企业项目管理论文精选(九篇)

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第1篇：企业项目管理论文范文

（一）项目施工前，加强组织管理

组织管理，就是指建筑企业在工程项目开始前，应该进行的组织人事工作和制度建设。如工作人员配备、企业内部分工与机构设置、企业管理制度的制定等。这些工作的开展，必须以事先获取与建筑企业、施工项目有关的信息资源为前提，通过调查统计，获取一手的资料和数据，进行综合性的分析，得出结论，才能为项目管理机制的形成和项目建设的开展提供最基本的数据支持。同时，通过统计工作的开展，全面地将各类信息参数化，运用统计软件进行数据分析，以有效掌握项目建设整体情况，规避潜在风险。

（二）项目施工中，进行全程控制

在建筑项目具体施工全过程，同样应发挥统计工作的作用。对施工环节各方面的信息进行尽可能完整、实时、详尽的收集之后，将它们形成有机结合的信息链，然后进行科学的分析与处理，得出的结论不仅对当前施工项目，而且对下一期的工程建设项目都起到反馈、指导作用。在招投标中，应当充分利用统计分析指标来开展建筑项目的经济效益评价。运用统计学知识，通过客观规范的信息搜集，运用科学的数理分析方法，对项目的标的、投入、成本、资产、负债、利息、工资等进行量化评估，对建筑项目进行整体经济效益分析。在质量管理环节，质量管理部门应该根据工程的具体需求来制定质量指标、技术参数，?对比在建建筑项目关键点，运用统计分析方法，给出质量水平的具体评价，找出与质量指标、技术参数的差异，确定质量偏差，及时整改。在成本控制环节，通过统计调查与预测，对可能出现的因人工、材料或设备价格上涨等造成的成本超支进行预测，从而有效做出成本控制计划。

（三）工程结束后，综合分析评价

建设项目大多过程复杂，周期长，涉及部门多，相关项目数据庞杂。工程后期，进行项目统计，将各环节的信息进行量化分析与汇总，建成数据化的施工资料档案库，方便后期的财务审计工作。

二、目前我国建筑企业统计应用存在的不足

（一）统计工作没有得到应有的重视

如上所述，统计工作在建筑项目管理中起着非常重要的作用，但是在部分建筑企业中却没有得到应有的重视。很多企业管理者认为统计工作就是进行简单的数学计算，然后用图表展示，企业在统计工作岗位设置、人员配备上没有给予充分的重视。

（二）统计岗位的设置不够明确，业务不专

根据调查发现，我国很多建筑企业中并不存在专职的统计人员，很多部门在设置统计人员都是跟其他岗位进行混设，人兼多职，职责不够明确，并且人员调动频繁；从事统计工作的也非专业人员，他们并不掌握统计知识以及专业技能，难以对项目管理相关数据进行深入分析以及提供统计咨询等。

三、加强建筑企业统计工作的具体措施

（一）建立健全统计制度及科学的指标体系，规范统计工作

在建筑企业项目管理中，为了更好地发挥统计工作的重要作用，首先必须保障统计工作部门独立的组织结构和工作权限。统计部门通过统计、审计，对欺瞒行为，一经发现，可以行使一票否决权；统计部门对建筑企业各项目指标进行全面分析统计，形成统计报表后，可以不经由其他部门而直接统计结果上报给领导层，为其提供决策参考。同时，建立完善的统计制度对建筑企业而言也是非常必要的。配备专业化的统计部门和统计工作人员，可以有效解决项目管理过程中出现的各类统计问题，让计划统计发挥指示器、校正器之功能。另外，企业还需构建一套科学化指标体系，通过指标的形式，规范统计人员的行为。通过采用科学的统计调查技术，系统、真实反映项目进展情况。

（二）引入信息技术，优化统计工作

目前我国正处于信息时代的变革中，信息技术在各行各业得到广泛运用。在建筑企业统计工作中的也应该引入信息技术，实现统计工作网络化，在加强企业各部门之间的信息沟通的同时，也加速了企业与外界的网络沟通。这样可以让统计工作得以高效开展，也可以让统计分析结果更为便利的呈现给企业其他部门，给出相应的决策参考。

