项目管理软件精选(九篇)
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第1篇：项目管理软件范文
关键词：项目管理；工程管理
一、项目管理软件的发展与现状
项目管理技术的发展和计算机技术的发展是密不可分的。项目管理技术的出现适逢计算机诞生，因此，早期开发的网络计划软件都是在大型机上运行的，主要运用于国防和土木建筑工程。20世纪80年代随着微型计算机的出现和运算速度的迅猛提升，项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势，涌现出大量的项目管理软件，软件的价格也大幅下降。目前项目管理软件根据功能和价格水平被分为两个档次：高档项目管理软件供专业项目管理人士使用，这类软件功能强大，价格昂贵；低档项目管理软件应用于一些中小型项目，尽管功能不是很齐全，但价格较便宜。
（一）高档项目管理软件
在此以国际上项目管理软件的领头羊Primavera项目管理系列软件为例，介绍当今高档项目管理软件的现状。
美国Primavera公司在1983年推出了日后成为项目管理软件领头羊的Primavera Project Planner（简称P3）1.0 for DOS。目前的最新版本为P3 3.0 for Windows。P3首先是基于广义网络计划技术的理论编制的项目管理软件。传统的网络计划技术研究的都是进度方面的问题，所做的分析也主要是工期分析。实际上资源和投资都制约进度，一个合理的工期必须考虑资源和投资的因素。P3处理单个项目的最大工序数达到10万道，资源数不受限制，每道工序数上可使用的资源数也不受限制。P3还提供资源均衡的功能，可以自动解决资源不足的问题。
P3中的节点号可以任意编制。传统网络技术的节点号只能是数字，而且后面的节点必须大于前面的节点。广义网络技术则不存在这样的限制。P3中，节点号可以是数字，也可以是字母，后续作业的节点号不一定要比紧前作业的节点号大。此外，P3还能使用日历来设置不同的节假日和工作时间，使用限制条件来表示项目的特殊要求。
P3采用目标管理的模式对项目实施控制。它将优化后的计划作为目标计划进行保存，随时可调出来与当前的进度和资源消耗进行比较，可以方便地发现哪些作业超前，哪些作业落后，这些对整个工期有没有影响。这样，对工程的按期完工很有帮助。
P3能够根据项目的工作分解结构（WBS）将项目的工作范围从大到小进行分解，直至可操作的工作单元，也可以将组织机构逐级进行分解（OBS），形成最基层的组织单元，并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。然后P3根据不同管理层的要求，在工作分解结构或组织分解结构的任意层次上进行统计和汇总。除此之外，P3还可以根据工程的属性任意对工作进行筛选、分组、排序、汇总。
作为商品化的软件，P3的数据接口功能齐全。既可以输出到传统的dBase数据库、Lotus文件和ASCII格式文件，也可以接收dBase、Lotus格式的数据，还可以通过ODBC与Windows程序进行数据交换。使用P3的批处理程序经简单编程就可以执行P3的大部分功能。此外P3还提供了开发引擎RA，编程人员使用其他编程工具如Visual、Basic、Visual C++、PowerBuilder通过RA来读写P3数据。Primavera还提供与Oracle数据库的双向接口DataStore。
P3还提供Primavera Postoffice邮局软件，项目施工人员可以使用该邮局软件打开总部的工作安排，并将实际进展反馈给总部。Primavera还提供了Webster for Primavera，使用该软件的各单位和个人可通过浏览器来访问和更新项目数据。
（二）低档项目管理软件
目前市场上有大量简单的项目管理软件，也有许多“公开源代码”的项目管理软件。这些软件一般只完成项目管理某一阶段和某一方面如计划安排、人员管理、风险分析等功能。
Project Scheduler 7就是一个广受欢迎的项目事件安排和管理程序，它提供了风格独特、省钱的功能，并且方便易用。可在桌面完成基本的工作，或与SQL数据库一起处理大的、复杂的程序。它包括向导、当日窍门、域级帮助等，还具有非常好的灵活性，适合组织、合并及查看项目情况。它还提供一个HTML网页出版程序，快速、专业地交流项目的进展。
Microsoft Project 98是一个易于使用、特性齐全、获奖的项目管理软件包。它是一个强有力的计划、分析和管理工具，能够创建企业范围对具体任务要求较高的项目管理解决方案。该程序通过把一个项目分解为易于管理的步骤，能够对最复杂的计划进行可视化分析，可以看到任务是如何相互联系的，这对于制定全面的计划非常关键。同时可以找到瓶颈所在，以及整个项目的未来开销。也可以将几个项目进行合并，以便对共享资源、团队工作量以及正在同时筹划的多个项目放在一起是否合理进行评估。甚至可以自动地交流项目的状态。内置的到Microsoft Exchange的链接可以让该程序方便地一个项目所选定的属性，并且可以连接到Microsoft Mail、Schedule+、 Microsoft Back Office（TM）或者数以百计的附加程序。
二、国内应用状况
运用项目管理软件编排进度计划，在项目投标以及工程开工之前均能用这些软件来编制计划。部分企业还处于被动使用状态，因为项目招标书中要求使用项目管理软件进行项目管理，而被迫使用相应软件。
通过进度和资源结合使用，分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。很多企业和项目通过使用项目管理软件，尝到了甜头，希望通过项目管理软件的资源分析和成本管理的功能，合理配置资源，使得进度计划更为合理。
根据施工组织措施来编制进度和资源计划，根据计划来安排生产，通过计划对进度进行控制。有部分项目的计划编制十分漂亮，资源配置也很合理，但是现场施工没有按照计划来执行。这就要求计划的编制人员必须按照施工方案来编制计划，现场施工人员按照计划安排生产，并及时将实际进程向上反馈，实施动态跟踪。能做到这一点，已基本体现了项目管理软件的功能。目前国内已有部分项目正在按照该模式进行动态控制。
项目管理的数据与企业管理信息系统（MIS）集成，通过数据共享，减少重复输入。通过项目管理软件的接口功能与企业的管理信息系统连接，对于企业项目管理系统可进行该部分工作，对于非超长工期型项目而言，不必提出该要求。
通过Internet和Intranet对远程项目进行控制。分散在全球各地的分公司或项目工地上的工程数据通过Internet和Intranet传递到本部，在总部进行汇总和统一安排，并将指令通过邮件下发给分公司或工地。企业和战线偏长的项目可推广此应用。
三、前景展望
在项目上应用项目管理软件系统首先要解决两个问题：其一是自主开发还是引进为主，再做二次开发？其二是项目管理的核心是什么？
通过长期的实践，在项目上马后再找开发人员开发项目管理系统，已经在过去十多年的实践中证实是行不通的。我们提倡在对待项目管理软件时，对核心软件还是以引进为主，在此基础上做少量二次开发工作，以满足工程的某些特殊需求。
对于项目管理的核心问题，确定了核心之后，就应围绕着核心来构筑项目管理系统。先确定核心软件，然后再着手开发和引进周边软件系统。构筑一个工程项目的管理软件，首先，在招标阶段就选定核心软件，并在标书及今后的合同文件中规定使用相同的软件；其次，在项目开工之前，就要组织各方有关人员进行培训，并进行统一WBS编码、工作编码、资源编码的工作，同时制定项目管理软件的实施办法；最后，在工程开工后，定期收集工程的进展情况，通过一定的奖惩措施，促使各单位严格按照计划组织生产，及时准确地反馈数据，确保整个工程处于控制之中。
第2篇：项目管理软件范文
关键词：项目管理；软件；开发应用；问题；对策
现在，信息技术发展速度越来越快，在这种背景下，企业需要应对信息化变化的挑战就必须高度重视软件的开发在具体项目中的应用。但目前一些企业在软件的开发与应用中存在着许多不容忽视的问题，需要我们认真研究并努力解决。
一、项目软件管理的基本内涵
1、什么是项目管理
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以，我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
二、项目软件管理的发展现状
现在项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
三、项目软件管理常见问题及解决策略
1、缺乏项目管理系统培训
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决策略：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
2、项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决策略：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
3、管理意识问题
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，没能从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。
解决策略：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
4、风险管理意识问题
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决策略：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
5、不重视项目经验的总结
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
第3篇：项目管理软件范文
关键词：项目管理软件；项目管理；运用
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的Microsoft Project 2010是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。
1 Projeet 2010使用前的环境设置
在进行计划编制前，需先设置好Project2010的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：（1）设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。（2）设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。（3）设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单，工具选项日程默认任务类型。（4）设置WBS编号，默认无WBS编号，建议设置大纲编号作为WBS编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。（5）设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日（如国庆、五一等）。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。（6）设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。
2 新建项目文件
启动Project 2010将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。（1）在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。（2）在开始日期下输入计划开工日期。在Project 2010中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。
3 创建任务及任务排序
用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，Project 2010会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。
任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。
4 设计项目进度的控制
编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：（1）关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。（2）里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。
5 资源管理
资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。
在Project 2010中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。
第4篇：项目管理软件范文
关键词：项目管理软件；汽车零部件企业；汽车市场；汽车产业；软件模型架构 文献标识码：A
中图分类号：TP311 文章编号：1009-2374（2016）29-0054-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.29.023
中国加入世界贸易组织以来，我国的汽车产业发展不断提升，汽车零部件行业也已经实现了跨越式的发展，其中的效益已经超过了轿车、客车以及载货车等行业。在中国巨大的市场蛋糕吸引下，各国的跨国汽车零部件企业不断涌入到我国来进行各种各样的投资与合作，尤其是特别的汽车厂商合作的伙伴也开始进入中国，这些方面的表现不仅增加了国内汽车零部件市场的不断竞争，也加剧了我国汽车行业的竞争情况。
1 汽车零部件项目管理软件模型架构
1.1 成熟度等级
所谓的汽车零部件项目管理软件模型具有很多成熟等级，而成熟等级的划分就是根据汽车零部件企业项目管理成熟度模型来进行划分的五个等级：
1.1.1 成熟度等级一，混乱级。汽车零部件项目管理软件模型的最低级，即混乱级，在这一级别中，项目管理软件模型不具备针对项目管理的实际情况和特点来进行相关方面的操作的，表现了企业或者组织管理能力不断提升的过程。而且还没有企业或者管理能够提供阶段性的发展目标，可以说混乱级的汽车零部件项目管理软件的成熟度模型是最初始的状态，在这个等级条件下的汽车零部件项目管理软件的成熟度模型尚且处于无序的一种管理情况，非常容易造成项目管理的协调混乱、项目界面不明、项目成本与项目质量和项目时间不能够受到控制。在这个等级条件下，项目团队缺乏相关的团队凝聚力，也降低了团队内外沟通的效率，对于项目风险管理毫无概念，而且对于供应商的管理能力也存在很多方面的不足之处，对于项目管理的实施与战略建设也不能够做出突出的贡献。
1.1.2 成熟度等级二，简单级。当汽车零部件项目管理模型成长到简单级别之后，项目管理活动已经能够朝着规范成熟的方向开始发展，但是依然处于一种比较低级别的管理水平中。对于简单级别的汽车零部件项目管理模型来说，只具有初级的项目管理流程以及项目管理活动，对于能够大致形成的项目范围能够进行界定，而且能够初步制定项目时间、项目成本以及项目管理等相关方面的计划，但是却不具备相关的实际执行能力，简单级别的汽车零部件项目管理团队能够具有一定的组织结构，对于项目团队内外共同沟通的主要条件包括自上而下的沟通方式，能够简单地开展各项风险识别以及评估方面的工作，简单级别的项目管理软件还能够评测供应商的活动，并且对于管理层来说已经意识到项目管理软件的作用。
1.1.3 成熟度等级三，规范级。当项目管理软件成长到规范级别之后，项目管理软件就具备了规范化的操作水平，通常情况下的项目管理软件能够通过实际检验来证明项目管理流程的可操作性，通过支持相关的管理活动来进行实际操作，能够形成合理化的项目可行性研究，并且为项目实施以及项目范围提供各种人物分析。项目时间、项目成本以及项目管理能够获得更高的合理化的建议与准确的程度。而且规范级别的项目管理成长软件能够对于项目时间、项目成本以及项目管理有着更加强力的控制，对于项目团队内部组织的各种职责划分也能够更加合理与规范，并且针对项目团队的沟通能力以及沟通意识等方面也有所提升。
1.1.4 成熟度等级四，整合级。当汽车零部件项目管理软件达到整合级之后，单个项目管理活动就已经能够成为成熟的管理活动，并且具备一定的组织能力，通常情况下，整合级别的汽车零部件项目管理软件都能够表现为项目管理的文档以及相关的经验，从而获得更多的支持组织以及使更多的项目能够顺利地实现，当项目范围达到规定的任务以及界定范围之后能够获得更高的时间成本、管理成本、质量优化等方面的准确程度以及合理化的建议。整合级别的项目管理软件能够保证合理的项目团队评价机制，进一步激发员工工作的积极性，项目团队在沟通的过程中也能够朝向合理化的方向发展，从而具有一定可操作性质的项目风险管理体系，能够加强供应管理，从而保证管理层在各个项目合作的过程中给予高度重视。
1.1.5 成熟度等级五，战略级。当汽车零部件企业项目管理软件达到战略级别的高度之后，已经是非常成熟的一个项目管理软件了，在这个级别，汽车零部件企业必须着眼于企业战略高度的层面来进行管理与协调，具体的表现是通过建立完善的企业管理制度以及相关的项目管理与经验来进行企业管理和建设，从而使得企业项目管理与项目协调更加通畅与完整，根据项目规定的范围以及项目任务的合理化建议，从而进一步界定项目的工质范围，达到非常具体的情况。
1.2 指标体系
汽车零部件项目管理指标体系是根据汽车零部件企业在项目管理软件成熟度模型基础上来进行相关的指标设计，而且在设计的过程中一定要参照专业的知识，结合汽车零部件自身发展的综合特点来进行的设计，通过构建汽车零部件企业项目管理成熟度模型初始化的指标体验，从而完善了汽车零部件企业项目管理软件的三个方面的标准，即目标、准则以及指标。
2 项目管理软件构建思路与原则
汽车零部件企业项目管理软件的构建必须要及时地反映出企业发展现状以及有机结合，通过构建汽车零部件企业项目管理软件成熟度模型的构建来完善成熟度评价体系，进一步增强对于各项因素进行识别与厘清的各种能力，通过对于成熟度管理体系与项目管理软件构建的思路进行有效结合，进一步增强对于汽车零部件管理企业的项目管理软件特点来实现的主要意义，从而能够完全按照相关的管理能力来进行各种测量，通过对于一个企业或者相关机构的项目管理软件能力水平的测试来判断是否具备顺利完成各项项目的实际能力，从而保证项目管理软件在汽车零部件企业的实际应用情况。
项目管理软件的构建原则必须要具备顺利开展各项项目的能力，从而根据相关的知识领域来进行相关的技术判断，进一步保证相关的知识领域对于项目管理能力的影响，通过对于企业或者组织项目成熟水平高低的情况来完成相关的项目研究基本能力，进一步保证了项目管理过程中的实际水平不会完全的与相关的知识领域来进行成熟水平的共同理解。除此之外，还要针对组织管理体系来协调有限的资源，从而共同成为企业或者组织机构共同的战略目标，使得各项工作变得更加具有实际意义。
2.1 科学性原则
科学性的原则就是要求汽车零部件企业项目管理软件具备科学的规范性，各项指标都必须具有精确的内涵以及准确的外延，界定范围必须明确，不能够出现模糊的情况，指标项目规定人员必须忽视主观影响，增强客观公正的特点。
2.2 系统性原则
系统性的原则是要求汽车零部件企业项目管理软件的各项指标具备相关性、整体性以及目标性。通过对于各种指标之间的有序性构建成一个完整的指标体系，根据指标体系数量以及相关的结构形式来全面反映出评价指标，从而必须按照整体的角度来构建评价体系。
2.3 优化性原则
优化性的原则就是要求汽车零部件企业项目管理软件避免出现过于复杂的情况，从而使得评价体系实施困难，而且也要避免指标过少从而忽视了重要的因素，难以体现出项目管理软件的内在实质。
2.4 独立性原则
独立性的原则就是要求汽车零部件企业项目管理软件一定要保证各个项目指标之间的相互独立的原则，不能够出现相互重叠的情况，因为一旦出现了指标之间的相互重叠就会造成评价对象的同一属性，从而导致评价内容的重复，这样就会增加项目管理软件的评价工作难度，大大降低了评价的准确性。
3 汽车零部件项目管理软件评价方法
常见的汽车零部件项目管理软件的定性评价方法和定量评价方法的项目管理成熟度模型分为两个方面，两者都有各自的优缺点。定性评价方法是比较简单的使用，但由于没有定量的数据支持，更难以明确和具体的弱点以及定量评价方法在评价过程中，虽然稍微复杂，但可以给出一个明确的定量评价结果，便于横向比较，而且明确和具体的薄弱环节制定有针对性的改进方案。评估的目的不仅是了解企业或组织的当前成熟程度，更重要的是为他们的业务或组织成熟度提供正确的方法和手段，所以在本文中汽车零部件企业项目管理成熟度模型将采用定性与定量相结合的评价方法，基于一个行之有效的指标体系，确定由各层次分析法确定的层次指标权重的成熟度水平，并为改进提供意见和建议。
4 结语
伴随着全球经济发展的持续加深，我国汽车市场的环境也呈现出复杂发展的情况，很多企业都开始意识到通过有效的项目管理能够切实地将企业战略转变成为实际成果，从而能够及时地满足市场发展的需求。本文通过对项目管理软件在汽车零部件企业进行全面的分析，进一步为我国的汽车零部件企业的发展提供一定的依据。
参考文献
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第5篇：项目管理软件范文
运用信息技术改造和提升建筑业是我国建筑业发展的客观要求。目前，我国工程项目管理软件的质量和实际应用水平远远落后于发达国家。因此，总结现状、寻找差距，探索一条适合我国国情的发展道路，用以指导软件的研究开发，推动实际应用的深入，对于提高我国项目管理水平、实现行业信息化、产业结构高度化，都是极具现实意义的。
2、工程项目管理软件
2.1 概念的界定
工程项目管理软件（以下简称为项目管理软件）是指以项目的施工环节为核心，以时间进度控制为出发点，利用网络计划技术，对施工过程中的进度、费用、资源等进行综合管理的一类应用软件。它包括五个主要功能模块：进度计划管理功能、资源管理功能、费用管理功能、报告生成与输出功能、辅助功能（主要指与其他软件的接口、二次开发、数据保密等）。这种概念源于对国外类似产品的分析概括，如 P3（Primavera Project Planner）、Microsoft Project、Harvard Total Project Management、Harvard Project Manager.从广义上看，项目管理软件包括了与项目管理工作相关的各种应用软件，可以涉及进度、费用、资源、质量、风险、组织等各个方面，是项目管理相关软件的总称。
2.2 发展概述
国内项目管理软件的研究开发始于 20 世纪 70 年代，至今经历了两次重大转变（见图 1）。
第一次，90 年代初，标志是研发主体由用户本身转变为专业化的软件企业。在 70、80 年代多是各用户单位自行研制的单项功能的初级产品，即自己提出需求、自己研究、自己开发、自己使用，是一种完全的小生产方式，在近二十年中发展缓慢。90 年代初，市场经济带动出几十家专门从事建筑管理软件开发的高科技民营企业，软件开始走上社会化、专业化、商业化的快速发展道路。
90 年代是国内建筑管理软件迅猛发展的十年，工程造价、工程量计算、钢筋配料、平面图制作、标书制作软件等新产品大量涌现，价格逐渐降低、功能不断完善，界面友好、操作方便，通用性、实用性增强。
第二次，90 年代末，标志是产品由单机版转向系统集成。如将项目施工方案的设计、概预算、工程量计算、进度计划、资源计划、费用管理、事务性管理等综合起来形成一个有机的整体。运行环境由单机用户拓展到网络多用户，一定程度上实现了企业内部的数据共享。
进入 2000 年来，项目管理软件的研发出现了滞缓现象。究其原因是多方面的，既有市场因素又有技术因素，既有外部环境的影响又有自身条件的制约，如加入 WTO 的影响、用户需求的变化，网络技术、数据库技术、通讯技术的进步等。项目管理软件发展的方向在哪里？必然趋势如何？怎样应对？这些问题摆在众多业内人士面前。
3、国内项目管理软件的现状
3.1 外部环境分析
3.1.1 机遇
（1）积极的政策环境。2000 年 7 月国务院了《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》在投资融资、税收、产业技术、出口、收入分配、人才吸引与培养、知识产权保护等方面，给予优惠政策。建设部正在领导制定《建设企业管理信息系统软件通用标准》和《建设信息平台数据通用标准等通用标准，以规范建设领域信息市场行为。各省市地方的建委、定额站以及高新技术开发区，积极贯彻党和国家方针政策，制定一系列的优惠办法，培育扶植当地软件企业的发展。
（2）巨大的市场需求。项目管理软件作为一种行业专用软件，其发展与建筑行业自身的兴衰息息相关。据统计，我国现有各类施工企业 10 多万家，项目经理部几十万个，除此之外工程监理、审计、建行、甲方等单位也都是管理软件的用户，远期软件需要量应在 100 万套，但现在软件总的销量不足 2万套。加入WTO以后，受各方面因素的影响，中国经济将呈现快速增长的态势，国内总体建设投资规模扩大，这将会为建筑业创造一个良好的发展机遇，也必将拉动行业软件市场需求的增长。
（3）信息技术在建筑业的广泛应用。20 世纪 90 年代以后，我国建筑业应用信息技术取得了突飞猛进的发展，为项目管理软件的普及推广提供了必要的条件。主要表现在：1.网站建设从无到有，形成了政府网站、行业网站、企业网站三个层次。2.广泛应用计算软件和工具软件。3.在施工中推广应用以信息技术为特征的自动化控制技术，取得了较好的效果。
3.1.2 挑战
（1）项目管理的基础工作薄弱。软件的应用要有一定的条件，目前我国项目管理中影响软件应用和开发的主要问题有：1.管理工作尚未标准化。例如各种报告、信息、数据及各种费用项目的划分，各种文本等的标准化程度不高。2.工作过程中的随意性，非程序化工作和干扰，使先进的计划方法、控制方法和程序难以使用，难以显示出它们的效果。3.整体管理水平低，各层次的管理人员尚不能掌握现代的管理手段和方法。管理的基础工作薄弱不仅限制了对软件应用的需求，而且进一步拉大了国内项目管理与国际水平的差距。
（2）国外竞争者的挑战。目前，打进中国建筑市场的国外软件有 MS-Project、P3 等。这些软件功能强大、专业性强、知名度高、营销方式灵活。如 P3 软件在国际上具有极高的知名度，逐渐成为工程项目管理行业的标准软件。世行也在大型项目上推荐使用 P3 软件。加入 WTO 后，外国软件企业将享受国民待遇，出口补贴政策、政府采购将受到限制，我国的产品市场不仅要开放，服务市场也相应开放，软件市场从而将完全开放，国内软件市场竞争日趋激烈。而且，加入 WTO 后，外资建设项目增多、建筑市场逐步放开，国外工程设计、承包、咨询单位的大量涌入会加大 MS-Project、P3 等的市场份额。
国产软件一般在功能设置和运行机制上更符合国内用户的需求和习惯，如有双代号网络图、前锋线功能等。但在用户界面、报告生成与输出、数据交换、二次开发等方面还存在着较大的差距，而且这些软件目前还不可能用于国际工程项目。
3.2 内部条件分析
3.2.1优势
（1）技术成熟。国内项目管理软件经过近 30 年的发展，已经研制出适用于公司和项目两个层次的产品，而且部分软件的技术水平达到新的高度，令外国同行刮目相看，为发展适合国情的信息产品奠定了技术基础。如北京梦龙公司的智能管理系统 Pert、大连同洲公司的项目计划管理系统 TZ-Project.
（2）市场占有率高。初步估算，国产软件的市场占有率在三分之二以上。此外，用户购买软件后，需要经过培训学习，才能掌握运用。一旦熟练使用后，就倾向于继续购买后续产品，而不愿转购其他公司的同类产品。这一消费特征有利于率先占有市场的软件企业。多种原因造成国内软件企业已抢先一步占领市场，建立起销售渠道和用户对它们的信任。
（3）服务本土化。软件的价值归根结底表现在对传统行业的服务上，软件行业竞争的核心是服务的竞争。国内的软件企业经过十多年的市场开拓，已在全国的数十万用户中建立起较为完善的服务体系，深入到公路、港口、建筑、市政、铁路、水利、电力等各个领域，能够快速响应用户要求，提供全面的咨询培训维护服务，这是外国公司在短期内无法做到的。
（4）人才优势。国内软件开发人员的薪酬平均低于国际水平，是美国的 1/30~1/20，可大大降低软件研发成本。此外，国内建筑市场运作不规范，用户需求差异大，而国内研发人员熟悉行情，与用户容易沟通，开发的产品更符合“中国国情”。
3.2.2劣势
（1）品牌与质量。国产项目管理软件数量不少，但没有一个能够像 P3 那样知名的品牌。几十家软件研发单位“各占一个山头”，国内市场呈现小而散、四分五裂的格局。在研发过程中普遍缺乏严格的测试环节，软件的改动和版本的升级频繁，造成成本的增加和维护上的难度，带给用户许多不必要的麻烦。而且，由于缺乏行之有效的软件开发管理体制，一个关键性设计人员的变动往往会严重影响软件产品的整个生产过程。在功能模块上，国产软件偏重进度计划管理，在资源管理、费用管理方面远远落后与国外软件。此外，国产软件都无法实现网络环境下异质数据库的互连、没有对用户开放二次开发的接口。
（2）规模小、开发资金不足。国内软件企业的资金来源目前主要以企业自主投资、风险投资和政府投资三种为主。大部分企业缺乏正常的融资手段，只是依靠经营利润的积累发展。企业规模小、缺乏“重量级”企业，研究、设计、开发和市场开拓能力有限。据统计，50 人以下的企业占 40%左右， 50～100 人的企业占 50%左右，100～200 人的企业仅 2 家，200 人以上的为零。
（3）缺乏统筹规划。由于没有明确的行业标准和方向引导，软件开发只能根据客户要求，由软件技术人员，凭自己的理解和能力进行设计、编程，造成软件开发选题雷同，而且多属低水平重复开发。企业在技术、研究、开发等方面存在很大的盲目性，力量分散，造成大量资源浪费，也延误了发展的时机。
（4）人才流失。由于缺少合理的收入分配激励机制，大量软件开发人员流向高收入的电信、金融、商业领域，国内从事工程管理软件开发的人员不足千名，其中懂工程、懂计算机、懂管理的复合性高级人才更是少之又少。
4、国外项目管理软件的发展及启示
4.1 发展概述
国外项目管理中的计算机应用可以追溯到50年代中后期网络计划技术的出现，到了60年代中后期网络分析程序已经十分成熟。整个70年研究的重点是完善和扩展网络模型分析软件的应用功能，如成本和资源的平衡优化；同时提出并研究了项目管理信息系统。进入80年代以后，PC 机的普及和项目管理工作的科学化、标准化，使一般中小型企业、中小型项目也可用计算机进行管理，网络技术才真正普及。90 年代后，项目管理软件发展迅速，不断有功能强大、使用方便的软件推出，在项目管理中发挥了重要作用，计算机的应用已经成为项目管理必不可少的一个组成部分。
项目管理软件的功能层次不断提高，对应着三个显著阶段：
第一层次，也称基本功能，如进度控制、质量管理、资源管理、费用控制、采购管理等，是对基层工作流程的模拟，在一定程度上实现数据共享，减轻了基层项目管理人员的工作强度。在80年代已基本完成这方面的功能开发并在基层项目管理中广泛应用。
第二功能层次有两个特点：一是分析和预测功能，包括工期变动分析、不可预见事件分析（如恶劣气候、汇率变动、市场物价变动、分包商情况变动等）。在分析基础上产生预测功能，主要包括进度预测、投资预测、资金需求预测等，并有相应的数学模型。二是计算机网络的使用和通讯功能，主要是局域网上的多用户操作和多项目管理，以及借助 Internet、Intranet，电子邮件、电子信箱等先进的通讯工具和手段，减少项目管理班子的工作所受的地域限制。P3 及MS-Project 都是这一层次的产品。
第三层次是基于因特网的项目管理，使整个项目管理业务与因特网结合，具有跨平台兼容、交互性和实时性，项目成员可以协同工作，实现在线文档管理、在线讨论、视频会议等。到目前为止尚无完善的产品出现，但有两个软件 Mesa/Vista，Web Project 已初具雏形。
4.2 发展启示
目前国内项目管理软件的发展还处在第一阶段。某些软件具备或正向第二功能层次发展，没有基于因特网的第三阶段软件。参考国外同类软件的发展历程可以得到启示：数据通讯、多项目管理、多用户环境、多系统兼容和与 Web 技术集成、增强用户自定义功能，这代表着项目管理软件的新发展。客户机（Client）/服务器（Server）模式向浏览器（Browser）/服务器（Server）模式转变将是必然趋势。
5、对 策
5.1 我国项目管理软件SWOT 分析
基于上述分析，可归纳出我国项目管理软件SWOT 矩阵。
5.2 政府和行业协会
（1）规范项目管理，实现与国际接轨。推进《施工项目管理规程》、《工程网络计划技术规程》、《建设工程质量管理条例》、《建筑工程施工合同（示范文本）》等的制订和落实，严格按规程、规范和标准进行项目管理。在项目管理中推广使用 WBS（项目结构分解）等方法，保证数据采集的完整与统一。加强信息技术标准研究，积极参与国际标准的制订，利用标准来占领市场。
（2）统筹规划，抓大放小，分类指导。制定建筑业信息化发展规划和技术政策，确定产业升级目标，合理选择主导产业、战略产业。对各省市地方的造价、钢筋、工程量等单机软件鼓励自由竞争，让市场来决定优胜劣汰，同时强化行业管理，维持公平、有序的竞争环境。对项目管理软件的研发加强扶植力度，增强国产软件自主发展的能力，重点扶植、推广一批具有自主知识产权的产品。
（3）发挥行业组织的作用。行业协会加强与政府和企业的联系，为企业在技术、管理、市场信息、人才培训等方面提供指导和帮助。
5.3 软件企业
（1）利用政策，把握机遇。认真研究、充分利用国家为产业发展提供的政策环境，要充分利用加入世贸组织的过渡期，力争在三、五年内完善项目管理软件并实现产业化。
（2）调整产品结构，培育自主品牌。推进产品创新和产品重组。拥有自主知识产权的，要强化知识产权管理，积极实施信息技术专利战略，按国际项目管理要求进一步完善产品，争取在国际市场占有一席之地。正在研发之中的，要多研究国内外同类软件，合理选择细分市场，采取产品差异化战略或市场跟随战略。
（3）规范企业管理。积极参与 ISO9000，CMM，ISO14000 等国际质量保证体系认证和国际安全认证，加强软件企业的规范化管理。建立有效的激励和约束机制，充分调动员工积极性，吸引并留住各类优秀人才。
（4）服务创新。推动软件售后服务的社会化，建立专业的咨询服务机构。不具备持续开发能力的公司应向增值服务的专业服务公司转变。从目前发展趋势看，软件的升级、维护、咨询活动的利润比销售的更可观。
6、结论
我国工程项目管理软件研发的整体水平较低，实际应用情况不容乐观。要改变这一局面，政府和企业都要付诸努力。政府和行业协会要规范项目管理，实现与国际接轨；统筹规划，抓大放小，分类指导。软件企业调整产品结构，培育自主品牌，规范企业管理及建立服务创新的体制。
参考文献
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第6篇：项目管理软件范文
有时即使不开展项目管理工作，软件开发项目也能取得成功。但是如果乏项目管理，则难以将成本控制在一定范围内，容易导致软件企业面临着亏损的风险。在开展项目管理工作的过程中，需要借助技术、方法等，管理软件开发活动，如此既有助于实现软件开发目标，又能够控制软件开发的进度以及开发成本。当前，虽然有部分软件企业依据软件工程理论，制定了管理软件开发的制度，但是却没有严格控制软件开发的进度以及成本。这种做法不仅会延长软件开发的时间，还会增加软件公司的经营风险，最终损害到相关用户的利益。而在软件开发过程中，开展项目管理工作，就有助于保证软件开发工作的顺利完成，同时提高软件企业的经营管理效率。
2项目管理在软件开发中的应用现状
在二十世纪六十年代中期，人们发现了在开发软件过程中存在着很多问题，具体的问题表现在以下两个方面：一方面，不规范的生产过程；另一方面，不重视管理工作。为了能够有效解决软件开发过程中存在的问题，人们开始尝试利用过程管理方法。但是到了二十世纪八十年代，还是没有制定管理软件开发过程相关标准。近几年来，在信息技术快速发展的背景下，人们采取项目管理来控制软件开发的质量、软件开发的成本等，以此确保软件开发的质量和成本等因素，符合当时的既定标准。在软件开发过程中，每一个项目组的不同成员都应该承担不同的任务，并且企业管理者应该要求他们要在规定的时间内完成自身的任务，这种明确分工制度，有助于提高员工的工作效率。
3项目管理在软件开发中的应用
每一个软件开发项目都要经过以下几个阶段：提出问题、研究可行性、分析需求、测试等。因此项目管理工作应该贯穿于软件开发的整个过程。
3.1可行性研究
无法开发哪一个项目，都需要进行可行性分析与研究。通过利用项目管理来研究软件开发项目可行性的目的在于：在最短的时间内确定软件开发项目是否具有开发的价值。其中可行性研究的内容包括：
1）、研究技术的可行性。其主要是指：要合理地分析开发项目的功能与性能，分析其中所隐藏的技术风险。
2）、研究经济的可行性。其主要是指：估计所开发的项目给企业带来的经济效益，然后依据所估算的经济效益，确定该项目是否具有投资的价值。
3）、研究社会的可行性。其主要是指：分析此项目的运行方式是否正确，分析当前的人员技术水平以及管理制度是否具有可行性。
3.2软件项目估算
在软件开发过程中，首先要规划软件开发项目，如此便于项目管理人员制定切合实际的估算方案。规划软件开发项目的内容主要包括：明确软件开发的目标、明确软件开发过程中需要用到的各种资源、明确软件开发的进度等。在软件开发过程中，估算起着非常重要的作用。通过估算可以保证软件项目在规定的时间内完成，也可以确保软件项目的成本未超出预算。在估算资源、成本以及进度的时候，要依据自身丰富的经验以及相关的数据。但是当前所使用的估算方法较为单一，此种估算方法容易增加估算风险。对此，研究人员应该努力研究出更多科学、有效的估算方法。
3.3软件项目开发人员的管理
在开展软件项目开发人员管理工作的时候，首先要合理安排人员。通常情况下，是由多个小组成员共同完成软件开发项目。在具体安排人员任务的时候，要依据每位人员的优势进行，并且要明确小组内每一位成员的工作任务以及工作目标。在软件开发过程中，要确定不同的责任人，比如：项目经理、开发经理，并且为每一个小组安排一名组长，如此有助于确保软件开发项目的顺利完成，同时保证所开发出来的软件属于高质量产品。
4结束语
第7篇：项目管理软件范文
经过实际应用，这种系统会给项目成本管理带来了3个层面（数据、流程、决策）的变化；解决了4个主要的问题（准确、实时的项目成本核算；权责明确的过程控制；动态的“盈亏分析”；改变人的工作状态）。
1对项目成本管理带来了“三个层面”的变化
1.1第一个层面是数据的信息化。
长久以来，项目部成本数据的归集都倚靠手工操作进行，部门之间成本数据的交互倚靠纸介质进行，无法进行成本数据的统计、查询、分析，而工具软件的应用（如材料管理软件、概预算软件等）可以方便的进行某一方面的成本数据的归集、分析、查询，但满足不了项目成本管理的系统性要求。
软件系统将各种与成本相关的数据如消耗材料的进库、出库、退库、报损；周转材料的进场、出场、报损等等都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时进行成本的归集、查询、分析。此外，各相关部门的成本数据通过局域网络传输，实现成本数据的共享，从而实现了数据的信息化。
1.2第二个层面是流程的规范化
目前，建筑企业在项目成本管理工作中面临的一个普遍现象是操作流程不规范，造成了成本浪费的隐患、成本管理的低效及管理漏洞。
软件系统作为一种管理手段，辅助企业的管理制度，将企业已经规范的一些科学的项目成本管理流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，加强了成本管理中的约束（如限额领料），减少人为控制和"拍脑袋"的管理行为，同时堵塞了管理上的漏洞。
1.3第三个层面是决策的科学化
已往，由于落后的成本管理手段，在决策时缺乏对成本对象的“定量”分析（往往只能作“定性”的分析），使得决策往往依靠管理者的个人积累的经验。而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早已为时已晚了，这种凭经验决策及事后决策（控制）的方法与市场经济是极其不相适应的（可能也是“实属无奈”），也根本无法控制住项目成本。此外，由于项目成本管理的“一次性”特点，也在客观上决定了决策的“一次性”，过程控制中的决策失误将无“后悔药”可吃。
软件系统通过对那些成本原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，实现了项目成本管理的事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”、“定量”分析，更重要的是通过这些“定性”、“定量”分析使项目管理者对成本过程控制中的“薄弱环节”作到心中有数，及早应对。所有这些从理论上（因为决策是管理者的行为，有人为因素参杂）保证了决策的科学性。此外，这套软件系统可实时动态的进行成本数据归集、查询，从而真正起到对项目成本管理科学决策的支持作用,从某种意义上来说，这套系统也是项目成本管理的决策支持系统——辅助项目管理者科学决策。
2解决的四个主要问题
2.1准确、实时的项目成本核算
软件系统本身就是一个业务平台，从根本上消除了各业务部门的“隔离”，财务部门不但能了解项目成本产生的全部过程，而且伴随着各相关业务部门的每一个作业，财务都有相应的反应。如材料部门在记录一笔材料出库、退库的同时，财务也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成本；经营部门对分包商每完成一笔结算，财务就产生相应的应付款等等。可以看出正是这种成本数据信息的通畅、透明，才保障了项目成本的准确、实时成本核算才成为可能。
2.2权责明确的过程控制
项目部不仅要进行管理范围内的权责划分，且还要处理外部错综复杂的权责关系：项目部建筑主材往往由公司或甲方供应；专业分包中公司与甲方也往往参与其中；项目部对公司的承包方式（实际上就是权责划分）多种多样等等。哪些成本由材料部门负责，哪些由机械部门负责；哪些成本是由公司负责，哪些由项目部负责；哪些成本由A分包队负责哪些由B分包队负责等等。而且，在市场经济条件下要作到权责明确还必须进行“量价分离”，如公司供应主材时“价”对项目部是不可控的，而“量”是可控的，此时，这种材料的成本就由公司和项目部共同产生。对项目部来说就要对所有这些（成本的）权责进行划分并跟踪，否则，成本的“过程控制”将无法控制好。
已往在某些建筑企业也实行了“全员、全过程成本管理”，但由于成本管理手段的落后及制度方面的原因，使得责任成本制定容易、跟踪难、考核更是难上难，这就造成项目成本谁都负责，而实际上又谁都不负责的局面。
软件系统可以很方便地帮助项目部进行目标成本分解，依实际情况将目标成本明晰地划分为“可控”及“不可控”部分（注意：此“不可控成本”并非与项目部无关了，而是从“量”或“价”角度按权责划分不由项目部负责的），对“不可控”部分成本的盈亏项目部能说明盈亏的原因，对“可控”部分成本进行进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任人，实时利用计算机系统对其发生成本进行计算、数据归集、分析，并对其进行跟踪，使得成本的“过程控制”“有章可循、有据可查”，配合项目部相关成本管理制度使“成本谁都负责，谁又都不负责”这个局面得以彻底改观。
2.3动态的“盈亏分析”
项目管理者关心在项目实施过程中到底是盈了还是亏了，盈了——盈了多少，亏了——亏了多少，这在过去往往是谁也说不清，其中一个重要的原因是——项目施工环境的“动态性”。
在项目施工过程中的不可预见因素很多（往往造成“计划赶不上变化”），且各关键因素又是紧密关联的，如进度、成本、质量三者中某一因素发生变化都会导致其它因素发生变化，如在施工过程中，由于某种原因造成进度计划发生了延误，这将导致一系列的变化：控制工期的关键工序可能发生变化；为保证工期可能要改变施工方法；这又可能导致材料、机械等资源使用计划的变化；与此同时为保证工程质量可能将导致增加资源投入；而所有这些必将导致成本的变化，这是一个复杂的、系统的逻辑、数学模型。动态的施工环境决定了施工过程中的“盈亏分析”必然是动态的，单靠人手工计算及已往的经验积累是不可想象的，这也难怪已往项目施工过程中“盈亏谁也说不清”的无可奈何了。
软件系统利用计算机强大的数据处理功能，将与项目成本有关的各因素按成本费用的逻辑关系，建立起数学模型，采用人机结合方式，面对施工环境的动态变化系统自动进行成本的归集。现在，用户在应用了此套软件系统后，随时都可进行准确的成本的“盈亏分析”。前面也提到项目部随时可面对投影仪（计算机）显示屏进行“成本核算”，其实它同时也可进行成本的“盈亏分析”，它的过程同样可以作到实时、动态。
2.4改变人的工作状态
第8篇：项目管理软件范文
关键词：项目管理; 软件开发; 应用
Abstract: with the rapid development of information technology, software development of the application of the project management in more and more attention. This paper mainly through project management application in software development of the cause analysis and discusses, for the project development and smooth and efficient complete lay the good foundation.
Keywords: project management; Software development; application
中图分类号：E835.8文献标识码：A 文章编号：
1 引言
当今社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场变化也越来越大，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，管理上没有太多成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是比较有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用也越受重视。
2 项目管理及其在软件开发中的概述
2.1项目管理是什么
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目单位的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立体进行账目核算，并按照项目内在的一系列系统管理活动为规律进行有效的计划、协调、组织、控制。
2.2项目管理为什么存在
项目管理不存在，项目也有可能成功。但没有项目管理，就很难保证项目的利润空间，对一个企业来说，亏损的风险就大。所以我们要做项目管理，以保证公司项目在总体上是盈利的，但并不是每一个项目都能盈利。
其次，有了项目管理，就有了管理改进的尺度，无论刚开始的项目管理有多糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能否得到改进，以及改进的速度，则取决于两个因素：一个是利益；一个是人，特别是各级管理者。关键是“利益”，比较准确的说是“利益的分配”，在权利明确的前提下，人才能充分的发挥其职能。还需要指出的是“利益”是多元化的，这里的多元化不仅指利益的具体样式，也指利益的受众是多元化的，包括客户方面相关人员个人的利益。
2.3项目管理的发展及现状
当今，在国际上项目管理作为一种现代化管理方式已得到了广泛的应用，从最初的航天、国防、建设工程领域，迅速发展到电子、计算机、金融、通信、软件开发等行业以及政府机关的管理工作。随着计算机及网络系统的迅速发展，项目管理技术在不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其特点、功能、应用对象也各不相同。现今，越来越多的公司和组织机构在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，假如都采用项目管理软件进行管理，效果就会更加明显，可以节省大量的物资和财力。国外89%以上的项目管理基本都采用软件实施，但我国在这方面的应用还不到11%。现项目管理在中国快速的发展，给软件企业的成长带来了前所未有的机遇。
2.4项目管理在软件开发中的应用的成因
伴随信息技术的快速发展，软件产品的规模也越来越大，作坊式单打独斗的开发方式已经越来越不适应发展的需要。项目管理被各软件企业积极引入开发活动中，从而达到对开发实行有效的管理。从理论上讲，项目管理软件是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对进度、成本、人员、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行项目管理软件有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越成熟，企业越能够稳定发展。同时，随着软件开发规模及开发队伍的增大，软件开发不再是过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组及成员按约定的规则准时完成各自的工作。同时采用规范化管理，进行专业分工达到降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
3 软件开发在项目管理中产生的问题及对策
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们才在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、方法和技术，这在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一整套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧大范围存在。
目前的软件开发正逐步趋向于多元化、复杂化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互干扰、交叉，使整个开发团队的工作在一种无秩序的不利状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是新的生产率和质量的创造纪录；一种是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，虽满足了上级所要求的上机日期，可是由于开发时间太短、仓促，上机时，则会问题百出，试运行会长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量非常大。后者，如未弄清楚系统需求，或因设计问题，开发失败。通过总结这些成功和失败的例子，软件项目成败的根本原因可能会更清晰一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都还没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然部分公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理模式，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样将导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，最终会损害用户的利益。
因此，伴随软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们逐渐意识到软件开发过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目管理在软件应用开发中日益受到重视。而项目管理技术的成长与计算机技术的提高是密不可分的，随着计算机性能的快速提高，大量的项目管理软件将涌现出来。它们将适用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，从而帮助用户制定任务、管理、进行成本核算及项目进度的跟踪等。
4 结语
项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非简单的事。对于软件开发而言，这并不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰辛的工作，项目管理文化的宣传并在公司范围内树立标尺十分重要。从而达到在实践中提高，以便解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
参考文献：
[1]吴照云.管理学原理.经济管理出版社
[2]宁俊等译.如何做好项目管理. 新经济工商实务丛书
第9篇：项目管理软件范文
关键词：项目开发 成本核算 问题 对策
软件公司项目管理主要是指为了保证某一项目目标的实现，从而开展的前期项目开展计划、全程的项目管理、项目的绩效考评等。项目管理质量的好坏主要依据项目的整体绩效、项目投入成本、项目完成周期以及项目涉及范围等几方面，在这几个主要评价指标中，能够进行有效管理控制的只有项目成本，通过对软件公司某一项目成本进行核算，可以准确的评估项目的开展状况，并能够进一步确认项目的收益。此外，通过核算项目成本，确保项目进度以及项目范围处于合理的控制范围内，确保项目能够取得应有的收益。因此，强化软件公司项目管理，必须强化针对项目成本的核算，从而提高项目整体管理水平。
一、项目成本核算主要内容分析
现阶段，项目成本核算的内容主要包括直接成本以及间接成本两部分，直接成本主要包括项目开展材料费用、人工费用以及其他各类直接费用，间接成本主要包括参与项目开发的各种管理费用、员工福利支出以及员工保险费用等。对于软件公司的项目开发而言，由于主要是由员工利用计算机进行技术研发，所以成本主要是由人工成本所构成的，人工成本的高低也是决定项目开发经济效益的关键因素。
二、软件公司项目开发成本核算问题分析
1.人工成本核算困难
由于软件公司在项目开发过程中人工成本是最难以准确核算的部分，而且人工成本在总成本中的比重最大部分，项目在开展过程中，迫于时间和质量的要求，必须在项目开展过程中追加人力，这就造成了人力资源的使用超出了原计划的预算，造成项目开发成本的提高以及整体利润的降低。
2.软件公司项目成本核算体系不健全
软件行业作为一种新兴的行业，与其他领域相比较，在成本核算方面理论体系是相当不成熟的。而且现阶段大部分的软件公司成本核算并不是根据单独的项目进行核算，而是结合部门进行统一核算的。由于一个部门可以承担多个项目，因此难以根据某一项目的财务管理数据开展项目核算工作。
3.我国相应的企业会计准则中针对项目成本核算缺乏明确的规定
现阶段在软件公司项目成本核算过程中，究竟是作为无形资产、在建工程或者是存货，进行核算，缺乏一致的认识，以项目作为核算中心的财务体系不健全，导致项目成本核算存在较多问题。
三、项目成本核算管理
强化软件开发过程中的项目成本核算管理，已经成为项目开发管理的主要内容，项目成本主要通过以下几方面进行核算管理：
1.软件公司项目开发工时统计
（1）建立健全项目管理相应的数据信息。对于参与项目信息管理收集的单位组成及人员主要包括开发的部门、人员组成、项目编号的设置以及项目的具体开展阶段，进而对项目开展进行全方位的动态监控，同时也可以以此为依据核算出不同时期项目开发所耗费的总工时，将工时与原先预算时候的项目指标进行科学比对，从而明确项目管理的实际状况以及是否发生偏差，可以根据不同的情况对项目开发的步骤或者是预算进行调整管理。
（2）软件公司项目开发工时的统计。工时统计直接关系到软件公司项目开发成本核算的准确程度，这一部分是软件公司项目管理中的核心环节，因此软件公司的各个管理层都应当强化重视工时统计工作，并针对工时统计表、相关负责人审批、主管部门整理汇总以及最后的分析比较等。对于项目开发过程中的工时统计方法主要有以下两方面：通过相应的管理软件，并结合员工的考勤平台填报；手工填报法，并将表中的统计数据准确地录进系统中，再通过统计分析得出相关人员的单位项目耗时。
2.项目人工成本计算
在这一部分的核算中需要将每个人的人工工时与其相对应的工时工资相乘来获得，也就是把参与某一个项目的人员的总的人工成本进行累计相加，以此获得这个管理开发项目的直接人工成本。
3.间接人工成本的分配
一般情况下，项目开发的间接费用是根据具体的项目管理部门来核算的。 软件公司在进行项目开发过程中的研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用。对于这些间接成本的核算，应当汇总至部门管理费用之中，在项目开发结束时同意分配结转到各合同项目成本中。对于分配方式的选择，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。 在软件开发项目结束时，根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录，将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。通常情况下采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。
4.软件公司项目成本的归集以及结转
一般情况下，软件公司开发某个管理项目需要耗费较长的时间，不少的项目成本在进行会计核算时常常会跨域某一个会计期间，在多个会计期间内核算。在这种情况下，就需要新设置一个相应会计科目来整理归集软件公司的项目成本，在会计周期末，软件公司可以根据项目的实际开发进度合理地确定项目的完工比例，并对收入和费用进行科学结转。
首先，在进行软件开发项目的成本核算过程中，应该针对资产类会计科目中增设“项目成本”科目，通过项目成本这一科目来汇总软件公司项目开发过程中所发生的所有的直接成本以及所有的间接成本并且在设置相应科目时应当尽量细化具体，将科目落实明确到具体的部门或者项目，现阶段，较多的采用一些具有辅助核算功能的管理软件来进行项目成本的核算，进而明确项目参与各部门的总的项目成本，以此可以实现科学合理的项目绩效评价。
其次，在软件公司项目核算中还需要遵循成本费用配比原则以及权责发生制原则，在进行相应成本的结转时要确保与相关收入金额匹配，可以依据完工百分比法确认项目收入情况，并依据收入结转比重结转成本，计算利润。
再次，项目开发过程中，公司财务人员还可以以积极参与公司管理，通过向业务考核部门提供相应的项目进展数据以及绩效评价财务信息等，帮助管理层提升管理能力，并以此深化部门项目业绩考核，强化项目监管和控制，提升管理效率和效益。
四、结语
软件公司作为以科技为核心的技术型企业，主要是针对科技知识以及信息的生产、处理以及应用，作为以知识资源为基础的知识经济的代表，传统的项目管理的理论以及观念已经难以适应。必须对软件公司的项目管理进行深入的研究。因此，软件公司在进行项目管理过程中，必须充分认识到项目成本核算的作用，并分析项目成本核算的主要难点，按部就班的开展项目成本核算，提高项目管理水平，确保软件公司项目开发的顺利进行。
参考文献：
[1]吴晓颖.新时期会计专业大学生参与成本核算与管理探析（期刊论文）.商情2010（3）.
[2]蒋凤英.张家港市中小企业成本管理的现状及对策（期刊论文）.沙洲职业工学院学报，2007（04）.
