企业经营战略精选(九篇)

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第1篇：企业经营战略范文

一、主旨

企业的整个经营活动要以顾客的观点满意为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而非自身的观点来分析、考虑消费者的需求。其基本观点和方法是：把顾客需求（包括潜在的需求）作为企业开发产品的源头，在产品功能价格设定、分销促销环节建设、完善售后服务系统等方面，以便利顾客为原则，最大限度地使顾客感到满意；在产品开发到产品售出乃至实施售后服务的整个过程，企业要及时跟踪研究顾客购买的满意度，并依此设立改进目标，调节经营环节；抓住老顾客并通过老顾客为企业传播良好口碑、扩大顾客队伍。通过不断巩固和提高顾客满意度，保证企业在激烈的市场竞争中占据有利位置。

如果把CS经营战略同CI设立相比，可以发现：CS考虑问题的起点是顾客；CI则是企业形象；CS要建立的是企业为顾客服务、使顾客满意的系统；CI则带有较浓的推销色彩。显然，就经营观念而言，CS要比CI更深一层、更高一筹。

二、内容

主要有这几方面：

（1）站在顾客立场上研究和设计产品。预先把顾客的“不满意”从产品本身（包括设计、制造）和供应过程中尽可能地去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品上创造顾客的满意。通过发现顾客的潜在需要并设法用产品去引发这些需要，使顾客感受意想不到的满意。

（2）不断完善产品服务系统，最大限度地使顾客感到安心和便利。

（3）十分重视顾客意见，让用户参与决策。要把处理好顾客的意见视为对创造顾客满意度的推动。据美国斯隆管理学院调查，成功的技术革新和民用新产品中，有60~80%来自用户的建议。

（4）千方百计留住老顾客。给老顾客以优惠是常见的做法，而给老顾客以关怀更能打动他们的心。最好的推销员是那些从产品和服务中获得满意的顾客。据美国房地产行业的调查，一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔会成交；一个不满意的顾客会影响25个人的购买欲。争取一位新顾客所发的成本是保住一位老顾客的6倍。

（5）创造厂商与顾客彼此友好和忠诚的界面，使服务手段和过程处处体现出真诚和温暖。IBM是享誉全球的电脑帝国，这家公司也以忠诚为用户服务而著称。

（6）按以顾客为中心的原则建立富有活力的企业组织。首先要对顾客的需求和反映具有快速反应机制，其次，组织氛围要鼓励创新。第三，组织内部要保证通畅的双向沟通。

（7）分级授权。这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果服务工作的执行人员（从一线经理到售货员）没有充分的处理决定权，什么问题都要等待上司的指令，那是无法保证顾客满意的。虽然授权不同于分权，权责不能匹配，但通常受权人在执行过程中会增强责任意识。

三、背景

构成CS经营战略的主要思想和观点方法早已有之，一些企业也曾实践过。但是，作为一种潮流出现于90年代，却有其深刻的社会经济背景。

经营与竞争环境的变化是CS经营战略出现的第一个原因。在买方市场时，企业利润是由强大的生产力和包括生产率与质量在内的企业竞争力带来的。现在，西方绝大多数行业已处于买方市场之中，如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。

质量观念与服务方式的变化是CS经营战略出现的第二个原因。传统的标准认为，凡是符合用户要求的就是合格产品。在市场激烈竞争条件下，新的质量观念是：企业的产品质量不仅要符合用户要求，而且要比竞争对手更好。美国是世界上的汽车生产王国，但是，美国街头却到处奔驰着日本汽车。其实，美国生产的汽车质量也是很好的，但日本的汽车更能满足消费者各方面的期望，相比之下美国的汽车要略逊日本汽车一筹。现代意义上的企业产品是由核心产品（包括产品的基本功能因素），有形产品（质量、包装、品牌、特色等组成）和附加产品（提供信贷、交货及时性、安装使用方便及售后服务组成）共三大层次构成的。现代社会中系统的服务正占据越来越重要的地位，而产品的核心部分却降到次要地位。

第2篇：企业经营战略范文

企业必须有理性的学习能力

柳传志先生对联想进入五百强，总结了四点经验

第一、市场化而不是技术化，把科研成果从“象牙塔”中搬到市场上接受检验，创造价值：

第二、在外国企业大量涌入中国时，和他们展开竞争，抢占市场份额，这也为2004年并购IBM的PC业务奠定了基础：

第三、解决员工的股份问题，让待遇得到保证，让年轻员工有更多机会展示才能，

第四、将公司内部一切能够科学化的工作全部科学化，让投资队伍中的管理专家来做管理工作。

你从这四点里学到了些什么呢?如果你什么都没有学到，这些经验的总结，对你的企业就毫无用处。如果你说四点全部都学到了，而且还可以马上付之于企业的行动，不但无益，反而有害。

柳传志的成功经验，属于过去的联想，更属于过去的时代。今天的联想，不管柳传志还是任何一个联想掌舵人如果给出同样的答案，联想的明天会怎样，相信不用说，大家都知道结果。《企业营销再造一抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出，联想自己都无法复制的经验，你复制到你的企业，你说这件事是不是非常可怕。商业社会其实也充满了矛盾，你不学习不行，但如果你不知道应该学习什么，还不如不去学习。

商业社会，大家都知道，企业营销竞争到最后，其实就是人才的竞争，人才之间竞争的是什么呢?人才之间竞争的就是能力，能力是什么呢?能力最通用的解释，就是一个人的身体和知识与其所从事的工作的匹配度?人才的什么能力最匹配呢?其实就是学习能力!百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造一抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业商业社会的企业经营，最终比拼的就是企业的学习能力!如果你的企业没有学习的能力，不知道该学习什么，不知道怎样去学习，还不如根本不去学习!

