市场部绩效考核报告精选(九篇)

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第1篇：市场部绩效考核报告范文

【公 司】北京康仁医药公司（以下简称康仁公司），从事医药保健品的市场开发。该公司在创业之初的主营项目为教育产业，在获得市场第一桶金后，资金重点投向了有着“朝阳产业”之称的医药保健品行业。

我们的故事就从这里开始。

成功空降

康仁公司老板张总，在公司欲开拓医药市场时，急需职业经理人助其市场化运作。经朋友介绍，并经数次面谈之后，王向荣与张总在企业现代管理、人员任免、财务支持、市场切入等方面达成共识，最主要的是个人待遇方面张总也达到了王向荣的要求，二人大有相见恨晚之意。

于是，王向荣很快被张总任命为康仁公司负责医药项目的总理，拥有产品选择与上市的相关权力。张总此时则退居幕后，由王向荣定期汇报市场业绩。

这时候，可以说，王向荣在康仁公司是一人之下，万人之上，享有人事、财政等方面的绝对支配权。当然，根据前期王向荣向张总提交的工作报告，在提取资金数额达万元以上时，是需要张总审批签字的。

因为是民营企业，手中资金又充裕，张总明白，一个项目运作之初，如果在部门建立与人事任免方面都由某一个称职的经理人来操作，在部门沟通与减少企业成本等方面，对民营企业而言，是占有比较优势的。只要自己控制住企业的财政大权，并充分放权，公司的成功就只是一个时间问题了。

有了张总的充分信任，大力放权，作为职业经理人的王向荣，自是抓住这一千载难逢的机遇，一是为了报答张总对自己的知遇知恩，二是借此机会，提升自己的职业坐标，为以后的更高发展做好铺垫。

大刀阔斧，雷厉风行，是王向荣的办事风格。市场不等人，稍纵即逝。深谙此道的王向荣立即招兵买马，进行了公司的市场化运作。

首先，建立权责分明的各大部门，要求是精简高效，如公司市场部、办公室（客服部）、财务部，三大部门，三足鼎立，撑起公司的发展骨架。其他诸如营销部、人力资源部等部门，暂由现设的三大部门行使其权责。三大部门领导由王向荣直接垂直领导与任免。

其次，建立一整套现代企业管理制度，删繁就简，一些繁文缛节暂不执行，主要强化团队执行力与权、责、利。绩效考核方面，因公司运作伊始，前期工作主要是带领市场部开拓市场，考核的太细一则增加人力成本，二则在业绩没有更大起色之前，不利于团队合作。所以，人员考核暂实行粗放化，做到公平、合理即可。

第二，人事任免方面，由王向荣制定全新的人才招聘计划，与人才网站和各大猎头公司达成协议。凭借自身多年的人才招聘经验和令人耳目一新的企业愿景介绍，在最短的时间内汇集了大批业内精英加盟。根据企业发展实际，王向荣摒弃了之前的一贯做法，除三大部门领导由业内精英担纲外，其他人员均为经过数次面谈之后确定的具有坚韧性格，勇于开拓进取的应届大学毕业生。他们刚踏入社会，充满朝气，不怕挫折，相比市场摸爬滚打了数年的业内精英而言，这些人更拥有可塑性，发展空间也更大。

经过三个月的市场磨合，王向荣率领的团队已具有了极强的市场冲击力与杀伤力，在张总的财力充分支持下，无后顾之忧的这支市场新生力量，半年之后，就成为医药市场的一匹黑马，业内侧目。

人与人之间，国与国之间，只有永远的利益。

维系王向荣与张总之间暂时衡定关系的也是利益。事物总是千变万化的。当王向荣市场开拓大获成功时，就对现有的待遇与安排滋生不满，自己殚精竭虑的开拓市场，却终归摆脱不了看老板脸色行事的打工者的角色，无论自己多么的努力，多么的付出，成功的果实永远是别人的，这对自己似乎太不公平了。于张总而言，功高盖主，王向荣在公司的影响力随着公司的进一步发展，大有超越自己之势，长此以往，公司就会脱离自己的掌控，改换门庭，成为王家的天下了，对王向荣的戒备之心也笼罩在心头。

