销售提升方案精选(九篇)

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第1篇：销售提升方案范文

2010年8月31日，上海市人民政府办公厅向全市教育系统发出了“关于转发市教委、市公安局制定的《上海市中小学、幼儿园保安服务管理规定》的通知”，要求全市中小学、幼儿园严格执行由市教委、市公安局制定的《上海市中小学、幼儿园保安服务管理规定》。通知强调中小学、幼儿园必须聘用保安服务公司的保安员或自行招用有资质的保安员，从事校园门卫、巡逻、守护等安全防范工作。并要求各中小学、幼儿园按门岗数配备保安员。白天学生在校期间，每个门岗至少配备2名保安员在岗值勤；夜间无寄宿制学生的学校至少配备1名保安员值勤；寄宿制学校至少按普通学校保安员的双倍配置保安员。学校可以根据实际情况，扩充保安员人数。

2014年7月18日，针对学校安全保卫出现的新情况、新问题，以及为适应新形势下的学校安全保卫工作，上海市教育委员会、上海市公安局联合发出了《关于进一步加强本市中小学、幼儿园安全防范工作的通知》（以下简称“通知”），以及制订并颁布了《上海市中小学、幼儿园保安员护校工作规范》（沪教委青〔2014〕18号文件），再次强调了学校保安服务必须由专业保安服务公司提供服务，并对学校保安员应具备的素质、配备人数、岗位职责等均提出了新的要求。

浦东新区教育局于2014年8月18日，发出了《关于进一步加强和规范浦东新区中小学、幼儿园安全防范工作的通知》（浦教办2014第12号文件），要求浦东新区各级各类中小学、幼儿园严格执行“沪教委青〔2014〕18号文件”精神，切实加强学校的安全管理工作，并对保安员配备、装备的配置、保安服务费的组成、依法保障保安员的合法权益等，作出了详细规定。

两个《通知》，对规范全市和浦东新区学校安全保卫管理工作起到了指导性的作用。至此，中小学、幼儿园的保安服务工作，基本扭转了过去严重存在的学校保安服务跨行业经营、从业单位多而杂、个人挂靠保安服务公司违法经营、无序竞争和低价恶意竞争、从业单位侵害保安人员合法权益的情况严重等现象，逐步走上了社会化、专业化、制度化的健康发展的轨道。

一、关于对学校保安员的技能要求

对学校保安员应当具备的素质，是一个比较复杂的综合性课题。这需要对保安员进行上岗前的培训、职业资格培训、法制理论的培训等，以培养保安员具有坚定正确的政治方向，树立正确的人生价值观和道德观，掌握作为保安员应当具备的各种职业技能。除此之外，《通知》对学校保安员应当具备的技能作出了新的规定，要求“学校保安员必须持有公安机关颁发的保安员证和TC卡，并应当参加公安部门组织的校园保安岗位专业轮训考评，考评合格且在IC卡中予以认证后方能上岗”。《通知》中所称的专业轮训，就是指学校保安员的专项技能培训。

为此，2014年八九月份，按照《通知》规定，公安部门要求各学校保安服务从业单位组织在岗的学校保安员进行了一次地毯式的“学校保安员专项技能培训”，并进行了考试，学校保安员“防处突发事件”的技能得到了增强和提高。

各学校保安服务从业单位，应当以这次培训和考试为新的契机，除强化对学校保安员的岗前培训、在岗继续教育外，应当进一步加强“防处突发事件”的培训和演练，以进一步提升学校保安员防止和处置突发事件、反恐防暴等的能力。

当前，经过对一些从业单位在学校提供的保安服务进行检查的情况分析，一些从业单位没有在内部建立对学校保安员的专项培训机制，缺乏长效培训和管理机制，甚至个别从业单位以缺人不缺岗的形式，恶意减少保安员的人数以增加盈利，在不同程度上对学校的安全防范埋下了隐患。对此，学校应当履行对保安服务公司的监督责任，通过责令整改等的方式，督促保安服务公司改进和提高服务质量。

二、叠加保安员数量，通过增加校门口保安力量确保学生出入学校的安全

从通报的国内外学生遭遇暴力侵害案件来看，大部分发生在校门口，案件发生的时间大部分是在学生上学或放学时段。同时，校门口又是各类人员、车辆、物资等出入的必经之路，如果校门口安全管理混乱，就极有可能发生各类无法预测的案件，埋下安全隐患。因此，校门口是学校安全保卫的重点部位，学生上学或放学时段是安全保卫的重点时段。为此，《通知》规定各学校必须加大对学校门口的安全保卫力度，通过叠加保安员人数的方式，强化对校门口的安全守卫，确保学校师生出入学校时的人身安全。

《通知》要求每一个学校门岗，必须满足学生在校期间有2名保安员提供安全守护服务，履行对外来人员、外来车辆等的控制，禁止未经询问、请示确认、查验身份证件和随身或随车辆携带（装载）的物品等作业流程的人员或车辆随意出入校门。同时，为了加大在重点安全保卫时段的保安力量，《通知》要求在学生上学和放学时段叠加2名保安员，会同2名日常保安员一起，在门口执行安全守护任务，强化护校职责。日常保安员由1人持长橡胶保安棍、1人持短橡胶保安棍分别站于校门内两侧。叠加的保安员由1人持长橡胶保安棍，另1人持圆盾牌和短橡胶保安棍分别站于校门外两侧。

自从2014年《通知》以来，经过检查，各学校均十分重视此项工作的落实，校门口安全防范的力度得到了明显的加强和提高。但经过检查发现，个别学校的门岗依然存在不按规定配置人数的现象，对此，应当予以整改。

三、落实制度建设，加快制度化、规范化服务和管理的步伐

浦东新区教育局和浦东公安分局于2011年联合制订了《浦东新区学校保安服务管理实施办法》（浦教办2011第24号文件），填补了学校保安服务进入社会化服务后无相关制度的空白，开始走上了制度化建设的轨道。对规范学校保安服务从业单位的经营行为和管理责任，起到了十分积极的推动作用。但要使学校保安服务真正走向制度化、专业化、规范化的发展轨道，需要进一步建立和完善保安服务和管理、监督的制度建设体系。

教育行政主管部门，要强化对学校安全保卫的日常指导、检查和考核的力度，要制订并完善相关的考核管理体系和制度，确保学校保安服务围绕着“沪教委青〔2014〕18号”和“浦教办（2014）第12号”二个通知的要求，开展各项工作。作为保安服务需求单位的学校，要依据《保安服务管理条例》和双方签订的《保安服务合同》的约定，切实履行对保安服务公司日常经营和管理行为的监督，做好对保安服务公司的选择，确保选择制度健全、管理规范、依法经营、诚信服务且具有《保安服务许可证》的企业提供保安服务。