如何衡量企业的价值

到底如何去评价和衡量一个企业的价值，在全世界，目前都是一个伟大的秘密，在揭开这个秘密之前，我们正在走一个大大的弯路，我们总是习惯把一个企业现在拥有的东西称之为它的资产，而事实是，企业藉以获得这些资产的方式，才是他真正的资产。《企业营销再造一抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：所有不清楚这个事实的企业，学的再多，都是负资产。

所有企业获取价值的方式，其实只有两种第一就是经营，第二就是管理。除了经营和管理，企业根本没有其他获得价值的方式。柳传志先生对联想进入五百强总结的四点经验，就是“经营管理”，柳传志先生总结的四点经验，前两点讲的是经营，后两点讲的是管理。

我们再把问题简单一点，如果用两个字来描述经营和管理的关键环节，你选择哪两个字?大家会有无数的选择，这就是商业社会企业经营的真正挑战，随着企业营销的发展。我们都会面对越来越多的选择，但是不管选择有多少，真正适合企业的，其实永远只有一个!就是――决策!

经营就是决策，管理就是决策。我们大多数企业的经营管理之道，都是被竞争逼迫出来的，面对残酷的竞争，我们的企业都被逼迫着，想出了很多活下去的方法，一旦轮到自己决策，企业营销的虚弱兢显露无遗了。为什么我们的企业已经如此的努力，经营和管理越来越辛苦的同时，收获反而越来越少呢?原因只有一个，你企业的经营和管理决策的准确率太低!

提高决策准确率最好的方式是把你企业的经营和管理，做的简单再简单，尽量减少决策的次数，准确率自然就高了!决策对于企业经营非常重要，对待所有重要的东西，最好的方式就是：你最好少去碰它

要想使经营和管理变的简单，最关键的一步就是：一定要把经营和管理区别对待。大多数的企业营销，目前做的都很艰难，最主要的原因就是，他们总是把经营和管理的决策，搅和在一起，越搅和越复杂，越复杂就越难决策，越难决策就越累，越累决策的准确率越低!

坚持简单经营管理的企业，经营有经营的决策，管理有管理的决策，企业面对的几乎所有问题都是简单的：奉行复杂经营管理的企业，总是把经营和管理混在一起来决策，面对的始终都是一大堆世界性的营销难题。坚持简单经营管理的企业，要提高决策的准确率，必须把经营决策和管理决策区别对待，因为两种决策本身就有本质的区别，经营决策的目的就是增加利润，管理决策的目的就是减少损失。最糟糕的决策就是，用管理去增加利润，用经营去减少损失!

企业核心竞争力来自于一流的机制

区别对待经营和管理，其实只是提高决策准确率的基本动作，从企业营销再造的角度，我们必须面对的事实是，企业是一个组织，德鲁克早就断言：完美从来就不是一个组织的特征。组织的核心竞争力来自它的机制。要提高决策的准确率，就必须分别建立决策机制和管理机制。你想知道第一流的机制是什么样的吗?

兄弟两个人为分蛋糕产生争执，哥哥说：“我是哥哥，个子大，能吃，我要大块。”弟弟说：“我是弟弟，我小，你应该让我，我要大块!”争执惊动了妈妈，妈妈不动声色，拿来一把刀，对哥哥说：“你是哥哥，你来切蛋糕。”对弟弟说：“你是弟弟，哥哥切好的蛋糕你先挑。”这时候好戏来了，哥哥颤抖着手切蛋糕，恐怕切歪了，弟弟眼睛瞪得大大的，恐怕看不准选错。这不仅仅是一个妈妈的智慧，这是第一流的机制的智慧。

第3篇：企业经营战略范文

企业经营战略

企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指导企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。

产业的不同发展阶段，企业经营发展战略往往是不同的。企业经营战略一般可以分为以下几个层次：第一个层次卖产品；第二个层次卖品牌；第三个层次卖技术；第四个层次卖文化；第五个层次卖标准。下面以手机市场上诺基亚在中国的经营战略为例展开论述。

诺基亚成功经营战略分析

可持续发展战略

加大在中国的投资、研发与生产能力，实施本土化战略。诺基亚很好地贯彻了本地化策略，主要产品已经都在中国生产，它已经在中国设有20多家代表处、1个全球研发中心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产品，包括基站、基站控制器、移动交换中心、最新的手机产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产，形成了从手机的芯片、基层软件的开发，配套部件，到最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的合作，并促进全球材料供应商来中国投资建厂，积极推进本地采购和技术转让的步伐。目前，已经有100多家国内元器件供应商获准成为诺基亚在中国的供应商。除了在生产和研发上加强了本土化战略，诺基亚还积极吸引优秀本土人才加入，而且在市场和营销渠道上也加快了本土化步伐。

强化品牌形象与消费者认同。当中国经济从短缺转为买方经济的时候，诺基亚适时的转变“产品”的经营理念。它提出“让品牌刻上中国印记”，强调诺基亚是全球生产质量最好手机的厂商，认为科技行业已经走向消费品牌，手机作为科技产品也开始越来越多地讲究时尚、款式，功能性不再是唯一突出因素。诺基亚致力于中国市场长期发展的承诺，使诺基亚在中国相对于其他竞争伙伴来说是处于一个有利的优势地位。

加强广告宣传。诺基亚为了继续巩固消费者对其产品的忠诚度，在手机市场上大做广告，加强其在消费者心目中的品牌形象地位。大量广告的高密集度投放给诺基亚等国外品牌的消费者的偏好和忠诚度以心理优势，在观念与思想上先征服了消费者，同时也自然形成了行业壁垒。