渐渐地，公司的静态平衡慢慢被打破。一方面，王向荣在公司暗中培植自己的势力，而张总也逐渐插手公司内部管理事务，对王向荣的种种限制开始增多。

面对此情此景，在备感无奈之时，王向荣盟生退意。

另起炉灶

拥有成功的市场操作案例，又积累了深厚的人脉资源，自己创业开公司似乎顺理成章。

于是，一家属于王向荣的公司——北京康达医药公司（以下简称康达公司）注册成立。

因为康仁公司就是王向荣一手建立起来的，所以康达公司的公司机制与康仁公司很是雷同。各大部门主管与行政人员，有的是从康仁公司带过来的，有的是市场另行聘用的。

看着自己的公司顺利开张，王向荣心里有说不出的高兴。作为职业经理人的日子，从此就是一去不复还了，只要自己好好用心经营，这个公司一定能发展起来的。此时的王向荣内心里充满了自信。

因为是自己的公司，所有费用都是自己掏腰包，尽快回笼资金，就成了新生企业的迫切需求了。复制康仁公司的成功之路，也会避免康达公司少走弯路。王向荣此时采取的策略是“一跟二仿三贴近”。即：

一跟：康仁公司的市场策略都是由自己一手制定，所以，康达公司的营销策略都是在康仁公司的基础上有针对性予以改进，看起来更贴近市场。比如，建立省级商方面，康仁公司的在全国以省级为单位，设立各大省级区域经理，下辖各市县级经销商，康仁公司只能省代负责，省代对市县代负责。现在，康达公司实行的是全国各大区域，将全国分为数个大区，如华东区，华北区，华南区，西北区等，实行大区域，每一个大区域又下辖数个省代，省代下面是市县级，一环跟一环，环环节制，环环相扣。康达公司只对大区域负责。这种新的区域划分，减少了公司直接管理的环节，将一些相关省份的管理转嫁到区域手中，有利于分散风险，节约管理成本。

二仿：康仁公司能做到现在这个规模，都是王向荣对市场敏锐的洞察力的结果。现在，康仁公司的一些市场主打临床产品，依然是王向荣时代决定的产品，其市场潜力还有待挖掘。如果康达公司现在重新选择产品操作，会存在一定的市场失败的风险。并且，重新选择产品，其市场定位、渠道铺货、配套支持等方面，以及商经销商的选择方面都需要重新谋划，无形中加大了公司运作的成本。最好的方法，就是在市场上寻找康仁公司现在正在操作的品种，如法炮制，在原来客情关系的基础上，加大广告支持的力度。相信康达公司会在很短的时间内取得成功。

三贴近：康仁公司的高盈利产品，到目前为止，已形成了自己独有的医院运作体系，其市占有率较高，只是因为时间的原因，目前只占据全国部分区域的一二级市场，三级市场及第三终端仍然是一个空白。康仁公司的张总在王向荣离开后，又聘请了一位职业经理人来市场操盘，其操作思路下王向荣有很大出入，目前正在做市场战略调整。康达公司如果按原来王向荣的操作手法，在占有一线城市市场的同时，通路向全国二三级市场与第三终端倾斜，相关服务再及时跟进，获利就不存在问题。

各种市场营销策略都制定并顺利实施，各路人马也都下沉业务一线精耕细作。向前看，美好的未来似乎就在向康达公司招手。

一个月过去了，全国市场铺货率达30%，回款额500万；两个月过去了，全国市场铺货率达50%，回款额800万；三个月过去了，全国市场铺货率达60%，回款额不到700万；4个月过去了，全国市场铺货率近70%，回款额不足600万；6个月过去了，全国市场铺货率停滞不前，回款额也低于500万。康达公司在半年之内，几乎倾其所有，回款仍不足以支持公司全国的运营费用，利润率更是免谈。

这下，王向荣一下子懵了。亲赴全国各大区域实地考察，经销商牢骚满腹，各区域业务经理消极怠工，基层员工更是做一天和尚撞一天钟，窜货，冲货，康达公司对商的市场支持产品被业务人员以各种名义克扣，或挪作它用，市场费用更是以各种名目冲抵，种种现状，造成康达公司的利润率之低，在同行业来说罕见。

看着痛心疾首的市场现状，与自己当初设想的大相径庭，王向荣一时也难以把握其命脉。毕竟自己每天忙于公司一些宏观层面的事情，对于微观的市场操作，没有及时的进行跟进监督。以为大方向找对了，具体的事情让有经验的人员来操作，就可以稳坐钓鱼台了。可事实并非如此。 改革，此时，似乎也只有改革，才能化解企业危机，拯救企业于水火。王向荣也正是想到如此，立即行动，撤掉一些办事不力的大区域经理，更换一些经销商，对大批基层业务一线人员进行清洗后另行再聘，等等，将康达公司搅的是风生水起，人人自保。

改革，是为了企业更好的发展，但也要付出的更多。康达公司也一样，在改革的两个月时间里，原来开辟的市场逐渐萎缩，市场回款额每况愈下，随着资金链的断裂，康达公司起家时的一些信用债务也陆续出现危机，公司被动局面加大。

最让王向荣不愿意看到的事情终于发生了，财务吃紧，人心涣散，康达公司陷入举办维艰的地步。往前走，只有死路一条。

看来，只有宣布倒闭了。 为什么会出现这种难堪的局面，王向荣到现在也没有弄明白。

败因分析

细细梳理王向荣的创业之路，我们会发现其失败主要存在三个方面的败因。

第一，产品选择之败。王向荣操作康仁公司的产品，是临床一线用药。彼时的医药产业政策相对松动，监管不严，行业暴利现象受到社会诟病，国家相关部门正在制定配套的医药产业规范措施。比如，其的临床一线用药某糖尿病用药，市场同质化产品上十种之多，但由于政策管理不规范，各种商品名不同的产品均大肆吹嘘其疗效。康仁公司仅此一个品种年获利就达数千万。到康达公司操作同类品种时，国家相关产业政策相继出台，如对医生收受红包的管理，药品广告管理办法，药品包装管理办法，等等，这些法规掐住了企业违规操作的七寸，仅仅依赖医院的自然走量，其销量自然大为滑落。

第二，资金断裂之败。康仁公司因有前期张总的教育项目所创不菲的资金，作为医药项目启动发展的关键。“家中有粮，心中不慌”。手中有钱，康仁公司在人员待遇方面，做到的公平与合理，以业绩说话，以能力作为发言权，按劳取酬，并在月度，季度，年终都发放数额不等的奖金，如此种种，极大地提高了员工的工作积极性。王向荣当初能来张总的康仁公司，也正是因为诱人的薪资。反观康达公司，因创业之初的资金，一部分来源于王向荣个人创业的积累，一部分来源于亲朋的投资入股，一部分来自几家银行的高额贷款。资本永远有逐利的天性。亲朋的入股和银行的贷款，都是看中了王向荣个人的创业能力，一旦王向荣的公司出现风吹草动，之些亲朋和银行都会争先恐后的及时抽出资金，以分散风险。这种时候，抽出资金对康达公司来说，无异于釜底抽薪。康达公司的倒闭，也就只剩时间问题了。

第三，人员任用之败。作为职业经理人，王向荣非常明白，有效的吸引人才，需要有相关的待遇支持。由于康达公司的资金链吃紧，在高级管理人才的待遇安排方面，康达公司就显得有点儿啬吝。如，制定严格的财务核报制度，对营销人员的差旅费用标准低于同行业，各种奖励措施缺乏，各种处罚方法却很多，对业务人员的只注重精神方面的强化灌输，许下种种公司难以达成的愿景。一些有远见的经理人在面谈时在了解这些之后都会拂袖而去。而王向荣在康仁带来的一些精英们，在王向荣在康仁公司时，由于资金方面不存在问题，所以对属下的奖励常常是一掷千金，给员工的印象是跟着王向荣干有好处，同时也形成了一些个人崇拜。当王向荣在自己的公司难以给这些从康仁公司带过来的同僚们丰厚的待遇时，他们的心生不满就会转移到工作上，如上所述的窜货，克扣赠品，虚拟费用等，以捞取更多的好处。这些现象的滋生漫延，实为企业发展之大忌。

有时，不要以为老板们每天无所事事，风光无限，他们要面对的事情，比起职业经理人来，是有过之而无不及。他们考虑的是企业发展的宏观与微观两个层面，企业当前与今后的发展方面，公司众多员工的吃饭问题，同行业竞争问题，各个部门关系的梳理问题，等等，都是老板们需要去关注的。职业经理人的强项在于市场操盘，当上老板后，需要解决的问题太多，有时会无暇顾及市场一线，就会出现王向荣的康达公司后来出现的一些不良现象。所谓“术业有专攻”，也许就是这个道理。

这里不是说职业经理人不适合创业。放眼四海，一部分优秀的职业经理人创业成功，其时间更短，成功更快，收获更多。本文的主旨在于，职业经理人创业，需要在王向荣的康达公司身上汲取更多的教训。