第2篇：销售提升方案范文

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第3篇：销售提升方案范文

【关键词】综合金融;交叉销售;医疗行业

近几年来,随着我国金融业的快速发展,西方先进的金融经营模式、理念被金融企业广泛吸收,并在实践中加以完善。综合金融的混业经营模式,被认为是谈论得最多的话题之一,也是很多金融企业趋之若鹜的战略发展方向,都期望通过该模式实现相关业务单元的协同效应,尤其通过交叉销售大幅度提高各业务单元的销售业绩,提升在各自领域的市场份额,但在实践过程中却不得不面对着一系列的难题。综合金融模式与医疗行业有较大的相似之处,可通过参考医疗行业对相关问题的解决方案,为综合金融的发展提供了宝贵的经验。

一、综合金融交叉销售的现状及所遇到的问题

现阶段,我国的金融企业都在积极地进行综合金融经营的尝试,平安集团经过不懈努力,收购了深圳商业银行并改名为平安银行,近期又成功收购了深发展银行;中国银行旗下开设中银保险;中国人寿和中国农业银行签订战略合作框架协议,而且又传出准备收购一家全国性的商业银行等等。其中以保险企业在综合金融道路上走得最为明显、激进,这和保险业目前的发展模式有很大的关系,在当前各保险企业产品同质化严重的情况下,销售渠道几乎决定着保险公司的市场份额,充分彰显了“渠道为王”的市场营销特征,而对于其销售收入贡献最大的个人人寿保险产品中,很大一部分来自于银保渠道,所以,保险企业迫切希望与银行达成战略联盟,或者直接并购。

但是,保险企业从保险领域的相互渗透,如财险公司、人寿保险公司、健康险公司等等相互业务的开展,到近期进入银行领域,如何发挥1+1>2的协同效应,成为综合金融企业所面临的重要难题,其中又以“如何最大程度地发挥交叉销售的效能”尤为重要,即寿险业务员在销售人寿保险产品给客户时,同时根据客户的实际情况,发掘客户的潜在需求,销售多种相关的服务或产品,如财产险产品、储蓄业务、理财产品等。交叉销售的重要性主要体现在如下几点:

1.对客户而言,如果他有理财方面的需求时,交叉销售更能从整体、系统的角度分析客户的需求,得出的方案相对单个细分需求(如人寿保险需求)而言,更加客观、有利。同时,客户也不再需要面对多个销售人员,这将提高其购买产品的便利性,方便后续服务的跟踪和处理,减少交易成本及降低一揽子产品购买成本。

2.对销售人员而言,在提高产品销售的同时,也降低了其客户开发、管理的成本,提高了客户服务水平,对于销售队伍的稳定也起到了很大的促进作用。

3.对企业而言,在降低销售成本的同时,也降低了新客户开发、管理的成本,企业可以将更多资源投入到提高客户服务水平上,从而提升客户满意度。同时,为客户提供一揽子金融服务,也可大大增加了客户对企业的粘度。

而对于如何去开展交叉销售,不同的企业根据自身的资源、经营战略情况,实行不同形式的交叉销售策略,现阶段主要分为如下三种类型:

1.通过加强企业内部的销售队伍成长,拓宽相关领域产品的知识,逐渐打造一支从单一领域到综合金融领域的多层次销售团队,统一销售企业各子公司的产品,子公司仅为理财方案的产品提供方。这种模式以平安保险最为明显,它通过丰富产险、寿险、银行等一线营销队伍的产品知识,在销售主营业务的同时,选择其他业务系列的产品进行交叉销售。

2.通过与银行签订战略联盟,加强交叉销售的深度。这种模式表现在近期中国人寿和中国农业银行签订的战略合作协议,在农业银行的低柜业务中提高中国人寿产品的销售力度,同时中国人寿也为农业银行提供了相应的储蓄、理财产品的销售推荐,共同提升双方的市场销售。

3.通过与中介机构签订合作框架协议,由中介机构作为销售方,金融企业作为服务或产品的提供者。这种模式以阳光集团为代表,在早期阳光人寿与深圳华康保险有限公司合作的基础下,它旗下的阳光财险公司近期也与其签订交叉销售合作协议,华康主要负责前线销售队伍的建设、培养和管理,阳光财险与阳光人寿公司共同作为保险产品的供应方,为华康提供寿险、产险的产品。

我们可以看到,这三种类型的本质区别在于销售方和产品供应方的分工、合作深度的差异,但从客户的角度看都是一样的,即可以从一个销售人员处获取到不同领域的理财产品。

那么,这三种交叉销售模式在现阶段可能会遇到什么问题呢?笔者认为主要体现在以下三点:

1.从客户的角度,如何让其相信销售人员给出的理财方案是客观、公正,所推荐的理财产品是合理的,而且适合自己的呢?

2.从企业的角度,应该给销售人员培养何种产品知识,才能提升其销售的效能,即客户所需要的产品销售人员都熟悉?

3.从监管的角度,如何防止交叉销售过程中产生的销售误导,避免售后发生纠纷,影响整个行业的健康发展?

二、从医疗行业的角度去分析综合金融销售问题及解决措施

针对交叉销售模式所遇到的三个问题,我们将如何应对呢?除了参考国外汇丰、花期的成功经验外,笔者认为可以根据国综合金融服务业的特性,在现有发展较为成熟的行业中,参考较为相似行业的经验、教训,为未来综合金融服务业的发展提供宝贵的建议。而在现有的行业中,笔者认为医疗行业和综合金融服务业有极大的相似之处,主要从事情本质、流程、组织盈利模式、所面临的问题四方面体现:

1.从事情本质看,综合金融的交叉销售和医疗领域的患者看病,都是向客户销售解决方案,并通过产品予以实施。

综合金融企业通过销售人员与客户的沟通中,了解客户的现状后,向客户提供一揽子的理财方案、保险计划,同时通过企业的一系列产品来让这些方案得以实施;而在医疗领域,患者到医院看病,医生根据患者的病情描述,诊断病理,并开取治疗药方,同时通过一系列的药物来解决患者的病痛。

2.从流程上进行比较,综合金融的交叉销售和医疗领域的患者看病,流程本质基本一致,都是遵从问题确认原因诊断方案设计方案实施的过程。

病人看病的流程:病人生病到医院挂号医生诊断医生开药方客户交费医院配药。

交叉销售的流程:客户有相关理财需求销售人员分析需求销售人员给出方案销售人员给出方案的实施建议(推荐产品)客户购买产品。

3.从组织盈利模式角度,综合金融企业和医院主要是靠后端的产品获利。

综合金融企业通过交叉销售,在满足客户需求的前提下,尽量一次销售多种产品给一个客户,在促进企业销售的同时,降低了销售成本;而医院的医生给患者开药方,并销售药品,通过药品售价和进价之间的差价来获取较大的利润,它和综合金融企业一样,利润点都在于产品,并不在前端的解决方案提供上。

4.从所面临的主要问题上,综合金融企业的销售误导,医院的药品回扣,成为各自行业的主要问题所在,并对其行业的健康发展起到了决定性的作用。

对于综合金融企业交叉销售可能遇到的三个问题,参考目前我国医疗行业的一些经验,笔者觉得其未来可能的解决手段如下:

1.从客户的角度,如何让其相信销售人员给出的理财方案是客观、公正,所推荐的理财产品是合理的,而且适合自己的呢?