排他性战略

首先，实施限制性定价。根据我国手机市场近几年的价格下降的走势，诺基亚实施了限制性定价的排他性战略，尤其在国产品牌自2000年进入后，大幅降价的行为具有限制国产品牌进入和从生产开始扼杀国产品牌的目的。其次，实施排他。诺基亚等国外品牌的排他性主要表现为：由于诺基亚等技术领先厂商控制着移动通讯技术的演变路径，并且在移动通讯技术标准的确立中发挥着主导的作用，手中掌握着大部分移动通讯的技术专利，因此，它可以利用排他性的方式拒绝提供专利使用权。同时，凭借与电信运营商的长期的战略合作伙伴关系，与其签订排他性的销售合同、捆绑服务的销售方式以及与信息服务商垄断信息平台。另外，利用在手机市场的主导优势，在原料采购上打压国产品牌，实行元器件买断或与元器件生产商签订垂直约束性合同或者进行合谋，对我国手机生产商实行排他性的供给。

掌握技术标准与游戏规则

诺基亚等技术实力雄厚、拥有自主知识产权的移动通信公司，每年研发费用的投入一般占全部销售额的15%-20%，大量的研发投资有效地维持了他们在市场上的技术主导地位，更主要的是，率先在全球制定统一的技术标准、质量认证标准，建立相应的组织，实施行业发展的游戏规则，占领了行业发展的制高点，从而获取“技术标准租”和“规则执行租”。

“全民手机”攻略

诺基亚其实推出的不仅仅是手机产品，甚至是一种生活方式的倡导。从2003年起，它就已经开始了“全民手机”攻略，将自己的手机制造业务重新划分为9个部门，每个部门都是针对特定的人群和阶层来推出相应的产品。对于这种部门重组的行为，分析人士指出，诺基亚公司的目的就是要乘胜追击，以图在未来的市场竞争中继续保持自己目前所占据的世界手机市场老大的位置。

参考资料：

第4篇：企业经营战略范文

一、特色经营战略

因为中小企业所具有的规模不大，这样其就无法通过规模效益来获得市场领先的优势，然而由于其具有比较狭窄的经营范围，这样就会更加贴近客户。因此，中小企业可以利用其比较有特色的服务以及产品来吸引消费者，此发展战略就是特色经营战略。当中小企业成功地实施特色经营战略之后，那么其竞争力就会大大提高，会赢得客户的大力支持以及信任，进而长期处于一个优势地位。企业可以先通过改变自身的产品形式来实现特色经营战略。如美国的一家企业在产品形式上进行创新，研发出与传统的固体肥皂不同的液体肥皂，这种新颖的产品形式在市场上受到了广大消费者的欢迎，从而很快就在肥皂市场上占据了优势地位。

二、名牌经营战略

1.树立名牌意识

首先企业要选择一个比较优秀的品牌，然后在深入研究产品的特征以及消费者心理的前提下进行策划，即进行品牌定位。在成功完成品牌定位工作之后，企业再进行战略规划。企业要从产品的研发、宣传以及服务等各方面来进行研究，制定出一个消费者可以接受的产品计划，努力树立一个良好的品牌形象，从而提高消费者对品牌的忠诚度及认知度。

2.充分重视商标注册

企业在实施名牌经营战略时必须要充分重视品牌的商标注册工作。对于还不拥有商标的企业，应尽早完成商标注册工作，努力获得一个属于自己的商标。而对于已经拥有商标的企业而言，其要努力扩大注册的国别，努力增加注册的类别，只有这样才能有效提升市场的竞争力。

3.提高品牌含金量

在企业成功完成商标注册之后，只是说明其能在法律上获得认可以及保护。然而，这并不代表企业因此就拥有了而完全属于自己的品牌，只有在企业的品牌以及商标好同时进入市场，而且同时被消费者认知，并得到广泛使用，再加上经营者进行有效的宣传以及服务以后，人们才能充分认可这一优秀的品牌。

4.加强品牌的宣传与推广

在企业成功的创造一个品牌后，其不但要利用媒介对自己的产品进行宣传，还要根据产品和消费者的接触情况，不断地修改及完善宣传内容，要从不同的层面与角度来表达出与消费者之间的关系，以此来提高而消费者对品牌的认可度以及忠诚度。

三、联合竞争战略

在通常状况下，中小企业的资金实力并不是非常雄厚，对此，如果中小企业能够在风险共担以及平等互利的前提下来形成一种比较密切的联系，做到团结互助、取长补短，共同的积累资金、研发新产品以及共同开发市场，那么就能大大提升彼此的竞争力，而这种方式即为联合竞争战略。在一般状况下，中小企业采用此战略可以通过以下方式来实现：1.与对手通过股份置换以及合资的方式来进行联合，或是为对手提供相应的服务，来努力提升自己的竞争力。2.中小企业彼此间进行纵向或者是横向联盟。3.选择与对手的合作伙伴或者是竞争者来进行联合。

四、绿色经营战略

此战略模式能在当前的市场经济环境下有效提高中小企业的市场竞争力。首先，中小企业要良好的绿色经济营销理念。要在企业的经营决策中合理渗透环境保护理念，也就是说在开展企业营销活动的过程中，不仅要考虑自身的利益，而且要同时顾及环境效益。要从企业产品的开发、设计到使用与回收等各个方面都充分贯彻落实环保理念。然后，中小企业要加强对绿色产品的研究与开发，企业要深入了解消费者所具有的绿色消费需求，要在此基础上展开综合全面的分析，要密切地观察与研究绿色市场的消费动态，从而为企业绿色产品的开发及技术研发提供有力的依据。最后，企业要采用绿色营销策略组合。具体如下：在价格策略上，企业可以把在绿色产品研发中发生的环境成本进行内在化，然后在价格上充分体现出环境和资源的价值，这样能更加显著地突出绿色产品的附加值；在促销策略上，其可以举办绿色的宣传以及展销会等，从而有效宣传本企业的绿色形象；在销售渠道策略上，企业可选择具有良好公众形象的商来为其销售，以此来帮助企业树立良好的绿色形象。

