下降了18%，只有1.35万亿美元。这一情况表明，面对全球经济特别是欧美等主要经济体经济复苏的脆弱性及政策不确定性，跨国公司对外投资仍十分谨慎。
未来两年，随着美欧经济逐步复苏，国际直接投资较金融危机爆发初期明显回暖，但难以恢复到金融危机前水平。从国别情况来看，金融危机不但造成发达国家对外投资能力受到削弱，而且对全球长期资本的吸引力也大为减少。那些受危机影响程度较小、经济仍保持相对较快增长的经济体，吸引外资规模明显上升，对外投资也呈现稳步上升的趋势。
国际贸易增长乏力 国际金融危机和欧洲债务危机爆发后，美国经济陷入低速增长，欧盟经济在衰退边缘徘徊，进口需求大幅下降，国际贸易增长失去最重要的两个动力。虽然2013年美欧经济开始复苏和回暖，但由于美欧调整发展战略、约束过度消费、鼓励再工业化，东亚各经济体对美欧出口并未出现明显起色。未来，美欧仍将减少对进口的依赖，增强自给能力，同时新兴经济体增速显著放缓，都将对国际贸易产生重要影响。
IMF测算，2008～2012年全球货物进口量年均仅增长2.3%，未来五年可能回升至5.1%，但仍明显低于2002～2007年7.8%的年均增速。
此外，受各种因素影响，多边贸易体制发展坎坷，多哈回合谈判推进艰难，WTO框架下进一步削减贸易壁垒、推动贸易自由化空间有限。各国争夺出口市场，贸易投资保护主义升温，以应对气候变化、保护自然环境为名设置碳关税等绿色壁垒的行为频频出现，经贸摩擦政治化倾向抬头。特别是随着发达经济体推行再工业化、大力发展先进制造业，贸易摩擦预计向光伏等新兴产业领域延伸。
我国企业“走出去”面临更多机遇
发达经济体为尽快摆脱危机阴影，迫切需要外来投资 当前，发达国家经济复苏缓慢，国内财政问题严重，还面临人口老化、劳动力成本高企等问题，企业层面出现资金缺乏、资产价格大幅缩水等现象，迫切需要外来投资以推动经济增长，增加就业。特别是美欧推行“再工业化”战略，推动本土制造业加快发展，需要大力吸引外来投资，对外资的一些限制和障碍也有所放松。
2011年，美国创建直属于商务部的“选择美国”项目办公室，旨在推动全世界各地和美国本土企业扩大在美国的投资，开启了在联邦政府层面上主动招商引资的时代。在此之前，美国各州有自己的招商引资办公室，联邦政府层面各使领馆的商务处也有招商引资的任务。
中国企业应利用发达国家投资限制相对宽松、企业寻求外部融资的机会，加快“走出去”，为未来提升我国在全球分工中地位打下基础。但也要看到，随着我国企业“走出去”规模不断扩大，一些国家产生了较强的戒备和抵触情绪，因贸易投资保护主义、所谓的国家安全问题和东道国国内舆论等因素将商业行为政治化，对于中国的投资特别是重要资源和关键技术的收购与投资，往往设置较高的门槛，增大了我国企业“走出去”风险。
越来越多的新兴市场和发展中国家转向外向型发展战略，对外资需求不断增加 近年来，为加快国内结构调整，改善国际收支状况，增强投资对经济增长的促进作用，提高就业水平，一些新兴市场和发展中国家国家纷纷加大吸引外资的力度，尤其在能源、基础设施和制造业等领域，利用低成本优势大力吸引外资，并开始成为国际产业转移的重要承接地。
以东盟为例，经过多年的平稳增长，随着国际产业分工和生产格局的变迁，国际投资和跨国公司大量涌入，在电子信息、石油化工、纺织、汽车工业等领域投资设厂，并将其纳入全球和区域生产网络体系中，东盟日益成为国际产业分工和区域生产网络的重要节点。2007～2012年，东南亚国家外资流入由856亿美元增加到1113亿美元。