（三）形成部门合力，做好全面统计

项目统计作为建筑管理的重要手段之一，贯穿于整个项目全过程，涉及人事、财务、安全等环节，为了共同做好全面统计工作，各部门需打破传统的部门界限，让权、放权，通力合作，资源共享，以便让统计部门迅速、准确获取所需统计数据和资料。

（四）进行管理培训，提高统计人员的责任感和业务素质

第2篇：企业项目管理论文范文

从实际发展情况来看，信息化企业的项目管理在当前还有这诸多问题有待解决，其中管理体制方面的问题比较突出。主要体现在管理的层次以及管理的幅度和体制较为复杂。由于受到传统产业的发展影响，项目通常会受到指令性项目的约束这些体制问题对信息化企业的项目管理形成了一股阻碍力量，影响了企业的健康发展。另外，在信息化企业项目的人力资源管理方面的问题，信息化企业项目管理主要是以高层次技术人员为主的居多，并是一种智力密集型的组织，这一特性从另一方面也说明了信息化企业项目管理是以人为核心的。但在实际发展过程中，以人为核心的现代化管理思想还没有得到真正确立，项目成员参与管理的要求还没有得到满足，在人员的安排上以及使用上存在着不合理现象，对人员的培训也有待加强，项目管理所强调的团结合作精神得不到充分体现。

2信息化企业项目管理现状的优化策略探究

针对以上的问题，必须要能够立足根本，有针对性地进行解决。首先要立足长远规划，构建战略知识联盟。企业的战略规划是对内外环境变化进行应对的关键堡垒，所以，信息化企业项目的管理也要能够结合企业自身的发展来制定适合的战略规划。在和其他的企业竞争发展过程中，也要能够和合作伙伴尤其是客户间构建知识共享的战略联盟关系，这样对企业的信息化战略的实施会起到很好的促进作用。其次，要对项目管理的体制实行改革，开发基于项目的管理并创建项目管理文化。可从职能经理和项目经理责任当中对项目管理的实施进行了解。从实际来看，职能经理的主要职责是保证想能够选中承担的项目提供充足的资源，项目和职能经理订立利润目标并以从职能经理处得到资源供给以及其他的支持作为回报。而项目经理则是对项目的结果实施过程进行管理。所以在这一基础上就需要项目经理极力促成项目以及组织间契约，并实施培训计划。再者，要能够推动扁平化的改革，加强企业的民主制度的建设，将传统的官僚僵化体制进行打破，实施矩阵式的管理制度。扁平化的组织结构在的主要优势是不仅能够将企业的管理协成本得以降低，还能够加强企业对市场的反应能力。同时，能够树立以人为中心的现代人力资源管理的理念，鼓励项目人员参与管理，建立学习型的组织以及项目工作人员的晋升渠道。最后，推动项目管理学术研究的开展，引进国外的项目经理认证制度，推动大学项目管理学位的培养，推动项目管理的规范化以及体系化。在具体的措施上，设置基本的管理控制，标准一致化实施过程，使项目过程达到可预测化，并要不断的优化项目的过程以及建立学习型组织，实行全员培训［3］。

3结语

第3篇：企业项目管理论文范文

我国目前的电力企业中的管理存在很多的问题，我们国家的电力企业大多数都是国有企业，内部的相关管理人员很多缺乏管理经验，暴露出电力企业中管理的很多不足，人才招聘方面的不足使得员工的专业知识水平掌握的很差，还有一些员工没有经过相关的培训，在工作中浪费了大量的项目成本和费用。电力企业负责的项目对于国家的经济建设和人民的用电安全有着重要的作用，我国电力企业中项目管理的混乱不仅浪费了大量的资源，还影响到国家的经济建设，项目管理的混乱也导致了相应的用电紧张。

2电力企业中ERP项目中项目管理的不足

2.1电力企业项目管理人员综合管理能力和现实管理不适应

人力资源的建设质量是企业增强竞争力的关键因素，电力企业中项目管理人员的综合管理能力直接影响到电力企业的项目管理。很大一部分的电力企业管理人员采用的仍然是传统的管理模式，和现代企业的项目管理要求不相适应，在电力企业购买相关电力设备方面，缺乏有效的管理，造成了很大不必要的开支和资源上的浪费。

2.2电力企业建设的效率很低

电力企业在建设中，没有对项目的前期工作做到充分合理的分析，在人力资源的分配和物资采购中没有达到科学合理的分配，直接影响到项目工程的进度。所以有效的项目管理可以让企业在整个项目开展的过程中提高企业的效率，保证项目的如期完成和质量要求。

2.3项目管理成本控制不足

项目管理中的成本控制是主要因素，成本管理是不是符合管理要求，和项目的盈利有很大的关系，目前电力企业在成本控制上的不足，让电力企业的项目开展无法达到理想的效果，一是电力企业往往忽视成本管理对于项目管理的重要性，二是电力企业对于成本管理的方式比较单一。

3电力企业ERP项目中项目管理的关键措施分析

3.1提高项目管理人员的素质

管理人员的素质是电力企业项目管理管理中的关键因素。电力企业要树立以人为本的管理理念，不断增强电力企业项目管理人员的素质，发挥出管理人员的最大职能。电力企业项目管理人员的专业知识和技术水平的不断提高，能够在工作中更好的为电力企业的项目管理服务。企业也要不断引进高素质的管理人才，更好的为电力企业的项目管理提供助力。

3.2做好企业项目管理，提高企业建设效率

电力企业的项目管理工作的开展，直接影响到项目实施的全部过程。在进行项目之前，首先要对项目的前期对项目进行科学合理的分析，对于人力资源物资采购进行合理的分配，在工作的开展中相互协调，并且实行有效的监督力度，保证项目的质量。前期工作的充分准备，有力的促进了中期工作的顺利开展，即使遇到一些问题，也可以迅速开展具有针对性的续欧式。项目管理计划的有效实施以及项目的跟踪控制使得整个电力企业在建设的过程中充分的提高了效率，保证了项目在合理时间内的完工和质量。

3.3成本管理

成本控制企业整个项目管理的关键，项目的管理要采取各种措施来让成本最小化，企业在保证项目的安全和质量的同时要尽量减少成本的消耗。在成本管理上，电力企业要加快建立完善相关的成本管理和控制体系，主要管理者由项目的经理或者施工的领导组成，要做到责任落实，保证成本目标的完成。控制质量成本，不要盲目为了追求新、好而对施工的成本目标造成不良的影响，不因为质量目标的提高而对成本目标产生印象，最大限度降低质量成本。控制各个专业的人员、材料、机械设备的投入使用，充分控制非施工人员的比例，并组织相关部门进行考核和分析。在电力企业的项目管理中，我们会发现项目管理就是电力企业经营和管理的核心工资，成本管理又是项目管理的重要方面。

3.4项目的安全管理

安全对于企业的生产非常重要，是企业能够持续发展的重要保障，也是保护企业工作人员的生命的重要途径。在进行项目管理时，要首先确定安全目标和制定相关的安全措施，并且要配备相应的设备。电力企业在进行项目建设的时候，安全非常的重要，安全不仅关系到企业员工的个人生命，同时也对于社会和企业的稳定有着重要的影响。在电力企业进行项目管理中，要对员工进行必要的安全教育培训，并且对安全培训进行必要的考核，考核达标才可以进行作业，工作人员的安全意识和知识的增强也是提高安全防范措施的重要保证。在安全检查中，要建立定期检查的制度和不定期检查的机制，加强安全检查的力度，提高工作人员自身的安全意识，对于发现的安全隐患和问题，要及时上报，并将相关责任落实到人。安全监管部门还可以制定相关的安全奖惩措施，对于出现问题的工作人员进行惩罚，对于安全措施做的很好的人员进行适当的奖励和鼓励，这样可以更好的开展安全管理的工作。电力企业在项目管理上的安全，也是电力企业获得更多的经济效益的有力支撑。

4结语

第4篇：企业项目管理论文范文

[关键词]电子商务；项目；管理

所谓电子商务,就是商务信息的数据电子化,通过网络实现商务流程(包括报价、合同、结算、文件数据传送、备货进度、发货通知等)。网络技术的发展,推动了电子商务的迅速发展,推动了企业营销模式的革命,也推动了全球经济的一体化。

一、电子商务项目管理的可行性论证

项目管理是本世纪60年代产生的一门管理学科。从项目管理学的产生到现在,人们在项目管理的理论和方法上做了大量的工作,对项目管理的认识也不断深入。现代大型项目的基本特征是所需资源昂贵,技术复杂,涉及的人员、机构和职能相互依存的程度高,风险大。在这种项目中,有一个能对项目信息和活动进行系统性管理的充分开放的系统是项目成功的重要保证。电子商务(ElectronicalCommerce)引发了管理学的革命,开发和研制基于电子商务的重大项目管理已迫在眉睫。

计算机在现代项目管理的组织、计划、协调、控制和决策项目管理的各个阶段中发挥着越来越重要的作用。综合国外的情况来看,项目管理作为一门综合的学科已有相当的深度,尤其是如何将现代计算机技术与管理相结合上已经做出了很大的成绩,计算机技术使现代项目管理从理论和方法上都有了巨大的进步。目前,国外各项目管理商家正着手于电子商务与项目管理结合的开发。

新技术(网络化、信息化数字化、智能化等)发展下的项目管理(ProgectManagement)的重要性、必要性以及可行性日益严重地摆在了我们面前。开发和研制基于电子商务的项目管理时,就有必须确定可以满足这些企业集团需求的各种电子商务计划的技术可行性。一个基本的原则应该是使用那些最能提高企业集团业务能力的电子商务技术,如EDI、条形码、电子邮件、WWW、产品数据交换、电子表格等,目前这方面的技术已经成熟。

世界经济一体化和信息化以及信息网络推动下的21世纪的电子商务对投资及管理模式产生了深刻影响。传统管理的概念、理论和管理方式及模式正面临信息化的机遇和挑战。如何对项目进行项目前期的审核和评估,项目实施阶段的质量、进度等项目建设周期全过程、动态化计算机信息网络管理是我们必须面对和解决的问题。

网络和电子商务技术使企业管理的控制性能更好,组织结构更为有机化,更能满足系统目标的实现。一方面,计算机系统的控制替代了人的监督,极大地改变了企业管理者监督和控制组织活动的能力,其结果是控制的范围更广,组织的管理层次更少,对人员的需求也更少。另一方面,管理网络一体化增强了企业收集、综合、整理、监督和传播信息的能力,而这种变化又引起了组织交流方式的巨大变革。

二、电子商务项目管理的关键技术分析

1.多层软件体系结构。随着Internet的成功和普及,目前多层式系统正在逐渐成为企业注目的焦点。与客户/服务器系统的客户、服务器两层结构相比,多层结构在中间多了几层部分,其目的是集成后端的不同服务器,使它们的资料以及操作界面能以统一的方式呈现。多层软件体系结构的优势还在于它使得客户使用成为可能,方便了系统的维护和升级等。

2.工作流管理技术。工作流管理是近几年来计算机应用领域中发展最为迅速的几项新技术之一,它的主要特征是实现人与计算机交互事件结合过程中的自动化。工作流主要涉及的内容是工作任务的整体处理过程、工作组成员间依据一组已定义的规则及已制定的共同目标所交换的文本文件、各种媒体信息或与任务相关的信息。网络时代下的商务活动使得分布环境下的虚拟企业、协同工作成为可能,也使对象按照某种规则在网上进行的流动成为可能。项目管理自身的特点和规律为工作流技术的实施提供了极好的应用背景。

3.系统集成技术。鉴于基于电子商务的项目管理信息系统的应用的复杂性和多学科性,在系统的具体实施过程中,我们必须强调系统的集成,这主要包括与单位原有的系统的集成、与新购的软件系统的集成等以及部分软件的二次开发等,以节约人力、财力、提高效率。

4.系统开放性和信息的安全性。基于电子商务的项目管理必须既要开放又要安全。开放使我们的系统与外部的系统相连接,以便数据交换和信息共享,安全保证我们的系统稳定可靠,对于电子商务时代的系统安全性能尤其重要。

5.现代项目管理方法的研究。项目管理在发达国家已经发展完善了几十年,在我国的应用尚属发展阶段,为此,对于现代项目管理我们也要予以重视,这当然不仅是一个技术的问题,还有体制等有关的问题。

三、电子商务项目管理的解决对策探析

当今的企业集团要想在未来的市场中立于不败之地,就必须逐步实现电子商务。企业集团建立和实现电子商务的步骤,可以分部实施,逐步完善。

随着电子商务应用的深入,企业可以逐步建立电子商务应用系统。通过这样的系统与一些有固定关系的合作伙伴建立联系,通过它直接建立电子商务活动,以便更加快捷地与客户和供应商交往,提高企业运作效率。这样的系统也同时提供给可能分布于全国甚至世界各地的分支机构、联营公司、办事处等企业内部使用,极大地提高项目的管理水平。

面向西部大开发的重大项目,以某一行业的项目管理信息系统为切入点,参照国际项目管理模式,分步实施。在具体的实施过程中以网络为基础,以电子商务为手段,以管理为目的。

电子商务技术的发展日新月异,它综合了最新的网络交互技术和数字技术,代表了未来信息管理技术发展的趋势,对企业的信息管理产生了深远的影响和变革作用。虽然这些技术还有许多有待完善,但是,我们已经可以看到,在不久的将来,它的发展将使信息管理从管理理念到管理手段和方式都发生巨大变化。

参考文献:

[1]李峻峰.电子商务环境下企业业务流程重组的探讨[J].企业经济,2007,(4).

第5篇：企业项目管理论文范文

1信息管理系统的作用

①为各层次、各部门的项目管理人员提供收集、传递、处理、存储和开发各类数据、信息服务。②为高层次的项目管理人员提供决策所需的信息、手段、模型和决策支持。③为中层的项目管理人员提供必要的办公自动化手段。④为项目计划编制人员提供人、财、物、设备等诸要素的综合性数据。

2建立项目管理信息系统的内部前提

满足项目管理的需要，建立科学的信息系统，其前提条件之一是建立起科学、合理的项目管理组织，建立科学的管理制度，这是根本前提之一，具体地讲它有如下含义：①项目管理的组织内部职能分工明确化，岗位责任明确化，从组织上保证信息传送流畅。②日常业务标准化，把管理中重复出现的业务，按照部门功能的客观要求和管理人员的长期经验，规定成标准的工作程序和工作方法，用制度把它们固窟下来，成为行动的准则。③设计一套完整、统一的报表格式，避免各部门自行其是所造成的报表泛滥。④历史数据应尽量完整，并进行整理编码。

二决策支持系统

1决策问题的分类

决策支持系统解决的问题分为非结构化决策问题、半结构化决策问题和结构化决策问题。①非结构化决策。非结构化的决策问题，主要是指决策过程复杂，制定决策方案前难以准确识别决策过程的各个方面，以及决策过程中前后各阶段交叉、反复、循环的问题。对非结构化的问题，一般没有确定的决策规则，也没有决策模型可依，主要依靠决策者的经验。②结构化决策。是有确定的决策规则和可供选择的模型，是一种确定型的决策，决策方案都是巳知的，决策者借助计算机仅是提高了工作效率，决策时可以依靠决策树及决策表加以解决，这类问题的决策比较容易实现。③半结构化决策。半结构化决策，是介于结构化及非结构化之间的决策。这类问题可以加以分析，但不确切，决策规则有但不完整，决策后果可以估计但不肯定，决策者本人对目标尚不明确，也无定量标准，所需信息也不完全、不确切，对事物的客观规律认识不足，因而无法准确描述问题。

2决策支持系统的功能

①识别问题。判断问题的合法性、发现问题及问题的含义。②建立模型。建立描述问题的模型，通过模型库找到相关的标准模型或使用者在该问题基础上输入的新建模型。③分析处理。按数据库提供的数据或信息，按模型库提供的模型及知识库提供的处理这些问题的相关知识及处理方法分析处理。④模拟及择优。通过过程模拟找到决策的预期结果及多方案中的优化方案。⑤人机对话。提供人与计算机之间的交互，回答决策支持系统要求输入的补充信息及决策者主观要求，同时也输出决策者需要的决策方案及查询要求，以便作最终决策时的参考。⑥按决策者最终决策执行结果修改、补充模型库及知识库。

3决策支持系统的组成

第6篇：企业项目管理论文范文

规范的项目部，即工程需要的设备规范化，施工人员配备规范化，施工人员的行为、素质、技术以及各项工作制度、工作计划、工期安排等方面的规范化。项目管理的规范化必须从头坐起，从组建项目部人员开始，中标一个新的工程项目，公司应该上下齐心，把组建项目部的工作做为全公司的头等大事，其中包括:

1.1确定项目经理召开公司中层领导以上扩大会议，选拔推荐责任心强、业务精湛的项目经理，经公司班子研究确定后公示，公示无异议后，确定人选。

1.2确定项目经理权限根据施工图纸及施工环境重新作出施工预算，确定施工企业利润底线，与项目经理签订责任状。关于组建项目部、分包企业及材料供应商的确定、项目部内的利润分配等都有明确的权限界定。要允许项目经理在一定的空间内有“拍板”的权力。

1.3确定项目部的管理及技术人员在规范的程序下确定人选之后，首先要根据中标项目的施工图纸，对所有管理人员进行技术交底，同时对关键环节、关键部位进行重点培训，岗前培训合格后才能上岗，进入角色，这样不仅使每一个管理人员明确自身的任务和责任，同时又能得心应手，有计划地完成施工中各个不同的施工环节和面临的各种问题。

1.4确定项目部人员的工作和生活标准，做到“兵马未到，粮草先行”没有一个好的施工办公、生活以及饮食环境，将直接影响到每一个管理人员的思想情绪和身体状况，同时也影响到施工企业的对外形象，因为施工企业常年驻地在外，给外界感觉进入工地就是受罪，只有为职工提供相对舒适安全的施工工作和生活环境，才能让他们工作顺心顺手，较好的完成各项任务。

2处理好与相关单位的关系，是做好施工管理的基础

1)与建设单位的关系。为了能够与建设单位建立良好的合作关系，施工单位应与建设单位建立畅通的信息沟通渠道，及时领会建设单位对项目的要求，以便与施工单位相关的责任义务迅速贯彻。在施工过程中，施工单位应积极主动的为建设单位服务，在施工的各个管理环节上，积极主动地与建设单位建立良好的互相信任、互相支持和互相理解，帮助建设单位预判并解决工程实施过程中可能遇到的重大问题。

2)与设计单位的关系。施工单位接到图纸后要详细阅读并理解设计内容，通过设计交底，领会图纸意图。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽谈与变更以及施工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受建设单位和监理工程师的有效的帮助和协调。施工单位应与设计单位建立畅通的信息沟通渠道，施工过程中遇到问题及时沟通、及时解决，以免影响工程进度。对设计与施工的不吻合或设计中的隐含问题，应尽早予以澄清和说明，对一些争议性较大问题，应巧妙的利用建设单位与监理工程师的职能，避免正面冲突。

3)与监理单位的关系。施工企业项目部应及时向监理机构提供有关开工申请、施工组织设计、生产计划、统计资料、工程事故报告等，同时应遵守《水利工程建设项目施工监理规范》的规定和合同要求，接受并服从监理单位的监督和管理。项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或者特殊工艺以及隐蔽工程等，应按照规范要求及时得到监理人员的认可，形成书面材料，尽量避免与监理人员的摩擦。项目经理部应尊重并执行监理人员或监理机构的最后决定，灵活处理与监理人员的关系，同时在现场出现纠纷时，及时与总监理工程师沟通汇报。

4)与工程所在地地方政府相关机构的关系。比如施工单位在大型项目或者在文物较密集地点进行施工时，项目部管理人员应事先取得文物及相关部门的批准许可，在施工许可范围内提前进行文物调查和勘查工作，在发现文物时，与相关政府机构共同商议处理办法，同时应持地形图、建筑总平面图、用电量资料等勘察设计资料到供电管理部门办理施工用电报装手续。其次要接受质量监督部门、安全监督等部门的监督，必要时通过建设单位与监理单位进行沟通协调。

5)与当地群众的关系。施工中由于一些特殊原因难免出现群众阻挠施工现象，项目部管理人员可根据具体情况分析解决。引起这种现象的原因主要有:①地方政府前期拆迁、征地工作不到位，施工红线内土地补偿款没有及时到位，或者群众对施工红线内未征用的土地、房屋等存在争议;②因施工损害了群众的利益，如施工中由于不规范管理，在填挖方，堆放材料、施工用水用电等原因影响了群众生活，或因施工预防措施不够，引发产生的滑坡、水涝、环境污染等局部灾害，破坏了居民的土地、农作物等。出现此种情况而施工单位没有妥善解决;③因施工设备或材料运输占用或损坏了乡村道路;④个别人为获取不正当利益，挑拨部分群众发出群体性无理阻工。出现此种情况可采取以下处理方法:①要通过建设单位，根据地方政府、法律法规解决当地群众的争议;②要提前深入了解群众情况，做好预防工作，能通过改进施工方案，杜绝损害群众利益，要果断地采取措施加以杜绝，仍然不能克服的，要主动找群众做好协调工作，以免造成被动;③做好建设工程重要性的宣传工作，让老百姓意识到工程建设能够造福一方，促进群众发展的全局。

3加强项目管理人员自身业务素质的培训

俗话说:“打铁还需自身硬”，施工企业项目经理部虽是一个工程项目的临时指挥机构，但也需要一支强有力的高素质人员的搭配和组合，根据岗位分工，各司其职，各负其责，只有把工程项目中的点点滴滴都做好了，组合起来整个项目才能够完美无缺。在项目经理部内部有些人经验相对比较丰富，有些人资历相对较浅，这样就容易形成整个团队的“木桶效应”，因此针对“短板”的业务培训是相当必要的。项目经理部管理人员之间的各种形式的业务交流会、提高会也是非常必要的。

4加强项目经理部管理人员的廉政教育，健全管理制度

第7篇：企业项目管理论文范文

提高项目管理水平是广大企业领导者和项目经理们所苦苦追求的事情。对项目经理们来说，在管理现场时，因进度、质量、成本的要求不同，要达到有效控制，就得把进度、质量、成本当成一个系统来进行，缩短各类数据的处理时间，加快决策的时效，提高管理的准确性。而要实现上述有效的控制，需要企业找到有效的途径。企业面对日益激烈的市场竞争，只有建立先进、高效的管理系统，才能不断提升企业的管理能力，使企业从容应对市场竞争的挑战。我们正处于一个发展的信息时代，信息处理的方式和手段已成为衡量企业竞争力的重要标志，如果不善于掌握和运用现代信息技术，企业的发展将毫无优势可言；现代企业制度的建立和管理创新，迫切要求建立完善的信息管理系统与之相适应，以提高企业的经济效益和管理水平；管理信息化可以为企业管理决策提供支持，也是提高项目管理水平的一个有效手段。当前建筑施工企业的竞争，归根到底是企业实力的竞争。而实力的提升，有赖于企业能不断地承接到项目和不断地开拓新的发展方向。更直接影响企业效益的，还是对成本的控制。即将到来的建筑行业的大洗牌,在很大程度上也将依赖成本控制和企业融资能力等环节。

1建筑施工企业成本管理的复杂性

建筑施工企业在成本管理上的意识是清醒的。对于控制“跑、冒、漏、滴”，对于过程控制，对于制定种种的规章制度，往往是不遗余力，企业领导有些还会身体力行，但往往都无法落到实处。项目的成本管理往往只是事后做账汇总，形成报表应付各种纳税、审计了事。这都是没有好的实施工具和抓住项目管理的实质引起的。管理学认为，过程管理是将输入转化为输出的一系列相互关联、相互作用的活动，所有的工作都是通过“过程”来实现的。因此，项目管理中的PDCA循环也是一个过程管理，控制好PDCA循环中的每一个过程，就能为成本管理提出相应的解决办法。管理学还认为，管理是一个循序渐进的过程，管理水平的提高有赖于不断的学习。因而，只有在建筑施工企业掌握了基本的管理技能后，才有可能掌握更高一级的管理技能。PDCA循环要求的是计划、执行、检查和处理的全过程管理。要作到对工程项目成本的实时监控，就要随时了解项目的进展情况，明确的进度计划。在对项目的实际进展进行监控的同时，还需要比照事先制定的计划或预算与之进行对比，及时反馈，以便随时找出偏差，即时纠正，保障项目发展符合目标方向。这一过程从原理上讲是简单的，但过程控制却不好做。原因就是在项目实施过程中的不同的时段不同节点统计数据量太大，不是轻易就能实现的。它需要在前期切合实际的方案指引下，制订出切合实际的计划，并将其挂接到各个工序或节点上，与实际的情况进行对比。这样的工作，不仅需要现代化的工具辅助，而且需要各部门的通力合作。

2项目成本管理信息系统对成本管理的便利性

施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能，较好地解决了项目实施过程中过程管理的问题。通过信息系统明确各部门的职责，实现各业务口工作的顺利交接，提高了项目部各部门的合作水平和工作效率。随着当前市场需求的进一步明朗，施工项目成本管理信息系统在不断完善自身的同时，也为建筑行业的发展指明了一个方向。符合建筑企业项目管理方向的产品和服务是有生命力的，对建筑市场项目管理方向的研究也成为必然。超级秘书网

第8篇：企业项目管理论文范文

1.1成本管理内容片面

（1）目前，许多国有施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。

（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。

（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

1.2缺乏成本竞争意识,市场应变能力差

近年来随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时忽视最基本的市场调查、缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加给企业造成严重的经济损失。

1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2项目成本管理中存在的问题

2.1成本意识不强，干活不算账

因长期受计划经济管理体制的影响，企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、经营、预算等部门工作脱节，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，却没有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，却因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

2.2人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，组织结构不稳定，所以干活敷衍了事，工作质量低下、得过且过的现象比较普遍。虽然项目也有责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力却有限，文化水平及专业理论知识水平不高；一部分具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才成为了建筑企业的急需人才。

3加强项目成本控制管理的措施

(1)加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

（2）加强施工成本核算监督力度，以人为本,全员参与，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。

各工程项目部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，充分发挥他们的主观能动性，提高他们的工作责任感。

（3）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同，优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部应同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司责、权、利分明，双方按照合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（4）选择、使用好劳务、分包和承包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理。劳务分包实行招投标制度，公司成立招标小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请三家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。另外加强劳务资金的集中管理也很重要，项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如临工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（5）加强现场材料管理，监督材料采购过程，严控材料耗用环节。资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。材料的管理重在采购环节和耗用环节，针对施工材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,公司可以组织财务、材料人员,充分利用现代的网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在网络中直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样采购人员可以很容易找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。在材料领用环节的控制过程中，应坚持定额领料原则，在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

（6）提高项目承包班子的整体素质，培养优秀的管理团队。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果项目管理团队素质低，将直接影响整个项目的管理水平，因此，要想方设计法提高项目管理团队人员的素质，特别是项目经理的整体素质，积极组织内部交流学习，向同行吸取先进的施工管理和项目经营管理经验，提高项目经理的管理水平，促使整个项目管理日趋科学和完善。建筑施工企业要积极建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目班子建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的现代管理团队。

总之，提高项目成本管理，促进改善经营管理，有效提高企业的管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促使企业不断挖潜，降低成本以提高企业经济效益和社会效益，增强企业整体竞争力和抗风险能力。

第9篇：企业项目管理论文范文

质量项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节。是效益的源泉。也是市场开发的基础。随着经济全球化发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应。一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。

1、项目管理存在的主要问题与现状分析

1.1对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价

招标是为了选择一个合理的价格。达到招、投标方双赢的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，低价中标。有时仅从自身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。

1.2项目管理运作模式混乱

企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全本论文由整理提供，管理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在：

1、责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。

2、项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不激励，使职工失去竞争热情。

1.3资金短缺成为制约项目发展的瓶颈

市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租本论文由整理提供赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状。

1.4成本管理粗放，难以实现利润最大化

企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，本论文由整理提供重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。

1.5安全生产流于形式，安全事故频发

随着工程中标价的降低，一些项目为了降低成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少，总的来说是“说起来重要。忙起来不要”。不出安全事故则罢，一旦发生安全事故，则损失远大于安全生产的正常投入。

1.6项目团队缺乏凝聚力和战斗力项目经理素质有待提高。现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，有的家长作风严重、团队意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子成员充分发挥项目每个人的积极性、创造性。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员本论文由整理提供工的积极性创造性。超级秘书网

2、应对策略

2.1以成本测算为依据，确定报价策略

在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环，做到有所为有所不为，避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损。要坚持科学分析，慎重决策，建立科学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。具体让利幅度，则应以保本盈利为限度。要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报介决策。理方式等因素合理组合，既要减少磨合困难效能低下等弊病，又要防止自由组阁，形成独立王国，集体损害企业利益的行为发生；第三，要不断提高团队素质，坚持以创建学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点，实施全员素质提升；第四，要坚持用优秀的企业文化教育职工，努力培育求真本论文由整理提供务实、廉洁高效、勇于创新，充满竞争力、富于战斗力的团队精神，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。

3、结语

面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究形势，不断加强项目管理，苦练内功，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。

参考文献

[1]贾平。企业动态联盟[M].北京：电子工业出版社，2002.