五、结语

第5篇：企业经营战略范文

【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论

1.企业经营战略概述

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模时是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

2.3.1对市场状况进行分析

早在20世纪60年代，安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2.3.2考虑企业行业特点

不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度（CR）。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR≦40%既为低集中度，40%

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾！管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

实行有效的企业经营战略已经成为我国现代企业繁荣发展的首要问题。开展对经营战略管理，尤其是经营战略管理的研究具有重要的理论与现实意义。

第6篇：企业经营战略范文

随着我国社会主义市场经济建设进入快车道，改革开放的制度得到长效的发展，国际间的竞争也日益白热化。企业想要在残酷的竞争环境中脱颖而出，就不得不从各个方面提高企业自身的核心竞争力，如何提高企业的核心竞争力这一迫在眉睫的问题便摆在了企业经营者的案头。

一、传统的业绩评价方法

企业经营者在经营企业的过程中会做出一些经营决策，现在我们企业家不能再依靠感觉做出决策，需要一定的量化指标，业绩评价办法就提供了这一标准，方便企业管理人员按图索骥，不走冤枉路。

随着对企业业绩评价办法研究的加深，业绩评价办法也有了长足的发展。其中一个显著的变化在于进行评价时间点的转变，把业绩评价的时间由既成事实以后变成了覆盖企业经营的全过程，使得经营者真正的从全局角度来看待企业经营的状况，而不是一叶障目只关注数字。比如企业管理者可以在年终报表中看到净盈利的数字，但是如果管理者只关心当前时期的净盈利而不关注未来的发展趋势，就会想前移动电话巨头诺基亚一样，瞬间分崩离析辉煌不再，面临破产重组的危险。同样如果只关注各个部门回报率的指数很大可能会导致部门间的不协调，如果采购部想提高其回报率而不按标准采购原材料就会直接导致制造部门和销售部门的危机，造成部门间的不和谐，影响企业整体的发展。

只有有效的将企业绩效评价指标同企业整体发展战略结合起来，才能更好地为企业决策者服务，帮助其做出有利于企业发展的决策。首先，要对企业的战略目标阶段性的进行划分，将不同的评价指标应用在公司不同阶层的员工身上去，使得各个阶级的员工明确自己应该干什么怎么干会好。

二、EVA（Economic Value Added）

EVA简单上来讲也是一种经济指标，是企业在其会计期间内使用的一定量资产所获得的受益去除掉使用该资产的成本后的余额。其计算方式变现为：

EVA=调整后的税后经营利润-资本投入额*加权平均资本率

使用该公式时应该注意对公式中的所谓税后经营利润进行一定的调整，不要把这个变量当成我们传统意义上的会计利润。应当主要调整这四个方面：一是研发支出；二是宣传促销支出；三是人力资源成本具体表现在新进员工的培训和老员工的再培训；最后注意的方面是研发成本。

如果将EVA作为企业量化考核的指标，它能给我带来的是一个准确的不容置疑的数字指标，硬性的考察办法，让员工得以有公平的机会参与到考察中来，给决策者一个直观的指导性意见。当然，EVA也有其局限性，其所包含的内容并不丰富，不能让企业管理者掌握企业其他方面的情况，这个问题将在下面介绍的平衡计分卡中得到一定程度上的解决。

三、平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡可以为企业管理者直观具体地提供建议，让管理者更清楚地的知道该做什么、怎么做，十分的具体形象。平衡记分卡之所以称之为平衡计分卡，是因为其是由四个组成部分组成的，我们可以称之为“四平八稳，即是财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面。

企业管理者在具体应用平衡记分卡时要注意企业整体的统筹安排，不能只关注企业的某一层次，要从整体的角度将企业各个层级的员工部门充分的整合在一起，由上及下完成各个层次的目标和任务。

第7篇：企业经营战略范文

关键词：国际企业；战略比较；美、德；启示

美国和德国（以下简称美、德）拥有众多的国际企业，在世界各地从事着跨国经营。二战后，美、德的国际企业经历了发展最快的时期。进入20世纪90年代以后，跨国经营成为美、德推动本国经济发展以及经济全球化的重要力量。从总体看，美国企业仍是全球企业的领头羊。在《财富》杂志2011年全球500大企业中，有133家是美国企业。在全球十大公司中，美国公司占据了3席。同时，美国国际企业普遍具有良好的经营业绩。沃尔玛凭借高达4 218亿美元的收入成为2011年世界上盈利最多的公司。埃克森美孚2011年实现了3 547亿美元的营业收入，位居500强中的第三位。目前美国的国际企业在全球建立了大约2.4万个分公司，对全球经济起着举足轻重的影响力。而德国是典型的欧洲国家，德国国际企业在其发展过程中不断保持领先的技术，以最佳的产品质量和良好的服务赢得了众多消费者的信赖，几十年里不论在欧洲还是在激烈的国际市场竞争中始终处于优势地位。在冶金、汽车、电子等诸多领域的世界前十名企业排名中都不难找到德国国际企业的身影。在《财富》2011年全球500强企业排行中，德国大众、西门子等34家知名的德国国际企业都榜上有名。美国和德国的国际企业在投资战略、组织战略、技术创新战略、市场战略、人力资源战略等方面既有相似点又存在着一定的差别。