又如，墨西哥政府去年8月公布了一项宪法修改法案，该法案允许墨西哥与私人公司合作，在国内寻找油气田并投入生产。如该法案能够顺利通过，这一举动可能会引发其他拉美国家效仿，加大能矿领域吸引外资的力度。
我国企业“走出去”步伐加快，未来几年面临更多机遇 近10年来，越来越多的中国企业通过各种方式“走出去”。目前，中国企业对外投资已覆盖全球170多个国家和地区，市场多元化态势逐步形成。未来几年，全球经济可能仍处于中低速增长状态，发达国家对外投资仍然较为谨慎，这为我国企业抓紧机遇加快“走出去”提供了空间。
中长期看，一旦发达国家走出危机，则不但对外来投资需求下降，而且对外投资也开始恢复，那么可能就会收紧外资政策，我国对发展中国家的投资也将面临更多竞争，目前的一些投资机会可能不复存在。
站在新的历史起点上，我国只有抢抓机遇，把握主动，进一步扩大开放，加快发展开放型经济，加快实施“走出去”战略，才能更好地利用国内国际两个市场、两种资源；才能更加有效地参与国际国内经济技术合作与分工。
促进我国企业进一步“走出去”的对策和建议
加强对 “走出去”企业的宏观指导和服务 统筹研究制订“走出去”的总体战略、发展规划和政策措施，加强对重大问题和重大项目的协调。完善对外投资产业导向和国别指导政策，围绕重点国家、重点领域、重点项目开展对外投资，支持各种所有制企业按照国际通行规则开展国际化经营。实现政策促进、服务保障和风险控制的系统化和制度化，提高指导企业“走出去”的针对性和有效性。营造良好的对外投资环境，协调处理好我国和东道国政府、主要组织等关系，与主要国家谈判完成或补充完善双边投资协定，建立双边投资保护机制。引导企业加强对外投资、承包工程的协调合作，发挥行业协会和境外中资企业商会的作用，避免无序竞争和恶意竞争。
改革“走出去”管理体制 确立企业及个人对外投资的主体地位，改革涉外投资审批体制，在投资审批、外汇管理、金融服务、货物进出口、人员出入境等方面，放宽对外投资的各种限制，推进对外投资便利化，最大限度地减少政府核准范围和环节，加强动态监测和事后监管。落实“谁投资、谁决策、谁受益、谁承担风险”的原则，允许企业和个人发挥自身优势到境外开展投资合作，允许自担风险到各国各地区自由承揽工程和劳务合作项目，允许创新方式走出去开展绿地投资、并购投资、证券投资、联合投资等。加快形成有利于企业对外投资的法制环境和管理机制，引导企业在境外依法合规经营，注重环境资源保护，加强对外投资环境影响与风险评估，履行必要的社会责任。
第9篇：市场份额范文
[关键词] 市场份额 竞争优势
近年来，我国各大企业纷纷致力于市场占有率的提高，从价格大战到广告大战，处处显示争做行业市场份额老大的雄心壮志。但这些企业的经营者忽略了一个最主要的问题就是：企业的经营目标是追求利润的最大化，而市场份额的最大化和利润的最大化是不完全一致的。
最大的市场份额并非等同于最大的企业利润。首先，由于规模报酬递减规律，企业长期平均总成本曲线呈U形，长期平均总成本随着产量的增加由递减转向递增，由规模经济转向规模不经济。而企业片面追求市场份额，生产规模过大，则会引起运输紧张、动力不足、管理效率下降等，从而出现规模报酬递减即长期的平均总成本递增，进而减少企业的利润。其次，高的顾客满意率和忠诚度是企业获得长期盈利能力和良性发展的有力保障，某些企业片面追求市场份额，导致企业服务水平的降低，损害顾客的利益，顾客的满意率水平和忠诚度下降，进而致使企业的后期开发成本越来越高，企业的利润降低。最后，当前我国企业争夺市场份额的主要手段是价格战和广告战。企业的低价竞争导致企业产品市场定位模糊，品牌地位和形象无法确立，非理性的价格大战致使企业透支自身资源，损害了企业的长期竞争优势，进而降低了企业长期的利润。而在广告大战中，企业利用消费者信息不对称和盲从心理，炒作营销概念，夸大产品功能，误导消费者，结果使顾客期望满意值和实际满意值相差甚远，市场份额增加了，而产品的竞争力却下降了，进而导致企业利润下降。