在医疗行业中,患者除了加强自己对疾病的认识以外,还可通过以下两种途径来确保医生的相对客观公正性:

通过合理的投诉渠道。医疗行业属于民生的范畴,如果由于医生的一己之私而导致患者引发严重的问题,患者可以通过向医院、卫生监督部门、媒体等渠道进行投诉,只要确定为事实,相关医生都将会收到严惩,行医执照将有可能被吊销,其从医前途也几乎被断送,甚至有可能涉及到犯罪,这些代价对医生而言几乎不可接受。所以,患者认为医生的收益和风险是不成比例的,收益远远低于其所面临的风险,所以医生在一般情况下不会故意为了眼前的蝇头小利而欺骗患者。

另一方面,为了防止医生在对症下药的同时,增开一些与病情无关紧要且没有明显副作用的药品,患者通过购买市场上的健康保险产品,将医疗费用转嫁给保险公司,即引入第三方利益共同体,由保险公司的专业医疗理赔人员检验医生的药方,通过保险公司内部的一套管理机制,确保医生诊断的公正性。

参考医疗行业的做法,客户除了充实自身的金融知识,自行整理出理财需求外,对于需要销售人员给出理财建议的情况,监管部门、综合金融企业可通过以下三种方式增加客户的信任度:

对理财报告的格式化、通俗化管理,使得客户能够简单易懂地阅读。由于金融产品本身就具有专业性强、产品设计复杂的特性,需要将其通俗化,明确告知或提醒客户需要注意的地方,减少由于信息不对称而引发后续的纠纷。

保持专业理财咨询服务和金融产品销售的相对独立性。由于目前销售人员的理财建议都是围绕着产品进行的,从客户的角度看有一点“本末倒置”,是为了推销产品而给出的理财方案,缺乏客观公正性。如果能把这两者进行独立对待,客户可以只购买销售人员的理财方案,然后自行选择相关金融产品,那么即便是增加理财方案的咨询费用,也是可以考虑的,当然,这种情况主要针对于理财金额较高、理财方案较复杂的客户,应由经过专业训练的金融理财规划师才能提供专业的理财方案。这和当前医疗改革中部分专家呼吁医药分家,即医院只提供药方及药品建议,对于药品的购买途径可由患者自行决定,两者具有异曲同工之处。

建立较为完善的投诉、惩罚机制。如果客户对销售人员的理财建议不放心,可要求其出具正式的建议书,并签字确认,一旦客户后续发现该理财建议出现较为严重的误导情况,可以通过对应企业、监管部门进行投诉,并由相关部门进行严厉的惩罚,增加销售人员误导的风险成本。譬如当前保险业,如果客户发现保险人对其进行性质恶劣的误导、欺骗,可以向相关保险监督管理部门进行投诉,核实后可取消该人的资格。

2.从企业的角度,应该给销售人员培养何种产品知识,才能提升其销售的效能,即客户所需要的产品销售人员都熟悉?

首先企业需要认识到,将全部销售人员培养成理财规划师,并接受全方位的金融理财师(AFP)或国际金融理财师(CFP)的培训,是不太切合实际的,因为这将付出巨大的成本,而且很有可能费尽心血培养出来的人才,被竞争对手轻易挖走。企业可按照销售方式不同分为两类:

以卖产品为主的传统销售方式。当销售人员在销售客户产品时,通过与客户的沟通,分析其潜在需求,并给出相关建议,以此促进相关产品的销售。企业可以将目标客户按照金融产品的需求进行分类,如人身保障计划、财产保障计划、投资理财计划等等,根据不同的类型设立相关的培养计划,包括相关计划的制定、企业产品功能的介绍等等,各销售人员可根据自身的具体情况,如个人兴趣、潜在客户的类型等,选择不同的培训计划。对于部分超出销售人员理解范围的客户需求,则可通过IT技术平台,咨询后台理财专家予以支持。这种模式与当前的医疗行业较为相似,根据患者的病情种类不同,如内科、外科、五官科等等,将医生进行分类。

给客户提供全方位的理财咨询服务为主,并配合企业的产品予以实现其理财需求的新型销售方式。这种理财服务需由专业的理财规划知识作为基础,结合当前市场的环境和趋势,通过一定的模型分析出来的。企业要培养这种高端人才,可通过向社会招聘有金融理财师(AFP)或国际金融理财师(CFP)资格的人员,向客户提供专业的理财咨询服务,并出具正式的理财报告,同时通过搭建相关的数学模型,以IT技术为平台,实现理财方案和产品的自动搭配。与此同时,企业也可以根据理财规划师的反馈,及时、合理地开发出市场所需要的理财产品,从而在满足客户需求的同时,也增强了企业自身的竞争优势。

随着我国改革开放后经济的快速发展,我国的医疗行业也在进行不断的改革、提升,综合金融对于我国企业来说还是一个崭新的经营道路,在借鉴西方企业先进的管理经验的同时,更需要结合我国的经济、文化、经营现状,从相关行业中吸取教训、积累经验,企业、监管部门共同携手打造一个诚信、高效的经营环境,更好地服务于广大客户,不断努力地创造出一套使用于我国企业的发展之路,这必将对我国金融业的健康、快速发展作出巨大的贡献。

参考文献

第4篇：销售提升方案范文

关键词：ENPC公司;通信制造业;服务解决方案;服务营销战略

一、引言

自2008年由全美最大两家住房抵押贷款机构引发的次贷危机爆发以来，雷曼兄弟公司（LehmanBrothersHoldingsInc.）申请破产保护，美国银行对美林公司（MerrillLynch）的收购，美国国际集团（AIG，AmericanInternationalGroup）宣布改组，一场百年不遇的华尔街“飓风”迅速席卷全球，当风暴带来的阴霾尚未消散之时，由希腊债务危机引发的欧债危机又一次推波助澜，给全球经济复苏增添了许多不确定性。这场由房地产泡沫破裂引发的全球性金融海啸不仅对虚拟经济造成重创，对实体经济的影响也随着时间的推移而逐渐显现出来，许多企业都面临着越来越严峻的生存困境，破产、出售、重组等现象也变得越来越司空见惯，其中不乏世界知名企业的身影，如2009年6月，美国通用汽车公司（GM，GeneralMotorsCo.）宣布破产，给美国汽车工业带来了重创。金融海啸过后，从危机中幸存的企业都在用心总结经验和教训，下定决心进行变革，只有变革，企业才能获得重生的机会。逆水行舟，不进则退！如今，对于传统制造型企业来说，要想通过价格战略或者产品、技术开发战略来建立可持续性竞争优势已经不太可能，唯一剩下的选择就是以服务的视角和逻辑来重新定义企业与顾客之间的关系，用更加贴近顾客的方式为顾客价值生成过程提供支持。制造型企业在向服务型企业转型的大潮中，计算机领域的IBM、惠普（HP,Hewlett-Packard），通信领域的爱立信（Ericsson）、华为（Huawei）,电气领域的ABB（AseaBrownBoveriLtd.）、通用电气（GE，GeneralElectricCompany）等都是成功转型的行业领导者。他们通过加大服务业务比重，推动企业从设备供应商向解决方案提供商转变，从卖产品向卖服务转变，通过服务营销体系来重新构建企业与顾客的关系。作为拥有业界最宽、最完整网络能源产品线的ENPC公司，通过十几年在有偿服务方面的研究和推广，并将服务作为一个独立的产品线进行开发和营销，不仅积累了很多服务营销管理经验，而且企业在服务业务上的收入也得到了快速增长。但随着业务的不断增长，企业内外部环境也发生了巨大的变化，现有服务产品结构及解决方案已经无法支撑业务可持续发展的要求，企业不仅面临着金融危机造成的各行业不景气压力，同时还面临着销售及利润指标增长的双重压力，未来将向何处去？这是一个值得深思的问题，对服务销售业务做长远规划已经迫在眉睫。ENPC公司的主打产品有：通信电源、UPS、机房精密空调、PSMS动力网络与环境监控系统、服务器机柜系统、SPM服务器电源管理系统、电力操作电源、蓄电池、PLC可编程逻辑控制器等，拥有业界领先的网络能源研发、技术及服务平台，是目前通信及IT行业唯一能提供网络能源产品整体解决方案的供应商。面对市场产品竞争中成本压力的不断增大，ENPC公司向服务型企业转型的步伐也在进一步加快。经过十多年产品营销战略的探索，ENPC公司将科技与应用工程技术完美结合，针对不同客户群及应用场合开发出了一系列产品配置方案，包括电信解决方案，数据中心及IT解决方案，工业解决方案等，为顾客提供更具竞争优势的网络能源产品解决方案。随着这些产品解决方案的成功应用，顾客逐渐体验到了ENPC公司优质的产品和专业的研发、技术能力，同时，对ENPC公司服务能力提出了更高要求，对服务解决方案也赋予了更多期待。当今市场环境下，认清企业内部优势及外部机遇，识别企业内部劣势及外部威胁，对企业建立可持续发展的服务营销战略，突破服务销售瓶颈，推动服务解决方案的广泛应用将具有十分深远的现实意义。随着市场竞争环境的不断变化，新的客户需求也在源源不断的涌现出来。面临机遇与挑战并存的市场环境，同时为了更好地服务于客户，满足不同客户的不同需求，现有服务产品解决方案已经趋于老旧，需要尽快调整ENPC公司服务产品解决方案，建立更加强大的服务营销组织，提升客户对服务产品差异化的体验。为打造可持续发展的服务业务，消除服务销售瓶颈而不懈努力。

二、优化服务产品解决方案

现有服务产品解决方案是基于传统服务业务设计的，例如：设备维修、设备巡检、备件、维保、改造及扩容等，随着客户近年来在节能、网络评估、服务外包、工程总承包等新服务业务上需求的不断涌现，ENPC公司的服务产品解决方案需要尽快开展优化调整，以应对市场需求，进而促进服务销售业务的持续增长。1.调整服务产品定价策略。紧紧围绕ENPC公司核心产品，根据不同产品的应用领域、竞争环境及自身特性，调整该产品服务定价策略。在针对某产品的增值服务业务或新业务上有所增长的前提下，可以适度采取低成本交付的低价格、低利润竞争策略参与该产品的维保服务竞标。例如：针对空调产品的维保服务，由于服务门槛低，市场竞争激烈，维保服务一直难于规模销售，低毛利的价格战往往使得ENPC公司望而却步。然而，当与之相关的EC风机改造、气流组织优化、室外机更换等服务业务放量增长时，可以在维保定价上采用低毛利的低成本交付策略，以获得空调维保服务的市场覆盖率提升。2.开发新服务产品解决方案。根据近年来客户在设施节能降噪方面的需求，针对空调、UPS、电源产品不断开发出新的节能服务产品，以扩大服务销售额。例如针对空调产品开发能效比更高的EC风机改造服务，针对数据机房冷热通道能耗损失较大而开发的气流组织优化服务等，投入产出比较高，而且回收周期较短，节能效果也十分明显，为拓展在空调产品线的服务业务指明了新的前进道路。其次，随着工程总承包（EPC）业务模式在国内通信市场上的不断兴起，越来越多的客户希望采用EPC模式来开展项目实施，ENPC公司基于此类客户需求开发出机电工程总承包服务，依托ENPC公司完整的网络能源产品线优势，不但将销售领域拓展到更宽的机电领域，同时也能在销售额上形成快速增长。机电工程总承包业务的不断壮大，将使ENPC公司的服务业务朝着“蓝海”深入。3.拓展服务销售渠道。通过建立合作销售模式，将有实力、有意愿的商推向服务产品销售的前沿阵地。通过对商培训以及佣金制度来激励商大力开展服务产品销售，使空调、UPS产品的维保服务覆盖到更广泛的终端客户。其次，依托400呼叫中心平台以及公司网站等新型营销渠道，扩大对中小客户群的服务覆盖，用低成本的销售手段提升UPS、空调产品维保覆盖率。

三、加强服务营销组织建设

优秀的营销组织及高效的运作管理将使得业务如虎添翼，并得到持续、健康的发展。为了确保在专业化背景下的ENPC公司服务销售业务持续成长，就必须建立一个更加高效的服务营销组织。1.加强服务营销拓展力度。维保覆盖率及续签率一直是公司关注服务营销业务的重要指标。该指标的改进与提升和服务交付人员密不可分。服务交付人员经常接触到客户的操作层或执行层员工，他们对服务质量的感知最为深刻，因此加强服务交付人员的服务营销能力建设将大大促进维保服务的销售。服务按照要求进行了交付，客户满意度高了，自然就会持续性购买。将维保覆盖率与续签率指标与服务交付人员的KPI关联起来，将大大增强维保服务的拓展力度。如前所述，服务营销不是某一个人或部门的专属职责，而是全体在服务过程中的参与者共同的职责。因此要鼓励全员参与服务营销拓展工作，培养和鼓励产品人员、工程人员、技术人员的服务营销意识，这将大大增加服务销售机会点和销售空间。2.建立贴近客户的营销组织。在专业化背景下，销售人员和不同产品的交付人员在客户端的表现往往是分离的，孤立的个体，而并非以一个整体团队的面貌出现在客户面前，给客户传递的信息也往往会出现不一致、不和谐的情况。因此，需要按照区域产品业务量比重来专门设置客户工程师（CE）职位，并且常驻地基本都选择在二三线城市，使其不仅负责产品的日常维护服务，同时也能兼顾区域客户关系的维系，让客户感受到一个更加贴近客户的组织存在。3.完善服务销售刺激政策。“胡萝卜加大棒”策略在促进服务销售业务上也是十分重要的。在鼓励全员参与服务营销的前提下，奖励那些业绩表现突出、积极拓展业务的员工，同时也要用KPI严格要求各部门员工。例如：鼓励服务交付人员参与服务销售业务，有成绩要给予适当奖励，同时也要求他们对维保覆盖率和续签率指标负责。

四、提升差异化服务体验

“差异化服务”这句口号我们已经使用多年，但客户的体验明确地告诉我们，我们的服务产品多了，服务销售市场做大了，但传统服务产品的续签率及成长率却一直没有改善，体现在维保服务上的显著特点就是，客户感知到的维保服务与单次维修没有区别；大客户与中小客户感知的维保服务也近乎一样水平。我们的服务差异化实在不够明显，有足够空间去改进。1.服务交付精细化管理。利用先进的CRM系统，对服务交付人员的“现场响应时间”、“问题处理及时率”、“问题闭环及时率”、“员工效率”等专业交付指标进行精细化管理，并定期进行问题派单数据统计分析，输出详细分析报告，对设备运行环境、设备状态及人员配置等内容进行初步判断和分析，为提高交付质量，优化人员结构做好数据支撑；同时向客户展现出一支专业化的服务交付团队形象。其次，针对维保客户和非维保客户制定不同的维护服务相应策略，使维保客户真正体验到维保服务的价值所在。2.服务质量全过程管理。制定更加有效的质量监督流程和制度，对服务质量全过程进行监管，而不仅只针对服务结果进行质量监管。例如：工程安装质量检查只是针对安装完毕后的现场进行质量抽检，如果存在隐蔽工程，此种检测方式是不可取的，也无法真正实现提升服务质量的目标。同样针对维保服务中的巡检服务，对巡检结束后上报的巡检表格进行质量监管是毫无意义的，需要针对巡检过程进行现场质量监管才有意义。这种全过程质量管理的方式势必会促进客户感知服务的差异化。

五、结语

第5篇：销售提升方案范文

中国行业信息化

最具成长力企业奖

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卡夫食品是世界第二大食品和饮料公司。卡夫食品（中国）公司拥有众多知名品牌，比如说太平、奥利奥、趣多多、乐之、鬼脸嘟嘟、麦斯威尔等。

卡夫致力于在大中华区的长期发展。随着卡夫食品并购达能饼干，新卡夫公司已是中国食品行业中高端产品的领导者，两个强大食品企业的联手，更需要在业务管理上达到一个新的高度。因此，引进高效的业务拜访管理工具以适应卡夫业务的迅猛发展需要是公司下一步发展的首要目标。

在原卡夫和原达能的业务拜访管理基础上，卡夫公司着手对自己的需求进行了细致的摸底调查。通过这些准备，需求已经成熟。目前无论在技术方面，还是在业务方面，实施SFA销售管理系统都已经具备条件。

卡夫大中华区直营销售团队在2010年共计覆盖全国250000家终端门店。 卡夫大中华区直营团队共有3000名销售业务代表，他们每天拜访各个负责区域的终端门店，获取门店订单、终端陈列信息。

面对如此大的业务量，卡夫采用手工纸张的方式进行销售团队管理和巡店拜访记录。业务人员在拜访门店时，需在各式表格上记录大量的门店数据，再将这些数据定期带回公司或通过私人电脑上传至后台系统，由销行人员根据业务员反馈的门店信息，汇总成格式销售报表，供决策部门下一步市场策略调整提供数据支持。传统的业务模式使得经理和业务员沟通效率低下，市场数据无法准确获得，重复繁琐的输入工作量较大，订单准确率较低。

为了提高销售团队销售能力，取代现有传统手工纸张的操作流程，卡夫决定采用移动信息化手段，将公司的计划、目标与业务代表的拜访执行联系起来，可帮助业务代表找出差距，提高目标的达成率。

上海意贝斯特信息技术有限公司作为专业的移动商务方案解决专家，根据卡夫当前的业务现状，为其专门定制了适合其业务发展的SFA。上海意贝斯特信息技术有限公司成立于2000年，致力于为企业提供先进的移动解决方案和平台。通过移动平台，企业的信息流和业务流在任何地点、任何时间都结合在一起，提高企业的管理流程和运作效率。

作为国内最先进的移动商务解决方案提供商，意贝斯特凭着成熟的移动技术开发经验，已在快消、医药、售后服务等移动信息化领域达到了国外领先的水平，除了与众多国内企业创造了很多成功案例之外，还服务过其他很多海外的客户，这些客户包括宝洁、百威英博、南非可口可乐等。凭借丰富的移动商务和技术经验，其成熟的销售管理系统和售后管理系统已先后为国内外众多500强企业提供了移动服务。领域涉及到快消、化妆品、汽车及其他制造行业。

卡夫采用的ebmobile移动商务解决方案可应用于各行各业的移动工作领域。它允许在外工作人员随时随地地访问企业内部系统（如ERP），实时进行订单录入、库存查询以及现场对账等，从而加强对在外工作人员的管理，辅助他们更好地完成工作，并减少浩繁的手工作业和重复劳动，提高工作效率和信息传递的及时性。

卡夫与意贝斯特的合作从2010年5月份开始，经过试点后，已于2011年5月份全国上线完毕。意贝斯特的SFA 系统致力于提高销售的执行力，通过系统强有力的智能功能，系统自动帮助销售员更好地完成销售目标。从拜访路线计划、执行标准到的门店实际状况在手机上记录，系统自动在手机上提示销售员的执行差异。管理主管通过手机查询下属销售员的执行提升状况、门店分销情况，核查门店的实际执行状况。管理层通过系统的后台了解销售员/门店的目标和差异，找出原因，改善执行的标准和能力。在使用意贝斯特的SFA系统后，不但提高了订单的执行效率，还提高销售代表的拜访效率，销售人员也可以及时掌握终端的活动信息，并可对分销、订单、二次陈列进行实时查询。完全改变了之前，经理与业务员沟通低下、无法准确获得市场数据、重复繁琐的输入工作，以及订单准确率低的问题。

面对市场压力，人力成本不断增加，很多企业都希望通过移动销售管理系统，将业务规范做在手机上，使手机上的销售管理系统能起到主导销售员完成销售拜访的有效工具，降低对销售员的文化水平的要求，以提高业务的市场竞争力。企业越来越希望在每个销售员的单位产出上大大超越竞争对手。

移动管理的收益：科学编排拜访路线，严格管控拜访达成率。输入时间缩短，更多的时间投入客户沟通，增加每日门店拜访量。时刻计划/目标提醒，提升拜访针对性。详尽历史销售数据参考，提升订单准确率。第一手的门店数据，现场照片拍摄保证数据采集可靠，最终提高商业决策速度和准确性。系统提升数据处理速度，减少额外人力成本花费。

来自卡夫的一位销售主管王涛这样评价意贝斯特的SFA系统：“意贝斯特将我们带入了移动商务领域的时代，极大地提高了我公司的销售额。”

意贝斯特的其他合作伙伴，同样也对其做出了较高的评价。

宝洁全球COE中心Pawel Wenda 说：“意贝斯特优化了我们的系统，提出和解决了许多技术和业务问题。意贝斯特不仅是宝洁中国的合作伙伴，也是宝洁全球的很好合作伙伴。”

申美可口可乐IT总监Frank Feng ：“我们选择意贝斯特 ，不仅因其专业的技术服务，还有其快速的解决方案。尤其是其独有的系统压力测试，为我们大规模的线上活动奠定了基础。”

General Mills大中国区总经理Gary Zhu说 ：“我们之所以选择意贝斯特是因为其行业经验和成熟的产品。”

第6篇：销售提升方案范文

活动背景分析

从中怡康看三节预期：

从“十一”以及近期冰箱市场表现来看，受节能政策的推进以及下乡政策的逐步结束，冰箱整体市场销售回暖；预计2013年元旦春节市场冰箱零售量同比增长15.1%，规模将达到460万台，且受2013年无立春等因素的影响，市场爆发期有望提前。

2012年冰箱市场销售结构的急剧变化，多门对开门销售占比屡创新高，以三星为例，其2012年市场份额的急速提升主要依靠多门、对开门的销售提升。从另一侧面说明，只有做好多门、对开门冰箱的销售，海信冰箱才能取得未来市场地位，以往依靠两门、低价三门销售的时代已结束。

活动目的：

1、借助三节以及高端产品需求增加的拉动，迅速提升高端机型销售占比、改善销售结构；

2、借助开局肃清老品，全面优化库存，优化终端样机，提升终端形象；

3、以三节销售为契机，锻炼队伍市场活动能力、终端产品推介能力，为2013年销售做好人员储备。

三节联动做促销

三节期间要重视以下几个时间节点的销售：

圣诞节前：主要包括12月8日～12月9日以及12月15日～12月16日两个周末的销售，要结合连锁样机、库存等自行沟通制定与连锁终端的联合主推，尤其强调将非主销产品的样机全面清零，为2013年新品以及主销机型留足展台空间；同时务必在此基础上与区域连锁、直营商、百货等沟通确定联合主推活动，全力销售。

元旦销售：12月22日～1月3日，涵盖圣诞以及元旦销售；此期间分公司结合总部资源的基础上，参与商家活动，全力以赴围绕“健康、变频、博纳”等几个关键词开展市场活动，抢占大容积高端冰箱市场份额。

元旦后销售：随着春节的到来，非周末期间也将呈现热销局面。针对城市市场，应重点结合大容积高端冰箱热销的趋势开展销售；三四级市场应借助2013年无立春节前结婚高峰、外出务工人员回乡家电需求旺盛的契机，争取此部分人员的消费。

联动促销需要弥补的差距：

1、以博纳系列为代表的海信冰箱的推出切实提升了品牌形象。但无论是出样还是销售，较预期仍有一定的差距，这与目前销售层面思想意识统一性不强，均存在畏难心理有很大的关系；需要借助目前竞品新品未上市、竞品调整的空隙快速实现产品的切换与培育，形势非常紧迫。

2、大节之前，销售层面在面对竞品的销售活动时往往缺少应对。因此，提前与各商家进行联合主推活动尤为必要。一方面，要与各地连锁谈定主推活动，全力抢占市场份额：另一方面，结合三节期间百货、超市系统的旺季，充分与商家沟通，选择性参与商家整体活动，借以改善品牌在商超百货系统占比较低的局面；特别是在三四级市场，要借助商家店庆、年终庆典等活动口径，充分对接的基础上参与活动，提升销售占比。尤其是针对新进入的商家，务必在第一时间沟通到位，加快分销，为后续顺畅合作打好基础。

活动方案设计：

“比元旦（春节）更实惠”——海信冰箱感恩回馈专场

感恩回馈1：特惠产品限量购：分公司结合商家库存情况，包装2-3款店庆机型限量投放；建议以待清理机型以及老品样机为主，借机清理老品：

感恩回馈2：认购有礼，存100元换购礼券+赠品：活动期间，优选2-6款机型开展认筹活动，预存100元可获得价值150元小家电产品，同时按照实际购买机型加赠100-500元购物券；

感恩回馈3：海信大家庭

欢乐齐分享：协调海信电视/空调/洗衣机/生活电器等产品，共同组合套购活动。

海信成功进驻··商场 博纳系列冰箱邀您共鉴

结合产品出样、货源以及总部资源支持进行组合输出，对博纳系列重点宣传，辅以中低端牵引机型，以求迅速打开销售局面，最短时间赢得商家支持。

第7篇：销售提升方案范文

1市场部职能

2市场部组织架构

3市场部年度工作计划

4市场部11年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

二市场部工作计划

1制定11年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定年市场部和销售部工作任务和工作计划。

2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

销售人员职业道德培训

销售人员必备素质培训

应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

第8篇：销售提升方案范文

树立工作目标是每个销售代表的第一要务。苏格兰谚语说：“对于一个没有方向的船，任何方向的风都是逆风。”企业没有明确方向，企业经营就是在浪费社会财富。企业员工没有明确方向，员工就是在浪费自己的时间、浪费公司的资源。

树立明确目标要遵守C-SMART原则，也就是目标要有挑战性、要有弹性(stretching)、要可以被衡量(measurable)、要达成共识(agreed)、要有可行性(realistic)、要有时间限制(time)。作为老板，在制定目标时，要让这个目标是“人人有希望，各个没把握”，这样才能充分激发大家的积极性，使整个营销团队保持活力和斗志。

目标还要随公司的发展而不断变化。某企业制定自己的营销目标如下：

去年，我们快速地扩大销售量，抢在竞争对手前面，占领全国市场，所以执行大户政策，每个省选择一家、两家总经销商，销售代表主要帮助总经销出货。

今年，我们抓管理问题，主要是消除去年快速扩张中带来的管理问题，销售重心下移，指定一些二级批发商，销售代表帮助中经销商出货的同时，还要帮助二级批发商出货。

明年，我们将把重点放在服务上，放在终端管理上，二级批发商对终端的出货，也要纳入公司的管理中。公司将依靠对总经销商、二级批发商、零售终端的售前、售中、售后服务取胜，占领竞争高地，和竞争对手区别开来。将侧重于对员工的培训、对经销商的培训、对零售店的培训，培养一支能吃苦、敢吃苦、乐吃苦的营销队伍。

上面简单说了某企业在不同阶段的不同目标，销售代表的个人目标要适应企业的发展，不同阶段，制定个人的发展目标，制定不同的营销目标。只有这样，才能为企业发展做出贡献，也体现了存在的价值。 2、 考核是老板的最痛：

伴随着目标的是考核。公司有了明确的目标以后，一定要制定配套的资源配置方案、配套的考核方案。这些资源和考核方案的制定和实施，就是为了保证目标的全面达成。尤其是考核方案，更是直接用来驱动目标的达成。考核是目前企业的弱项和软肋，很多企业的员工是为理想而工作，为“实现祖国富强和民族昌盛而工作”，还有的员工是为了“建设世界500强的企业而工作”，这些目标是远大的。但是伴随着这些远景的是考核和激励，考核和激励是基础，可以没有那些豪言壮语，但是企业不能没有考核。因为考核和激励才是最长久的保障，才是最可靠的保障，否则一切都是建立在“人治”上，而不是“法治”。

老板最怕的不是员工和他“谈条件、要政策”而是最怕员工不和他“谈条件、要政策”，最怕考核方案不能驱动员工。中国古代就有这样的说法：“民不畏死，何以死惧之？兵不爱财，何以财趋之？”下面的故事也是说这个道理，古代有个将军打了胜仗回到京城，皇帝要给他赏赐。

“朕赏赐你淮南侯，你看如何？”

“臣不愿意为文官。”

“朕赏赐你美女100名、良田3000顷、黄金3000两，如何？”

“臣忠于皇上，不爱钱财和美女。”

“你不爱官、不爱美女、不爱钱，那就是爱朕的皇位了？来人，”皇上说：“拉出去斩了！这样的人不斩，留着是个祸害，总有一天，他会为害天下。”

考核方案如果不能驱动员工，老板一定非常痛苦。企业就只好单纯靠远景来驱动，把企业的发展寄托在员工的远景上，那就真拿员工没办法了。 3、 考核是最后的目标

在上面的某企业中，销售代表在去年，就要把自己的目标制定为快速扩大销售量，而不是服务终端客户。因为你服务终端的举措虽然是长久的举动，但是和公司的要求不相符合，得不到公司资源的支持。很可能不可行，可能会死得很惨。去年考核的可能只是销售额，这一个指标；今年考核可能是销售额、终端数量、渠道规划等综合指标；明年考核可能多一条，那就是培训的次数。所以考核是确保老板意志贯彻的主要手段。老板就要求我们做这些事情，这些事情已经全部在考核中了。

第9篇：销售提升方案范文

一、企业面临的发展困境

受行业发展模式影响，市场不振导致公司销售收入巨幅下滑，但固定成本没有相应减少，企业经营利润暴跌，运营开始出现捉襟见肘的趋势。企业日常运营成本费用尤其是销售费用和行政管理费用没有随销售收入同比下降，出现入不敷出的情况。销售下降带来库存产品积压严重，仓储费用支出大，占用大量流动资金，企业现金流紧张等问题。员工因企业经营业绩不理想，人心涣散、离职率高，工作积极性和生产效率大打折扣，客户对产品质量和服务投诉率增加。

面对集中呈现的各种问题，公司管理层和中层一时苦无良策。在国外总部的支持下，笔者所在企业决定借助管理会计进行提质升级的改良工作。经董事会和CEO、CFO共同决定在公司内部成立经营管理委员会（简称管委会），任命CEO为委员长执行官、各部门经理为委员，授权笔者为财务特别执行委员，自此笔者在取得高层认可和各部门配合下，开始了管理会计发现问题-分析原因-提出解决方案设立KPI-推动方案实施执行考核的征程。

二、原因分析与对策

（一）企业销售下降的主因与对策

在原有发展模式下，企业本土化与大客户依赖严重，部分产品技术含量低、较易被复制。如电热炉的客户群是光伏产业下游的多晶硅、单晶硅铸锭加工企业，多集中在中国沿海经济发达地区，受经济发展与政策影响明显。

笔者根据财务数据制作了近年按销售的客户、地区、产品产值三类指标排名的管理报表递交管委会和销售部。从报表比对分析发现：客户的分布呈现出由沿海经济发达地区向中西部地区的发展趋势，高纬度日照长的地区对光伏产业的需求大幅增加，中西部客户发展潜力巨大。据此企?I将销售重点区域转移后，公司在中西部投标项目中签订了多个销售合约，提升了销售业绩。同时，针对东南亚地区处于赤道，常年光照时长的特点，公司也开拓发展了5个海外分销商，业务蒸蒸日上。

对效率低下已被淘汰的部分单晶硅电热炉的滞销问题，管委会据此决定下调期望利润和售价，采取批量让利、一次性付清全款的现金折扣方式吸引新老用户，以加快货物流转，减轻库存压力，将回收资金投产于被视为“现金牛业务”的多晶硅电热炉，同时投资研发新品开发新技术。经努力成功实现了企业销售战略调整新布局，扭转了近3年无法完成销售计划的僵局。

（二）运营成本费用优化

1.盘活固定资产

企业的固定成本不会随销售业务变化而弹性收缩，如机器、厂房办公楼都是与产业园区签订的长期合同，月租金15万元，现有30%空余，月均5万元浪费。为避免闲置，笔者建议转包出租固定资产，即将多余机器、厂房办公楼转给有需求企业或新公司，还适当加价补贴企业的水电等基本生产支出。办公复印设备和车辆等固定开支也采取由资本性采购转为灵活的融资租赁。以上措施为企业每年减轻约80万元的现金流压力。

2.压缩日常非固定运营费用

根据企业实际经营情况，将费用具体细化到支出占比最大的差旅费和广告费，以新的细化方案替代原有粗放式管理，宗旨是既确保正常销售活动开展，又降低开支。新细化方案获管委会批准实施：具体为将交通工具由飞机头等舱、商务舱改为经济舱或由飞机改高铁；对短期出差住宿由五星级酒店改经济型宾馆；对大批量销售、技术人员在现场安装调试的长期出差，由宾馆租赁改企业在当地租赁房屋，从而大幅降低住宿成本；要求各部门控制出差行程或减少出差安排，尽量将出差改为电邮、互联网通讯会议等方式；推广费用上，由投放广告媒体改为企业IT自行开发APP客户体验端，将销售、客服、技术整合为客户提供全方位、快速、高效的服务。方案实施后，差旅、通讯费由原先每月30万元下降到18万元。经过对差旅、通讯、推广费用的控制后，销售总费用由2015年600万元变为2016年450万元，同比降支25%，顺利完成运营费用KPI指标考核。

（三）库存产品的优化

从管理会计角度，针对各种库存情况提出不同方案并被采纳落实。

对低附加值的滞销品，采取一次性付款降价打包买断售后质保的方法快速清理，将应收账款从2015年1500万元大幅减少到2016年800万元。对持观望态度的客户，采取签订试用协议方式，由客户支付成本等额的押金并自负运费后试用，1个月后如满意再支付剩余尾款。同时，定期审核存货账龄，对即将超过质保期的产品，提前通知销售部以不定期的特价促销，来吸引比价客户，及时处理存货回收资金。

对高附加值主打产品的未来库存，改为接到订单和预收部分款项后再投入生产。针对主要物料从采购价格、供应商、生产部三方面入手，控制关键节点。如对畅销、高附加值产品的零配件材料做排名分析，对排名前20零件的供应商再按价格排序，确定批量目标采购价格，以此作为采购部KPI考核指标之一。

生产规划方面提高弹性处理能力。根据不同客户的需求，参考技术图纸将通用电炉半成品再加工升级为多晶硅炉、三氧化二铝专用炉等特殊型号产品。提前生产半成品，既节省生产周期，又提高存货应变能力，加速交货时间和周转率。另将部分电炉租给客户生产下游光伏产品，每月收取使用加工费，并将加工成品和经验作为指导客户的使用手册推广更多新市场。经过模式改善，为企业自测电炉质量效能、反馈客户意见、提升技术改造、创收经济效益提供了一举多得的效果。

在管理会计的数据指引和灵活方案的实施下，经过对各业务环节的追根溯源与提质改造，实现了成本大幅下降和产品竞争能力明显提升，存货总额由300万下降到150万，完成了库存产品的优化。

（四）人员的能力培养

公司处于发展低谷期对员工的影响较明显，如何留存并发展员工成为亟待解决的问题，笔者借鉴“平衡计分卡”的相关思想对员工的能力培养为企业提供备选方案。

从学习成长的三个指标即员工的学习能力、员工满意度、员工保有率入手，针对性的提出改善措施。如在业务淡季开展技术培训、聘请行业知名退休高级技工传授技术经验，对生产工人开展技术工艺革新竞赛，有奖征集生产各环节改进方案，要求每个工人每月提1条改进建议作为KPI考核指标。培训竞赛，既选拔了优秀工人标兵，以他们为标杆对全员起到示范激励作用；又搭建了生产骨干班子，建立技术创新实践基地。通过系列行动，半年内就推出了关键零件的升级版用于满足不同客户需求，并申请了自行研发的专利技术，达到了“人无我有，人有我精”。2016年度开发了3个新品，申请了1项行业专利，改写了技术被复制的现状。

从管理会计角度，推荐企业重视人才的长期培养方案：企业与职业技术学校签订合作培养协议，企业提供技术培训基地，将实践基地部分转为创新实验室，招收毕业生入职。这既培养学生理论结合实际，也为企业生产技术注入最新知识；既鼓励实验室成员开发生产线自动化机器人，提高产能和质量，也让学生们提早规划职业生涯；同时也为企业定向培养了后备技术力量，解决技工短缺问题。在调动全员生产积极性后，随着技术革新，产品多晶硅炉升级版的改造创新带动了销售业务，从而加强凝聚了团队精神，营造了职工归属感和责任感，员工保有率和满意度从70%提升到90%，产品质量由行业排名前10突进到前5，学习成长竞争力排名由行业前12晋级到前3。通过低成本投入，增进了员工凝聚力，开发了新技术和专利产品，培养了技术后备军新力量，可谓事半功倍。

三、管理会计的应用思考

管理会计能?l挥重要作用，但现状是定位不清晰。区别于财务会计，管理会计必须将财务和业务融合，培养大格局，站在企业合伙人的高度看问题，才有领导力和影响力。要运用专业技术为管理者提供能看懂的报表，帮他们认清数据背后的问题，才能激发他们配合支持管理会计共同探究问题根源，找到解决方案并落实。这是管理会计对自身职责定位、能力定位需进行的思考，管理会计的价值需通过实践来体现和被认可，是一个从不理解到理解认可、从不配合到配合支持的过程。

管理会计的专业技术和推进实际工作的能力有待提升。管理会计未被广泛认可和重视的主因，既有管理会计者的专业技术水平不够，也有实际推进中的阻碍大、成果不明显等因素。管理会计常因改善过程长、成效不显著、管会财会职能被混淆、改进工作牵涉其他部门而受质疑，此时必须坚持、多沟通、更多深入研究，与业务融合，发挥其辅助决策作用。此外，管理会计知识来自西方发达国家，实际运用中仍需结合企业自身情况更多地本土化，因地制宜，因材施教才能真正为企业所用。推进实施工作难度大，需要管理会计者扎实的专业知识、耐心、坚持和有技巧的沟通，这是对管理会计的专业水平和职业素质提出了更高更新的要求，也是包括笔者在内的所有管理会计人追求的职业目标和理想。