一、 美、德国际企业经营战略的比较与分析

1. 投资战略比较。美、德国际企业是全球对外投资的主要承担者，投资规模巨大。从投资目标来看，美国大型国际企业对外投资历史较长，已经经过了资源导向型、成本导向型、市场导向型投资阶段，现在将原来单独考虑的各个目标综合起来放到全球市场范围内加以调整，形成全球战略导向型投资目标，即以全球市场为目标来安排投资活动。德国国际企业对外直接投资的主要动机则是建立国际生产和流通网络以及扩展经营领域；从投资方式来看，美、德均将收购兼并作为主要投资形式。通过购买、重组和兼并等资本运营方式进行低成本扩张是两国国际企业常用的投资策略之一。此外，合资经营、特许经营、联合经营等方式也不断被采用。为了长期垄断技术和管理优势以及克服外部市场的不完全竞争而带来的不利影响，美国国际企业对外直接投资也常采取独资企业或拥有大部分股权的形式进行，以获取利润最大化；从投资地区来看，美、德都首先倾向于在最发达的市场区域进行投资，其次是有活力的新兴经济地区，诸如中国和东欧。相比而言，美国国际企业对新兴地区的投资力度更强；从投资行业来看，美国国际企业对外投资主要集中于制造业、金融保险和房地产业、石油业等三部门投资总额通常约占美国全部对外直接投资总额的80%。在制造业方面，工业机械设备、电子和其他电气设备以及交通设备等领域近年来对外直接投资增加较快，是美国国际企业在新兴经济体最具进攻性的扩张行业。而德国国际企业的投资结构却在不断发生改变。一直以来制造业尤其是化工、汽车和电子行业是德国公司传统的投资重点，但自20世纪90年代以后，服务业投资的比重逐渐超过了制造业。2011年全球500强公司中，德国服务业公司有23家，约占德国所有上榜公司数目的67%，包括著名的安联保险集团、德国电信、慕尼黑再保险公司等。

2. 组织构架战略比较。美国国际企业大多采用官僚动力型的组织结构模式。所谓官僚动力型是指构筑正式组织阶层，通过规则和计划整合组织，使之适应企业外部环境多样性的组织构成方式。从总体上来说，美国国际企业在组织结构方面非常正规化，集权化明显，管理体系及横向关系的制度化十分发达。财务部门地位突出，在公司整体部门影响力排序中居第二位。财务部门具有巨大的影响力与美国企业重视收益的战略目标相对应。

德国国际企业组织严密，上下级之间界限分明，各个职位间分工明确。无论是决策机构、经营机构还是执行部门都环环相扣、有条不紊。德国国际企业母公司的董事会负责处理和协调整个公司的资金筹措、总经理任命等重大问题。子公司在一定范围内也具有决策权，尤其是对其所在市场的经营业务管理，母公司很注重放权给基层。他们认为这样的组织结构有利于企业迅速把握在复杂环境中转瞬即逝的机遇，有助于增强市场应变能力。通过这样的安排，母公司集权与子公司分权进行了有效的结合。

3. 技术创新战略比较。美、德国际企业都偏重于独创型的技术，鼓励自主研发和创新产品。从对20家德国国际企业的调查表明，2010年德国国际企业研发支出占其销售额的8%左右。另外，德国国际企业还十分重视在海外的研发，不仅在德国境内总部设有规模庞大、水平先进的研发中心，而且在海外也有大量的研发活动。他们认为德国境内的科学水平和应用开发能力与其他发达国家相比，在不少领域还处于相对劣势，因此很有必要在其他发达国家甚至是发展中国家建立研发中心，以吸收各国科学技术之长，保持企业科技水平的领先地位。许多德国国际企业的国外研发支出占公司研发总支出的比例都达到了1/3。德国国际企业在国外研发雇佣人数的增长率大大高于其在国外雇佣总人数的增长率。

美、德国际企业从事技术创新的资金主要来源于企业自筹。为积极扶持本国国际企业的技术创新，两国政府均在筹集科研经费和提供信息服务方面给予了一定的优惠政策。例如，德国政府通过适当形式分担创新风险，鼓励企业的技术创新投入。企业的原始创新项目最多可申请到40%的政府补贴，而政府的这种补贴性投入没有任何产权和收益方面的要求。除以上共同点外，美国国际企业的技术创新还有很大一部分是依靠风险投资。20世纪50年代的美国半导体硅材料产业、20世纪70年代的微型计算机产业、20世纪80年代的生物工程技术产业、20世纪90年代的信息产业、20世纪前后的网络经济等，都有风险投资的身影。这些产业中的美国国际企业在风险投资的推动下最终获得巨大回报，从而奠定了美国国际企业在该领域的行业霸主地位。

4. 市场战略比较。美国国际企业最先提出了“全球营销”的概念，提倡国际企业向全世界提供统一的产品，并采用统一的销售手段。随着越来越多的美国企业在海外不断扩张，它们又提出了“当地营销”，认为大块市场可继续被分割成为一个个当地市场，本地化的促销活动仍然十分必要。同时美国国际企业还不断创新有助于开拓海外市场的营销工具，如“营销决策支持系统”，专门帮助品牌经理发展他们的品牌战略，在目标市场中树立其品牌形象和进行准确的产品定位。

在市场信息渠道的建设中，美国国际企业大量投资，企业市场调研队伍不仅仅局限于企业内部专门从事市场调研工作的人员，还会聘请国内外有关人士充当其市场调研员，使自己的市场调研活动渗透到世界各个重要的信息源头。通过此类市场调研确定企业的目标市场，再根据目标市场的需求开发产品、开展促销和提供售后服务，是美国国际企业的成功经验之一。

德国国际企业为了使产品在国际市场竞争中保持较强的竞争力，所制定的市场战略主要侧重于以非价格优势赢得市场。把握市场动态，及时推出适销对路、优质高档的产品，建立稳定可靠的维修服务网点，以信誉赢得顾客，已经成为德国成功企业的信条。其次，德国国际企业不断尝试通过采用高科技手段缩小与美国竞争对手间的营销差距。比如大众公司积极开展与汽车消费贷款相关的服务业务以促进大众汽车的全球销售。大众的金融服务公司与大众经销商在全球联网。当客户选中一辆车后，他就会同时获得一份可供选择的购车方案并可自主和经销商在电脑打印出来的合同上签约。大众金融服务公司可以在几秒钟内就通过电脑做出批示。而尽管在电子商务方面美国国际企业还处于领先地位，德国也不甘落后。大众戴勒姆-克莱斯勒、西门子等积极发展电子商务以不断降低营销成本和增加市场收益。

5. 人力资源战略比较。首先从人才的招聘和解雇来看，美、德国际企业普遍采取“自由雇佣制”或“自由择业”政策。雇主有权自由雇佣或解雇员工，在经济效益不佳时可以大量辞退员工。员工也可以按照自己的意愿自由择业或辞职。当然，企业解雇员工必须有正当的理由，并要提前通知本人，让其有足够的思想准备和充裕的另寻工作的时间，辞退时要付给一笔补偿费。同样，员工辞职也要提前通知雇主。

从人才的提拔和考核上来看，美国国际企业强调个人能力，人员职位提升方面依据其在具体职务上所发挥的能力进行评定，而对年龄、人际关系等因素不过分强调，即实行能力主义的人才竞争机制。目前，大多数美国国际企业都建立了完善的工作绩效评价管理系统。职员晋升以考核为基础，以工作绩效和才能为依据。德国国际企业十分重视科技人员的作用，强调技术第一，从经理、工程师到技术员都要进行定期考核，定岗定位。虽然公司内部等级观念较强，但有着足够学历和阅历的人员通过勤奋工作往往能获得晋升机会。

从员工培训上看，美国国际企业实行专业化的人才培养制度，着重培训职工的专业知识和技能。员工培训主要有职前教育和职业中的再培训两种形式。培训方法较多，培训的设施也很现代化。但总体来说，美国国际企业的培训工作往往缺乏长远的职工培训计划，大量培训工作依赖于社会上的各类人才培训中心和学校来协助完成。与美国不同，德国国际企业对职工进行再培训非常舍得花本钱。培训内容包括新员工适应性培训、职务晋升培训、专业人员培训和企业各级管理人员培训等。对专业人员培训往往采取举办讲座、组织短训班等形式，目的性、针对性非常强。对中级管理人员，大多采取脱产培训的方法，送到培训中心去学习。每年德国国际企业平均每三名雇员中就有一名雇员参加了讲座、培训班等形式的培训活动。

二、 对中国的启示

通过以上比较分析可以发现，首先美、德国际企业内部已经形成了科学、合理的经营管理体系，这是各国经济、政治、法律、文化、历史等因素综合作用的结果。因此，中国国际企业无论照搬哪一种体系都不会完全符合中国目前的国情，会脱离中国市场的实际情况。其次，两国国际企业在经营上各有特色，在投资战略、人力资源战略等诸多方面存在较大不同。但在不同的条件下都是有效的，不存在明显的优劣势，不能笼统的判定一国国际企业经营战略优于另一国战略。因此，分析比较两国国际企业经营方面的异同，不是为了要寻求一个放之四海皆准的标准方法，而是为了探求不同模式的运作机制，使中国国际企业在发展中能够博采众长，结合自身情况寻求最佳结合点。当前，随着经济全球化的影响和中国“走出去”战略的实施，中国国际企业的发展已经取得了相当大的成就，项目的平均投资规模明显扩大，境外企业实力有所增强，境外资源开发项目不断增加。1996年~2009年，中国500强国际企业规模与效益逐年增长，年均营业收入由129.65亿美元上升到431.61亿美元，平均利润额由1996年的5.05亿美元增至2009年的22.56亿美元。一些有实力的民营企业也积极开拓国际市场，成为跨国经营的新生力量。但中国国际企业尤其是进入世界500强的企业多为国有企业或国家控股企业，这些企业又多处于传统的垄断性行业。而世界500强企业则多为私营企业、股份制企业，多处于高度竞争性行业，其营业收入大多来自于海外市场。因此，大多数中国国际企业尚未成为真正意义上的全球性国际企业，同美、德的知名国际企业相比在竞争力上还有相当大的差距。从微观企业经营的角度来看，中国国际企业内部还存在着国际化程度普遍较低、对外投资目的不明确、内部管理机制不健全等问题。面对强手如林的国际竞争，广泛借鉴成熟市场经济国家国际企业的有益经验是十分必要的。比较研究美、德国际企业的经营战略，可以使我们获得以下几点启示。

1. 对外投资方式上可更多选择合资形式。中国企业进行海外直接投资选择创立新企业方式时，应更多的考虑合资的形式，这主要是因为中国企业所采用的技术主要是一些标准化的技术，不存在采用独资形式防止技术泄露的问题。适当吸收第三方投资可以降低独资或并购所必然存在的高风险，缩短投资的回收期，还可以借助现成的经营网络和社会关系降低管理难度，减少东道国的抵制甚至享受到东道国的优惠政策。

2. 实施技术创新战略，提高研发能力。提高研究开发及技术创新能力是提升企业核心竞争力的中心环节。可以借鉴德国经验，在境外设立研发中心，充分利用国际智力资源，直接参与国际先进科技领域的开发与合作。21世纪国际企业的研究与开发日趋国际化，我们也应学会利用不同东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织的安排研发活动，从而促使国际企业的研发朝着全球化的方向发展。

3. 积极扩大对发展中国家和地区的投资。在对外投资的区域选择策略方面应当更加关注发展中国家和地区。这是因为许多发展中国家在经济发展水平、技术水平、产业结构和消费者偏好等方面与中国相似，有助于中国发挥相对优势，从而获得比较利益；此外，中国通过对发展中国家和地区的投资实现就地生产和销售，既可以开拓发展中国家市场，也可以通过配额或享有的外贸优惠条件进入第三国，特别是有效的绕开各种贸易壁垒进入发达国家市场。

4. 激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机；其次，薪资也应作为激发员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广的知识和技能以应对知识经济时代变化无常的行业挑战。所谓自助式福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利效用最大化。国际企业既要做到令股东满意、顾客满意，更应该做到令各国员工满意。

5. 大力度实施品牌战略。市场竞争是企业间的竞争，企业竞争体现为产品竞争，而产品竞争往往是通过品牌竞争来实现的。从微观上看，产品市场占有率的高低取决于产品品牌的知名度。在国际化的进程中，中国国际企业需要学习美国同行的经验，着力加大品牌战略的实施力度，巧妙的将传统文化与现代商业文明相结合，在国际市场竞争中创造出高质量、高知名度的产品。以名牌产品为龙头，提高企业的知名度，强化和推广具有差异性和独特竞争优势的企业形象。

6. 改进组织管理模式。纵观美、德国际企业的发展，可以发现两国企业组织结构严密、正规，管理体系高度制度化。近年来，由于全球信息高速公路的兴起和国际互联网的广泛应用，国际企业的组织结构也在不断调整。因此，中国国际企业在国际化经营过程中应认真研究两国国际企业在组织构架战略方面的成熟经验。在企业组织结构的选择上，应充分体现灵活、创新的要求与特点，不断进行公司制度的完善，真正实现企业组织制度的国际化。

参考文献：

1. Nonaka, I., Von Krogh, G., Tacit knowledge and knowledge conversion: controversy and adva- ncement in organizational knowledge creation the- ory. Organization Science,2009,20（3）:635-652.

2. 加护野忠男.日美企业管理比较.生活・读书・新知三联书店,2005.

3. 张洁,苏多坚.美、日、德促进R&D活动的比较研究.研究与发展管理,2006,（4）.

4. 李英,班博.国际人力资源管理.济南：山东人民出版社,2004.

5. 葛顺奇,赵玉静.500强跨国公司：世界与中国的比较.国际经济合作,2010,（6）.

第8篇：企业经营战略范文

[关键词] 新汇率机制 经营状况 经营战略调整

服装出口加工业是金坛具有比较竞争优势的传统制造产业，为当地创造贸易顺差、解决就业问题发挥了巨大的作用，但是中国纺织服装业出口的价格优势随着中国经济的持续发展和人民币汇率改革已面临着严峻的挑战。

一、新汇率机制下企业经营风险加大

2005年7月21日我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度，所以对具有不稳定性特征的汇率风险防范已成为进出口企业战略管理中的当务之急。就我们调研的金坛地区而言，近年来贸易依存度已达到70%, 再加上这次汇率机制的变化, 进出口企业面临的经营风险日益增加。主要表现在：

1.汇率波动增加了企业的交易风险

对于金坛大多数涉外企业来说,其经营国际化程度不高面临的经营风险主要来自进口付汇、出口收汇和利用外资等场合的交易风险范畴，以前是国家承担了这些的汇率风险。

2.外汇敞口额不断扩大, 增加了企业的汇率风险

据外管局金坛支局统计, 2006年全年金坛对外贸易高达5.69亿美元:其中出口5.08亿美元,增长30%;进口0.61亿美元,增长77%;全年实现贸易顺差4.57亿美元，增长29%。

3.外汇市场不完善,降低了企业经营风险防范的效果

从金坛地区来看,不仅外汇市场的组织体系不健全，利率市场化程度也有限,而且市场所提供的避险产品匮乏。

二、汇改后样本企业经营行为的变化

本次调研我们随机抽取服装进出口企业9家:其中有限责任公司1家,外商及港澳台商投资企业8家;纯出口企业1家,进出口兼营企业8家。抽查的9家服装生产加工企业销售收入占金坛地区自营服装进出口企业销售收入的30%以上。从调研情况来看，样本企业总体出口状况较好,但企业间存在差异,企业员工数量和工资稳中有升,只是虽然保持较高的盈利面,但盈利空间有所缩减。

1.汇改以来样本企业经营行为的主要变化

(1)经营管理行为:调研显示, 80%以上的样本企业为保证利润，降低生产成本和提高产品品质并重。

(2)市场销售行为:如表所示，出口意愿依然较强,产品价格小幅提升，汇改后75%的企业通过谈判与改变国际贸易交货方式等措施维护产品价格。

(3)投融资行为:调研显示,37.16%的企业在汇改后调整融资结构,被重点调研的5户企业外汇贷款余额比去年同期增加83万美元,增幅达32%，此外还积极进口设备和原料并提高产品档次和技术含量。

2.汇改以来样本企业经营行为变化趋势分析

访谈中100%的企业对人民币汇率抱有持续升值的预期,那么按照传统的厂商论和完全竞争市场一般均衡模型,在国际市场需求保持不变或者上涨幅度小于汇率升值幅度的情况下,以人民币表示的市场需求曲线将向左下方移动,企业将减少生产要素投入和均衡产量,而长期成本曲线的最低点高于市场需求曲线的企业将退出市场。但是,这一结论的得出是以诸多假设为前提的,是否符合企业的实际情况尚需要实证的检验。调研结果可归为两类:一是对传统模型内生变量的调整,主要包括企业的生产投资和销售行为；二是改变模型的外生变量,它包括调整产品价格和要素价格等。而被调研企业目前在外销利润率降低的情况下仍然积极出口是出于国际化发展战略的长远考虑。

三、人民币升值趋势下进出口企业经营战略的适时调整

对于不同行业的不同企业在不同的成长阶段，面临的经营风险是不同的，由外汇风险带来的经营风险也有不同的衡量与防范方法。我们以金坛服装企业来以小见大, 当前进出口企业应该适时从以下几个方面进行战略调整:

1.强化企业经营风险防范意识,加强人才储备和培养

当前人民币升值作为一个积极的价格因素,将促使企业通过加强内部管理、降低生产成本、调整产业结构和增强自主创新能力等等来分散经营风险。这个过程中,不仅要拥有专门的人才,还应该建立外汇预警和快速反应机制,紧密联系相关咨询和信息服务机构。

2.积极开辟国内市场，勇于拓展海外投资

在像金坛这种城乡结合型的城市，依托政府加强新农村建设,企业必须以内需的扩张来减少对外需的过度依赖，同时要培育出口品牌打开国际市场，拓展海外投资在国际范围内实施风险的分散，结合现金管理来规避汇率风险。

3.选择正确的财务战略，充分利用现有的金融工具

进出口企业可以借助人民币远期结售汇业务，结合货币选择和组合法、提前收付或拖延收付法和在合同中订立货币保值条款等方式制定适合自己的财务战略，还可以在国内银行或国际金融机构借入美元(或其他货币)来套期保值。随着外汇市场加速扩容、培育避险衍生品交易市场、逐步放宽对人民币兑外币交易的实需原则等等，企业必须灵活运用汇率期货、汇率掉期、汇率期权等各种金融衍生工具防范经营风险。

参考文献:

[1]唐福勇:人民币汇率将更富弹性[N].中国经济时报.2005～07～22

第9篇：企业经营战略范文

【关键词】工程项目；质量管理；质量经营

一、质量经营是建筑工程企业发展的必然趋势

现代质量管理不仅仅关注产品本身，把质量的内涵从产品品质扩展到企业的全部活动。除了满足顾客对产品品质方面的要求外，还包括使顾客对企业的管理具有满意感，对企业产生信任。质量经营是以质量为核心的企业经营模式，把满足顾客要求作为企业经营的出发点和最终目标，把所有与质量相关的因素纳入企业经营的范围，企业质量经营的目的就是找到质量相关因素的最佳结合点。它的内涵以企业经营活动为对象，着眼于企业质量，通过企业质量来保证产品质量，而不仅仅以产品为对象，着眼于产品质量。质量经营把企业经营活动作为一个整体，企业的所有活动包括质量的、技术的、生产的等都是企业经营过程的组成部分，靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，是企业生存和发展的生命链。对企业来说，把质量管理作为企业管理的重点，走质量效益型经营发展之路，是目前工程界企业经营发展的方向。基于此情况下，承包商应该加强质量经营战略，通过企业质量经营战略来建立一个让顾客满意的企业。目前，建筑工程企业包括监理咨询公司，如何建立以质量战略为主导的经营方针，如何围绕这一方针开展全面的质量经营活动，是企业和企业管理者急需解决的关键性课题，而且这也是事关企业长期发展的问题。

二、企业质量经营战略的初步探讨

（1）企业质量经营的战略目标企业经营管理者在确定企业经营目标时，首先要让顾客完全满意，只有让顾客完全满意，市场最大化才有可能长期实现，才能实现利润和价值最大化；其次是让员工得益，员工，包括经营管理者和全体劳动者，它们是企业创造新价值的主体，没有企业员工的努力参与，企业的任何经营目标都很难实现，企业经营的结果给他们一定回报，让员工获得尽可能多的薪俸及奖励，让他们受益，员工才能与企业共同发展。（2）企业质量经营战略的核心是企业的可持续发展质量经营内涵本身要求企业经营与企业、顾客、社会三者长期协调发展，既要发展又要持续，实现经济增长有效、资产环境稳定、人际环境公平。企业通过人力资源开发，发展继续教育，提高员工素质，夯实质量经营的“全员”基础，为长远的发展培养、储备人才，从人才与知识培养上获取质量效益，最终实现企业的可持续发展。（3）企业质量经营战略的根本是质量文化建设企业质量文化的培育作为质量战略的根本，涉及企业中每一个部门和每一个人，涉及经营管理尤其是质量管理的所有方面。它通过建立共有的信念和价值观，来形成无形的、非正式的和不成文的质量行为准则，使员工自觉接受准则的规范和约束，依照质量价值观的指导进行自我调节、管理和控制。对于广大建筑企业来说，无论是从当前的质量实际出发，还是从转换企业经营机制、适应经济的发展需要考虑，都迫切需要重视和大力建设企业质量文化，以其自身的质量文化为基础制定企业的质量战略。（4）企业质量经营的途径是市场导向企业要有自己明确的市场定位，这不仅包括以顾客和顾客需求为关注焦点，还应包括了解市场对手的竞争意识，做到“知己知彼”的竞争状态。把握市场导向的操作程序：通过市场调研，明确顾客明示的、隐含的需求和期望；了解竞争对手情况和实力；准确把握市场趋势；从最初的设想到最终顾客的作用，都从质量的角度计划和运作。高层管理者要更加关注如何从战略层面上加强质量经营，系统的将企业的整个经营管理系统，与不断增长的顾客期望和社会发展的要求结合起来，以获得持久的成功。企业的竞争，实质就是产品质量和经营质量的竞争，是人对质量认知、践行的竞争。企业以质量管理为中心，以经营效益为目的，建立实用、精简、节约和高效的经营管理体系。经营的目标要逐步完成向以质量为核心促进效益目标的经营管理机制的过渡，实现管理的创新，逐步形成有自己特色的质量管理模式，强调过程方法和系统方法，以及持续的质量改进。

总之，知识经济时代每一个企业都面临着严峻的挑战和良好的机遇，企业要生存和发展就必须尽快实现经济体制和增长方式的转换，反映在质量经营战略上，为了适应知识经济的要求，企业必须着力培育以“质量第一、顾客第一”的经营理念为核心的质量文化，通过技术创新和管理创新，增强企业活力和竞争力，这是知识经济时代企业质量经营战略的基本特征。

参考文献

[l]谢勤娟．抓质量管理．创精品工程[J]．工程质量．2001（5）