企业有效扩大市场份额就是企业在追求市场份额最大化的同时也能带来企业利润的最大化。有效扩大市场份额不是一件孤立的事，而是需要上下协同、多家公司合力来完成。上游企业的发展滞后、下游渠道的市场开拓没做好等等其实都会影响到企业自身的业绩。所以要扩大市场份额和上下游的配合和协调是十分重要的，否则自己再努力也是事倍功半。与下游渠道共进退，与上游企业同发展，与员工共成长。除此之外，市场的外因也不可忽视，保持对市场敏锐的洞察力也是十分重要的。
一、与下游渠道共进退
面对越来越激烈的商业竞争,营销渠道已经越来越成为决定企业能否在商战中胜出的战略性资源。企业在扩大市场份额的过程中不仅要考虑是否可以通过开辟新的渠道,或者激励原有渠道向新的领域发展来扩大市场份额，这是一个双方的合作性的问题，与渠道方面的愉快合作可能带来意想不到的收获。还要考虑渠道的效率，做企业的目的实际上不是做大,而是要赚取更多的利润，所以有时侯应该反观渠道的效率,检查他是否浪费了过多的成本,是否对老顾客的忠诚照顾不周，特别是稳定而又竞争激烈的领域,产品的信誉是一方面,但老顾客的光顾和成本的节约经常是企业内部一个很重要的问题。
二、与上游企业同发展
上游企业和下游企业是相互依存的。没有上游企业提供的原材料，下游企业犹如巧妇难为无米之炊；若没有下游企业生产制品投入市场，上游企业的材料也将英雄无用武之地。各个行业的上游企业和下游企业都应该同甘共苦、互助互盈、共同生存发展。所以企业要想扩大生产规模，抢占市场份额，必须协同上游企业共同发展，只有这样做才能在发展的过程中得到上游企业充分的资源支持。若企业在缺乏充分的支持资源的情况下，急切地抢占市场份额，会导致企业服务水平降低，损害顾客利益，顾客的满意率水平下降，不满意顾客不再购买且散布不利于企业的言论，企业的后期市场开发成本会越来越高。
三、与内部员工共成长
商业竞争是人才的竞争。表面上看，员工的培训和给予员工成长的空间与扩大市场似乎是关系不大。而实际上，员工的因素在开拓市场时的作用之大怎么形容都不为过，一个素质过硬的员工可以一个人开发一个二级城市的市场。所以培养员工与公司共同成长是企业很重要的一项政策。首先就是基本的培训，比如产品培训、产品推广技巧培训等。在公司的层面，要给每个员工以充分的上升空间，只要能力达得到，就有其发挥的舞台。同时，公司发展到哪个阶段，就预先培养相应的人才。还有最重要的一点，企业应努力使员工的奋斗方向和企业本身的奋斗方向保持一致，使员工对企业有最大的认同感。这样培养出来的员工素质过硬，目标一致，每个人出去都能独当一面，都可以为扩大市场份额提供强大的助力。
空谈扩大市场是没有什么意义的，没有足够的实力和准备就去盲目地扩大市场往往会事倍功半。以上的三点都做到位，市场份额的扩大就是水到渠成，自然而然的事情。当然，这些并不是全部，还有一点也很重要，那就是对市场的敏锐洞察力。发现什么产品的前景比较好，哪些消费领域和行业的需求会提升，哪些区域的市场潜力比较大，这些都需要有敏锐的观察力，这也是体现企业差别的一个重要方面。
参考文献:
